WTF? Гид по бизнес-моделям будущего О’Рейли Тим

Это относится к таким компаниям, как Microsoft, Google, Facebook и Amazon, и к современным «подрывникам», таким как Uber, Lyft и Airbnb, или к исследователям, которые очертя голову увлекают нас в будущее беспилотных автомобилей и других способов применения искусственного интеллекта. Они пытаются решить проблему.

Я трачу много времени, настоятельно призывая предпринимателей из Кремниевой долины забыть о «подрыве» и работать над тем, что имеет значение. Что я имею в виду? Существует ряд тестов, которые работают как лакмусовая бумага. Я усвоил их, наблюдая за новаторами в области науки, открытого программного обеспечения и Интернета, и пытаюсь передать молодым предпринимателям. Вот что я всегда им говорю.

Помните, что финансовый успех – это не единственная цель или показатель достижений. Легко поддаться опьяняющему кайфу зарабатывания денег. Вы должны рассматривать деньги как топливо для того, что вы действительно хотите сделать, а не как самоцель.

Деньги похожи на топливо в машине – вы должны обращать на это внимание, или окажетесь на обочине дороги. Но успешный бизнес или хорошая жизнь – это не тур по бензоколонкам.

Что бы вы ни делали, подумайте о том, что для вас действительно имеет значение. Если вы предприниматель, время, потраченное на размышление о ваших ценностях, поможет вам создать лучшую компанию. Если вы собираетесь работать на кого-то другого, время, потраченное на осознание ваших ценностей, поможет вам найти подходящую компанию или организацию и, когда вы ее найдете, работать более эффективно.

Не бойтесь мыслить масштабно. Бизнес-писатель Джим Коллинз утверждает, что великие компании ставят перед собой «большие, сложные, дерзкие цели». Девиз Google – «доступ ко всей информации мира» – пример такой цели. Мне нравится думать, что миссия моей компании, «изменение мира путем распространения знаний новаторов», также является такой целью. Ник Ханауэр любит повторять: «Решите самую серьезную проблему, какую только можете».

Стремитесь к достижению чего-то настолько важного, что, даже если вы потерпите неудачу, мир станет лучше от того, что вы пытались.

Есть замечательная поэма Райнера Марии Рильке, в которой рассказывается библейская история о том, как Иаков боролся с ангелом: он проиграл, но стал сильнее благодаря этому бою. Она заканчивается выводом, который звучит примерно так: «То, с чем мы боремся, так незначительно, и когда мы побеждаем, это делает незначительными нас. То, что мы хотим, так это быть окончательно поверженными силой, намного более величественной».

Один из тестовых вопросов на выявление экономического «пузыря» – насколько предприниматели сконцентрированы на предстоящем получении выручки, а не на великих делах, которые они намерены свершить. Товары-подражатели почти всегда сконцентрированы на выручке. Предприниматели, которые впервые вышли на рынок, зачастую не ожидали, что с легкостью достигнут успеха, и вместо этого боролись, как Иаков с ангелом, с трудной задачей, даже не будучи уверенными в том, что смогут ее решить. Но они полагали, что, по крайней мере, им удастся на нее повлиять. Те, кто подражает, слишком часто всего лишь пытаются разжиться деньгами.

Самые успешные компании рассматривают успех как побочный эффект от достижения своей реальной цели, которая всегда больше и важнее, чем деньги. Сатья Наделла, генеральный директор компании Microsoft, придерживается той же точки зрения, когда говорит о возможностях ИИ. «Задача будет заключаться в определении великой, вдохновляющей социальной цели, для которой предназначен ИИ, – пишет он. – В 1962 году, когда президент Кеннеди призвал Америку приземлиться на Луне до конца десятилетия, цель в значительной мере была обусловлена колоссальными техническими задачами, которые она ставила, и глобальным сотрудничеством, которого она требовала. Аналогичным же образом нам нужно поставить для ИИ такую цель, которая была бы достаточно смелой и амбициозной, чтобы выйти за рамки всего, что можно достигнуть за счет постепенного совершенствования существующих технологий».

Когда я попросил Сатью привести пример того, что он имел в виду, он рассказал трогательную историю о своем сыне-инвалиде. «У меня есть ребенок с особыми потребностями, у него синдром «запертого человека», и поэтому я всегда думаю: «Ах, если б только он мог говорить». И я размышляю о возможностях прямого соединения человеческого сознания с машиной. Тот, кто страдает нарушением зрения, смог бы начать видеть, а кто-то, страдающий дислексией, смог бы начать читать. Это в конечном итоге технология, которая имеет действительно всеобъемлющий характер».

Бывший исполнительный директор Google Джефф Хубер преследует такую же смелую мечту – использовать технологии для успешных преобразований в области здравоохранения. Жена Джеффа скоропостижно умерла от агрессивного, невыявленного рака. После того как он сделал все возможное для ее спасения и потерпел неудачу, он пообещал себе, что никому другому больше не придется пережить подобное. Он получил от инвесторов более 100 миллионов долларов на разработку анализа крови, выявляющего рак на ранней стадии. Это правильный способ использования рынков капитала. Обогащение инвесторов, если оно произойдет, станет побочным эффектом того, что он делает, но это не является его целью. Он использует всю силу денег и технологий, чтобы добиться того, что сегодня невозможно. Название его компании – Grail («Грааль») – является подтверждением осознавания сложности задачи. Джефф сражается с ангелом.

Несложно понять, что финансовые аферисты, такие как Берни Мейдофф, не следуют этому правилу, так же как и титаны Уолл-стрит, которые, разрушая мировую экономику, сами себе выдавали премии в размере миллиардов долларов. Но большинство процветающих компаний все-таки создают ценность для своих сообществ и своих клиентов, а также для самих себя, а наиболее успешные компании делают это, в частности, путем запуска самоусиливающегося цикла создания ценности и для других. Они являются создателями или частью платформы, при помощи которой люди, которые не работают непосредтвенно на них, могут осуществлять свои собственные мечты.

