Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества Риддерстрале Йонас

ПЛАЧУЩИЕ КАПИТАЛИСТЫ

Компании сталкиваются с перспективой войны на два фронта. Они находятся в заложниках у компетентных личностей и в осаде из-за требовательных потребителей. Главной характеристикой хорошо функционирующей рыночной экономики оказывается низкий средний уровень прибыльности. Чтобы выжить, организациям необходимо обучиться искусству зарабатывать на компетенциях и создавать новых потребителей.

Нас соблазнили — в очередной раз. Людям нравится, когда их соблазняют. Соблазн — это сексуально. Экономическая эротика. Подобно Энн Бакрофт в роли чувственной миссис Робинсон в фильме «Выпускник»[The Graduate], нежным голосом спрашивающей у Бенджамина, персонажа юного Дастина Хофмана, «Хочешь, я тебя соблазню?», будущее щекочет наши фантазии. Соблазненное мечтами об успехе, человечество впало в безумную страсть к деньгам. Нам всем захотелось взобраться на вершину. Соблазнить меня? Да, пожалуйста! Откройте заветные врата. Сделайте это с нами еще раз. Человек всегда был и всегда будет любителем неожиданного оргазма.

10 марта 2000 года индекс NASDAQ достиг исторического максимума. Он добрался до отметки 5132 и закрылся на отметке 5048 пунктов. Всего за неделю капитализация мирового фондового рынка выросла с $9,8 трлн до $25 трлн. Тем не менее Перкинс и Перкинс в книге «Дутый интернет»[The Internet Bubble. Bible — Библия, bubble — пузырь] показали, что лишь 20% лучших 133 доткомов, чьи iРО продавались на NASDAQ были прибыльными на середину 1999 года. Оценка стоимости акций основывалась на совершенно невероятных предположениях. Когда рынок достиг максимума, оценка стоимости производилась из расчета 80% среднего ежегодного роста в течение пяти последовательных лет, что значительно выше темпов роста, продемонстрированных в свое время Мiсгоsoft и Dell.

К примеру, по состоянию на февраль 2000 года, если бы продажи Аmazon росли на 40% в течение ближайших десяти лет, это объясняло бы лишь половину текущей стоимости в $64 за акцию. Выше только небо. А у неба, как известно, нет предела. Люди были настолько очарованы, что не осознавали, что это волшебное путешествие вело прямиком в Долину Смерти, а не в Силиконовую Долину.

Волшебное путешествие вело прямиком в долину Смерти, а не в Силиконовую долину.

Грохот! Треск! Взрыв! 14 апреля 2000 года более $1 трлн. рыночной капитализации было потеряно за 6,5 часа. Грянула катастрофа. Три года спустя за акции, которые когда-то шли по цене пары обуви, нельзя было купить и шоколадку. Реальность настигла мечты, И нам уже не до веселья, как в 1999-м.

Пока мы пишем, сводный индекс NASDAQ колеблется вокруг отметки в 1800 пунктов. Хотя в течение 2003 года и наблюдались некоторые коррекции рынка, большинство людей последние три года жили и работали внутри ниспадающей 75%-ной спирали. Революция, как выразился Председатель Мао, — это вам не вечеринка.

Все последние несколько лет большинство корпораций — не только доткомы — испытывали серьезное давление. Мир тотальных коммуникаций оказался сложнее, чем ожидалось, и многим пришлось признать свои ошибки. В октябре 2002 года шведско-швейцарский электротехнический гигант АВВ за один день потерял 68% рыночной стоимости. (Это та самая компания, что в середине 1990-х была вознесена до небес за свои вдохновляющие методы управления и организационную структуру.) Чем выше взлетаешь, тем больнее падать.

Последние 50 или около того лет можно назвать временем, когда в мире правили компании. 1000 крупнейших корпораций все еще контролируют 80% мирового производства. Однако в последние годы природа компаний драматически изменилась. Как заметил Питер Дракер, впервые в истории у людей появляется шанс пережить организации, на которые они работают. Жизненный цикл компаний, подобно браку, становится короче с каждым днем, минутой, секундой.

Список Fortune Global 500 за 2002 год (Fortune , 21 июля 2003)

Объем продаж минус $281 млрд.

Прибыли минус 56%

Количество сотрудников минус 1,3 млн.

Кошмарное пробуждение. Инвесторы и предприниматели были вынуждены признать, что фундаментальные принципы экономики все еще живы. Новая экономика не отменила все основные положения экономической науки. У нас было ровно столько «новой экономики», сколько прежде было «новой физики» или «новой биологии».

Рассмотрим противоречащую экономической теории идею о «растущих возвратах». Они характеризуют рост Интернета, но не Интернет-консалтинга. Абсолютизация этого закона «новой экономики» неминуемо ведет к катастрофе. Теория не является заменителем здравого смысла. Когда вы даете людям кувалду, они видят только гвозди, но караоке-мир устроен сложнее.

Некоторые из этих компаний, вполне вероятно, работали в реальном времени, но многие — явно не в реальном мире.

Когда вы даете людям кувалду, они видят только гвозди.

Как заметили ученые из МIТ Эрик Брюньолфсон и Янис Барош, максимум прибыли достигается за счет предложения максимума товаров максимуму потребителей за максимальное время. Все гениальное просто.

С другой стороны, прибыли нельзя максимизировать, просто продавая больше ванильного мороженого через Интернет. Плохая бизнес-идея не становится гениальной оттого, что вы перенесете ее в Сеть. Прибыли основываются на уникальности, а не на применении технологий. Равным образом наём все большего числа самых умных людей необязательно приводит к возникновению устойчивого конкурентного преимущества. Даже в эпоху космократов прибыли измеряются в деньгах, а не в головах.

Ожидания роста могут оправдывать завышенные оценки стоимости, но только рост никогда не делал компанию по-настоящему благополучной. Ценность фирмы — это следствие ожидаемых в будущем прибылей. Самый быстрый для менеджмента способ поднять стоимость опционов — не увеличить прибыль, а раздуть ожидания. А самая легкая дорога к быстрому росту состоит в целенаправленном жертновании краткосрочной прибылью. Мы все могли бы построить большие корпорации в мире, в котором нам не нужно беспокоиться о зарабатывании денег. Нанимать — это вам не увольнять.

«В пору раздувания мыльного пузыря Интернета говорилось о том, что поскольку Интернет необходим, он должен быть прибыльным. Но это необязательно так», — утверждает Питер Дракер. Не поймите неправильно. Мы остаемся большими поклонниками электронной коммерции. В 1995 году продажи через Интернет составляли около $346 млн. Пять лет спустя они достигли $30 млрд. Какие еще компании могут похвастаться ростом продаж в 6800% за тот же период? IТ-рево люция продолжается. Инфра— и инфоструктуры не могут исчезнуть просто так. Мыльный пузырь стал следствием финансового легкомыслия, а не технического обмана, инициированного юными очкариками, страдающими комплексом Блофельда.[Блофельд — персонаж фильмов бондианы, ученый-маньяк, одержимьй идеей разработки смертоносных вирусов]

Сеть все еще остается большим подспорьем для бизнеса. Организации применяют новые инструменты, чтобы делать вещи, которые были бы трудны или невозможны в мвре без Интернета, как-то: агрегация спроса и предложения в международном масштабе, приглашение потребителей к активному участию в протреблении (производство+потребление протребление)[prosuming (consumption+prodaction=prosumption)] новых предложений и работе в реальном времени. Революция шагает от одной отрасли к другой. С чисто экономической точки зрения, IТ в целом и Интернет в частности, возможно, являются врагами прибыли №1.

