Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества Риддерстрале Йонас
Одной из главных задач любой компании должно стать создание новизны.
Проблема в том, что похожесть весьма распространена среди высшего руководства типичной организации. Взгляните на фотографию типичного совета директоров в Европе или Северной Америке и вас начнет мутить. Так много одинаковых белых мужчин в одинаковых темных костюмах, что хоть соли. В других частях света единственное отличие состоит в цвете кожи, костюма и галстука.
Некоторое время назад один из нас делал презентацию для известного европейского промышленника. Тот рассказал, как его жена пришила ему на воротник пальто метку с указанием фамилии. Она просто устала от того, что ее муж возвращается с работы или конференции в чужом пальто. Поскольку они все были одинаковые, единственным способом как-то их различить было приделать нашивку с именем, как на халат в больнице.
Мы не говорим, что следует удариться в крайность. Необязательно нанимать только чудаков, очкариков и бородачей, заросших до такой степени, что не отличить лицо от затылка.
Мы не считаем, что люди должны наряжаться в маскарадные костюмы. Никакого театра, макияжа или пластических операций. Прозрачность выявит всех притворщиков. Мы просто полагаем, что успешные управленческие команды отражают разнообразие и сложность караоке-мира, его потребителей и компетентов. Помните, что на дне речного потока оседает посредственность.
Список десяти самых популярных книг на Аmаzon.соm, которые покупают люди из отдельных компаний и отдельных отраслей, открывает еще один маленький грязный секрет. Пока произносятся обязательные слова о важности свежего взгляда, пугающая правда состоит в том, что большинство людей в большинстве компаний
одной и той же отрасли читают одни и те же книги. Прозрачность обнажает. В типичной инженерной компании в ходу книги о Джеке Уэлше, ре-инжиниринге бизнес-процессов и методе «6 Сигма». Аналитики инвестиционных банков, надеющиеся переиграть фондовый рынок, имеют свойство читать одинаковые книги с одинаковыми моделями. Коль скоро мы все конкурируем при помощи рецептов, использование того же рецепта, что и у других, не приведет к успеху. Караоке-имитаторы выглядят, читают и думают одинаково. Или, как сказал генерал Джордж Паттон: «Если все думают одинаково, значит кто-то не думает вообще».
Обескураживающая реальность: большинство организаций пренебрежительно относятся к разнообразию, особенно наверху. Результаты последних исследований карьерного успеха показывают: (почти) единственный способ сделать карьеру — родиться белым мужчиной и иметь партнера, который остается дома, ухаживая за детьми (он может быть геем, но, упаси Бог, если об этом узнают на работе).
Рано или поздно положение изменится. Особенно заметны изменения в отношении компаний к женщинам. «Женщины в США создали 9 млн. предприятий с 27 млн. рабочих мест, но люди отказываются воспринимать нас как движущие силы экономики — только как потребителей», — говорит Нелл Мерлинг, основатель и президент Strategy Соmmunication Action.
Зачем компаниям больше женщин-руководителей? Они уже заправляют в других областях жизни, принимая 80% решений о тратах на покупку продуктов, 80% — на семейный отдых, 70% — на семейное медицинское обслуживание, 55% — на приобретение семейного автомобиля, 55% — на семейное страхование и т. д. К сожалению, большая часть современных компаний не отражают сложность реального мира, и демонстрируют тупую ограниченность. Может быть, поэтому в 1999 году в управляемых женщинами компаниях работало больше женщин, чем в крупнейших компаниях из Fortune500. Будем надеяться, что мы уже не в 1914 году, когда, как утверждают, один берлинский профессор заявил, что «умственная работа приводит к облысению у женщин».
5 самых покупаемых книг (по данным Аmazon.com, 22 Октября 2003 года)
Philips Electronics
Ogilvy&Mather
1 Дж. К. Роулинг. Гарри Портер и Орден Феникса.
1 Дж. К. Роулинг. Гарри Портер и Орден Феникса.
2. Джон Гришэм. Король преступников.
2. Геральд Зальтман. Как думают потребители: важные откровения о природе рынка.
3. Джим Коллинз. От хорошего к великому.
3. Марк Блэр. Брэнд 360 градусов в Азии.
4. Ларри Боссиди. Исполнение? Как это делается.
4. Ян Мартель. Жизнь праведника.
5. Маркус Бэкингем, Курт Коффман.
5. Вирджиния Вульф. Миссис даллоуэй.
Во-первых, отмените все правила.
Индивидуализация и основанная на компетенциях конкуренция подразумевают переход от мужских организаций к женским. Иначе дело закончится групповщиной, мыслительным запором и упадком. Нет индивидуализации = нет инноваций. Нет инноваций = нет завтра. Женщины всего мира, объединяйтесь.
Видение также требует опоры на периферию — географическую и организационную. Чем ближе к краю, тем лучше обзор. Попробуйте и убедитесь сами. Быстрые решения должны приниматься там, где находится важнейшее, глубинное знание. Время от обнаружения проблемы до принятия и реализации решения необходимо сократить. В разрушительном мире самообновление зависит от способности предвосхищать события, а не предсказывать.
Для повышения способностей к опережению компаниям необходимы системы раннего обнаружения. Компетентные люди подобны экранам радаров. Власть должна располагаться там, где происходит действие. Как сказал бывший вице-президент США Альберт Гор, большинство организаций встречают изменения своими окраинами, а не центром. Ему вторит Мартин Сорелл, СЕО рекламного агентства ‚ WPP Group: «Люди в так называемом низу организации знают, что происходит на самом деле лучше, чем те, что наверху. Люди в окопах находятся в наилучшей ситуации для принятия важных решений. Задача лидеров — дать им необходимую свободу и ресурсы». В этом — основа основ лидерства.
Читайте по губам: централизованное планирование больше не работает. Необходим более децентрализованный и менее многоуровневый подход. Когда-то в IВМ было 27 уровней управления. Сегодня их максимальное число — семь.
Карл Вейк много лет изучал организации с высокой ответственностью перед обществом — пожарные команды, атомные электростанции. В них постоянно рискуют, но редко ошибаются. «Менеджеры в таких организациях уделяют все свое внимание людям на переднем крае… Такие организации также полагаются на компетентных сотрудников и никогда не упрощают реальность… Чтобы их организации не теряли связь с реальностями мира бизнеса, лидеры должны усложнять себя.» Совет Вейка очень доступен: упростите организацию и усложните себя.
В США 41% средних менеджеров — женщины. Такой же показатель для Великобритании, Европы и Японии составляет 29%, 18% и всего лишь 6%, соответственно.
В США лишь 4% высших руководителей — женщины. Такой же показатель для Великобритании, Европы и Японии составляет 3%, 2% и менее 1%, соответственно.
Женщины составляют лишь 2% от числа высших руководителей компаний и 6% от числа членов совета директоров компаний списка FTSE 350. Лишь в 4 из этих компаний женщины являются СЕО.
В интернет-комланиях, финансируемых венчурными капиталистами, женщины составляют лишь 6% всех СЕО.
Одна великая идея требует тысяч думающих и мечтающих сотрудников. Ощущение и понимание не могут и не должны продолжать оставаться прерогативой нескольких руководителей из штаб-квартиры. «Не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам», — утверждает Стив Джобс из Аррlе.
В то же время корпорации должны непрерывно развивать мозги на границах организации. Децентрализация без образования — это глупость. Образование без децентрализации так же бессмысленно.
Информация без действий становится накладным расходом, сказал нам один руководитель. А растущие накладные расходы едва ли приводят к прибыли.
В прежнем мире контроль и координация базировались на юридических полномочиях и формализации. Не более. Сегодня экспертам в разных областях необходимо получить от властей предержащих общее направление движения до того, как произойдут изменения. Эти специалисты обладают контролем над способностями, необходимыми для получения требуемых ответов. Нравится это им или нет, руководители все сильнее зависят от таких талантливых личностей.
Тhe Bronett Brothers, руководители Сiгkus Scott, признают, что все не так просто: «Управлять группой индивидуалистов не всегда легко, особенно если некоторые из них — животные». Когда компании сталкиваются с одновременным влиянием интернационализации, «дефисизации», образования и усиления конкуренции, им необходимо применять нечто более сложное, чем управление по правилам. Диктуемая стандартизация приведет лишь к невозможности инноваций, способных преодолевать географические, организационные и технологические границы. Возможно, в этом одна из причин, по которой такая компания, как МсIDonalds, испытывает трудные времена. Однообразный ассортимент приводит к ограничению разнообразия и разрушения и, следовательно, к минимуму инноваций.