Инвесторы, так же как и предприниматели, должны сосредоточиться на создании большей ценности, чем они получают. Банк, который выдает ссуды для малого бизнеса, видит, что бизнес растет, возможно, привлекает больше заемных средств, нанимает сотрудников, которые делают вклады и берут кредиты, и так далее. Инвестор, который делает ставку на будущее неопробованной технологии, тоже может наблюдать развитие нового бизнеса. Способность этого цикла вытаскивать людей из нищеты подтверждалась на протяжении веков.

Если вы преуспеете в создании большей ценности, чем вы получаете, однажды вы можете обнаружить, что другие получили больше выгоды от ваших идей, чем вы сами. Это нормально. Многие миллиардеры (и огромное количество стартапов, которые надеются таковыми стать) рассказывали мне, что их успех начался с пары книг издательства O’Reilly. Предприниматели говорили мне, что их бизнес-идея родилась из того, что я говорил или писал. Это хорошо. Я помню, как на заре Интернета Карла Байха, менеджер по закупкам книг по компьютерным технологиям компании Borders, сказала мне после одного из моих выступлений: «Что ж, вы только что предоставили своим конкурентам издательскую программу на год».

Пока моя цель действительно состоит в том, чтобы «изменить мир путем распространения знаний новаторов», я просто в восторге, когда мои конкуренты запрыгивают на подножку и помогают мне распространять эту информацию.

Оглянитесь вокруг: скольким людям вы предоставляете работу? Сколько клиентов используют ваши товары, чтобы заработать себе на жизнь? Сколько у вас появилось конкурентов? На скольких людей, ничего не давших вам взамен, вы повлияли?

В гениальном гуманистическом романе Виктора Гюго «Отверженные» есть замечательная глава, рассказывающая о том, как главный герой Жан Вальжан творит добрые дела как бизнесмен (действуя под псевдонимом дядюшки Мадлена, так как он беглый каторжник). Благодаря стратегии своего промышленного предприятия он принес процветание целому региону, так что «не было ни одного самого ветхого кармана, где бы не завелось хоть немного денег; не было такого бедного жилища, где бы не появилось хоть немного радости». И ключевой момент: «Дядюшка Мадлен разбогател, но, как ни странно это для простого коммерсанта, он, видимо, не считал наживу своей основной заботой. Казалось, он больше думал о других, чем о себе».

Сосредоточенность на решении крупных задач, а не на зарабатывании денег, и сосредоточенность на создании большей, чем вы получаете, ценности – это два тесно взаимосвязанных принципа. Первый – это тест, который предлагается пройти тем, кто начинает что-то новое; второй – более сложный тест, который вы должны пройти, чтобы создать нечто долговечное.

Музыкант Брайан Ино вспоминает случай, заставивший его задуматься над идеями, которые привели к созданию некоммерческой организации Long Now Foundation, деятельность которой заключается в поощрении перспективного мышления. В 1978 году Брайан был приглашен на вечеринку по поводу новоселья богатой знакомой, и по мере того как район, по которому вез его таксист, становился все более обветшалым, он начал сомневаться, правильный ли адрес ему сообщили. «Наконец [водитель такси] остановился у порога мрачного, неприветливого промышленного здания, – пишет он. – Два пьянчуги, съежившись, сидели на ступеньках, не обращая на нас никакого внимания. Больше на всей улице не было ни одной живой души».

Но адрес был правильным, и когда он поднялся на верхний этаж, то обнаружил дворец долларового мультимиллионера.

«Я просто не понимал, – объясняет он, – зачем кому-то тратить столько денег на благоустройство такого жилья в таком районе? Позже я поговорил с хозяйкой. «Тебе здесь нравится?» – спросил я. «Это лучшее место, где я когда-либо жила», – ответила она. «Но я имею в виду, знаешь ли, интересный у вас район». – «Ах, район? Ну… он же снаружи!» – засмеялась она».

Много лет назад, когда я впервые услышал эту историю, Брайан продолжал описывать квартиру своей подруги, пространство, которым она управляла, как «маленькое здесь», и пространство снаружи, где было полно пьяниц и бездомных, как «большое здесь». С этого все и началось. Совместно с единомышленниками он разработал концепцию Long Now. Нам нужно думать о «продолжительном сейчас» и «большом здесь», иначе однажды наше общество останется и без того, и без другого.

Очень легко произвести локальную оптимизацию, но проблемы в конечном итоге вас догонят. В нашей экономике есть множество элементов схемы Понци. Мы заимствуем средства у других стран для финансирования нашего потребления, и мы заимствуем у наших детей, загоняя их в долги, используя невозобновляемые ресурсы и не решая серьезные проблемы, такие как неравенство доходов, изменение климата и глобальное здравоохранение.

Каждая новая компания, пытающаяся изобрести будущее, должна мыслить на перспективу. Что происходит с поставщиками, чья прибыль отжимается такими компаниями, как Walmart или Amazon? Компенсируется ли снижение прибыли более высокими объемами продаж, или же поставщики, столкнувшиеся со снижением прибыли, в итоге выходят из бизнеса или не располагают ресурсами, чтобы предложить новые инновационные товары? Что происходит с доходами водителя, когда Uber или Lyft, пытаясь потеснить конкурентов, снижают цены для клиентов? Кто будет покупать продукты компаний, которые больше не платят работникам за их создание?