Информация для экономики — то же, что масло для двигателя.

Вероятно, Сеть слишком идеальна, чтобы быть прибыльной.

Интернет ведет в мир капитализма с низким трением, где информация находится в изобилии, а транзак ционные издержки низки. Информация для экономики то же, что масло для двигателя. Она смазывает рыночную машину и делает работу двигателя более эффективной. Она совершенствует рынки.

Чем сильнее влияние Интернета и знаний для бизнеса, тем меньше шансов, что хоть какая-нибудь прибыль попадет в карманы финансовых инвесторов.

Е-коммерция дает потребителям возможность оказывать влияние на компании, легко сравнивая цены и т. д. Капитал становится все менее важным ресурсом для большинства основанных на знании видов бизнеса. Вдобавок компании, конкурирующие между собой за людей, неосязаемые активы, компетенции, оказываются во все более неопределенной среде. А это равносильно росту рисков. А чем выше премия за риск, тем ниже должна быть рыночная стоимость.

Чтобы понять, что происходит, и позиционировать себя относительно будущего, необходимо объединить гипотезу о всевластии потребителей с предположением о том, что талантливые люди сегодня обладают наиболее ценным средством производства. Тогда потенциал прибыльности типичного бизнеса проявится в новом свете. Любая прибыль, полученная в результате противостояния с диктаторами спроса, должна пройти через руки носителей ключевых компетенций. Следствие? Типичная компания из средней отрасли в большинстве частей света столкнется с войной на два фронта. Вспомните Наполеона.

Во-первых, придется договариваться о компенсационных пакетах и опционных планах с бизнес-аналогами Мэрайи Кери, Майкла Шумахера, Джулии Робертс и, если совсем повезет, Тайгера Вудса. Возможно, придется иметь дело даже с организованной группой носителей компетенций, объединившихся в современную версию компании United Artists, что когда-то была основана Чарли Чаплином сотоварищи. Как минимум, многие из этих талантов будут представлены собственными агентами, выполняющими ту же роль, что Марк Маккормик многие годы для звезд спорта.

Затем корпорациям необходимо договориться о ценах и скидках со своими потребителями, диктаторами спроса, которые также в состоянии выступить единым фронтом. Потребители уже объединяются. В США около 40 розничных сетей с покупательской способностью в 3,5 раза выше, чем у Wal-Mart, объединились в World Retail Exchange. Будете общаться с ними — не забывайте проявлять уважение.

В результате этой неразберихи любой компании в любой отрасли станет все труднее зарабатывать деньги. Капиталисты могут стонать сколько угодно, но им едва ли стоит удивляться. Ведь еще в 1776 году Адам Смит указал, что низкий средний уровень прибыльности является первичным признаком хорошо функционирующей рыночной экономики. «Уровень прибыли, в отличие от зарплаты и арендной платы, не растет с ростом и не снижается при падении благосостояния общества. Напротив, уровень прибыли естественным образом низок в богатых странах и высок в бедных, и он всегда наивысший в странах, самыми быстрыми темпами движущихся к разорению» — писал Смит.

Чем эффективней становится машина рыночного капитализма, тем более низкую прибыль следует ожидать. В ближайшие годы прибыли большинства компаний станут тонкими, как ломтик салями. При прочих равных в хорошо функционирующей глобальной рыночной экономике не следует ожидать бума на фондовом рынке. Конкуренция ведет к уменьшению прибылей. Может, на время приглушить музыку и вернуть шампанское в ведерко со льдом? Караоке-вечеринка вполне может запоздать или даже отмениться совсем по причине непредусмотренной конкуренции.

Смысл послания для компаний прост: надо установить четкие приоритеты. Когда потребители становятся более могущественными, стоимость потребительского капитала растет. Когда компетентные личности становятся более могущественными, стоимость человеческого капитала растет. Наконец, когда финансовый капитал перестает быть дефицитным ресурсом, ценность такого капитала снижается. Чтобы выжить в таком мире, компаниям необходимо научиться извлекать пользу из компетенции и создавать новых потребителей.

Странно то, что в то время, когда создать конкурентное преимущество посредством манипуляций на финансовых рынках и рынках подневольного труда необычайно сложно, большинство руководителей по-прежнему тратят (слишком) много времени, взаимодействуя с инвестиционными банкирами и представителями профсоюзов. Вместо того, чтобы фокусировать свои усилия на покупателях товаров и услуг и поставщиках идей, то есть на том направлении, где потенциал инноваций и устойчивой конкурентоспособности значительно выше, многие менеджеры привычно ведут себя так, словно капитал и дешевая рабочая сила все еще остаются наиболее важными факторами. Самое время начать меняться.

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СЕТИ

Богатство создается при помощи интеллекта, и, чтобы не отставать от жизни, компании вынуждены создавать сети знаний, что предъявляет к организациям принципиально новые требования. Интернационализация увеличивает географический разброс компетенций. Через-дефисация[Hyphenation] ведет к росту разнообразия. В то время как глубина требуемых знаний все возрастает, конкуренция уменьшает срок их годности.

На фоне растущего осознания могущества потребителей и компетентных личностей способность многих руководителей и организаций вести дела на новый лад и с большим воображением оставляет желать лучшего. Исторические иерархии и утомительный бюрократизм продолжают существовать. Корпоративная инерция остается способом жизни для многих. Just Do It[Просто сделай это — рекламный лозунг Nike.] — скорее красивый лозунг, нежели реальность. Большинство корпораций все еще работают на автопилоте. Они применяют системы измерения, изначально предназначенные для акционеров и налоговых служб. Взамен профилактики заболеваний очень часто компании занимаются вскрытием трупа. В организационных решениях до сих пор предпочтение отдается проверенным методам в ущерб новизне.

Настоящая ирония состоит в том, что покуда разум и неосязаемые активы приходят на смену сырья и капитала как источников истинного конкурентного преимущества, некоторые руководители начинают обращаться за советом не к бухгалтерам, а к юристам. Тем самым они меняют одних советников, не замеченных в выдающихся творческих способностях, исключая разве что команду Arthur Andersen в Enron, на других, таких же.

Это особенно прискорбно, учитывая, что организационные инновации могут быть исключительно действенными. Известно, что на первую половину пути исхода евреев из Египта ушло 35 лет. Затем Моисей получил некий совет от Иофора, своего тестя и, возможно, первого в мире консультанта по управлению, касательно реорганизации сынов Израилевых. Моисей внял рекомендациям.