Верность принципу «Лего» требует целенаправленности. Идея не нова. «Те, чьи ряды объединены целью, одержат победу», — писал отец стратегического мышления Сун Цзу. Сегодня это справедливо как никогда. Креативным корпорациям нужны:
• общая идея,
• четкая самоидентификация,
• формирующие поведение стимулы.
35 лет назад во время вьетнамской войны у вьетконговцев были все три составляющих, у американцев ноль. Реализация этих немногочисленных принципов гарантирует и координацию, и гибкость.
Всем организациям необходимо понимание того, зачем они существуют, кто они такие и куда направляются, тем же, кто работает с интеллектуальными сетями, такое понимание еще более необходимо.
Люди с разными культурными и организационными воззрениями, с разными способностями и умонастроениями, нуждаются в общей идее, которая бы направляла и фокусировала разрушительные силы системы. Даже талантливым личностям необходим луч света, который служил бы ориентиром в поиске непознанного и невиданного.
Видение — это воистину аромат разума.
Компании должны разработать методы воодушевления и мотивации людей, идеи, наполняющие рабочие места энергией. Nokia «соединяет людей». Смысл существования Sоnу в том, чтобы «смело идти туда, где никто еще не был». Как заметила Гарриет Рубин, видение — это воистину аромат разума. Ощутите разницу.
Рональд Рейган знал, что это значит. По свидетельству его бывшего советника Дэвида Джергена, Рейган «понимал, что для того, чтобы вдохновить людей, необходимо выразить их самые сокровенные желания, побуждая их поверить в то, что они в состоянии взойти на вершину, которая до сих пор казалась недоступной».
В караоке-мире лидеры обязаны наделить видением всех в организации. Видение должно быть таким, чтобы играть на струнах души талантливых и успешных людей. Лидеры должны соединить людей разных культур и наций. Внутри и снаружи организации. Видение — сила. «Человек — это то, во что он верит», — утверждал Антон Чехов.
Даже самые великие идеи нуждаются в том, чтобы быть доведенными до сознания своих приверженцев, снова и снова. Реймер Теденс, СЕО ОgilvyOne Worldwide, рассказал, как представители христианских церквей в Сингапуре пришли в компанию со словами: «У Бога проблемы с имиджем. Не могли бы вы помочь?». Помимо прочего, Реймер и его команда использовали SМS-сообщения, ориентированные на конкретные группы людей в определенные моменты времени. Некоторые из этих сообщений:
• Слава Мне, уже пятница! Бог.
• Даже я отдыхал в седьмой день. Бог.
• Хочу домой. Бог.
Важно доносить идеи настойчиво, просто и непрерывно. Великие компании, великие лидеры и предприниматели находят очарование в простоте. Они приковывают внимание умов к значимым вещам при помощи доступного убедительного видения. IВМ построила сильное видение на основе е-бизнеса, позднее расширив концепцию до «е-бизнес по требованию», предоставляя технологичные услуги, словно коммунальные. «Чтобы перейти на следующий уровень, мы воззвали к гордости 320 тыс. людей», — сказал СЕО Сэм Палмизано.
Доводилось ли вам слышать об аббревиатуре DNS? Вероятно, нет. Она означает «нервно-цифровые системы». Это была попытка Мiсгоsoft захватить лидерство на территории е-бизнеса. Компания создавала рекламу. Гейтс даже написал книгу о DNS. Проблема Билла и всех прочих в Мiсгоsoft была в том, что е-бизнес оказался более мощной идеей.
Простота дается трудней, чем кажется. Увлечь, обмануть, увести за собой легко. Но поддержание веры при помощи простых принципов и методов — удел избранных. Подумайте о Уоррене Баффетте и вспомните о том, что простой — не значит упрощенный. Великого инвестора не впечатлил Интернет-бум. Казалось, он отстал от жизни. Но он был прав. Баффетт оставался исключительно верным своей обманчиво простой теории инвестиций. Она работает, чего же еще желать. Успешные лидеры объясняют свои действия с подкупающей простотой. Краткость — сестра таланта.
Люди не только индивидуалисты. Они также хотят ощущать свою принадлежность. Исследования в области культуры рассматривают индивидуализм и коллективизм как две крайние точки одной прямой. Однако компании караоке-будущего не являются ни индивидуалистскими, ни коллективистскими. Они и те, и другие. Я + единство = я-динство. Союз многих эго, сообщество индивидуальностей, сильные личности, объединенные совместной целью.
Компании с будущим используют этот факт в свою пользу. Чтобы «Какофония Инк.» не превратилась в «Хаос Инк.», нужно чтобы организационное сообщество, или племя, основывалось на совместных взглядах. «Компании не будут управлять карьерой своих сотрудников, они будут предоставлять сотрудникам возможности для развития личности и повышения приспособляемости, тем самым вручая им самим ответственность за свою карьеру», — пишут авторы книги «Новый многогранный карьерный контракт». Когда у людей нет времени ни на что, кроме работы, неудивительно, что они привносят религиозные и квази-религиозные верования в работу. Это просто логичное продолжение того, что мы привыкли называть организационной культурой. При построении организационных племен лидеры все интенсивнее будут использовать инструменты, подобные видению и организационным мифам.
Самый простой способ сделать так, чтобы люди разделяли ваши ценности, это нанимать тех, кто их уже разделяет. Мы предполагаем, что все большее число организаций будет нанимать людей за их правильную позицию, и только потом обучать их необходимым навыкам. Мы всегда увольняли людей за неправильное отношение:
«Джон отличный программист, жаль, что он разгуливает по коридорам в трико из шкуры леопарда». И в этом нет ничего странного. У лидеров может быть множество самых разных качеств, но обычно их увольняют за отсутствие всего двух: характера и чувства справедливости. Самое время принять меры, пока ситуация не вышла из-под контроля.
Обратите внимание на организации с сильной культурой, такие как НеII’s Аngels, Virgin, клуб болельщиков Manchester United или Nike. Вообразите, что они нанимают за способности, а затем воспитывают отношение. Эти организации попросту не верят в идею перепрограммирования системы ценностей у людей с нужными способностями. Ценности важней.
Почему? Ну, во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника выйдут из употребления через три месяца. Билл Джой из Sun — не единственный, кто работает в компании, в которой сокращается срок годности знаний.
Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим.
Представьте, что их нанимают за способности и лишь затем обучают культуре.
Из этого также следует, что с точки зрения построения и удержания племени, не существует плохих или хороших ценностей. Они просто разные для разных организаций и одинаковые внутри одной организации.
Если вам удастся заполучить достаточное число подобных (но не одинаковых) людей, процесс начинается сам собой. «Наши люди любят изобретать, и это привлекает других людей, которые тоже любят изобретать», — говорит Джефф Безос из Аmazon. Ценности обладают магнетизмом, они привлекают.
Сильная идентичность также позволяет удерживать правильных людей. Для большинства консультантов МсКinsеу, за исключением нескольких выдающихся личностей, вроде гуру менеджмента Тома Питерса, даже если он лучший из лучших, уход из компании не обязательно даст возможность взимать за услуги большую плату, чем любой другой свободный агент. Экс-консультанты вынуждены вести бизнес вне брэнда МсКinsеу, написанного у них на лбу (и в инвойсах).
Брэнды снижают неопределенность. В консалтинговом бизнесе (как и в большинстве других отраслей) потребители готовы платить изрядную премию тому, кого воспринимают как лучшего корпоративного утешителя в мире. Немногих руководителей увольняли за то, что они прибегали к услугам МсКinsеу.
Ценности обладают магнетизмом, они привлекают.
Наём людей за их ценности также означает, что вы должны эти ценности сформулировать. Успешная итальянская розничная сеть Unes располагает набором из четырех таких ценностей:
• любовь к потребителям и коллегам,
• позитивный настрой на будущее,
• постоянное размышление о новых идеях,
• стойкость к разочарованиям.
Если все это важно для создания атмосферы и конкурентоспособности компании, как воплотить эти ценности при найме людей? Готовы поклясться, традиционные резюме вряд ли помогут. Вопросы с несколькими вариантами ответа скажут еще меньше.