Уолтер Рейтер, первый организатор профсоюза UAW (United Automobile Workers), рассказал о беседе с руководителем Ford, который показывал Рейтеру своих новых промышленных роботов. «Как вы собираетесь взимать профсоюзные взносы со всех этих машин?» – спросил он. Рейтер ответил: «Знаете, меня волнует не это. Меня волнует проблема – как продать им автомобили». Каждый предприниматель должен задать себе главный вопрос: у кого будут деньги для покупки товаров во все более автоматизированном мире.

Крайне важно выйти за рамки идеи, что единственной целью бизнеса является зарабатывание денег для своих акционеров. Я твердо верю в социальную значимость правильно построенного бизнеса. Мы должны стремиться к созданию экономики, в которой важные вещи являются естественным результатом того, как мы ведем бизнес, работающий по принципу самообеспечения, а не по принципу благотворительных организаций, которые должны финансироваться из доброты душевной. Пьер Омидьяр, основатель компании eBay, который стал первопроходцем в том, что сейчас иногда называют «благотворительностью Западного побережья», использующей как традиционные благотворительные взносы, так и стратегическое инвестирование в стартапы в качестве инструментов для достижения тех же социальных целей, однажды сказал мне: «Я инвестирую в бизнесы, которые могут преуспеть, только совершая добрые дела».

Трудимся ли мы непосредственно ради благой цели или на благо общества, или работаем над усовершенствованием нашего общества, создавая бизнес, важно представлять себе общую картину и думать о том, что важно не только для нас, но и для создания стабильной экономики в стабильном мире.

Мне всегда нравилось одно из размышлений в романе Курта Воннегута «Мать тьма»: «Мы как раз то, чем хотим казаться, и потому должны серьезно относиться к тому, чем хотим казаться». Этот роман о послевоенном судебном процессе над служащим министерства нацистской пропаганды, который был тайным двойным агентом союзников, должен служить предостережением для тех (политиков, ученых мужей и бизнес-лидеров), кто взывает к худшим человеческим инстинктам, но утешает себя мыслью, что эта манипуляция ради благой цели.

Я всегда считал, что и обратный вариант утверждения Воннегута также верен: притворяясь, что мы лучше, чем есть, мы, возможно, поднимем планку выше не только для себя, но и для окружающих.

Люди ужасно изголодались по идеализму. Лучшие предприниматели обладают смелостью устремления, и все их окружение реагирует на нее. Идеализм не означает погоню за несбыточной мечтой. Он означает стремление к тому, что Авраам Линкольн в своей знаменитой речи назвал «лучшими ангелами нашей природы».

Это всегда было основным компонентом американской мечты: мы живем в соответствии с идеалами. Мир положился на нас как на лидера, не только из-за нашего материального богатства и технологического потенциала, но и потому, что мы нарисовали картину того, к чему мы стремимся.

Если мы хотим привести мир к лучшему будущему, сначала мы должны начать мечтать о нем.

Будущее совершенно непредсказуемо. Как бы мы ни старались составить карту будущего максимально точно, нас ждут сюрпризы. Как сказал Гамлет, «самое главное – быть всегда наготове».

К счастью, существует реальный принцип управления, разработанный специально для решения этой проблемы. Он называется сценарным планированием. Сценарное планирование принимает как должное то, что будущее не определено. Но оно также принимает к сведению, что существуют глубинные тенденции, определяющие будущее, за которыми мы можем следить и которые мы можем учитывать. Некоторые из них достаточно определены: например, рост населения и демография, технологические тенденции, такие как закон Мура, – их можно спрогнозировать на много лет вперед, тогда как другие, такие как итоги политических выборов, технологические инновации и террористические атаки, постоянно преподносят нам сюрпризы.

В ретроспективе мы понимаем, что могли бы предвидеть изменения даже в тех областях, которые преподносят нам сюрпризы. Первая мировая война последовала за явлением, широко известным как «идеальное лето», когда Британская империя находилась на вершине успеха. Безумный убийца поджег запал, но пороховые бочки устанавливались десятилетиями, ввиду неверных решений великих держав.

Последний мировой экономический кризис 2008 года, возникший в результате излишков в финансовой индустрии, произошел, когда председателем Федеральной резервной системы был Бен Бернанке, эксперт в области факторов обвала фондовой биржи 1929 года и его последствий, которому следовало бы догадаться о грядущих событиях.

Сценарное планирование принимает как должное то, что людям трудно представить, что будущее будет радикально отличаться от настоящего. В результате специалисты-практики в этой области не пытаются предсказать будущее: они работают, чтобы подготовить компании и страны к разработке «действенных стратегий», которые будут актуальны в условиях кардинально отличающегося будущего.

Задача состоит не в том, чтобы определить, что произойдет, а в том, чтобы мыслить шире, чтобы представить, что может произойти. В связи с этим, сценарное планирование требует от участников представить четыре совершенно разных варианта будущего, которые могут начать развиваться в результате современных тенденций. Как написал один из создателей этого метода Питер Шварц во вступлении к своей книге «The Art of the Long View», сценарий – это «автомобиль… для воображаемого скачка в будущее».

Первым шагом является определение неких ключевых векторов, которые могут повлиять на будущее. Помните, что вектор определяется в математике как величина, которая может быть полностью описана только двумя параметрами – и численным значением, и направлением.

Стоит отметить, что скорость и ускорение – это векторы. Но скорость – это быстрота, с которой что-то движется в определенном направлении, а ускорение – это быстрота увеличения скорости. Особенно стоит обратить внимание на тенденции, которые ускоряются. Одна из ошибок, которую совершают многие предприниматели и инвесторы, – это посмотреть на размер чего-то, решить, что оно «большое» или неизбежное, и вложить в это все деньги. Но зачастую гораздо полезнее идентифицировать что-то, когда оно маленькое и быстро растет.