Библия подробно излагает изобретение организационной структуры: «и Моисей выбрал из всего Израиля способных людей и поставил их начальниками народа, тысяченачальниками, стоначальни ками, пятидесятиначальниками и десятиначальникам». На вторую половину пути ушло пять лет.

С тех пор организационные инновации в основном заключались в дальнейшем делении. В ХХ веке мы перешли от функциональной организации к дивизиональной. Так поступили Du Pont General Motors. Но в 1970-е и 1980-е логика разрушения развалилась сама. Корпорации стали понимать, что существует больше чем одно важное организационное измерение. К продуктам, географии и технологиям добавились потребительские сегменты и брэнды. Сверх того оставались еще проблемы межфункционального взаимодействия. Во многих европейских мультинациональных корпорациях подразделения отдельных стран были настолько сильны, что о какой-то глобальной экономии на масштабе и говорить не приходилось. Продуктовые подразделения большинства американских и японских корпораций размещались в родной стране и их влияние препятствовало глобальному обучению, местной инициативе и гибкости в остальных частях света.

С ростом конкуренции компании начали экспериментировать с матричной организацией. Этим занимались АВВ и IВМ. Первоначально предназначенная для координации крупных и сложных проектов, таких как полет человека на Луну, матричная структура была названа профессором Генри Минтцбергом «из всех организационных форм наиболее способствующей запору». Она зачастую скорее медлительная, чем подвижная и ориентирована внутрь организации, а не на потребителей. Матричные организации часто сравниваются со швейцарским армейским ножом, то есть многоцелевым инструментом. В реальности это всего лишь один из многих инструментов современного управленческого набора.

Сведение всех важнейших измерений современного бизнеса к организационной структуре только приводит к путанице. Во время наших странствий мы познакомились с компанией, которая решила сделать видеофильм о своей структуре. Она такая сложная и в то же время гибкая и быстроменяющаяся, утверждали они, что нарисовать ее на бумаге не представляется возможным. О, да! Структура должна быть ясной, а не запутанной, и простой, но не до такой степени, чтобы выглядеть идиотской.

Чтобы выжить в запутанном мире компетенций, надо перестать верить в развитие посредством разделения. Бесконтрольное деление приводит к корпоративному раку. Затем менеджмент должен перестать питать доверие к структурным революциям и переворотам и взамен вооружить себя и всю корпорацию новыми и более действенными средствами против посредственности. Как заметили наши коллеги Крис Бартлетт и Сумантра Гошал, великие лидеры знают, что матрица должна быть в голове у руководителя.

Не нужно иметь докторскую степень в управлении или экономике, чтобы понять, что знания всегда были необходимы для успеха коммерческих предприятий. Так же верно, что не всякое знание является стратегическим. На деле большая часть знаний доступна всем. Оперативное знание помогает предприятию существовать на повседневной основе, но конкурентное преимущество дает только знание стратегическое. Как сказал греческий философ Эсхил, мудрец тот, кто знает то, что нужно, а не тот, кто знает много. В сущности, результат равен тому, что вы знаете, плюс то, чему вы можете научить, и то, чего хотят потребители, за вычетом того, что знают и чему могут научить другие. Из этой разницы мы получаем прибыль. Все прочее знание является необходимым, но не достаточным для конкурентоспособности.

Особенность нынешней ситуации в том, что в свете текущих изменений экономическая ценность знаний существенно возросла. Как уже говорилось, личности и организации с уникальными способностями располагают практически неограниченными возможностями использования преимущества этих активов, невзирая на географические границы.

Вдобавок плотность — отношение ценности к весу — самых успешных товаров и услуг меняется. Материальные затраты на производство стандартного автомобиля General Motors составляют лишь 16% всех затрат. То же и у других автопроизводителей. Одна треть стоимости нового Воеng 777 приходится на программное обеспечение (ПО).

Неубедительно? Взгляните на компьютер на вашем столе. В 1984 году «железо» составляло 80% его стоимости, а ПО — только 20%, сегодня — наоборот. Экономика становится все более невесомой. Подумайте, сколько реально весит сила разума. Один фунт платка от Негmes будет вашим всего за $1964,29, сигареты стоят $100 за фунт, типичная книга по управлению — $2530, тогда как фунт горячекатаной стали стоит всего 19 центов.

В других случаях биты вытесняют атомы. Многие товары уже дематериализованы. Стоимость производства и дистрибуции одного тома Еnсусlоpedia Вгitannica в форме атомов книги находится в пределах $250. В форме битов на СD-ROM она составляет около $1,50, в Сети же приближается к нулю. Фактически в 1999 году долларовая стоимость импорта/экспорта в среднем составила лишь 30% от того, что было 30 лет назад. Компетенции дорожают, товары дешевеют.

Один фунт платка от Негmes будет вашим всего за $1964,29

Средняя цена (с поправкой на инфляцию)

Билет в кино

Гамбургер

1980

$2,69

$1,40

2002

$5,81

$0,99

изменение

плюс 59%

минус 43%

Источник: Fast Company July, 2003: New York Times, МРАA

Итак, если богатство создается посредством разума, как создать организации, способные максимизировать его?

Во-первых, следует осознать, что даже в мире основанной на компетенциях конкуренции база знаний — это еще не все. Не менее, если не более, важна способность к эффективной реализации этих ресурсов в беспрерывном стремлении воспользоваться текущими конкурентными преимуществами и создать новые. Чтобы процветать, компаниям необходимо разработать и внедрить организационную архитектуру, которая позволяла бы полностью раскрыть потенциал корпоративного творчества.

Инновационная архитектура, в свою очередь, зависит от характеристик интеллектуальной сети компании. Для описания такой сети полезно будет воспользоваться четырьмя взаимозависимыми измерениями: пространством, размахом, навыками и скоростью. Два последних измерения описывают то, что принято называть интенсивностью знаний, а два первых характеризуют его «экстенсивность». Предпринимаемые компанией действия определяют ее позицию в этих измерениях и поэтому оказывают влияние на ее нынешний и будущий потенциал.

За последние десятилетия по всем этим измерениям компания за компанией подвергаются существенным изменениям. Системы знаний, которые приходится использовать современным фирмам, становятся одновременно географически рассеянньтми и разнообразными. Эти сети также отмечены растущей глубиной, требующей все большей и большей квалификации, в то время как экономическая долговечность компетенций — срок их годности — уменьшается.

Измерение

Двигатель

Результат

Пространство

Интернационализация

Рассеяние

Размах

Через—дефис—ация

Разнообразие

Навыки

Образование

Глубина

Скорость

Конкуренция

Долговечность

Волна дерегуляции, интернационализации и глобальной интеграции уже ощущается большинством организаций, а не только традиционными бизнес-фирмами.

Последний Кубок Америки в парусном спорте был выигран командой из не имеющей выхода к морю Швейцарии. Русская группа в стиле кантри-вестерн «Берингов пролив» недавно была номинирована на Грэмми.

Современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно.