Обратной стороной ценностей является то, что кланы легко превращаются в культы. То, что начинается как попытка отобрать людей по некоторому набору норм и ценностей, может легко превратиться в процесс отбраковки личностей. Вместо того чтобы иметь один наименьший знаменатель, все время добавляются новые стандарты и характеристики. В результате вы получаете невероятно гомогенную группу, которая презрительно и свысока смотрит на посторонних. Культы изгоняют людей, подчиняют героев, становятся догматичными и страдают от синдрома крокодила — большая пасть и отсутствие глаз. С социальной точки зрения, настоящие проблемы возникают, когда культ начинает вырабатывать свою собственную мораль, противопоставляющую его всему остальному миру. Так случилось с Дэвидом Корешем и его последователями в Wako, Техас.
То же произошло с канцлером Гельмутом Колем и социал-демократической партией Германии и, возможно, будет происходить и в будущем. Будьте настороже.
Если у вас уже есть разношерстное племя истинно верующих, объединенных стремлением к четко сформулированной цели, нужно выработать правильные стимулы и награды для непрерывного поощрения инноваций. Компаниям следует поощрять распространение знаний, а не их сокрытие, творческий подход и применение знаний. Если мы хотим удержать вместе рассеянную в пространстве компанию, нужны не только местные бонусы, но и такие, что основывались бы на глобальных продажах и прибылях. Если создание знаний на пересечении подразделений и функций важно для создания конкурентного преимущества, организации должны начать вознаграждать за перенос компетенций в другие части организации. Нам довелось сотрудничать с компанией, которая имела схему премирования за «человеческий экспорт». Штаб-квартира субсидирует временное перемещение локальных звезд в другие части сети. Когда важна скорость, вознаграждение также должно касаться скорости обновления. Одним из удачных, ныне широко распространенных методов является премирование не только за совокупный объем продаж, но и за продажи новых товаров.
Проекты, особенно международные, должны возглавляться организаторами, подобными борцам сумо.
Во многих компаниях вознаграждение за создание новых товаров и услуг приводит к усилению роли менеджеров проектов относительно линейных руководителей. Слишком многие творческие команды страдают от легковесных проект-менеджеров. Важнейшие решения по-прежнему принимаются линейными руководителями. Если же лидеры проектов по-настоящему сильны, их зачастую убирают с проектной работы, чтобы продвинуть на (вероятно) более важные позиции. Проектная работа не является решением проблем, если страдает от операционной импотенции. Вместо легковесов, проекты, в особенности международные, должны возглавляться организаторами подобными борцам сумо. Реальные проекты, а не комитеты для непринужденных бесед, должны обладать значительно большим влиянием, нежели то, какое они имеют сейчас в большинстве современных компаний. Важны не только зарплаты и бонусы — не менее важен престиж. Мы едва ли чего-то достигнем одними призывами к творчеству, не платя за реализацию.
Чтобы стимулировать инновации, компании нуждаются в соответствующих инструментах и аренах, на которых такие процессы могут происходить. Не имеет смысла привлекать новых людей и подключать их к совершенно неизмененным процессам. В основанной на компетенциях экономике новой базовой единицей работы становится диалог. Нет диалога — нет развития. Чтобы успешно создавать, использовать и даже разрушать знание, организациям необходимы процессные платформы из трех компонентов:
• организационная память,
• общий язык,
• сложные коммуникационные каналы.
Во-первых, давайте обратим внимание на организационную память. Информация и информационные потоки определяют, что собой представляет, или не представляет, организация. Как сказал Роберт Рейх: «Компания наилучшим способом определяется тем, кто имеет доступ к какой информации и какую порцию потока доходов и на протяжении какого времени получает». Если компания не знает, что же она на самом деле знает, ей суждено быть территорией очаговой креативности, а не интеллектуальной корпорацией. Вчера всей полнотой информации обладали только генеральный директор или СЕО. Инновационные компании должны стать голографическими организациями, в которых практически каждый знает все, а каждая часть есть отражение целого.
Рост, особенно в пространстве, повышает вероятность того, что возможности и решения могут располагаться в разных местах. Если решение принимают во Франции, люди в Японии могут даже не видеть возможности. С ростом сложности становится еще труднее поддерживать в рабочем состоянии карту компетенций. То же относится к ресурсам, расположенным за юридическими границами фирмы, например, знанию под контролем потребителей и поставщиков. Необходимо прикладывать самые активные усилия для повышения осведомленности. Фирмы, способные к созиданию за счет комбинирования, нуждаются в памяти, выходящей за пределы отдельных людей. Инновации зачастую есть не что иное, как поиск белых пятен, неизведанных территорий — tегга incognita. У многих корпораций такие решения, возможно, уже существуют, но недостаток успешно функционирующей организационной памяти приводит к тому, что никто или очень немногие осведомлены об их наличии.
К примеру, какой процент неудачных идей прошлого года мог бы быть полезен сегодня? Как насчет идей пяти— или десятилетней давности? Сколько сотрудников помнят о них? Ситуация напоминает жизнь перед рождеством, когда люди покупают новые елочные украшения, лишь позднее осознавая, что все необходимое у них и так уже есть. В бизнесе, как и в семье, высокая текучка сотрудников препятствует созданию хорошей памяти. Инновационные организации как минимум нуждаются в группе ключевых людей, которые уже работали бы вместе какое-то время и были бы намерены остаться в компании на относительно долгий срок.
Успешные компании профессиональны и систематичны при обращении со своими жизненно важными ресурсами. База данных знаний должна включать детальное описание ключевых компетенций и их носителей, причем как в действии, так и в запасниках.
Чтобы реально повысить свою стоимость, компаниям необходимо серьезно потрудиться, трансформируя знания и навыки носителей компетенций в собственные компетенции. Успешные компании отличаются способностью обращать человеческий капитал в структурный в виде систем и процедур. Этот тип капитала в целом эквивалентен всему тому, что остается в офисе, когда по окончании рабочего дня оттуда уходят люди. Если, с точки зрения корпорации, человеческий капитал — это обязательства компании, то структурный капитал — это, несомненно, актив. Посредством активного сбора, кодификации и передачи знаний ключевых сотрудников всей остальной организации любая часть компании получает возможность использовать все богатство и разнообразие знаний. Знание — сила. Общедоступное знание — еще большая сила.
Но в караоке-мире у людей есть обязательства и перед собой. Мы должны трансформировать структурный капитал организации в наш собственный человеческий капитал. Чтобы повысить свою привлекательность для работодателя, надо полностью расчистить наши рабочие места под идеи и информацию.
Построение обучающейся организации связано с одной небольшой проблемой. Обучение работает хорошо, когда изменения протекают приятным, опрятным, предсказуемым и линейным образом. Менеджеры, с которыми мы встречаемся, не мечтают ни о чем большем, кроме как о возможности работать в условиях, когда окружающая среда не ставит препятствия на пути стратегий, но они также достаточно умны, чтобы понимать, что действовать исходя из предположения, что мир стабилен, было бы самообманом. Нравится нам или нет, мы вынуждены заниматься бизнесом в дискретные времена. Прошлое не всегда является хорошим предсказателем будущего.
Поэтому компаниям следует научиться и забывать. Чтобы строить, необходимо научиться разрушать. Мы должны быть уверены, что избавились от всего прежнего и таким образом освободили место новому. Корпоративная память должна быть оборудована кнопкой «стереть». Легче сказать, чем сделать. «Величайшая трудность не в том, чтобы заставить людей принять новые идеи, а в том, чтобы заставить их отказаться от старых», — утверждает суперэкономист Джон Мейнард Кейнс. Философ Бертран Рассел идет еще дальше, заявляя:
«Сопротивление новым идеям равно квадрату их важности». В организационных условиях отказ от прошлого происходит особенно трудно, поскольку большинство высших руководителей находятся на своих постах как раз потому, что являются экспертами в том, что было важно вчера.
Совместное знание предполагает необходимость разговаривать на одном языке. Обсуждение возможно только в условиях одинаковых коммуникационных кодов. Международные сообщества, такие как доктора, евреи, китайские эмигранты, цыгане или католики, полагались, а некоторые и до сих пор полагаются (помимо прочего) на общий язык, который выступает в качестве объединяющей и интегрирующей силы. Исследования показывают, что люди значительно сильнее связаны друг с другом вербальным конфликтом, нежели вербальным соглашением (или, как минимум, мгновенным соглашением, которое является признаком недостатка коммуникации). Эта идея может выглядеть противоречащей здравому смыслу, но проведите воскресный обед в большой итальянской семье и поймете, в чем дело.