Существует много тенденций, которые являются большими и неизбежными, но развиваются медленнее, чем допускает предпринимательский временной горизонт. Другие растут слишком быстро. Вот почему один из способов поиска новых технологий или других тенденций, который мы пытались использовать в компании O‘Reilly Media, – это определение темпов изменения.

Действенная стратегия должна учитывать ваши собственные ресурсы и временные рамки. Жертвой несочетания этих параметров стал Санил Пол. Он верно определил огромную возможность, но сначала она развивалась недостаточно быстро, а затем стала развиваться так быстро, что он не смог за ней угнаться.

Билл Гейтс однажды написал: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие десять лет. Не позволяйте бездействию усыпить вашу бдительность». Это было справедливо для самой компании Microsoft. Несмотря на предупреждение Гейтса (послесловие 1996 года к обновленному изданию его книги «The Road Ahead», в котором был восполнен пробел об Интернете первого издания, вышедшего годом ранее) и несмотря на колоссальные усилия, потраченные на попытки догнать, компания Microsoft упустила интернет-волну, и ее обошли компании, использующие радикально новые технологии и бизнес-модели.

В сценарном планировании векторы рисуются таким образом, что они пересекают друг друга и делят пространство возможностей на квадранты. Эти квадранты представляют собой основу для четырех сценариев, которые в течение нескольких дней обычно разрабатываются небольшой группой руководителей компаний, военных стратегов или политиков совместно с группой приглашенных экспертов.

Позвольте мне проиллюстрировать метод, представив, как такое упражнение могло бы выглядеть в компании, специализирующейся на энергетике, которую тревожит возможность антропогенного изменения климата.

На протяжении многих десятилетий накоплены практически неопровержимые научные данные о том, что антропогенное изменение климата – это реальность. Но для нашего примера давайте предположим, что это остается одним из решающих факторов неопределенности. Как-никак в Соединенных Штатах одна крупная политическая партия построила свою политику на основе идеи, что антропогенное изменение климата – это мистификация. И даже если это не мистификация, масштабы и скорость изменений по-прежнему остаются неясными даже в наших лучших климатических моделях.

Поэтому пусть первый вектор неопределенности – происходит или нет потенциально катастрофическое антропогенное изменение климата, насколько быстро оно происходит и насколько все плохо.

Пусть второй вектор – это масштабы и оперативность реакции человечества на проблему, а также наша способность придумывать гениальные решения, чтобы своевременно изменить ситуацию.

У вас может получиться схема квадрантов, похожая на рисунок, изображенный ниже:

Представляется очевидным, что, если вы бизнесмен, обдумывающий эти сценарии, «действенная стратегия» заключается в том, чтобы допустить, что изменение климата действительно имеет место, и принять соответствующие меры. В нижней половине схемы квадрантов сценариев мы не видим возможностей – или отсутствие изменений, или полный общественный коллапс. В верхней половине схемы представлены возможности для бизнеса, независимо от того, чье предположение является верным, ученых или скептиков.

Что делает стратегию действенной, так это то, что нам не нужно полной уверенности, что худшие опасения ученых-климатологов оправдаются, чтобы действовать. Это хорошая стратегия, даже если они ошибаются.

Изменение климата предоставляет нам современную версию «пари Паскаля» (аргумент философа и математика семнадцатого века в пользу того, что надо поступать так, как будто вы верите в Бога, даже если вы не верите). Если катастрофического глобального потепления не произойдет, шаги, которые мы предпримем для его предотвращения, все равно окажутся стоящими. Учитывая, что все же существует достаточный риск разрушительного изменения климата, любой разумный человек должен принять решение действовать. Это подстраховка.

Риск, что ваш дом пострадает от пожара, невелик, и все же вы страхуете свое имущество; вы не собираетесь разбивать свой автомобиль, но вы знаете, что такой риск существует, и, опять же, большинство людей оформляют страховку; вы не думаете, что вас подкосит тяжелая болезнь, но, опять-таки, вкладываете деньги в страхование.

Если антропогенного изменения климата не происходит или его последствия не страшны, а мы вложили большие деньги в его предотвращение, что в худшем случае может случиться? Для борьбы с изменением климата:

• Мы инвестировали крупные средства в возобновляемые источники энергии, которые приносят большую прибыль тем, кто их производит.

• Мы инвестировали в новый мощный источник занятости.

• Мы укрепили нашу национальную безопасность, уменьшив нашу зависимость от нефти из враждебно настроенных или нестабильных регионов.

• Мы уменьшили огромные экономические потери от загрязнений. (Китай оценил эти потери для своей экономики в 10 % от ВВП.) В данный момент мы десятками способов субсидируем использование ископаемых видов топлива, позволяя энергетическим компаниям, компаниям автомобильной промышленности и другим скрывать свои экологические издержки, финансируя инфраструктуру для автомобильного транспорта посредством налогов на топливо, в то же время требуя от железнодорожных компаний и других видов общественного транспорта самостоятельно оплачивать свою инфраструктуру, и так далее.

• Мы обновили нашу промышленную базу, инвестируя в новые отрасли, вместо того чтобы поддерживать старые. Критики теории изменения климата любят ссылаться на стоимость борьбы с глобальным потеплением. Но эти издержки сродни издержкам звукозаписывающих компаний, которые они понесли при переходе на цифровую музыку, или неявным издержкам газет в связи с распространением Интернета. То есть они считают издержки для существующих отраслей, но забывают про возможности для новых отраслей, которые используют новые технологии. Я еще не встречал убедительного аргумента в пользу того, что издержки, связанные с изменением климата, не являются прежде всего расходами на защиту действующих отраслей промышленности.

Для сравнения давайте предположим, что климатологи-скептики ошибаются. Мы столкнемся с такими проблемами, как вынужденное перемещение сотен миллионов людей, засухи, наводнения, другие экстремальные погодные явления, исчезновение отдельных видов живых организмов и экономический ущерб, которые заставят нас с ностальгией вспоминать о старых добрых днях финансового кризиса 2008 года.