В 1999 году в матче английской футбольной премьер—лиги между «Челси» и «Саутгемптоном» в составе первых не было ни одного англича нина. Зато там были игроки из Румынии, Голландии, Норвегии, Нигерии, Уругная, Испании, Бразилии, два француза и два итальянца («Челси» выиграл 2:1).

Когда дело касается интернационализации экономической деятельности, факты еще более изумляют. Конкуренция становится воистину транснациональной. Подтверждения тому обнаруживаются повсеместно. Нечему удивляться, когда Джон Чамберс из Сisсо заявляет, что он готов разместить рабочие места где угодно, лишь бы там была необходимая инфраструктура, правильно обученные рабочие и поддержка правительства. И это понятно, поскольку современная компания напоминает модель «Лего». Можно разобрать ее на части и расположить их как угодно. Когда-то виды деятельности и подразделения были скреплены сварными швами. Сегодня успешные компании используют застежки на липучках.

Феномен рассеяния, с которым приходится сталкиваться мультинациональным компаниям, состоит из множества элементов. В попытке воспользоваться относительными преимуществами различных локальных подразделений некоторые компании (особенно те, что растут за счет поглощений) наделяют их глобальными полномочиями.

К примеру, Sоnу Мusic скорее расположена в США, чем в Японии.

Интернационализация бизнес-функций в основном началась с продаж и маркетинга, позднее к ним добавилось производство. Сегодня в этот перечень входят стратегические НИОКР. Вследствие такого рассеяния знаний один из дизайнерских центров немецкой ВМW расположен в Калифорнии. У IВМ 30 лабораторий ПО по всему миру. Раньше, отправляясь за границу, компании хотели гарантировать загрузку мощностей. Теперь они участвуют в игре по поиску ценных идей.

Пример с ВМW иллюстрирует еще один важный аспект. Хотя знание все сильнее рассеивается по поверхности планеты, оно также все сильнее концентрируется в некотором количестве «горячих точек», в зависимости от отрасли. Вспомним про экономический эффект от присутствия геев и богемы для отдельных регионов.

Сегодня пять штатов — Калифорния, Нью-джерси, Техас, Нью-Йорк и Иллинойс — дают 43% всех патентов США. Десять городов дают 33% всех американских патентов. В каждой отрасли есть свой Голливуд. В отраслях, в которых таких кластеров компетенций больше чем один, компании вынуждены становиться международными.

Но не только внутренние ресурсы имеют значение. В эпоху аутсорсинга большинство современных компаний серьезно зависит от опутывающих земной шар сетеи поставщиков. В дополнение к 30 лабораториям по разработке ПО, IВМ имеет около 12 тыс. поставщиков, завязанных на ее системы. Некоторые из этих поставщиков чрезвычайно важны для создания новых товаров и услуг. Объединяя знания из разных областей, организации начинают понимать, что спрос и предложение не всегда располагаются в однои точке пространства. Чтобы быть в курсе последних тенденции в моде, дизайне, производстве и т. д., компаниям приходится направлять своих сотрудников во все уголки планеты. Восемьдесят дизаинеров базирующеися в Стокгольме розничной сети одежды Н&M летают в Париж, Токио, Нью Йорк и другие крупнеишие города, чтобы следить за модными тенденциями как на подиумах, так и на городских улицах.

Не будем забывать про людей. Звезды настолько неординарны, что их редко можно обнаружить в одном месте. Не все великие режиссеры и актеры живут в Голливуде. Если вы не готовы довольствоваться одной Полярной Звездой, вам придется искать по всему небу. При этом Леннонов и Маккартни корпоративного мира не так-то легко заставить сдвинуться с места.

Размах определяется не только географией. Создание чего-то нового часто требует объединения существующих вещей новыми способами — с помощью через-дефис-ации. Federal Express объединяет почту и перевозки по воздуху. «Мысль интересная и ясно выраженная, но если вы хотите получить отметку выше „тройки“, идея должна быть реализуемой», — написал профессор управления Йельского университета в ответ на работу студента Фреда Смита, предложившего идею доставки почты на следующий день. Тогда Смит основал FedEx. Аmazon соединяет книги с Интернетом. Рекламные игры, прилагающиеся к еде в ресторанах быстрого питания, объединяют рекламу с игрой.

Мы также являемся свидетелями все большего числа мультитехнологичных товаров.

Все труднее становится отделить товары от услуг. Сложность легко принять за новизну. Зачастую товар является лишь контейнером для услуг. В автомобилестроении разработка и запуск новой модели требуют объединения инженерных навыков с познанием в электронике, производстве, дизайне, PR и финансах. Конечно, компании не обязательно делать все это самой, но процессом все равно необходимо управлять.

Мы также являемся свидетелями появления все большего числа мультитехнологичных товаров. Мобильный телефон, он же камера, он же карманный компьютер, он же Интернет-устройство, SоnуЕгiсssоn Р800 и цифровая камера, она же МРЗ-плейер, Саsiо Ехilim — вот лишь два примера таких гибридов.

В результате границы, когда-то разделявшие отрасли, становятся все более незаметными. Взять хотя бы слияние IТ и биотехнологий, СМИ, индустрии развлечений и телекоммуникаций. А приходилось ли вам слышать о Beauty snacks?[Закуска для красавиц] Еврокомиссия уже дала разрешение L’Огeal и Nestle вывести на рынок продукты питания, потребление которых позволяет улучшать состояние волос, ногтей и кожи.

Методы нашей работы меняются. При разработке товаров ориентации только на технологии или только на потребителя уже недостаточно. Подобные процессы «проталкивания» и «вытягивания»[От англ. Рushandpull, различные стратегии продвижения товара, путем «продавливания» через каналы дистрибуции или за счет привлечения потребителей в магазины посредством рекламы] сегодня заменяются настоящей межфункциональной работой, в ходе которой взаимодействуют люди из разных частей компании. Примеров протекающих одновременно «регбийных» инновационных проектов и процессов проектирования великое множество, особенно в Японии.

Это распространяется на людей, обладающих умениями. Например, в компаниях Силиконовой Долины традиционные корпоративные меньшинства, такие как женщины и иммигранты, представлены значительно сильнее, чем в обычных компаниях. Компании раскрашены во все цвета радуги. Развитие новых технологий также заставляет компании нанимать все больше молодежи. И в этом нет ничего нового или странного. Средний возраст ученых в Манхэттэнском проекте по разработке атомной бомбы составлял всего 25 лет. Молодые всегда были непризнанными новаторами.

Развитие компетенции нарастает. Такого количества знаний не существовало никогда. Один номер газеты Herald Tribune содержит больше информации, чем была доступна жителю Средних веков на протяжении всей жизни. Последние несколько десятилетий особенно отмечены настоящим взрывом роста компетенций. Патентное Бюро США сегодня выдает на 195% патентов больше, чем какие-то 20 лет назад. С начала 1960-х число ежегодно получающих диплом МВА только в США выросло на 1500%. Даже в бывшей коммунистической Венгрии существует 14 различных программ МВА. Плюс ко всему затраты на обучение руководителей растут с космической скоростью, поскольку обучение стало процессом длиной в жизнь.