Тем не менее вербальные конфликт и согласие требуют общего языка. На практике для большинства современных компаний это означает, что все сотрудники на стратегических позициях говорят по-английски. Для некоторых национальностей это требование не слишком приятно. Но даже французы вынуждены проглотить пилюлю. Гигант цементной промышленности Lаfarge требует от всех руководителей знания английского и организует специальные языковые курсы.
Языковая проблема выходит за пределы случившегося на Вавилонской башне. Люди из разных подразделений и отделов обязаны общаться. Эффективное сочетание компетенций требует общих определений и понимания ключевых концепций и слов, таких как СRМ, ТQМ, 6 Сигма или более специфических технических терминов. Общий язык наводит мосты между разными частями и разными мирами компании (возможно, включая внешних партнеров). Это еще одна причина резкого роста популярности обучения для руководителей в последние годы. Тренинги для менеджеров служат не только целям расширения знаний, но и унификации используемых слов, корпоративной грамматики и умонастроений.
С этой точки зрения, цифровые технологии становятся вторым настоящим унификатором языка. В дополнение к математике мы имеем еще один всемирный стандарт. Но языковой вопрос также накладывает ограничение на способность компаний быть ультраинновационными. Им приходится быть относительно ограниченными. «Инновация Инк.» не является конгломератом несвязанных видов бизнеса. Бессмысленно ожидать, что тысячи и тысячи талантливых людей с разнообразными способностями произведут на свет новые идеи, будучи не в состоянии общаться между собой.
Чтобы процессы работали, «Инновация Инк.» нуждается в ориентированной на «втягивание»[pull-oriented] «инфраструктуре». Такая коммуникационная платформа позволяет разным частям организации получать информацию по принципу «хочу все знать». Она основана на тотальной открытости, давая всем подразделениям и сотрудникам полный доступ ко всей информации. Обучающая система «по требованию» представляет собой рынок знаний, на котором подразделения в отдельные сотрудникв могут искать идеи, делиться и обмениваться ими. Традиционная логика «проталкивания»[push-logic], когда СЕО и его команда ответственны за информирование организации по принципу «все, что вам нужно знать», не годится. Влияние открытости и прозрачности налицо. В условиях все более открытых интра— и Интернета прежние каналы коммуникации и власти могут быть сокращены. Информации больше не нужно путешествовать через верхушку иерархии. Анархия? В теории возможно, но необязательно на практике. Действия предпринимаются в пределах, ограниченных целью.
Не следует преуменьшать важность личных контактов. Не все знание должно обязательно быть закодированным или артикулированным. Информация имеет свойство утрачивать смысл. Как показывают исследования, при ежедневном обучении семнадцатилетний за год изучает 5 тыс. слов. Он ими живет и дышит. В данном случае обучение заключается в понимании как смысла, так и практического использования слов. С другой стороны, обучение, основанное на абстрактных словарных определениях, ограничено 100—200 словами в год. Подобное обучение приводит к тому, что люди строят предложения вроде «Миссис Морроу стимулировала мыло» — не просто неверные, но совершенно неверные. Передача отдельных видов знания требует общения лицом к лицу и человеческого взаимодействия, когда смысл понимается из контекста.
Поэтому творческие организации практикуют социализацию, хотя и не в марксистском смысле. «Инновация Инк.» понимает значение места, даже в условиях растущей интернационализации. Инновационные компании сводят в одном месте на тот или иной период людей из разных частей света (включая партнеров). Регулярные личные встречи делают более продуктивным общение по телефону, почте и посредством видеоконференций в те дни, когда люди находятся вдали друг от друга. Подобные встречи важвы, поскольку они помогают талантам обнаружить других носителей компетенций. Это также позволяет им судить о достоверности и качестве информации.
Социализация предполагает работу в командах, совместное время после работы, участие в корпоративных тренингах и проч. Со временем такие группы вырабатывают скрытое, «молчаливое» зна ние, которое не могут выразить словами. Такое знание позволяет им общаться без слов. Исследования показывают, что при решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые.
При решении коллективных задач друзья намного эффективнее, чем просто знакомые.
Чем дальше, тем сильнее неартикулированное знание становится единственным, за что компании реально конкурируют. Все, что может быть сказано или изложено на бумаге, может быть распространено на весь остальной мир. Во многих случаях такое распространение происходит даже не за дни, а за считанные минуты. Все, что может быть сформулировано, поддается имитации. А если так, то на таком знании много не заработать. Помните, что бизнес и экономика — это наука об ограниченных ресурсах. Практически по определению, разрозненные куски артикулированного знания не относятся к ограниченным ресурсам. С другой стороны, неявное знание прилипчиво и распространяется медленнее. Только не говорите никому: в будущем конкурентоспособность скорее всего будет молчаливой.
Существование неявного знания одновременно является преимуществом, поскольку людям не так легко уйти из компании и при этом унести с собой свой набор навыков в нетронутом виде. Часть набора знаний каждого человека будет содержаться внутри сети отношений с нынешними коллегами. Поэтому уходящие смогут забрать с собой лишь часть своего знания. К примеру, сольные альбомы Мика Джаггера и Кейта Ричардса показывают, что Rolling Stones утратили свою магию в отсутствие Чарли и Вуди. Это таюке объясняет, почему рекрутеры предпочитают заниматься трудоустройством целых команд, а не отдельных людей.
Социализация увеличивает неявное знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов. Оно не только трансформирует человеческий капитал в структурный, но и повышает вероятность того, что люди будут оставаться в компании сравнительно долго. А сохранение команды имеет чрезвычайно важное значение для соревнующихся в инновационности компаний.
Любой корпорации необходимо делать две основные вещи — использовать то, что есть, и создавать, то, чего еще нет. Бизнес состоит из коротких вспышек творчества и длительных периодов — часто десятилетий — эксплуатации созданного. Мы эксплуатировали природные ресурсы, технологии, людей. Неудивительно, что компании хорошо справляются с эксплуатацией. У некоторых за плечами более чем столетний опыт.
Напротив, в созидании большинство из нас совсем не блещет. Наши корпорации не предназначены для этого, и сотрудники этому не обучены. Тем не менее всем организациям необходимо стремиться к плодотворному балансу между эксплуатацией и созиданием.
Поддержанию такого баланса препятствуют две главные силы. У большинства людей существует встроенное сопротивление против неизвестности и неопределенности. Конечно, стремление к избеганию неопределенности в различных культурах различно. Мы просто хотим сказать, что процесс созидания всегда менее очевиден и предсказуем, чем эксплуатация. И результаты его также проявляются в более отдаленном будущем. Людям нравится надежность. Мы продолжаем эксплуатировать.
Cоциализация увеличивает скрытое знание, которое в свою очередь работает как наручники для талантов.
Исследование Джеймса Марча и его коллег из Стэнфорда показывает, что организации постепенно учатся распределять ресурсы между двумя видами деятельности. Такое балансирование имеет как краткосрочные, так и долгосрочные последствия. Обратная связь при эксплуатации быстрее и точнее. Таким образом, обучение в целом улучшает эксплуатацию быстрее, чем созидание. Шаг за шагом эксплуатация вытесняет творчество. И мы тратим все больше времени и ресурсов на применение рецептов прошлых лет.
Факт в том, что большая часть влиятельных идей в сфере управления сводится к тому, как стать еще лучше в том, что мы и так делаем хорошо. К примеру, сущность ре-инжиниринга — резкое повышение эффективности в рамках существующей модели. Иерархический организационный дизайн более пригоден к повторению, чем к обновлению. Пока что большая часть специалистов в теории и практике управления одержимы улучшением хорошего. Исследование консультанта из МсКinsey Ричарда Фостера показывает, что с 1917 по 1987 годы лишь две из ста компаний списка Fогbes генерировали доходы, превышающие среднерыночный показатель. Новички занимаются творчеством. Старожилы сосредоточены на повторении. «Эксплуатация Инк.» была создана с расчетом на длительное существование, а не на перемены. Не будем забывать определение безумия, данное Эйнштейном: это многократное повторение одного и того же в ожидании разных результатов.