Это действительно похоже на Пари Паскаля. С одной стороны, в худшем случае мы создадим более эффективную инновационную экономику. С другой стороны, наихудший исход – это настоящий ад. Другими словами, нам лучше поверить в изменение климата и действовать исходя из этой веры, даже если мы ошибаемся. Это то, что планировщики сценариев понимают под «действенной стратегией».

Я сомневаюсь, что Илон Маск сознательно использовал сценарное планирование, но все его бизнес-решения соответствуют рассмотренной выше модели. Tesla, SolarCity и SpaceX предоставляют широкие коммерческие возможности, хотя наихудшие разрушительные последствия изменения климата еще не затронули нас. Лидирующие позиции Маска в электромобилях, солнечных батареях для крыш и в области пилотируемых полетов с целью исследования космического пространства – все это были стоящие ставки. Подобным же образом такие страны, как Китай, вложившие значительные средства в солнечную энергетику, создали масштабные новые отрасли промышленности. Германия и Скандинавия продвинулись далеко вперед в ослаблении зависимости своей экономики от ископаемого топлива. Соединенные Штаты, которые по большей части вопросов выбрали сценарий «оставить все как есть», отстают.

Возможно, скоро это изменится, если мы сможем выйти за рамки старого разделения на левых и правых в этом вопросе. Climate Leadership Council, организация, возглавляемая консервативными экономистами, бывшими государственными деятелями, ведущими предпринимателями из списка Who’s Who, недавно выступила с докладом «Консервативные доводы в пользу углеродных дивидендов», в котором призывает к введению углеродного налога, поступления от которого будут распределяться среди всех американцев как своего рода социальные дивиденды. Таким образом, многие из наших проблем связаны с плохими картами, которые мы не желаем переписывать, хотя и ясно, что они больше не соответствуют действительности.

В преобразовании нашего энергетического сектора таятся огромные возможности. Мой зять, изобретатель и исследователь в области энергетики Сол Гриффит, представил масштабную диаграмму Sankey – карту всех источников энергии и ее использования в экономике США с разрешением более 1 %. Он объясняет интересующимся, что любая дорожка на этой карте, размером с его мизинец (примерно 1 % от потока энергии), представляет собой ежегодную возможность получения от 30 до 100 миллиардов долларов.

Сол использовал эти аналитические данные, чтобы помочь определиться с выбором проектов, над которыми работает его компания, Otherlab. Хранение природного газа. Гораздо более дешевые способы крупномасштабного производства панелей солнечных батарей, которые более эффективно улавливают солнце. Кондиционер, который потребляет вдвое меньше энергии для обогрева или охлаждения комнаты. Роботизированное программное обеспечение, способное охватить рынок объемом в триллионы долларов, предназначенное для борьбы с коррозией в инфраструктуре и строительстве, шлифовке и перекрашивании самолетов и мостов по более низкой цене, чем нынешняя. Экспертные знания компании Otherlab – это передовое материаловедение и математика систем и производства. Сфера применения этих экспертных знаний – исследование серьезных проблем в области энергетики и изменения климата, которые необходимо решить в этом веке.

«Если кто-то думает, что без радикальных изменений в экономике девять миллиардов человек будут жить так же, как два миллиарда человек живут сегодня, – заявил мне Сол, – то он, должно быть, сошел с ума».

В ходе размышлений о долгосрочных перспективах роста мирового населения, о росте материального благосостояния в мире и энергоинтенсивности современной цивилизации становится предельно ясно, что огромная часть нашего времени в будущем уйдет на радикальное изменение количества потребляемой нами энергии.

Можно построить такую же сценарную сетку для вопросов, касающихся технологий и экономики будущего, которые мы изучали в этой книге.

Такая сетка сценариев может выглядеть примерно так:

Пусть первый вектор – это скорость, с которой технологии ликвидируют рабочие места, в сравнении со скоростью, с которой они создают новые виды трудовой деятельности.

Пусть второй вектор – это масштабы, в которых мы применяем технологии исключительно для обеспечения благосостояния владельцев машин или для обеспечения благосостояния всех участников мировой экономики.

Даже если машины будут выполнять всю работу, а технологический прогресс полностью уничтожит рабочие места, мы сможем построить экономику творческого изобилия, если будем использовать результаты производительности машин в интересах каждого. Задачи, зафиксированные в верхнем левом квадранте, состоят в том, чтобы создать новую социальную структуру, где обучение, креативность и человеческое участие ценятся совсем иначе, чем сегодня. Мы должны выработать политику, которая будет поддерживать, поощрять и оплачивать те виды работы, которую могут выполнять только люди друг для друга. Сетевые платформы способны стать мощным инструментом в формировании этой новой экономики.

Согласно сценарию, отображенному в правом верхнем углу, людям стали доступны ранее невероятные вещи. Это WTF-эффект удивления и восторга, это будущее, где возвращаются к жизни вымершие виды или появляются абсолютно новые, где увеличилась продолжительность человеческой жизни и стали возможными путешествия на другие планеты, где искоренили болезни, где все человечество объединяется для решения серьезных проблем, а награда за эти решения распределяется справедливо.

Я с оптимизмом думаю, что мы можем построить надежное будущее, такое, как предлагается в обоих этих квадрантах.

Тем не менее в вариантах нижних двух квадрантов мы видим мир, к которому мы несемся очертя голову, в худшем случае – это мир революций, социальных потрясений и, возможно, даже войны, как это было на раннем этапе первой промышленной революции, а в лучшем случае – WTF-эффект недоумения и разочарования, поскольку технологии порождают новые чудеса, преимуществами которых пользуется только привилегированная элита, в то время как большая часть человечества не получает практически ничего.