Примечательно также, что значительные инновации уже не связаны с несколькими персонами в верхушке компаний. Занятых интеллектуальным трудом людей можно обнаружить на всех уровнях компании, В FedЕх рядовые исполнители и менеджеры второго уровня в течение первого года работы обязаны пройти от 10 до 11 недель обязательного обучения. Старая присказка о том, что босс не всегда знает лучше всех, сегодня справедлива как никогда. Теперь мы можем позволить себе верить в это и заявлять об этом открыто, не рискуя быть уволенными. Мудрые лидеры склонны признавать свое невежество. «Я совершенно ничего не понимаю в 75% того, что происходит. Что касается моих коллег на верхнем уровне управления, то они невежественны на 98%», — сказал в интервью Fast Соmpany Майкл Гиллман, вице-президент по исследованиям компании Вiоgen. Он не одинок.

Срок годности знаний ограничен. Поэтому непрерывные инновации, революционные и эволюцвонные, совершенно необходимы — таков, возможно, не весьма приятный, но бесспорный факт (бизнес )жизни. Цикл «инновация — имитация — затоваривание» набирает ход. Чем жестче конкуренция, тем более недолговечно знание.

По оценке Билла Джоя, ведущего ученого в Sun Мiсгоsystems, около 20% технического знания компании ежегодно утрачивает коммерческую ценность. Компании вынуждены сокращать затрачиваемое на разработки время и увеличивать частоту вывода на рынок новых товаров. Они не могут позволить себе ждать. Организации вынуждены ускорять темп. Исследования показывают, что за последние сто лет время, необходимое конкурентам для копирования, постоянно сокращалось. Стив Мариуччи, бывший главный тренер футбольной команды San Francisco 49-егs, доводит дело до крайности: «Я никогда не ношу часов, поскольку и так знаю, что сейчас это сейчас, и это именно тот момент, когда надо действовать». Мы знаем, о чем он говорит.

Дальше — больше. Не только жизненный цикл товаров сокращается. Давление, связанное с необходимостью беспрерывного поиска новых способов мышления и методов работы, позволяющих компаниям быстрее двигаться, также достигает верхней точки. За счет использования новейшего ПО, обеспечивающего тестирование непосредственно на компьютере, Ford Motor Company снизила среднюю продолжительность цикла разработки новых моделей с 55 до 32 месяцев. Ее следующая цель —24 месяца. Испанская розничная сеть одежды Zara превращает эскизы модных разработок в товар на полке за 10—15 дней. Третий в мире производитель цемента Мехiсаn Сеmеnt инвестировал $200 млн. в клиентскую информационную систему, что позволило ему добиться 20-минутной точности доставки с 98%-ной гарантией. В результате компания имеет 35% валовой прибыли против 21% в среднем по отрасли. Время — деньги, и чем дальше, тем вернее.

Подавляющее число компаний ХХ века придерживалось иерархической организационной модели. В то время как бухгалтерский баланс перемещается в палату для тяжелобольных, бюрократическая супермодель уже находится по дороге в морг. Такой способ организации строился на некоторых важнейших предположениях и принципах, которые нынче вступают в противоречие с изменениями, происходящими в компаниях.

Иерархический дизайн предполагает, что конкурентное преимущество является вечной данностью, заключенной внутри компании. В мире стабильности, предсказуемости и линейных изменений задача заключается в поиске организационного решения, способного наиболее эффективно эксплуатировать этот вечный рецепт. Теоретически, строя сложные структуры, мы упрощаем содержание работы. Когда люди трудятся над одной и той же узкой задачей, обучаясь посредством действия (или, точнее, повторения), эффективность труда растет. Поскольку рецепт никогда не меняется, людям и подразделениям нет нужды взаимодействовать, как только найдено наилучшее решение о разделении труда.

Сегодняшний вызов: разработать архитектуру, основанную на принципе смещения, а не расчленения.

Тут возникает проблема. Для скольких компаний создание новых товаров и услуг может быть необязательным? Назовите хотя бы пять фирм, которые умудряются выживать и процветать в одиночку, без партнеров и союзников. Мы не знаем ни одной. Нам всем нужны друзья. Скажем, для примера, что количество стратегических альянсов между биотехнологическими и крупными фармацевтическими компаниями за последние пять лет увеличилось на 80%.

Сегодня новые потребительские товары являются результатом комбинирования и перекомбинирования знаний, не признающих расстояний границ подразделений, технологических областей и компаний — и все это со скоростью света. Вот характерный пример. Недавняя разработка Рhilips — записывающий проигрыватель на DVD— потребовала участия команды, составленной из сотрудников трех подразделений: полупроводников, оптических систем и потребитель ской электроники. А базовые технологические разработки проводились в сотрудничестве с пятью конкурентами компании, включая Sоnу, Ricoh и Yamaha. Если попытаться построить из всех этих команд красивую иерархическую пирамиду, она была бы обречена на провал.

Совет: забудьте про иерархию и займитесь созданием конкурентоспособной интеллектуальной сети. Затем ускорьте цикл посредством выработки организационного решениях позволяющего добиться максимального использования креативности.

Как выразился наш покойный коллега, профессор Гуннар Хедлунд, сегодняшний вызов: разработать архитектуру, основанную на принципе смещения, а не расчленения. Необходимо распахнуть бюрократические двери и пустить рынок внутрь. Вы не только можете разобрать модель «Лего» на части, но также и составить их обратно множеством различных способов, в зависимости от того, что хотите построить. Да все что угодно.

Другим вариантом ответа на вызов, с которым сталкиваются современные фирмы, может быть покупка всего необходимого на стороне вместо создания собственных разработок. В этом случае внутренние организационные трудности, разумеется, уменьшаются — можно оставаться локальной компанией, сосредоточенной на единственной технологии, и т. д.

Проблемы экспортируются, но не исчезают. Немного похоже на алкогольную зависимость — очередная бутылка переносит ваши тревоги из этого дня в следующий. Но как алкоголикам рано или поздно приходится решать проблемы, так и предпочитающим аутсорсинг корпорациям приходится координировать инновации и изменения на уровне сети.

В дни, когда вирус осторожности распространяется по миру, как пожар в лесу, большинству погрязших в иерархической логике компаний требуется вакцинация против стабильности и стагнации, повторения и воспроизводства. Лопнувший мыльный пузырь новой экономики не стоит воспринимать как указание на то, что необходимо вернуться к бюрократии. Построение инновационной компании требует пяти прививок. Каждая отдельная инъекция не приносит результата. Обновление и конкурентоспособ достигаются за счет совместного применения всех мер. Будучи грамотно внедренными, принципы «Лего» взаимно поддерживают и усиливают друг друга. Эти принципы применимы как на уровне индустриальной сети, так и географического кластера или даже целого региона. Это и есть организационный дизайн «Лего».