Поэтому не приходится удивляться, что история заполнена примерами компаний, потерпевших неудачу вследствие головокружения от успехов при эксплуатации определенного набора компетенций. Они попали в ловушку компетенций. Это соображение лежит в основе Новаторской дилеммы профессора Клейтона Кристенсена. «Квалифицированное управление было главной причиной, по которой они не смогли удержаться на вершине своих отраслей», — пишет Кристенсен.
Успех — враг самому себе. Многие люди и компании сталкиваются с проклятием победителя. «День, когда ты посчитаешь себя успешным, становится днем, когда ты перестаешь быть успешным», — говорит Херб Келлехер из Southwest Airlines. А Майкл Портер из Наrvard Business School добавляет: «Лучшие компании всегда чем-то озабочены».
Чтобы противостоять убивающим творчество силам, компании должны создать:
• стандартные процедуры экспериментиробания,
• высокую терпимость к ошибкам,
• обстановку доверия.
Традиционный рецепт успеха поощряет нас сосредоточить внимание на укреплении главного для максимизации возврата на краткосрочные инвестиции. Для инновационных фирм этого недостаточно. Первоочередной задачей становится не совершенствование известного, а создание неизвестного и невиданного. Отсюда два следствия. Создание неожиданного означает поиск в «невостребованных» местах и инвестирование в «ненужные» коммуникационные платформы и связи. В сущности, организации должны уметь смотреть как можно дальше. Инновации требуют не совершенства, а настойчивости. «Не то чтобы я очень умен, просто я дольше других работаю над задачей», — сказал Эйнштейн.
Гуру стратегии Гари Хэмел утверждает, что компании не в состоянии создать будущее не потому, что не могут его предсказать, а потому, что не могут его представить. Успешные идеи и товары зачастую появляются на свет вследствие поисков, выходящих за рамки рациональных представлений. Фрида Кало, Моцарт, Хэмингуэй знали об этом. Большинство великих художников, композиторов и писателей не понаслышке знакомы с этим принципом. То же относится к успешным компаниям — 3М с ее самоклеящимися листочками и Dуsоn с ее пылесосом. Вывод? Отложите чисто экономические цели в сторонку и возьмитесь за мультирациональные цели. Хватит играть во взрослых, пора играть по-взрослому. Только помните, что игра — это нелегкое занятие.
Инновации требуют времени. Это не очень эффективная деятельность. Творчество требует повторения, проб и ошибок, экспериментирования. Необходимым условием инновации является расслабленность. Планирование не работает. Чрезмерное планирование приводит к параличу. Большинство ученых согласны с тем, что хотя анализ может помочь отбросить заведомо ошибочные стратегии, он не может помочь в создании великой стратегии.
Остается интуиция. Профессор Карл Вейк определяет ее как сжатый опыт — наш собственный и других людей. Возможно, поэтому банковский магнат Морган однажды заметил, что миллионеры не верят в астрологию, зато в нее верят миллиардеры.
Инновационные компании также серьезно работают над построением корпоративных систем торможения. Они знают, что скорость убивает креативность. Инновации = ДВП — Дайте Время Подумать*. Или, как красноречиво выразился Наrvard Business Review, «когда творчество под дулом пистолета, дело обычно заканчивается убийством». Скорость — это еще не все. «Мозги не ускоришь», — замечает Энди Гроув. Невозможно оценивать творчество с точки зрения эффективности, точно так же, как «Минутный вальс» Шопена не станет лучше, если сыграть его за 30 секунд. Самые эффективные новаторы обычно весьма неэффективны.
Чтобы овладеть мастерством инноваций, компаниям необходимо перенести акцент с безошибочной работы на работу по совершению все новых ошибок. Только в такой культуре становится возможным устанавливать предельные задачи, которые позволяют достигать не просто чуть лучших результатов, но осваивать принципиально новые методы работы.
Победители совершают больше ошибок. Ошибайтесь или станете ошибкой природы. Или, как сказал маркетинг-менеджер IКЕА Бенни Херманссон, «если вы не совершаете ошибок, вы, должно быть, спите».
Скорость — это еще не все.
В IКЕА ошибки особенно приветствуются, поскольку способствуют обучению и приводят к появлению новых идей и возможностей.
Забудьте миф о великих гениях-одиночках. Инновации возникают после длительного путешествия, а не в результате «большого взрыва». Дважды Нобелевский лауреат Линус Паулинг заметил, то «лучший способ иметь много хороших идей — это иметь много идей, а потом выбросить плохие».
Стратегия обычно описывается схемой «готовься, целься, пли». В эпоху наносекунд 1990-х схема превратилась в «готовься, пли, целься». Сегодня начинает доминировать версия Бевиса и Батхеда: пли, пли, пли. Дэвид Келли, основатель и СЕО дизайнерской компании IDЕО, утверждает, что «метод свободных от предрассудков проб и ошибок превосходит безупречное интеллектуальное планирование». Вы сперва делаете, потом вносите изменение, а затем все сначала. Возможно, как полагает редактор НаrvardBusinessReview Том Стюарт, в дополнение к «Заявлению о миссии» компании нуждаются в заявлении о пермиссии[Пермиссия от регmission— разрешение (англ.), асmе — вершина, акме (греч)]. Ошибки имеют свойство случаться. Но «лечение—заставлять людей всегда спрашивать разрешения — страшнее самого заболевания», — добавляет Джефф Безос из Аmazon.
Терпимые к ошибкам лидеры, как утверждают психолог и бывший профессор Наrvard Business School Ричард Фарсон и писатель Ральф Кейес, ломают отделяющие их от людей барьеры. Общаясь с каждым на персональном уровне, они не хвалят и не ругают, они анализируют. У них нет никаких проблем с признанием собственных ошибок. Они создают обстановку сотрудничества, а не конкуренции. Но прежде всего они выходят за рамки привычных представлений об ошибках как противоположности успехам. Они рассматривают оба результата экспериментирования как дополняющие друг друга. Или как сказал Томас Альва Эдисон: «Я вовсе не потерпел неудачу. Я просто нашел 10 тыс. способов, которые не приносят результата». Терпимые к ошибкам лидеры всегда были и будут настроены конструктивно. Цицерон писал: «Я критикую, творя, а не ища ошибки». Это верно и по сей день.
Все будущие общественные организации, будь-то государства, рок группы, благотворительные организации, футбольные команды или бизнес-фирмы, стремящиеся быть креативными, должны быть основаны на принципе доверия. Инновации подразумевают, что время от времени стоит перемешивать части «Лего». Некоторые части принадлежат нам, остальные—кому-то еще, внутри или за пределами организации. Сотрудничество требует доверия. Без доверия организации не в состоянии создать и использовать открытые инфраструктуры, необходимые для диалога и развития. Доверие не только способствует кооперации, но также снижает издержки на достижение соглашений и их мониторинг. Тем не менее, до сих пор многие организации являются фабриками страха, а не храмами доверия.
Дело обстоит так, что раньше доверие было данностью, теперь его необходимо добиваться. Мы привыкли доверять власти по той только причине, что она находилась на вершине системы. Сегодня мы можем верить всем и не верить никому. Доверие нужно заслужить.
Исследования показывают, что при определении того, кому можно верить, три вещи являются совершенно необходимыми: компетенция, забота и репутация. Установление доверия — дело не быстрое. Как сказал Манфред Кэ де Ври, это «очень хрупкий цветок, он долго распускается, и его легко сломатъ». Постепенно люди учатся доверять вам за ваши способности. Однако следует постоянно доказывать свое участие и великодушие. Но и это не все, компании и отдельные люди не могут себе позволить ставить под сомнение свою честность. Вспомните, почему увольняют лидеров: отсутствие характера и справедливости. Развитие доверия — это вопрос приверженности некоторым принципам, которые подтверждают вашу репутацию. Лидер, не верящий в людей, не может рассчитывать на созидание. Такие лидеры продуцируют только недоверие. С точки зрения инноваций, это просто ходячие предвестники неудач. Сторонники доверия победят. Поборники карательных мер обречены.