Так не должно быть.

Даже когда мрачное будущее, казалось бы, уже дышит нам в затылок, нам не хватает смелости сделать то, что нужно сделать. Несмотря на все наши усилия, в большинстве случаев мы не принимаем ответных мер по устранению потенциально катастрофических последствий изменений, которые уже идут полным ходом. И несмотря на уроки истории, мы еще не сделали нелегкий выбор, чтобы кардинально перестроить нашу экономику.

Вместо этого мы спорим о том, какой из неудачных рецептов прошлого мы воплотим еще раз. Политические лидеры могли бы многому поучиться у Джеффа Безоса.

На собрании сотрудников компании Amazon в марте 2017 года, где Джефф продолжил напоминать своим сотрудникам, что «все еще День Первый», кто-то спросил его: «А как выглядит День Второй?» Джефф дал эмоциональный ответ, который он повторил в своем ежегодном письме акционерам несколько недель спустя: «День Второй – это застой. Затем следует неактуальность. Затем следует мучительный, болезненный спад. Затем следует смерть». Это страшный прогноз для компании или для общества, но это то, с чем мы столкнемся, если выберем сценарий статуса-кво или WTF-эффекта разочарования.

Джефф дал четыре совета, как избежать Второго Дня: «Одержимость клиента, скептическое отношение к посредникам, жажда внедрения новинок и молниеносное принятие решений». Одержимость клиента является ключом к WTF-эффекту восторга. «Даже когда они еще об этом не знают, – пишет Джефф, – клиенты хотят чего-то лучшего, и ваше желание восхищать клиентов будет стимулировать вас внедрять ради них новые изобретения». Независимо от того, занимаетесь вы бизнесом или общественной политикой, не соглашайтесь ворошить утратившие актуальность решения. Ищите дальше этот эффект позитивного изумления, который означает, что вы сделали нечто замечательное для людей, которым вы служите. Джефф продолжает: «Пребывание в Дне Первом требует, чтобы вы терпеливо экспериментировали, спокойно воспринимали неудачи, сажали семена, ухаживали за саженцами и удваивали ставки, когда видите восторг клиентов».

Джефф называет одну из ловушек, заманивающих в День Второй: «Вы перестаете следить за результатами и просто убеждаться, что вы все делаете правильно». Мы не можем просто согласиться с какими-либо результатами, которые мы получили, руководствуясь старыми правилами, мы должны постоянно соизмерять наши действия и результаты. И когда мы видим, что результаты не соответствуют нашим мечтам, мы должны переписать правила.

Джефф также призывает своих сотрудников поддерживать мощные тенденции в области технологий и экономики: «Если вы боретесь против них, вы, вероятнее всего, боретесь с будущим. Примите их, и вы получите попутный ветер». Искусственный интеллект предназначен не только для таких компаний, как Amazon, Google и Facebook. Как и Интернет, открытое программное обеспечение и наука о данных, он изменит каждый бизнес и в конечном счете все наше общество. Генная инженерия и нейротехнологии не за горами.

Скорость принятия решений является последним ингредиентом эффективного решения задачи создания не только лучшей компании, но и лучшего будущего. Совет Джеффа бесценен:

«Во-первых, никогда не руководствуйтесь каким-либо универсальным решением. Многие решения носят обратимый характер, это палка о двух концах. Эти решения могут подразумевать облегченный процесс. Поэтому что, если они ошибочны?.. Во-вторых, большинство решений, вероятнее всего, необходимо будет принять, обладая примерно 70 % от той информации, которой вы хотели бы обладать. Если вы ждете 90 %, в большинстве случаев вы, скорее всего, упускаете время. Плюс, в любом случае, вам нужно хорошо уметь распознавать и исправлять неверные решения. Если вы хорошо скорректируете курс, неправильные решения могут стать менее дорогостоящими, чем вы думаете, в то время как промедление наверняка дорого обойдется. В-третьих… Если у вас есть убежденность в правильности определенного направления, даже если нет консенсуса, имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что у нас нет единого мнения по этому вопросу, но рискнете ли вы пуститься в эту авантюру вместе со мной? Будете ли вы следовать принципу «не согласен, но делаю»?»

Будущее полно неопределенностей. Но наше общество глубоко увязло в Дне Втором, и путь, на котором мы находимся, действительно ведет к застою, неактуальности и упадку. Принятие дерзких решений; пересмотр курса, когда мы поняли, что ошибались; понимание технологических, демографических и экономических тенденций; и неустанная концентрация на создании лучшего мира для всех могут принести нам возрождение и возможность вновь обрести День Первый для нашей экономики.

Даже не выполняя упражнений по сценарному планированию, спросите себя: «Что произойдет, если это будет продолжаться?» Это отличный способ подготовиться к будущему и вычислить возможности для предпринимательской деятельности.

Наблюдаете ли вы положительные тенденции, такие как закон Мура или снижение стоимости секвенирования генов, довольно часто вы можете предвидеть направление новых важных научных открытий. Вы также можете предвидеть отрицательные последствия неспособности преодолеть такие проблемы, как неравенство доходов или доведенные до совершенства алгоритмы, которые точно выполняют задания неправильных функций приспособленности.

Предпринимательская и изобретательская деятельность требует своего рода интеллектуальный арбитраж, понимание разрыва между тем, что возможно, и тем, что достигнуто на сегодняшний момент.

Такого рода мышление вы можете применять не только в сфере технологий. Одним из моих любимых моментов за время участия в Markle Foundation Rework America стала беседа с членом целевой группы Майком Мак-Клоски, основателем и генеральным директором Select Milk Producers, шестого по величине молочного кооператива в стране, и владельцем собственной молочной фермы Fair Oaks Farms в штате Индиана.