Подумайте о Linux, операционной системе, достаточно подвижной, чтобы работать где угодно, от сотового телефона до суперкомпьютера, которая нынче бросает вызов такому бегемоту, как Мiсгоsoft. Linux была придумана финским программистом Линусом Торвальдсом, который написал ее в 1991 году для персонального компьютера в качестве усеченной версии Unix, а затем разместил в Сети. Ему удалось привлечь талантливых людей красивой историей противостояния злому волшебнику Биллу Гейтсу. В разработке мог участвовать каждый. Перспективы были безоблачны, поскольку в Сети никого не волнует возраст, пол или цвет кожи. Работа была сделана сборной командой программистов-добровольцев со всего мира. Linux — результат меритократии в чистом виде. Цель была достигнута благодаря мощному интеллектуальному видению, в основе которого — программирование в условиях общедоступного кода. Процессы были открыты всем — полная прозрачность и доступность информации. Интернет обеспечивал и обеспечивает наличие необходимой инфраструктуры. Настойчивость вытекала из отсутствия традиционных экономических целей. На самом деле задача заработать денег на этом никогда не ставилась. Сегодня Linux производит революцию в методах создания ПО. Вывод прост. Избавьтесь от иерархии. Играйте в «Лего».

Применение принципов «Лего» требует осторожности. Инновационная компания не так многофункциональна, как швейцарский армейский нож. Она не годится для всех ситуаций и всех компаний.

Инновационная компания не так многофункциональна, как швейцарский армейский нож.

В краткосрочной перспективе, для локальных компаний в отраслях с ограниченным размахом, навыками и скоростью, результат отхода от бюрократии может быть разрушительным. Настоящее безумие караоке еще не наступило. Его приход требует соблюдения двух условий.

В отраслях, которые еще не столкнулись со значительными изменениями времени, пространства и массы, иерархические компании могут быть зффективнее инновационных. Иерархия прекрасно работает в условиях стабильности и предсказуемости. В этом нет никаких сомнений. Но — и это важное «но» — для этих организаций существует очевидная опасность, что рано или поздно один из игроков или (более вероятно) новичков могут изменить правила игры посредством революционной стратегии. Применение нового рецепта приведет к тому, что для успеха компаниям понадобится более сложный набор компетенций и иная организационная архитектура. IКЕА сделала это в мебельной отрасли. Тоуоtа — в автомобилестроении. Sоuthwest — в авиаперевозках.

Сам факт использования компаниями традиционных организационных решений может сдерживать применение ими революционных стратегий. Основанная на интеллекте бюрократия это оксюморон, такой же, как вкусная еда в самолетах.

Несомненно, необходимость трансформации системы знаний и организационного дизайна является серьезным испытанием для любого лидера. Следует помнить слова Питера Дракера: «Невозможно управлять изменениями. Можно их только опережать». Компании могут и должны инвестировать в свое собственное будущее.

Отклонение от нормы требует силы воли. Прежде чем быть креативным, надо иметь мужество. «Креативность — это пункт прибытия, мужество—это само путешествие», — сказал эксперт по креативности Джоуи Рейман. Мы хотим подчеркнуть, что воображение и инновации — это не анархия. Человек-оркестр Энди Уорхол однажды заметил: «Мои картины никогда не получаются такими, какими я ожидаю, но это меня не удивляет».

Инновационная компания не может мечтать до бесконечности. Эта игровая площадка функционирует по принципам, устанавливаемым дисциплинированными мечтателями.

Помните: откладывая создание современной интеллектуальной сети и гиперсовременного организационного дизайна до тех пор, пока вас не вынудят измениться, вы серьезно повышаете вероятность того, что будете не вершить историю, а станете ею. Это суровая реальность — либо организация создаст компанию, которая затем вытеснит ее из бизнеса, либо это сделает кто-то другой. Когда прежние институты рушатся, устанавливайте свои правила, если не хотите играть по чужим.

Из исследований известно, что успешные компании имеют свойство меняться прежде чем будут принуждены к этому. Во времена последней крупной организационной революции (около ста лет назад) большая часть компаний не изменилась. Они не смогли приспособиться и скончались. Ни один человек и ни одна организация не обладают иммунитетом от вызова времени. Возможно, индейцы племени сиу понимали это, когда говорили: «Если обваружится, что вы скачете на мертвой лошади, лучшая стратегия — это сойти с нее».

«ИННОВАЦИИ ИНКОРПОРЕЙТЕД»

Организации, придающие значение компетенциям, привлекают великих сотрудников, чтобы реализовать возможности, рождающиеся благодаря разнообразию. Тем не менее даже людям с отклонениями от нормы необходимо знать, кто они, куда идут и почему. «Инновации Инк.» использует силу совместной цели. Творчество — это не одинокий крик души, а беседа, диалог, ведущий к открытиям. За быстрым успехом стоит постоянная приверженность к нестандартным решениям. Экспериментирование требует не только воображения, но и упорства.

Инновационные организации с их сложными интеллектуальными сетями не нуждаются в увеличении числа боссов старой закалки. Взамен, для обеспечения постоянного обновления, они должны сосредоточить усилия на привлечении достаточного числа талантливых личностей. Способность привлекать таких людей и извлекать доход из их способностей зависит от того,

• есть ли у вас для них красивая сказка ;

• умеете ли вы вживлять талант в организацию, способствуя росту индивидуализации;

• умеете ли вы объединять их в команды по принципу совместимости характеров.

Когда воображение становится более ограниченным ресурсом, чем инвестиции, привлечение человеческого капитала важнее, чем привлечение капитала финансового. Грамотное управление финансами — всего лишь необходимое, но недостаточное условие для создания и поддержания долгосрочной конкурентоспособности.

Конкуренция за великих сотрудников является всеобщим и по настоящему международным явлением. Возьмем, к примеру, гиганта логистики Federal Express. Компания испытывает серьезную конку ренцию со стороны DHL и UPS, но также конкурирует с агентством временного найма Маnpower и финансовым бегемотом Аmerican Ехргеss. Как и в FedEx, половина сотрудников в этих компаниях занята в сфере IТ. Нравится ли это организациям или нет, но когда дело доходит до борьбы за таланты, они оказываются в прямой конкуренции с американской Мiсгоsoft финской Nоkiа, немецкой Рогshe и японской Sопу, а также и с биографическими племенами типа Gгееnреасе или Аmnеsty International. Организациям приходится сражаться с самыми могущественными брэндами мира.

Развитие переговорной силы людей с уникальными способностями не обошло бизнес стороной. На вопрос: «Какой самый важный актив вашей компании» руководители обычно отвечают: «Наши люди». Трудно заблуждаться сильнее, и мы имеем в виду не комиксы про дилберта, в которых люди идут под номером «9», сразу после зажимов для документов. Если вы не являетесь футбольной командой вроде Glasgow Rangers или Аjax или студией звукозаписи, человеческий капитал должен рассматриваться в качестве пассива. В противном случае компании практикуют что-то наподобие интеллектуального рабства. Организации не могут и не должны владеть своими сотрудниками. Те вправе встать и покинуть офис в любой момент.

Компании просто берут наши знания взаймы, во многом так же, как мы берем кредит в банке. А где кредит, там и проценты за пользование. В данном случае этот процент называется зарплатой. И занимая у лучших — людей с самой твердой валютой, надо быть готовыми к тому, что процентные ставки все время растут.

Люди являются самым большим пассивом вашей организации, но их способности представляют собой возможность №1 на будущее. Чтобы добиться процветания, необходимо понять, что именно одаренные люди выбирают организации — UN, IВМ или REM, а не наоборот. Забудьте про безропотных сотрудников. На арену выходят люди с правом выбора.

Всем корпорациям надлежит задаться вопросом: есть ли у нас история, способная заинтересовать звезд? Талант и сказки идут рука об руку, как любовь и брак.

Привлекательность — это самый короткий путь для установления эмоциональной связи. Все мы люди, первое впечатление для нас важно. 79% студентов колледжей считают, что даже такая «банальная» вещь, как качество интернет-сайта потенциального работодателя имеет большое значение при принятии решения о выборе компании.

Каждый, кто имеет отношение к компании, рассказывает о ней свою историю. Потенциальные сотрудники общаются с нынешними. Парень, которого уволили на прошлой неделе, едва ли станет молчать. Клиенты — тоже не исключение. А истории имеют свойство прилипать плохо это или хорошо. Благодаря историям мы запоминаем происходящее. Истории преобразуют информацию в эмоции, а большинство списков и цифр забываются сразу после прочтения.

Истории преобразуют информацию в эмоции.

Рынки — нечто иное, как общение, информационный обмен. С появлением современных коммуникационных технологий такое общение принимает все более глобальный характер. Хотим мы того, или нет, истории распространяются повсеместно. У компаний есть выбор — попытаться избежать неизбежного или самим принять в этом участие. Всем известно, что РR сегодня — одна из самых быстро растущих индустрий. Корпорациям следует создавать арену для дискуссий, причем не уголки ораторов, а сети. Это дает возможность контролировать обсуждение и использовать — информацию как ценный источник для улучшения работы. Открытые и прозрачные коммуникации стимулируют открытое и прозрачное мышление.

Кто создает истории — Fortune, Financial Times, Greenpeace или вы?

Конечно, не все истории правдивы.

Мы все рассказываем сказки. Естественно, рассказы о странах, организациях, людях, товарах и даже скаковых лошадях почти всегда основываются на неполной информации. Во многих случаях они совершенно не соответствуют действительности. Вот это уже наша проблема. Кто создает ваши истории — Fortune, Financial Times, Greenpeace или вы сами? Кто в состоянии взять на себя роль и ответственность СSО[Chief Storytelling Officer] — директора по рассказыванию сказок? В чем основная тема рассказа? О чем он? Требуется что-то убедительное, сексуальное и привлекательное. Без захватывающей истории нелегко привлечь фантастических людей.

Дополнительное преимущество захватывающей истории — она привлечет те (оппортунистические) личности, которые желали бы воспользоваться репутацией компании для формирования своего личного брэнда.

Отличный пример: МсКinsey&Соmpany. Многие люди, справедливо или нет, считают ее самой престижной консалтинговой компанией мира. Зарплата — наивысшая в отрасли, причем не только для старших консультантов, но и для новичков. Свежеиспеченные МВА знают, что пара лет в МсКinsey позволит им овладеть не только секретами ремесла. Сам факт, что они когда-то были наняты компанией и могут включить этот пункт в свое резюме, серьезно увеличивает их шансы впоследствии найти прекрасную работу в другом месте. Это знак качества на всю жизнь. Соответственно клуб «выпускников» МсКinsey, возглавляемый бывшим СЕО IВМ Лу Герстнером, расширяется, охватывая разные секторы бизнес-сообщества. История МсКinsey, основанная на застегнутом на все пуговицы профессионализме, увековечена в ее непрерывных успехах.

В эпоху индивидуализма мы отличаемся друг от друга — особенно молодое «поколение Я», которое состоит из информированных, неформальных, нетерпеливых, энергичных, космополитичных и исключительно индивидуалистических особей. С демографической точки зрения, постиндустриальные страны скоро окончательно превратятся в нации пенсионеров, поэтому компании вынуждены учиться находить подход к мужчинам и женщинам в стиле «Я-Я-Я». Отказ от сотрудничества с такими талантливыми людьми ведет к отупению.

Талант расцветает в подвижной среде. Индивидуализация подразумевает и требует гибкости. Так, в бразильской инновационной компании Semco 11 схем вознаграждения — от фиксированного оклада до опционов, процентов с продаж и бонусов, которые могут быть скомбинированы разными способами. Выбор за сотрудниками.

Контракты становятся все более индивидуальными и в бизнесе, и повсюду. Некоторые люди используют финансовые инструменты, как то: опционы, гарантии и ценные бумаги, даже при вступлении в брак. И это еще только начало. Для руководства единственный способ понять ожидания сотрудников — проводить с ними время. «Мы управляем компанией таким образом, что каждый из 3ОО тыс. сотрудников знает, что глава компании может в любой момент проявить к ним участие» — говорит Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО Gепегаl Еlесtric. — Я трачу 40% времени на вопросы, связанные с людьми. Остальные менеджеры поступают так же».

Те, кто продает идеи, не говорят о повременной оплате. Помните, что талант исчисляется в единицах времени. Когда разница между средними и выдающимися составляет 1 к 100 или даже 1 к 1000, организациям приходится переходить на аккордную оплату. Усилия — ничто, результат — все. Исследования показывают, что высокоуспешные компании в 2—4 раза чаще готовы платить любые деньги, лишь бы удержать самых талантливых. Растущая разница между лучшими и остальными — факт.

Яркие звезды не будут мириться с посредственностью. Раньше расчет был на ХМ (экстрасредний). Теперь это должен быть ХМе (экстра-Я). Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Пришла пора сегментировать сотрудников. Единообразие — тюремщик свободы и враг роста, как сказал Джон Ф. Кеннеди. Необычность выше комфортности. Мы требуем права голоса и права выбора.

Чтобы узнать настоящую силу личности, надо предоставить ей возможносгь делать то, что у нее лучше всего получается. Фокусируйтесь на этом. Однако лишь 20% работающих в крупных организациях по всему миру согласны, что их способности востребованы каждый день. Ирония в том, что чем дольше люди работают в компании, тем менее они склонны к подобным утверждениям. Авторы книги «Узнай свои сильные стороны, и немедленно» Маркус Бэкингем и Дональд О. Клифтон считают, что большинство современных организаций базируются на двух ошибочных предположениях:

1. Мы можем научиться и быть компетентными в чем угодно.

2. Наибольшие возможности роста заключены в области наших наибольших слабостей.

«Люди практически не меняются. Не тратьте попусту время в попытке запихнуть в них то, чего там никогда не было. Лучше попытайтесь взять то, что там уже есть. Это трудная задача.»

Тайгер Вудс — великий гольфист, но, как ни странно, обычно он промахивается, нанося удар из песочной ловушки. Как он решает проблему? Проводит все свое время, тренируясь на песке? Нет! Он оттачивает и совершенствует свою главную силу — свинг. Если свинг работает как часы, ему не нужно тратить время на визиты в песочницу. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее.

Великие лидеры извлекают пользу из различий.

Персонализация также требует особого внимания к культурным различиям. К несчастью, типичная глобальная корпорация все еще носит местечковый характер. Отчасти из-за того, что они не такие глобальные, как кажется. Исследование Карла Мура и Алана Рагмана обнаружило, что американские мультинациональные компании являются скорее региональными, нежели глобальными. Из 25 крупнейших мультинациональных компаний США у 22 более 50% продаж сосредоточено в Северной Америке. 91% продаж Wal-Mart приходится на страны NAFTA[North American Free Trade Agreement.Североамериканские страны: США, Мексика и Канада..] У Gеnегаl Моtors этот показатель — 81%.

Неудивительно, что культурная восприимчивостъ зачастую не ассоциируется с корпоративными гигантами. Сплошь и рядом иностранцы и иммигранты воспринимаются как чужаки. Они попадают в изоляцию, а вместе с ними — и их способности.

Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников. Люди любят или избегают других людей, а не институты. Учитывая это, совершенно необходимо поручать новых сотрудников опеке лучших лидеров. Вывод? Становись личностью или идиотом!

В караоке-экономике, населенной избранными и посредственностями, организациям необходимо научиться создавать рабочую обстановку, способную объединить обе эти группы. Но реально ли это? В мире спорта, похоже, да. Бейсболист Дерек Джетер — самый высокооплачиваемый игрок Nеw York Yankees. Его команда выигрывала Мировую Серию четырежды с 1996 по 2000 год, а Джетер заработал около $12,6 млн. Наименее оплачиваемый игрок, Д’Анжело Хименес, получил жалкие $200 тыс.

Как же бизнесу справиться с такой разницей? Довольно часто предпочтение отдается разделению на две группы. Исторически это носило географический характер. Мыслители нанимались дома. Простые, рутинные операции осуществлялись в заграничных филиалах с дешевой рабочей силой. Пока этот метод все еще используется, хотя это и не просто поскольку стратегическое знание не находится в одном месте. Многие фирмы сегодня используют силу рынков — институциональное разделение. Они покупают. Приглашают временных рабочих в основном, для рутинных операций. Это придает компании больше гибкости и делает ее не столь чувствительной к колебаниям спроса. Временные работники снижают постоянные затраты. Их численность можно регулировать. Но мы говорим не только о низкоквалифицированной работе «синих воротничков». К примеру, Егnst&Young уже нанимает бухгалтеров в Индии и на Филиппинах.

Маnроwer является мировым лидером в индустрии занятости. В 2001 году у компании было 400 тыс. клиентов по всему миру, включая практически все компании из списка Fortune 5ОО. Компания имеет 3900 офисов и 22400 штатных и 1,9 млн. временных сотрудников, способных предоставить 780 млн. рабочих часов. Компании международного класса, такие как Маnроwer позволяют другим организациям практиковать разделение, невзирая на национальные и корпоративные границы.

Многим современным компаниям следовало бы изучить всю свою деятельность — процесс за процессом, подразделение за подразделением, сотрудника за сотрудником — и принять решение о позиционировании себя в географическом и институциональном измерениях. Им надлежит рассматривать более дешевые и эффективные альтернативы, и не потому что им это нравится, а потому что суровая действительность глобальной конкуренции вынуждает к этому.

Кроме того, ведущие организации нуждаются в максимальной отдаче не только от звезд, но и от тех, кто работает в их тени. При этом кто звезда, зависит от ситуации. Работа уборщицы или швейцара зачастую производит более сильное впечатление на потребителей или посетителей штаб-квартиры, чем ежедневные усилия СЕО. У каждого сотрудника бывает момент истины. Задача в том, говорит Маркус Бэкингем, чтобы определить, в чем состоит превосходная работа в каждой роли, и платить за нее, присваивать титулы, придавать престиж, сделать эту роль реальным карьерным выбором. Люди представляют собой единственную неустранимую сложность в любой компании, и каждый, кто пойдет против природы человека, обречен на неудачу, добавляет Бэкингем.

Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников.

Разнообразие — культурное, техническое или иное неотьемлемое свойство современных интеллектуальных сетей. Разнообразие может быть полезным или пагубным, как кипящий котел или пороховал бочка, но оно всегда разрушительно. Для фирм, делающих бизнес в нелинейной караоке-экономике, разрушительная природа разнообразия является источником множества возможностей. Производительность помогает организациям выживать. Разрушение ведет к расцвету. Оно помогает организациям раскрыться и ведет их по нехоженым дорогам оригинальности и своеобразия.

Все говорят о разнообразии. При этом талантливая часть организации может быть весьма разнообразной, но доминирующая группа сотрудников — основная масса — все еще оставаться очень гомогенной. Есть много примеров того, как организации нанимают людей с отклонениями от нормы лишь для того, чтобы затем поместить их в карантин или сослать в сибирский филиал. С другой стороны, прогрессивные лидеры не боятся целовать лягушек. Они знают, что одна из них может оказаться заколдованным принцем или принцессой.

Прогрессивные лидеры не боятся целовать лягушек.

Инновационные компании высоко ценят разнообразие выбора. «Интересно, что стратегия, которой сегодня все подражают, пришла в голову человеку, пришедшему из другой отрасли», — говорит Энди Гроув о Лу Герстнере, бывшем СЕО IВМ, совершившем переворот в компании. IBM всегда была оплотом — белых англосаксонских протестантов, не замеченных в восторженном отношении к разнообразию людей или идей. В января 1996 года в компании было всего 185 руководителей. К декабрю 1999 года их число утроилось до 508.292. Кое-что меняется.

Чтобы овладеть необходимым для инноваций видением, компаниям следует предпринять ряд сильных ходов:

• обеспечить вживление и вовлечение маргиналов в принятие стратегических решений;

• обеспечить децентрализацию управления, переместив принятие решений туда, где сосредоточена компетенция.

Американский ученый и консультант Ричард Паскаль утверждает, что выживание в природе возможно при достижении достаточного уровня мутаций и разнообразия. Заранее неизвестно, какой набор генов будет способствовать выживанию. Когда на мир обрушилась бубонная чума — черная смерть, некоторым удалось выжить. Никто не знает, почему, но без разнообразия здесь не обошлось.

В свою очередь разнообразие — результат полового размножения. Два существа смешиваются в новом и принципиально отличном от них. Альтернативный вариант — партеногенез (клонирование) — не приводит ни к какой мутации или изменчивости. Мы знаем, что изменчивость работает. Тем не менее во многих компаниях клоны, или, как красочно назвал их Паскаль, «враги секса», остаются в чести. Звездные войны—2 возвращаются. Одной из главных задач любой компании, должно стать создание новизны. Чтобы перейти от слов к делу, пора отразить разнообразие сотрудников в составе высшего руководства. Академические исследования на удивление категоричны в том, что нулевое разнообразие убивает творчество. Похожесть порождает похожесть во все больших размерах.