СВЯЩЕННЫЙ ГРААЛЬ БИЗНЕСА
Мicrosoft, Пикассо, Майкл Джексон — эти временные монополии нашли свой выход из караоке—бара. Но прежние рецепты больше не работают. Новейшие технологии и современные организационные решения необходимы, но не достаточны в гонке за лидерство в отрасли. В капиталистическом мире экономического дарвинизма выживание и успех зависят от приспособленности или сексуальности. Новые победители конкурируют в рациональных и эмоциональных инновациях, играя на несовершенстве рынка и несовершенстве человека.
Что общего между Майклом Джексоном, Пабло Пикассо и Биллом Гейтсом? Все они, конечно, легенды. Что же принесло им известность? Подумаем, как следует, ибо их истории содержат ключ, открывающий потаенную дверь конкурентоспособности. Эти трое раскрыли секрет успеха. Каждый из них нашел Священный Грааль коммерции. Они придумали и применили рецепты, сделавшие их временными монополиями. На коротком отрезке времени и/или пространства они были (а Билл все еще остается) уникальными, единственными в своем роде.
Посмотрите на Майкла. М-р Джексон был единственным, кто умел одновременно петь исключительно высоким голосом и переставлять ноги, как лунатик. Временная монополия принесла ему мировую известность.
Теперь Пикассо. Он писал людей, выглядевших так, словно они сделаны из мутировавших деталей «Лего». Его временная монополия сделала его богатым. Есть история об известном критике, который на входе в музей заявил Пикассо, что его жена выглядит совсем не так, как женщины на портретах художника. «Как же она выглядит?» — спросил Пикассо. Критик обернулся и указал на картину ХVIII века с изображением прекрасной дамы. «Выходит, она ростом всего десять дюймов», — отвечал Пикассо. «Все, что вы можете представить, реально», — заметил он однажды.
Мicrosoft — еще один замечательный пример. Колосс программного обеспечения обладает временной монополией, прочной, как камень. Этот феномен отчасти объясняет, почему сегодня компания проводит столько времени в судах. (Мы, вероятно, должны мечтать о том, чтобы попасть в суд. При караоке-капитализме время, проведенное перед лицом судьи — явный симптом успеха.)
Иногда мы встречаем руководителей, которые говорят, что обожают конкуренцию. Разве это не грустно? Если вы — руководитель и всерьез влюблены в концепцию конкуренции, вероятно, вам надлежит немедленно подать в отставку! Поступите на работу в антритрастовый комитет или куда-нибудь еще, лишь бы не нести ответственность за компанию. Великие бизнесмены должны питать отвращение к конкуренции. Им следует поклоняться монополии и влюбляться в нее очертя голову, едва она покажется на горизонте. Именно этому их и учили. Им за это платят. Будьте настороже. Не верьте ничему другому. Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию. Они созданы для борьбы с самим духом свободного предпринимательства. Во избежание разрушительной конкуренции успешные предприниматели практикуют творческое разрушение. Они разрушают, созидая. Именно в результате творческого разрушения возникают временные монополии, которые делают возможным развитие и экономический рост в рыночной экономике.
Корпорации существуют лишь для того, чтобы непрерывно и творчески разрушать конкуренцию.
А за временными монополиями всегда стоят инновации — Walkman от Sоnу, мульти-дивизиональная структура GМ, Теtra Раk и т. д. Обратите внимание: мы говорим об инновациях, а не изобретениях. Процесс, посредством которого идеи переносятся в экономику, имеет решающее значение.
Инновации и только инновации — и не обязательно технологические — способны обеспечить устойчивые результаты выше среднего уровня на отраслевом и организационном уровнях. В конце концов именно способность человека или группы людей придумать то, что до сих пор никому не приходило в голову, и затем успешно воплотить эту идею в жизнь и отличает лучших от всех остальных, У невиданного и неизвестного нет конкурентов. На уровне отдельных личностей, таких как Пикассо или Джексон, принцип тот же.
Создание нового больше не является вопросом выбора. Однако организации сталкиваются с тремя дополнительными препятствиями.
Первое связано с самим определением инновации как чего-то, что ограничено лишь сферой товаров и ресурсов компании. Сегодня этот процесс становится гораздо более сложной креативной игрой.
Вторая трудность в том, что традиционные источники конкурентного преимущества больше не являются столь могущественными. В этом нет ничего удивительного. Конкуренция сводит исторические преимущества на нет, так было и так будет. Даже самые великие новаторы и инновации не бессмертны. Вампиры бизнеса рано или поздно умирают. Пуленепробиваемого конкурентного преимущества не бывает. «Раз и Навсегда Инк.» не существует.
И правда, один из базовых законов физики может быть применен и к бизнесу: рано или поздно все рассыпается в прах.[В оригинале игра слов: аnуmatter turns into (not spreadsheets but) spread shit. Букв.: всякая материя превращается (не в широко распространенную, а) в размазанное дерьмо.] Чтобы вернуть ее к жизни, нужно добавить энергию. По сути, компании обречены на вечный поиск новых источников молодости.
Третье препятствие связано с тем, что в общем и целом мы отказались от принципа воспитания и строим общество, в котором правят законы природы. Инновации всегда были направлены на г-на и г-жу Середняк, но теперь миром правят г-да Экстремалы.
Несколько лет назад многие люди утверждали, что ответом на наши молитвы о повышении прибыльности являются информационные технологии. IТ действительно дают возможность делать бизнес по— новому. Пусть так, но позвольте спросить вас вот о чем. Будучи в офисе, имеете ли вы доступ в туалет? Вероятно, да. Теперь второй вопрос: является ли это источником устойчивого конкурентного преимущества? Вероятно, нет.
Является ли доступ в туалет источником устойчивого конкурентпреимущества?
Подобно водоснабжению и канализации, IТ в целом, и Интернет в частности, стали необходимым, но не достаточным условием для создания устойчивой конкурентоспособности. Сто лет назад электричество — весьма эффективный способ передачи энергии — было откровением. В последние годы только и разговоров что об Интернете — замечательном способе передачи информации. Но как только что— то становится доступным всем игрокам, ни одной компании, ни в одной отрасли не удастся создать ни малейшего конкурентного преимущества исключительно благодаря доступу к этому.
Верно, что IТ снижают издержки. В среднем банковская операция при участии операциониста стоит $1,25, по телефону — $0,54, через банкомат —24 цента, а через Интернет — всего 2. Проблема в том, что все другие компании также могут воспользоваться подобной экономией.
Множество корпораций не в состоянии осознать, что IТ не относятся к разряду ключевых способностей и никогда не будут. Сущность любой компании состоит в уникальности ее предложения потребителям. IТ — хороший помощник, не более и не менее. Это инфраструктура, электронная канализация в корпоративном туалете. Копирование других не приводит к устойчивой конкурентоспособности.
Но слепой оптимизм все еще торжествует. «В прошлом году мы инвестировали $3 млн. в наш сайт и через три-четыре года ожидаем весомой отдачи», — уверяют нас руководители с радостным оптимизмом, достойным лучшего применения. Все равно как если бы открыть годовой отчет и в середине послания СЕО акционерам прочитать:
«В прошлом году мы оборудовали 38 новых мужских туалетов и в следующем году, с Божьей помощью, мы здорово прибавим». Конечно, нам нужны туалеты. Иначе компания рискует основательно провонять. Но когда компьютер — всего лишь аналог туалета, РС=WC, одного доступа недостаточно.
По сути, в большинстве отраслей технологии стали воздухом и водой, доступными всем игрокам и не являющимися отличительной чертой. Технологии не делают компании или товары уникальными. За некоторыми исключениями — фармацевтика и hi-tech — великие технологии необходимы, но не достаточны для создания устойчивого конкурентного преимущества. Технарям следует также помнить слова Торнтона Мэя, ведущего психографа в Тоffler Associates: «Технология не делает вас менее тупым, она просто делает вас тупым быстрее». Тем не менее многие компании продолжают вести конкурентную борьбу на базе технологий, уходя все дальше и дальше в технологический мрак. Это путает и иногда обижает потребителей. По данным одного исследования, наиболее трудными для понимания устройствами в 2003 году были признаны цифровая камера и портативный электронный органайзер. Взглянем на самые горячие новинки в потребительской электронике. К впечатляющему списку из МРЗ, WАР и прочих мегагерц теперь добавились FireWire и Wi-Fi. Два последних термина выглядят как безусловный прогресс по сравнению с их первоначальными обозначениями — 1394 и 802.11b, соответственно, но они мало что говорят о потребительских качествах.
Создание конкурентоспособности не пере поручается никому.