Майк немного похож на Рона Суонсона из телесериала «Парки и зоны отдыха», только он выше, но говорит так же как киногерой, медленно и с выражением. «Кто-то скажет, что мы занимаемся агробизнесом, – сказал он, – но мне нравится думать, что мы все еще остаемся семейной фермой. Я работаю на ферме. Моя жена и дети работают на ферме. И десять тысяч других семей живут и работают на наших фермах».

Майка попросили рассказать о важности сельскохозяйственного сектора для экономики, но у него было гораздо больше информации, которой он хотел поделиться. То, что он сказал, стало для меня самым важным заявлением за много лет участия в мероприятии: «Я вижу это так: у нас есть работа, которую надо сделать. В мире скоро будет жить девять миллиардов человек, и им нужен протеин. Средний класс скоро будет насчитывать три миллиарда человек, и они захотят получить более качественный протеин».

Майк внимательно изучил все, что происходит в мире, и определил, что нужно делать. Это должно стать целью каждого предпринимателя.

Высказывания Майка воздействовали на меня гораздо сильнее, чем отчаяние из-за сокращения количества хороших рабочих мест для среднего класса, которое все мы наблюдали. В то время как я признал безотлагательный характер этой проблемы, Майк указал на решение. Не надеясь, что на «рынок» можно как-то повлиять, чтобы он снова создал эти хорошие рабочие места для среднего класса. «У нас есть работа, которую надо сделать», – сказал он.

Не «нам нужны рабочие места». Как отметил Ник Ханауэр, в одном слове могут содержаться два различных значения. В первом случае, как преподносит это Майк, – речь о работе, которую необходимо сделать. Во втором, употребляемом во многих дискуссиях в экономике, – речь о бледном, пассивном эхе первого, будто рабочее место это нечто, что вы получаете от кого-то другого, будто ищете товар на полке продуктового магазина. Если все раскупили, вам не повезло. «Работа», а не «рабочие места» – понятие, которое должно стать организующим принципом для нашей карты будущей трудоемкой экономики. Предстоит много работы.

В 2015 году на саммите Next: Economy, мероприятии, которое я организовал для изучения влияния технологий на будущее работы, Лимор Фрид, основатель и главный исполнительный директор Adafruit, по Skype провела для нас виртуальную экскурсию по своей фабрике и складу в Нью-Йорке. Она показала нам организацию рабочего пространства, где она создает инновационные электронные устройства и модули: в нескольких шагах от нее находились установщики компонентов для размещения микросхем на печатных платах, которые она самостоятельно разработала, а также другое мелкое производственное оборудование. В двенадцати метрах располагалась видеостудия, где она записывает свое популярное шоу «Спроси инженера», а также бесплатные онлайн-уроки о том, как делать все на свете, от проектирования схем до 3D-печати. Затем мы «прогулялись» по ее складу, взглянув на товары стоимостью более 30 миллионов долларов и детали, которые она ежегодно продает своей онлайн-аудитории, и «встретились» с несколькими из 100 с лишним ее сотрудников.

Я помню, как Лимор, инженер, выпускница Массачусетского технологического института, и ее муж Фил Торрон, творческий гений, который раньше работал в рекламной индустрии, а теперь помогает в обеспечении присутствия Лимор в Интернете, жили за занавеской в своем первом маленьком офисе. Лимор построила бизнес без привлечения венчурного капитала, используя кредитные карты для финансирования своих первоначальных инвестиций в офис и оборудование, а затем начала свой путь к успеху, создавая продукты, которые действительно были нужны людям, используя возможности современных средств массовой информации – YouTube, Twitch, email, и Интернета, чтобы продвигать их. Поборница принципов открытого аппаратного обеспечения и открытого технического образования, Лимор стала звездой СМИ, украсив обложку журнала Wired, и была названа «Лидером Преобразований» в рамках программы, проводимой Белым домом под руководством президента Обамы, «Champions of Change». Но, пожалуй, наибольшее чувство гордости у нее вызвало письмо молодой мамы, рассказавшей, что после просмотра «Спросите инженера» ее семилетняя дочь спросила: «Мама, а мальчики тоже могут быть инженерами?»

Годом позже, на втором саммите Next: Economy, у нас состоялась еще одна презентация в прямом эфире, на этот раз – из огромного ангара, который только что был построен в открытом поле в Руанде. Келлер Ринаудо, соучредитель и главный исполнительный директор компании Zipline, только что закончил проведение мероприятия, на котором присутствовал президент страны, в честь празднования официального запуска сделанных в Калифорнии дронов для доставки донорской крови. Руанда – страна со слаборазвитой больничной инфраструктурой и с зачастую непроходимыми дорогами. Послеродовое кровотечение – одна из основных причин женской смертности. В больницах, расположенных в отдаленных районах, никогда не было достаточного количества донорской крови разных групп, но Келлер и его соучредители нашли способ преодолеть отсутствие инфраструктуры XX века и применить WTF-технологии XXI века, чтобы решить, казалось бы, неразрешимую проблему. Имея всего три аэродрома для беспилотников, объединенных с хранилищами крови, компания может доставить кровь в клинику, находящуюся в любой точке страны, в течение пятнадцати минут.

Компания привлекла венчурный капитал в размере 43 миллиона долларов США, последние 25 миллионов из которых предназначены для создания филиалов на других рынках, включая Вьетнам, Индонезию и, если удастся преодолеть нормативные барьеры, Соединенные Штаты. В Соединенных Штатах дроны можно использовать для доставки крови или медикаментов в сельские районы, но также их можно использовать для поставки медикаментов, таких как эпинефрин или антивенин, по запросу, при возникновении неожиданной опасной для жизни чрезвычайной ситуации.

В промежутке между этими двумя событиями, в течение нескольких месяцев я разговаривал с сотнями новаторов, включая многих людей, которых вы, возможно, не считаете предпринимателями, изобретающими будущее. Одна из самых ярких и важных встреч, сформировавших мое мышление о возможном будущем экономики, – это моя ночная прогулка по Центральному парку с сенсацией социальных сетей Брэндоном Стэнтоном, создателем проекта «Люди Нью-Йорка» на Facebook. Он сказал, что прогулка с собакой – его единственное свободное время для встречи. В течение дня он слишком занят.

Брэндон – фотограф и рассказчик. Он рассказал мне, что ищет людей, у которых, похоже, есть время поговорить. Его фотографии, каждая из которых сопровождается абзацем с цитатой, отражающей суть его долгого разговора с человеком, собрали более чем 25 миллионов подписчиков на Facebook и в других социальных сетях.

Вначале он публиковал свои фотографии в Интернете в надежде, что просто сможет зарабатывать на жизнь, делая то, что любит. Однако в отличие от большинства людей, у которых много подписчиков в социальных сетях, Брэндон не пытался заработать деньги на рекламе. Из своих фотографий и историй он скомпоновал две книги, ставшие бестселлерами, он часто выступает с докладами на предприятиях и в колледжах перед выпускниками. Но он бережет прямую энергию своих подписчиков для сбора средств на те цели, на которые его вдохновляют люди, чьи истории он рассказывает.

Брэндон не собирался заниматься сбором средств на благотворительность в Интернете. К этому решению его привело инстинктивное понимание важности человеческого общения. Видал Частанет, тринадцатилетний подросток из Браунсвилла, района в Бруклине с одним из самых высоких показателей преступности в Нью-Йорке, сказал Брэндону, что самая вдохновляющая личность в его жизни – это директор его школы, Надя Лопес. Это подтолкнуло Брэндона к созданию серии фотографий школы Mott Hall Bridges Academy. «До этого момента я не знала, что я что-то значу, – сказала Лопес. – Я не знала, что кому-то есть дело до того, чем я занимаюсь». В своем интервью Надя призналась, что одним из ее заветных желаний было организовать для своих учеников поездку в Гарвард, чтобы напомнить им, что для них нет ничего невозможного. Брэндон попросил своих подписчиков (тогда их было 12 миллионов) помочь. Он думал, что сможет собрать 30 000 долларов. Подписчики из социальных сетей пожертвовали 1,2 миллиона долларов.

Знакомство с печальной женщиной, сидящей на скамейке, привело его в мир детского рака и подтолкнуло к созданию серий снимков о семьях и о работниках здравоохранения, которые с ним борются. В итоге он собрал 3,8 миллиона долларов на исследование заболевания, что подарило жизнь маленькому сыну этой женщины. И так далее. Беженцы. Ветераны. Заключенные. Бездомные. Обычные люди разных рас, религий и возрастов, уже не только в Нью-Йорке, но и во всем мире. Брэндон постигает их души, рассказывает их истории и показывает нам их лица. И миллионы из нас отзываются.

Своим примером Лимор, Келлер и Брэндон показывают, почему, несмотря на опасения тех, кто говорит, что следующая волна автоматизации оставит всех без работы, мы не останемся без рабочих мест. Не технологии лишают людей работы, а наши решения по поводу того, как их применять.

Лимор применила технические достижения в качестве инструмента творчества и обучения, для построения своего бизнеса, поиска клиентов, готовых заплатить за то, что она делает. Она потратила много времени и усилий на то, чтобы рассказать другим людям о том, как она делает свою работу, и как инженер, и как предприниматель, чтобы они тоже смогли это сделать.

Келлер применил технологии в качестве инструмента для решения ранее неразрешимой задачи, используя венчурный капитал для построения инфраструктуры будущего. Если компания Zipline изобретет новую модель для доставки медицинской помощи по требованию, это произойдет не потому, что они хотят разрушить систему здравоохранения. Это произойдет потому, что они первыми решили проблему людей, находящихся на другом конце земли, людей, которых обошла стороной последняя волна процветания.

Брэндон применил технологии для создания и распространения невероятно красивых и проникновенных, исполненных гуманизма произведений, и воспользовался силой своей популярности в социальных сетях, чтобы осветить важные вопросы и оказать поддержку в их решении.

Практически все, что нам нужно знать о работе в мире будущего, где машины захватывают множество сегодняшних рабочих мест, можно найти в этих трех историях. При условии справедливого распределения результатов производительности машин, люди будут развлекать, обучать друг друга, ухаживать друг за другом и обогащать жизни друг друга. И, при условии концентрации внимания на решении реальных человеческих проблем, люди могут построить удивительное будущее.

Такие предприниматели, как Лимор, Келлер и Брэндон, дают мне надежду, потому что, даже если бы машины сделали все необходимое для жизни настолько дешевым, что никому не пришлось бы работать, эти люди все равно делали бы свое дело. Есть еще миллионы, нет, миллиарды людей, которые могут пойти по их стопам.

Великие политические извержения 2016 года также дают мне надежду, потому что они сигнализируют о начале конца несостоятельной экономической теории. В расколе нашего общества, который они обнажили, мы можем увидеть, что настало время обновиться.

В этом состоит моя вера в человечество: мы можем справиться со сложными задачами. Моральный выбор, а не интеллект или креативность – вот наше самое большое достояние. Ситуация может намного ухудшиться, прежде чем улучшиться. Но мы можем выбрать другой путь, поддерживать друг друга, строить экономику, где имеют значение люди, а не только прибыль. Мы можем мечтать о великом и решать большие проблемы. Вместо того чтобы использовать технологию для замены людей, мы можем использовать ее для расширения их возможностей, чтобы они могли делать вещи, прежде невероятные.