Когда технологии не в состоянии придать отличие, многие компании пытаются соревноваться в новых организационных и управленческих решениях. Они внедряют ТQМ, JIТ, Каnban, МВО, МВWA, ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO девять-тысяч-Бог знает-сколько, 6 Сигма или ВРR (можно добавить КВН — конкуренция в названиях) и делают это с непередаваемым энтузиазмом. Не обольщайтесь, эти инструменты хороши лишь на коротком временном или пространственном промежутке. Вряд ли эти инновации способны придать компании особое очарование. Когда-то власть этих идей была безмерной. Они сделали Японию одной из самых процветающих стран мира. Многие традиционные компании выжили благодаря тому, что были и остаются экспертами по игре в эти организационные и управленческие игрушки. По всей вероятности, большинство из нас работают, покупают товары или даже управляют или владеют акциями этих знатоков управления. Это хорошая новость. Но есть и плохая.
Есть МсКinsey&Go. Есть Boston Consulting Group. Есть Ассеnture. Есть Сар Gemini Ernst&Young и Roland Berger Conculting. При помощи этой армады консультантов все ваши конкуренты также занимаются ре-инжинирингом, ре-фокусированием, ре-структури рованием, ре-организацией, ре-обновлением, ре-починкой и всякими иными ре-, ре-, ре-, ре— … За $1000 — $10000 в день можно купить столько управленческих и организационных знаний, сколько влезет. Вы можете забить этой информацией свой офис от пола до потолка.
Так же, как и ваши конкуренты.
Но это еще не все. Управляемые той же плеядой стандартных обладателей дипломов МВА, эти компании используют идентичные рецепты успеха. Мы оба работаем в бизнес-школе, нам ли не знать. И заверяем вас, что большинство бизнес-школ мира объединяет одна маленькая тайна: они используют одни и те же книги. Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Fгеss, 1980. Филип Котлер, Магketing Management, 11-е издание, инструкция по изучению прилагается. Брили и Майерс в финансах. Не важно, где вы получаете свой МВА — в Бостоне, Бирмингеме или Бомбее — везде все те же старые добрые учебники. Как же, черт возьми, можно ждать от выпускников МВА каких-либо изменений?
Копирование других — это не решение. Подражание не приводит к успеху. Оно все так же дурно пахнет! Как сказал Карлос Госн, СЕО и чемпион преобразований Nissan: «Делая то же, что и другие, характера не выработаешь» — даже в обетованной земле караоке.
Проблема в том, что слишком многие компании исходят из предположения, что кто-то посторонний предоставит им устойчивое конкурентное преимущество. К несчастью, некоторые из них перестали думать и подсели на консалтинг. Это едва ли понравится гуру-самозванцам, но создание конкурентоспособности не перепоручается никому. Вам не удастся купить конкурентное преимущество ни у такого гуру из гуру управления, как Том Питерс, притом что он и не утверждает, что торгует им, ни у кого-то другого. IВМ — великая компания, но она не в состоянии научить своему преимуществу других. И тем более не следует ожидать, что мы в состоянии превратить компании во временные монополии. На по-настоящему международном рынке любая информация доступна всем. В караоке мире конкурентоспособность не предназначена для продажи.
Как заметил профессор дэвид Тис, конкурентное преимущество на уровне отдельной фирмы может возникнуть только вследствие владения и успешного применения не-торгуемых активов. В ту же секунду, когда тот или иной актив появляется на рынке, он становится потенциально доступным всем вашим конкурентам и потому, с коммерческой точки зрения, никчемным. Но профессор Тис прав только отчасти. Конкурентное преимущество может и часто действительно возникает как результат комбинирования и перекомпоновки торгуемых активов в уникальные сочетания — через-дефис. Поэтому задачей людей внутри компаний, вполне возможно, в кооперации с другими, становится сложение 2+2 новыми способами.
Итак, как же поступают успешные компании, если технологии расползаются, как ядовитый плющ, а управленческие инновации мгновенно добираются до всех уголков света? На чем построены современные монополии?
В чем секрет Wal-Mart, крупнейшего ритейлера США, поставив шего на колени К-mart? В 2003 году Fortune назвал Wal-Mart наиболее уважаемой корпорацией Мира. Ее продажи всего за один день 2002 года — $1,42 млрд. — превышали совокупный ВВП 36 стран. Их ежегодный рост эквивалентен размеру таких компаний, как Dоw Chemical, РерsiCo или Мicrosoft. Если те $2 млрд., что компания ежегодно теряет из-за воровства, могли бы быть расценены как отдельный бизнес, то он бы занял 694-е место в списке Fortune 1000. Исследование МсКinsey за 2002 год показало, что одна восьмая прироста производительности США за 1995—1999 годы была получена благодаря Wal-Mart. Все это впечатляет (если не сказать — пугает). Так в чем же секрет компании?
Сменим миры. Чем так замечательна поп-звезда Мадонна? У нее явно не лучший голос. Она приличная, но определенно не лучшая танцовщица. Безусловно, у нее масса «достоинств» (по крайней мере, до выхода фильма Swept away) и все же, что объяснит ее божественный статус?
Теперь отправимся в Финляндию и посмотрим, чем там занимаются ребята из Nоkia? Компания, которая еще недавно была почтенным производителем резиновых сапог и туалетной бумаги, полностью доминирует в индустрии мобильных телефонов, каждую секунду продавая пять штук. Nоkia дает 10% ВВП Финляндии и более 50% капитализации ее фондового рынка. Объясняется ли успех компании какой-то невероятной технологией, не доступной конкурентам, какой-нибудь маленькой штучкой, которую паренек по имени Пекка изобрел в 1995 году? Или может быть Йорма Оллила, главный босс компании, однажды наткнулась на удивительную книгу по маркетингу, брэндингу и дизайну, которая была издана только на финском языке? Нет, наверное дело в другом. Наверное, Nоkia ближе находится к будущему из-за разницы в один час между Финляндией и остальной Европой.
Не поймите неправильно. Конечно, компании нуждаются в самых передовых технологиях. Им необходимо быть пионерами организационных решений и управленческих систем. Во все большем количестве отраслей глобальное присутствие является обязательным. Все это необходимо, но не достаточно. Итак, чем же занимаются Singapore Airline и Еаsy Jet и Gucci и Н&М, DеII и Аррlе? Из чего соткана современная временная монополия? Какие стратегии работают в перенасыщенном мире, в котором природа заменила воспитание в качестве руководящего принципа, а аномалия одержала верх над нормой?
Чтобы понять происходящее, снова обратимся к природе. В 1859 году Чарльз Дарвин опубликовал знаменитую книгу «О происхождении видов в результате естественного отбора». Дарвин утверждал, что эволюция есть процесс выживания наиболее приспособленных. Виды производят значительно больше особей, чем их может выжить и размножиться. Особи обладают разными качествами. Те, кому удастся выжить и размножиться, наделят потомство своими качествами — психологическими и поведенческими. Эти качества могут касаться скорости взросления, скорости бега, особенностей питания, агрессивности, стремления к сотрудничеству или окраски. Gо словам Дарвина, «…размножение разнообразие, выживание наиболее сильных и гибель наиболее слабых». Способность к выживанию сводится к адаптации к меняющейся среде. Высшие виды со временем эволюционируют. Церковь была в ярости. Ученое сообщество скрипело зубами от злобы.
Но бедный Чарльз и не думал почивать на лаврах. Все еще оставались вещи, которые он не мог объяснить — например хвост павлина. Он не слишком сочетался с идеей приспособления, даже для Дарвина. С точки зрения приспособления, хвост на самом деле был конкурентным недостатком — легким для обнаружения и тяжелым для ношения. Дарвин продолжил размышления. 12 лет спустя он опубликовал менее известную работу «Происхождение человека и подбор по отношению к полу». Приспособление объясняло не все, заявил Дарвин, способность к воспроизведению также важна. Ухаживание имеет существенное значение. Он разделил сексуальный отбор на женский сексуальный отбор (или женский выбор), когда она выбирает его за специфические свойства, и мужской боевой сексуальный отбор (конкуренция между мужскими особями), когда самцы физически состязаются за возможность спариться с самкой. В обоих случаях решение за ней.
В природе выживание и успех — это вопрос приспособления и привлекательности.
Выживание наиболее приспособленных и сексуальных объясняло эволюцию. Теперь люди окончательно расстроились. Это так же может расстроить кого-то из вас, но любопытным побочным явлением стало то, что со временем, по крайней мере для мужчин, прицел сексуального отбора переместился с тела на ум.
От Дарвина к Wal-Mart и Аррlе. В природе выживание и успех есть вопрос адаптации и привлекательности, но какое отношение это имеет к корпоративной стратегии?
Рассмотрим следующее. В ХХ веке большая часть общественных экспериментов была основана на принципе воспитания. Государство превалировало над рынком. В таких условиях естественный отбор срабатывал не всегда, и (экономически) неэффективные компании могли (некоторые до сих пор) выжить с помощью правительственных субсидий. Но в двойной экономике с ее рыночной манией, основанными на законах природы массовыми рынками и отсутствием благоденствующего среднего класса кое-что происходит.
Бизнес-среда изменилась. Мы стали свидетелями перехода из информационной пустыни в информационные джунгли. Рынок торжествует. Страховки для неэффективных больше нет. Природа снова берет свое. Корпорации вынуждены приспосабливаться.
Люди тоже изменились. Мы перешли от коллективизма к индивидуализму. Для некоторых выбор стал более или менее бесконечным. Мы постепенно начинаем осознавать, что человеческие существа скорее эмоциональны, чем рациональны. А когда правят избыток и эмоции, успех зависит от ухаживания за потребителем.
Потребители, одним некуда девать деньги, а другие испытывают отчаянную нужду, представляют собой два ингредиента довольно непривлекательного общества, но эта комбинация необязательно неудачна для бизнеса. Успешные компании всегда умели адаптироваться. Однако истинно успешные компании не ограничиваются приспособлением. Они знают что, либо вы устанавливаете свои правила, либо играете по чужим, делаете историю или становитесь историей. Настоящие революционеры бизнеса поняли, что с превращением нормального распределения в биномиальное образ вещей меняется. Будущее имеет форму груши.[График нормального распределения имеет форму колокола, биномиального — груши.]
Мы стали свидетелями перехода из информационной пустыни в информационные джунгли.
Бизнес — это не полеты в космос, а нечто вполне доступное для понимания. В капиталистическом мире вся экономическая деятельность сводится к взаимодействию мужчин и женщин — экономических субъектов — в определенной среде — на рынке. С точки зрения стратегии, люди и рынки — это все, о чем вам надлежит беспокоиться. Когда и среда, и субъекты экономики меняются, должны измениться и стратегии. Инновации всегда были и всегда будут заключаться в создании и эксплуатации рыночных изъянов — монополий. Совершенство уничтожает прибыль.
В караоке-мире есть только два способа добиться устойчивой конкурентоспособности. Либо использовать несовершенство рынка, либо несовершенство человека, соответственно, инновации на стороне предложения и на стороне спроса. Первая стратегия предполагает рациональные инновации путем создания уникальных бизнес-моделей, хорошо приспособленных к новым условиям бизнеса. Вторая подразумевает эмоциональные инновации с целью создания настроений, которые привлекают и удерживают потребителей. Модельные компании — дизайнеры или же составные части сетей создания стоимости. Компании настроений создают для потребителей опыт и переживания. Рациональные инновации, как правило, нацелены на нижний сегмент двойной экономики, а эмоциональные инновации — в основном на верхний сегмент. В мире информационной мании рыночные модели являются средством приспособления. В эпоху индивидуального выбора настроения являются сексуально привлекательными. Совет для руководителя? Избегайте середины.
МОДЕЛИ С МОЗГАМИ
В эпоху информационного безумия приспособление означает использование рынков к своей выгоде. Модельные компании используют несовершенство транзакций, доверия или таланта. Превращение в супермодель начинается с создания уникального потребительского предложения и развития ключевых компетенций, позволяющих ею управлять. Затем необходимо дополнить, возможности возможностями партнеров мирового уровня. Следующим шагом становится распространение действия этого уникального рецепта на новые клиентские области, сферы деятельности и маркетинговые каналы.
Нет никаких сомнений насчет того, что считалось пригодным в ХХ веке. Одна-единственная корпоративная модель доминировала в бизнесе на протяжении почти ста лет. Наши родители и их родители работали в компаниях, которые ее применяли. Студенты были вынуждены изучать ее по учебникам и кейсам. Мы все покупали производимые этими компаниями товары. Образцом для подражания — одним на все случаи жизни — была вертикально интегрированная промышленная компания.
Это была компания, где большая часть деятельности осуществлялась внутри нее. Она делала то, что продавала. Не в пример нынешним Nike и Timberland, в те времена, если вы продавали обувь, значит, вы ее и делали. Но и это не все. Чтобы обеспечить себя ресурсами, многие компании практиковали интеграцию вниз. Генри Форд и другие освоили эту модель примерно сто лет назад. Генри делал автомобили. В автомобилях довольно много металла. Поэтому компания инвестировала в добычу руды. В те времена в автомобиле было много дерева. Поэтому Форд также покупал леса. Нужна резина? Естественно, компания владела несколькими каучуковыми плантациями.
Это было разумно. Когда информация в дефиците, а рынки неразвиты, подход «делай все сам» оправдывал себя. Но когда среда изменилась, это была уже совсем другая игра, в которой Генри Форд чувствовал бы себя так же некомфортно, как Тайгер Вудс в пинг-понге.
Сегодня информация в изобилии. Когда из информационной пустыни мы попадаем в информационные джунгли, рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикальноинтегрированных компаний. Информация для вертикальных компаний — то же самое, что термиты для жилищ или изменение климата для динозавров. С ростом эффективности рынков вертикальноинтегрированные компании моментально становятся прекрасным образчиком несоответствия новому экономическому ландшафту.
Практически все, что раньше производилось внутри компании, теперь можно купить на стороне.
Чтобы преуспеть, компании должны извлекать выгоду из гиперэффективных транснациональных рынков — рынков деятельности, процессов, компонентов, людей или деталей. Раньше мы строили, теперь покупаем. Слияния кончились, настало время аутсорсинга. Руководители привыклии верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности вы выводите за пределы компании, тем большую ценность генерируете.
Эта модель становится модной. С 1998 по 2000 годы число компаний, которые перевели производство на аутсорсинг, утроилось. АВВ недавно передала 90% своих информационных технологий IBM. «Сегодня 50% наших товаров не проходят через наши фабрики или руки наших сотрудников. Они волшебным образом производят и
доставляются, а потребитель и не знает, что мы к ним не притрагивались», — говорит Говард Чарни, старший вице-президент Сisсо. Волшебство караоке не требует таланта Роя и Зигфрида или Дэвида Блэйна[Davis Blain— знаменитый фокусник, Roy & Siegfried — знаменитые укротители и фокусники.], просто немного свежего мышления.
Это означает, что всем компаниям во всех отраслях необходимо начать построение своих стратегий с чистого листа.
Радует то, что даже в мире владычества рынков есть место для компаний. Покуда рынки питаются и растут на информации, компании питаются и растут на идеях. Рынки не занимаются инновациями, это удел компаний. Организации существуют не только благодаря тому, что они снижают транзакционные издержки. Успех также достигается посредством максимизации ценности — удовлетворения потребностей реальных клиентов инновационными методами.
Компании, старые и новые, разбирают и перестраивают традиционные ценностные цепочки, заменяя сварные швы на липучки. Они разбирают их на части и собирают заново разными способами. Вместо контроля над цепью поставок некоторые из них создают цепочки спроса. Манипулируют с границами фирмы. Фокусируются и прикладывают усилия. По-новому работают с потребителями и поставщиками. Модельные новаторы делают все возможное, чтобы создать эффективную бизнес-модель, самоусиливающегося поставщика уникальной потребительской ценности.
Все это выглядит запутанно, но за усилиями корпораций по приспособлению бизнес-моделей к реальности скрывается четкая логика. Построение современной бизнес-модели, способной процветать в информационных джунглях, сводится к творческому поиску ответов на четыре важнейших вопроса:
• что мы хотим сделать для наших потребителей?
• что из того, что мы делаем, мы делаем на мировом уровне?
• что наши партнеры делают лучше, чем мы?
• какой потенциал роста существует и в чем?
Ответы на эти вопросы составляют основные блоки конкурентной бизнес-модели.
• Потребительская ценность предложения
Читать бесплатно другие книги:
