Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества Риддерстрале Йонас
• Ключевые компетенции
• Дополнительные способности
• Важнейшие варианты будущего
• Эксклюзивность
• Надлежащее исполнение
• Эластичность
Любая успешная модель начинается с уникального предложения потребительской ценности, то есть предположения о наборе выгод, за которые отдельный человек или организация готовы платить не раздумывая. Это предложение должно быть четко сформулировано и доведено до сведения сотрудников, потребителей и акционеров.
Компании, нацеленные на нижний сегмент двойной экономики, должны либо предложить потребителям большую ценность за меньшие деньги, либо чуть меньшую ценность за значительно меньшие деньги. Например IКЕА и Wal-Mart существуют ради того, чтобы дать обычным людям возможность купить то, что принято считать привилегией богатых. Или, как говорят в IКЕА: не для богатых, а для толковых.
Добавление ценности может выражаться по-разному, в зависимости от обстоятельств и направленности модели. В некоторых случаях это может означать экономию времени для чрезмерно загруженных на двух работах людей, как это делают Рizza Hut, McDonald, Burger King и многие другие. В других случаях это выражается в аккумуляции спроса, что позволяет потребителям использовать свою коллективную договорную силу, как это делает Wal-Mart. В некотором смысле, эта компания действует как профессиональный отдел закупок для миллионов потребителей.
Разумеется, деятельность, представляющая незначительную ценность для целевой группы потребителей, из предложения исключается, как это делается на заправках самообслуживания. Обычно это такая деятельность, которая имеет смысл, если компания нацелена на процветающий средний класс, но является слишком затратной и излишней для менее обеспеченных людей.
Аmazon предлагает потребителю более широкий выбор, обзоры, бесплатные образцы, подарочные ваучеры, списки бестселлеров, сопутствующие товары и т. д. и по более низким ценам, чем ваш местный книжный магазин. Ноmе Deport соединяет цены и выбор, характерные для супермаркетов, с уровнем сервиса, соответствующим магазинам сложной бытовой техники. Ryan Air продает перелеты по смехотворно низким ценам. «Полет на самолете не должен отличаться от поездки в автобусе, только через всю Европу», — говорит Майкл О’Лири, СЕО Irish Аiгilinеs.
Компании, предлагающие более низкую ценность за значительно меньшие деньги, и вовсе не балуют потребителей. Херб Келехер из Southwest Аiгilinеs, компании, которая изобрела модель низких цен в стремлении стать «воздушной борзой»: «Если воспринимать потребителей как крупный рогатый скот, вполне можно разработать бизнес-модель для крупного рогатого скота, то есть никаких резервных мест, никакого питания, никаких залов ожидания и развлечений во время полета». И это работает.
Стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает.
В мире, где потребители могущественней, чем когда-либо, стратегия Дилберта по ориентации на самых тупых потребителей (вместо создания более ценных предложений) не работает. Напротив, создание действительно ценного предложения может означать твердое «нет» одним потребителям и уверенное «да» другим, В начале 1960-х Wal-Mart скопировала рецепт дисконтного ритейла, но, в отличие от конкурентов, Сэм Уолтон разместил свои магазины «в захолустных городках, которыми все прочие пренебрегали». Эта временная монополия в пространстве выросла из простой идеи ориентации на города, далекие от мест, в которых уже работают конкуренты, и такие маленькие, что не могут вместить более одного крупного ритейлера.
Второй аспект моделирования касается ключевых компетенций , которые позволяют компании управлять моделью. Это требует скорее полного пересмотра взглядов, нежели опоры на природу отрасли или бизнес-среды в качестве отправной точки. Зачастую это первый шаг в деле создания стратегии. Целевая аудитория и ценностное предложение являются продолжением того, кто вы есть, что вы знаете, и что вы можете сделать для потребителей.
Вместе с ответом на вопрос о сотрудничестве с другими компаниями эта процедура означает полный отказ от доминирующей логики вертикально интегрированной компании. Компании-модели уходят от традиционных методов работы, либо сами подвигаясь ближе к рыночным решениям, используя несовершенства других, либо становясь частью бизнес-системы, которая наделена теми же чертами, что и рынок.
Возможности и вызовы, открывшиеся с наступлением информационных джунглей, делают рецепты прошлого немодными. Фирмы должны сфокусироваться на знании, владении и делании только того, что является уникальным, мирового класса и ценным для специфической группы потребителей, на которую нацелено ценностное предложение. По всей видимости, таких не очень много. Сегодня, более чем когда-либо, организациям необходимо следовать совету Сократа, что лучше сделать немного, но хорошо, чем много, но плохо.
С этой точки зрения, существует три типа конкурентных бизнес-моделей. Компании могут владеть:
• концепцией,
• потребителем,
• и/или особыми способностями.
В действительности, в целях доминирования на своей территории процветающие организации или партнерские сети часто используют комбинацию трех этих элементов. Это соображение справедливо не только для обычных бизнес-организаций. Возьмем оперу. У миланской Lа Scala и нью-йоркской Меtropolitan есть потребитель. Посещение этих мест дает гарантию, что вы (скорее всего) не будете разочарованы (за исключением разве что цены). Композиторы вроде Джакомо Пуччини или Джузеппе Верди (несмотря на смерть и отголоски возвращения Синатры) являются владельцами концепции. Звезды, такие как Лучано Паваротти или дирижер Зубин Мета, контролируют ключевые способности. Все эти участники, олицетворящие разные аспекты оперной индустрии и обладающие разными конкурентными преимуществами необходимы. Фактически они дополняют друг друга как части международной оперной экосистемы в конкуренции с другими кластерами — местными операми, инду стрией звукозаписи, бродвейскими мюзиклами или DVD.
Многие успешные модельные компании являются оркестровщиками сетей . Они владеют концепцией и пользуются несовершенством транзакций. В этих компаниях понимают, что в определенных случаях выгоднее покупать, чем делать самому. В те отрасли где доминируют иерархии, аранжировщики сетей привносят силу рынков.
DеII и IКЕА являются яркими примерами такой логики. Модель DеII «напрямую-к-клиенту» функционирует как гибкий посредник компонентов. Компания позволяет потребителю создать свой собственный компьютер. Компания оперирует в реальном времени на основе информации, предоставленной потребителями. Она проводит со своими поставщиками он— лайновые аукционы практически по всем компонентам. Поступая так, компания не только получает наилучшие цены, но и избегает создания дорого стоящих запасов в быстроменяющейся отрасли, запасы подобны свежей рыбе — они очень быстро теряют ценность. Но DеII не предоставляет клиентам бесконечного выбора. Вместо этого она ограничивает количество доступных потребителю опций и таким образом делает работу на заказ управляемой.
Многие успешные компании—модели являются оркестровщиками сетей.
Плоские пакеты IКЕА для домашней сборки также основаны на стандарте, позволяющем потребителю взять на себя деятельность, ранее традиционно выполняемую мебельной компанией. IКЕА — как паук, координирующий сеть отношений. Обе эти компании, разумеется, сильно зависят от партнеров, поставляющих стандартизированные части и компоненты.
Второй тип модельной компании — строитель взаимоотношений . Эти компании стараются сами вести за собой потребителя, а не следовать за ним. Они даже пытаются владеть потребителем. Подумайте о Маstercard и Visa. Доверие — это рыночное несовершенство, на которое и нацелены эти игроки. Лояльный клиент означает расширение бизнеса. Лояльность, в свою очередь, основана на доверии. Строители взаимоотношений берут дополнительную плату за свою способность снижать воспринимаемую неопределенность. Они делают прибыль на том, что мы все опасаемся быть обманутыми теми, с кем ведем бизнес, особенно когда информация распределена асимметрично. Очевидно, доверие более важно при оказании услуг, когда продавец обычно лучше осведомлен, чем потребитель. Идя в парикмахерскую, вы не можете получить представление о предложении до тех пор, пока не стайет слишком поздно. Чем выше становится доля услуг в большинстве отраслей, тем важнее доверие, и это открывает для большинства организаций новые возможности.
Суть ценностного предложения Аmazon состоит в обмене информацией для работы на заказ. Каждый раз, когда люди бродят по сайту и что-то покупают, они предоставляют Аmazon массу информации. Компания не просто что-то продает через Интернет. Это бизнес по построению взаимоотношений по поводу купли продажи[В оригинале игра слов: buyogaphical (в отличие отbiographical) записывающий покупки: buy— покупать (англ.).] — основанных на доверии контактов, которые позднее могут быть использованы для продажи других товаров этим же потребителям. Покупая на Аmazon, веришь, что здесь, возможно, не самая низкая цена, но все равно низкая. Мы также верим, что получим то, что закажем.
Мы доверяем их обещаниям безопасности, используя кредитные карточки. Или посмотрим на чрезвычайно успешный Интернет-аукцион еВау, где можно продать и купить все что угодно, от автомобилей до недвижимости. В 2003 году по меньшей мере 30 млн. человек совершат на еВау покупку или продажу. На еВау продается больше автомобилей, чем у самого крупного амери канского дилера АutoNation. Но компания — не только посредник. Она предоставляет площадку для продажи и покупки товаров через Интернет. По сути дела, еВау — это целая отрасль. В этом одна из причин ее успешности. Но как ей удалось стать отраслью? еВау построена так, что позволяет репутации и взаимоотношениям развиваться по мере того, как потребители общаются друг с другом и с сайтом. Если кого-то обманули, люди просто посылают на сайт сообщение об этом, что подрывает доверие к нечестным игрокам. Вместо того чтобы бороться с прозрачностью, компания использует ее в своих целях — идет в ногу со временем. Рейтинг товаров на Аmazon — явление того же рода. Открытая архитектура, репутация и взаимоотношения ведут к доверию.
Но секрет еВау не только в доверии. Решение о количестве видов деятельности оказывает непосредственное влияние на структуру затрат и также составляет краеугольный камень ее модели. После аукциона еВау оставляет заботу об условиях платежа и доставки на попечение продавца и покупателя. Компания никогда не вступает во владение товарами и потому не имеет складских запасов. Это означает отсутствие затрат на транспортировку и кредитных рисков. Модель ликвидирует накладные расходы. Преимущество еВау в том, что она предоставляет потребителю инструменты для выбора подходящих партнеров.
Наконец, существуют узкие специалисты , которые являются существенным дополнением двух предыдущих типов. Они располагают уникальными компетенциями в рамках конкретного процесса, технологии или деятельности. Мы уже упоминали Маnроwer, доминирующую в индустрии занятости со своим рецептом временного найма. Или возьмем такие компании, как Flextronics или Solectron, которые используют свой талант к производству, давая возможность другим фирмам передать на аутсорсинг виды деятельности, которыми те традиционно занимаются. Талант обеспечивает рыночное несовершенство. В отличие от того, что продается на рынках капитала, физического труда или сырья, знание — дифференцированный товар. Компетентность и ее носители — уникальны.
Узкие специалисты есть повсюду. В мире все более крупных конкурентов биотехническая компания Genzyme, к примеру, специализируется на так называемых лекарствах-сиротах — таких, что предназначены лишь для нескольких тысяч пациентов с редким заболеванием.
Талант обеспечивает рыночное несовершенство.
Одна тысяча долларов, инвестированная в эту компанию десять лет назад, сегодня стоит $4б65. Или Forest Labs, которая занимается лицензированием и неустанным продвижением перспективных лекарств, созданных зарубежными фармацевтическими компаниями средней руки, которым недостает навыков и сил для продвижения на рынок США.
Посмотрите на консалтинговые компании МсКinsey и Ассеnture. В дополнение к торговле доверием, которое ассоциируется с лучшими в мире помощниками корпораций, эти компании и многие их конкуренты также обладают микромонополией на определенный тип таланта. Обладая ярко выраженным своеобразием, они привлекают личности с определенными чертами — выносливостью, стратегическим мышлением и т. п. Такое же рассуждение справедливо для инвестиционных банков, таких как Goldman Sachs и UВS Warburg.
Каждой модельной компании необходим как минимум один прочный источник конкурентоспособности. Многие революционные для своих отраслей компании получают преимущество за счет того, что выходят на рынок первыми — в одном из трех измерений, как DеII в управлении транзакциями. В некоторых случаях компании развивают первоначальное преимущество, характеризующееся увеличивающимся возвратом, подобно Мicrosoft с ее программным обеспечением. Это позволяет им выживать и процветать на протяжении более длительного времени. Однако со временем практически всем корпорациям приходится идти дальше.
Стратегическое обновление обычно начинается с попыток отточить первоначальное преимущество. Так, Джефф Безос из Аmazon очень скоро осознал: чтобы обеспечить удовлетворение клиентов и получать лучшие цены у поставщиков, компании необходимо иметь свои склады. Фирма была вынуждена овладеть новыми способностями, чтобы дополнить первоначальную концепцию. В итоге продолжительный успех зависит от умения выйти на принципиально новый цикл преимуществ. В идеале это означает использование иного, помимо первоначального, рыночного несовершенства. Успешные компании создают стратегические спирали, в которых окончание одного нитка преимуществ становится началом другого.
Успешные компании создают стратегические спирали.
В этом нет ничего странного. Эта логика применима и к людям. Возьмем оскаровского лауреата Тома Хэнкса. Будучи комедийным актером, он развил в себе способности к драме. Позднее стал режиссером и, наконец, вместе со Стивеном Спилбергом произвел на свет сериал Ваnd of Brothers. Его репутация большого актера распространилась на сериал, концепцией которого он владел.
Большие и продолжительные прибыли возможны в том случае, если модель покрывает все три вида рыночной конкурентоспособности. Либо отдельная компания использует все три, либо она становится частью гиперконкурентной бизнес-экосистемы, способной делать все три вещи одновременно. Такие трехмерные модели обречены на процветание, поскольку их значительно труднее скопировать. Это сдерживает конкуренцию. Транзакционная часть также снижает затраты, а доверие и талант одновременно увеличивают доходы, что приводит к большому отрыву в прибыльности.
Стремление сосредоточить все три элемента в одних руках может представлять серьезную опасность. Такая система поддерживающих друг друга сил зачастую становится причиной замкнутости. Лидеры подобных компаний не могут изменить какое-то одно измерение, поскольку это приведет к снижению других преимуществ и нарушению баланса системы. Однако инновации неизбежно выбивают опору из-под их ног. IВМ и ее опыт создания крупных компьютеров является классическим примером того, как компания сама может загнать себя в угол.
Оркестраторы сети — Концепция — Транзакции
Строители отношений — Потребители — Доверие
Узкие специалисты — Компетенции — Талант
Все это приводит к следующему компоненту бизнес-модели: видам деятельности, которые компания решает не делать сама, но важным для ценностного предложения. Сегодня вы либо используете кооперацию с партнерами мирового уровня, либо гибнете. Границы фирмы становятся все более расплывчатыми, поскольку отношения партнерства вводят внутрь фирмы и обеспечивающих спрос клиентов, и обеспечивающих вклад поставщиков.
Вернемся к Маstercard. Ее бизнес-модель основывается на владении клиентом и эксплуатации доверия. Она ежедневно проводит миллионы операций по кредитным картам. Но в компании только 1000 сотрудников, 800 из которых заняты обработкой данных. Все прочее выполняется партнерской сетью. Оркестраторы сетей, как и строители отношений, берут на себя роль, подобную организаторам музейных экспозиций. Вместо того, чтобы охранять постоянные внутренние экспозиции музея — исторически сложившиеся ресурсы и виды деятельности, их задача: выбрать лучших из лучших, независимо от того, кто они и откуда, ориентируясь лишь на специфическую природу ценностного предложения. Построение бизнес— модели напоминает организацию Венецианского биеннале. Организаторы определяют, кто будет участвовать, и как они будут соотноситься друг с другом.
Плюс к этому и потребители могут функционировать как ценные партнеры. Подумайте о том, скольких миллионов потребителей помогли построить еВау. В основе концептуальной бизнес-модели очень часто находится устранение мусора — не добавляющих ценность видов деятельности, которые вылезают на свет Божий с ростом прозрачности. Ryan Air и ЕаsуJet избегают агентских услуг, напрямую контактируя с потребителями. Может показаться, что тем самым компании принимают на себя дополнительные виды деятельности, но в действительности будет более корректно воспринимать это как переложение отдельных процессов на плечи потребителей — встюмни те про IКЕА и ее мебель для самостоятельной сборки.
Все это требует стандартизированного интерфейса. ЕаsуJet ввела бронирование через Интернет в 1998 и через четыре года продавала через Интернет 92% всех билетов. Ryan Air достигла такого же уровня интернет-продаж в 2000, снизив расходы на маркетинг, продажи и дистрибуцию на 62% только за второе полугодие этого года.
Партнерство охватывает две большие стратегические области: обеспечение спроса или обеспечение вклада.
Вклад может иметь фокус либо на эксплуатации, либо на творчестве. Когда речь идет об эксплуатации, общим местом ныне является перевод на аутсорсинг производства стандартных компонентов или целых изделий — в автомобилестроении производстве одежды, электронике, практически везде. К примеру, на Н&М работают 900 поставщиков в Европе и Азии. Это позволяет проходить путь от эскиза до магазина за три недели.
Обеспечение творческого вклада — задача более трудная. Сотрудничество с другими компаниями по созданию чего-то нового требует от фирмы способности и желания применять принцип «Лего» к своим партнерам. На практике это означает выход за рамки стандартизации и координацию усилий путем взаимного согласования. Прочные взаимоотношения требуются не только на уровне высшего руководства. Необходимо также устранить различия соответствующих организационных структур, по крайней мере на уровне проекта. У людей должны быть общие идеи, идеалы, личностные качества и стимулы. В результате самые успешные творческие сочетания возникают тогда, когда у двух фирм уже есть история совместной работы. Кооперация — это процесс обучения. Опыт упрощает приме нение совместного знания и приводит к созданию обстановки минимальной секретности и обмана.
Но ценного вклада самого по себе еще не достаточно. С усилением международной конкуренции отдельной фирме нсе труднее доминировать на конкретном рынке. Все больше компаний начинают понимать справедливость старой поговорки: если вы не можете их победить, присоединитесь к ним. Либо сделайте так, чтобы они к вам присоединились. Опыт Sоnу по созданию видеоформата Веtamax — широко известный пример неудачи вследствие недальновидной политики изоляции. Компания обладала лучшей технологией, но отказалась поделиться ею с другими и недооценила важность получения наилучшей начинки. У Аррlе также был подобный опыт. Вот что сказал один из ее бывших руководителей в интервью журналу Business Week: «У Аррlе был ледяной куб в пустыне и каждый хотел получить его часть. Аррlе могла бы разрешить попользоваться им и другим. Вместо этого все, что мы имеем теперь — просто мокрый песок».
Чтобы использовать аутсорсинг знания, тоже требуются знания.
А Nokia утверждает, что она «твердо уверена, что открытые стандарты жизненно необходимы для будущего успеха телекоммуникационной отрасли. Существенные усилия и ресурсы, которые компания вложила в стандартизацию GSM внесли свой вклад в его успех, и эта философия будет продолжена при работе над стандартом 3G». Компания располагает серьезным присутствием во всех органах стандартизации. Стандарты не только упрощают координацию совместных разработок, но также обеспечивают признание новых продуктов и решений рынком. Почувствуйте силу открытых систем.
Также полезно заметить, что невероятно трудно быть хорошим покупателем дополняющих компетенций, если вы ничего не знаете о том, что вы покупаете. Ницше как-то заметил, что человек глух к тому, чего он не прочувствовал на собственном опыте. Чтобы использовать аутсорсинг знания, также требуется знание.
За последние годы мы не раз были свидетелями того, как компании, однажды объявившие о создании новых великих моделей, терпели жестокие неудачи. Когда дело касается моделей бизнеса, скептицизм не помешает. Построение чудесной модели — всего лишь первый шаг. По нашему опыту, модели терпят неудачу по трем основным причинам: из-за недостатка эксклюзивности, качества исполнения и эластичности. Эксклюзивность — вот первейшее свидетельство ценности предложения и показатель того, существует ли сеть компетенций, способная реализовать задумку на практике и обеспечить эффективность и прибыльность. Успешные модели содержат уникальный набор потребительских выгод, используя трудное для имитации сочетание компетенций и видов деятельности. Создание временных монополий зависит от наличия спроса, но также от ограниченности предложения на как можно больший срок. Процветание становится возможным при наличии множества клиентов с определенной потребностью и малого числа конкурентов со схожими способностями. Выполнение только одного из этих двух условий недостаточно.
Пока эксклюзивность обеспечивает эффективность и длительность жизни модели, качество исполнения сводится к результативности и последовательности. Для успеха компании должны делать правильные вещи правильным образом, а элементы модели должны поддерживать и взаимно усиливать друг друга. Надлежащее исполнение означает включение стратегической составляющей во все аспекты операций. Оно также подразумевает координацию деятельности с дополняющими вас партнерами. Помните, что надаежащее исполнение приносит результат, только если модель эксклюзивна. В противном случае все катится к черту, только гораздо быстрее.
Для Wal-Mart надлежащее исполнение заключалось в сильной ориентации на снижение издержек за счет инноваций в сфере закупок, логистики и информационного управления. Директора магазинов компании имеют право снижать цены, но не повышать их. Это именно то, что мы называем «документ о разрешении».
В основе модели низких издержек, как у ЕаsуJet лежит некоторое число принципов, оклатывающих те способности, что необходимы для выполнения обещания ценностного предложения. Менеджеры компании считают важнейшими два принципа: выжимать максимум из активов и устанавливать гибкие цены. Совершенно необходимо, чтобы самолеты были заполнены и летали как можно больше. Чтобы добиться этого, компания применяет гибкое ценообразование в зависимости от спроса. В отличие от других авиакомпаний, которые сбрасывают цены в самый последний момент, ЕаsуJet дает самые низкие цены тем, кто покупает билеты раньше, а затем постепенно их повышает. Помогают в этом информационные технологии. Для управления ценами компания использует сложную компьютерную систему.
Еще одним важным аспектом реализации принципов для ЕаsуJet стало взимание платы за кофе во время полета. Это позволило компании заработать еще несколько долларов. Одновременно это привело к уменьшению потребления кофе, поэтому теперь пассажирам не требуется слишком часто посещать туалет. Поэтому компания демонтировала один из туалетов в каждом самолете и установила дополнительные пассажирские сиденья. Это может показаться циничным. С другой стороны, это весьма умное решение — эффективность и согласованность в одном флаконе. Мы не стремимся делать все для всех. Мы делаем что-то одно, но по очень низкой цене» — говорит Фил джонс, главный технолог компании.
Наконец, эластичность подразумевает гибкость и адаптивность модели — во времени, пространстве и по массе. Компаниям не следует подвергать сомнению базовую идею ценностного предложения, но прочие элементы модели должны быть открыты для изменений. Лидеры супермоделей знают наверняка, что не должно быть изменено никогда, и свободно изменяют все остальное. Такие организации одновременно очень жесткие и очень гибкие. Нет ничего святого, кроме самого главного. DеII никогда не станет продавать компьютеры в розницу, поскольку это нарушает их главный принцип «с клиентом». Но компания была достаточно гибкой, став пионером в области Интернет-общения с клиентами, взамен телефонного общения.
Схожим образом великие модели должны обладать способностью адаптации к колебаниям спроса и различиям в потребительских предпочтениях. Опыт ЕuroDisney — яркий тому пример. Американцы полагали, что европейцы (в данном случае французы) будут вести себя так же, как и они. Они ошибались! Доходная часть модели работала не так, как ожидалось. К примеру, французы имеют обыкновение обедать и ужинать в одно и то же время, в отличие от американцев, которые бродят целыми днями от ресторана к ресторану. В результате — перегруженность помещений и длинные очереди голодных и злых клиентов. Подъем ЕuroDisney потребовал изменения более десяти ключевых элементов модели для приспособления к иному культурному контексту.
Наконец, в терминах массы, граница между организацией и остальным миром может меняться. В зависимости от того, продолжают ли рынки наступать на иерархии либо компании сочтут необходимым осуществлять деятельность внутри компании, чтобы поддержать инновации и не сокращать транзакционных издержек, деятельность либо передается на аутсорсинг либо возвращается в родные пенаты.
Как только все основные части модели на месте, надо начинать думать о том, как придать ей импульс к развитию. В то время как бизнес-модель может рассматриваться как ДНК организации, рыночная стоимость компании также зависит от ее способности создавать возможности новые потребительские предложения — на будущее. Все организации нуждаются в непрерывном диалоге, чтобы придти к общей точке зрения по поводу того, как процесс создания стоимости может измениться через несколько лет, включая и то, куда по цепочке стоимости может сместиться акцент. Говоря все, мы действительно имеем в виду все компании.
Такой бегемот, как Соса-СоIа, владеет 50% мирового рынка колы, но лишь 2% мирового рынка напитков. Всегда найдется, о чем подумать. Джек Уэлш из GЕ заставлял своих менеджеров размышлять над тем, что должно произойти с отраслью или рынком чтобы доля компании упала ниже 10%. Перспективное мышление имеет большое значение. Есть мнение, что способность к такому мышлению равносильна 50 баллам по шкале интеллекта.
Гипотеза о возможном будущем служит отправной точкой для укрепления ценностного предложения и сети создания стоимости.
В сущности базирующийся на модели рост трехмерен и описывается в терминах охвата (новых групп потребителей), применения (новых сфер деятельности) и доступа (новых маркетинговых каналов).
Рост охвата означает открытие новых типов потребителей за счет добавления новых стран или различных сообществ, К примеру, DеII сумела выйти на международный уровень, будучи одним из первых производителей ПК, нацелившихся на крупных корпоративньтх клиентов. Аmazon недавно добавила к своему списку товары, предназначенные для профессионального обеспечения — промышленного, медицинского и научного назначения. Косметический гигант L’Огеаl использует свою глобальную маркетинговую машину для покупки местных брэндов и их последующего международного запуска.
Рост, основанный на применении, касается новых сфер деятельности. ЕаsуJet сегодня дополнена ЕаsуСаг, ЕаsуInternet и ЕаsуCinema.
Ее модель стремится произвести революцию в одной отрасли за другой. Прокатный центр ЕаsуСаг в буквальном смысле представляет собой одного сотрудника с подключенным к Интернету компьютером, сидящего в микроавтобусе на платной стоянке. «Я уверен, что по сравнению с Аvis и Негtz мы вдвое снизили издержки за счет устранения людей и стоянок», — замечает основатель компании Стелиос Хаджи-Ианну. Вдобавок ЕаsуСаг возьмет с вас еще $15, если вы не помыли машину, перед тем как вернуть (80% машин возвращаются мытыми). Логика проста и прекрасна: чистые активы приносят больше дохода.
Или возьмем розничную сеть GАР, которая расширила свое потребительское предложение за счет применения ключевых способностей в мерчандайзинге и брэндах, и теперь включает в себя Ваnаnа Republic, Old Navy Clothing, GAP Kids и Baby GAP. С небольшой помощью Тайгера Вудса Nike сделала с гольфом то же самое, что она когда-то сделала с баскетболом. DеII недавно дополнила свой брэнд принтерами и печатными картриджами, заключив партнерство с Lexmark. Другими ее партнерами стали ЕМС в сфере складских технологий и ЕDS в системной интеграции.
Усиление доступа означает добавление новых маркетинговых каналов. В последние годы для многих компаний это, прежде всего, означало доступ клиентов к предложению через Интернет — щелчки и цемент.[Сlic-and-mortar(щелчки и цемент) — сочетание традиционных магазинов и Интернет-торговли в отличие отbricks-and-mortar(кирпич и цемент)— традиционного бизнеса без применения Интернета.] В стремлении одолеть Аmazon Barnes&Noble запустила b&n.com, отойдя от своей традиционной модели больших реальных книжных магазинов, в которых люди могли бродить часами, попивая кофе и просматривая книги. А Amazon оставалась верной своей ключевой идее построения отношений по поводу купли-продажи в Сети вместо реальных книжных магазинов. Не всякий рост хорош. Если экспансия не согласуется с сутью стратегии есть очевидная опасность, что постепенно модель из удивительной станет дряхлой.
НАСТРОЕНИЯ, КОТОРЫЕ ВАЖНЫ
В мире рынков переменчивых настроений способность понимать чувства составляет суть бизнеса. В эпоху индивидуальности и бесконечного выбора успех возможен, только если перестать считать людей рациональными созданиями. Мастера настроений эксплуатируют людское несовершенство, соблазняя и успокаивая потребителей. Они знают, что наш мозг держится на эмоциях. Эти компании — умелые рассказчики, продающие соблазнительные инновации. Монополисты настроения понимают, что-либо организация создаст брэнд, либо ей не жить. Их новым конкурентным оружием становится дизайн.
Испытывают ли потребители радость, возбуждение или ни с чем не сравнимое удовольствие при виде ваших товаров? Как часто вам приходится проделывать маневр Хеймлича[Прием первой медицинской помощи — резкое нажатие на желудок для усграненкя закупоривания дыхательных путей посгоронним предметом. Иначе — скрытый прием, ухищрение.], чтобы расшевелить их? Управление настроением состоит в создании подобных позитивных wow-впечатлений. Эмоциональное предприятие должно возбуждать и заряжать потребителеи энергией и энтузиазмом. В эпоху, когда индивидуализм победил коллективизм выживание самых сексуальных зависит от способности понимать как реально устроен человеческии мозг Ухаживаите за людьми, а затем приводите в экстаз.
Большая часть теории и практики управления основывалась на базовом предположении о рационалъности человека. Казалось, чтобы убедить людей купить наш товар надо просто придумать больше и лучшего качества аргументы, апеллирующие к разуму. Забудьте об этом. Хотя многие люди и пытаются действовать рационально мы все эмоциональные существа. Неоклассическая экономика не верна. Люди не всегда расчетливы и эгоистичны. Наши предпочтения не являются вечной данностью. Знаете ли вы хоть кого-нибудь, кто, уходя на работу или за покупками, оставлял бы свои эмоции дома? Исследование нобелевского лауреата Даниеля Канемана показывает, что считающийся разумным человек без колебаний готов проехать 20 минут на машине, чтобы сэкономить $20 на видеомагнитофоне ценой $200, но не готов пройти пешком пять кварталов, чтобы сэкономить $40 на турпоездке ценой $2000.
А исследования в нейрофизиологии показывают, что лимбическая система мозга, которая управляет нашими чувствами, значительно более могущественна, чем ответственная за интеллект кора головного мозга. Нравится нам или нет, правила дорожного движения, которыми Бог или эволюция наделили наши мозги, предельно понятны: эмоции имеют право преимущественного проезда.
Наши мозги устроены так по вполне весомым соображениям. Когда приближается тигр, некогда размышлять о том, что Вселенная очень велика и расширяется. Выживание прежде всего. Как сказал профессор Карл Вейк, люди думают скорее повествовательно, нежели логически или парадигматически. Эмоции ведут к действиям, тогда как разум приводит только к умозаключениям. Профессор INSEAD Маифред Кетс де Ври говорит: «Унция эмоций может быть более полезна, чем тонна фактов».
В процессе взросления мы утратили большинство навыков правого полушария мозга.
Тем не менее многие организации и руководители во всем мире оказываются эмоциональными банкротами, будучи не в состоянии полюбить своих клиентов. Они управляют организациями, которые торгуют кошмарными поделками, а не сексуальными фантазиями. Их не учили быть никем другим. Их не учили делать что— либо иное. Их вознаграждают за все что угодно, но только не за эмоциональность. Эти люди прошли столько тренингов и прочитали столько бизнес— книг, что у них передозировка логики и благоразумия.
Руководители не одиноки. Фактически, говорит де Ври, «в процессе взросления мы утратили большинство навыков правого полушария мозга». Задача монополистов настроения — создать эмоциональные впечатления, от которых многие из нас не в силах отказаться. Только тогда компаниям удастся превысить средний уровень прибыльности. В сущности, менеджеры настроения должны стать похожими на капитана Ахаба из фильма Эрмана Мелвилла «Моби Дик». «Ахаб никогда не думает, он просто чувствует, чувствует, чувствует.»
Конкуренция в сфере моделей подразумевает поиск сходства в нижнем сегменте двойной экономики. Конкуренция в сфере настроения — явление противоположное. Есть три соображения, по которым люди покупают товары и услуги: практическое, социальное и эмоциональное. В мире караоке общественные и эмоциональные мотивы усиливаются. Монополисты настроения наживаются на различиях. В биномиальном обществе, где люди с капиталами и компетенциями обладают практически неограниченным выбором, следует ожидать различия между потребителями. Как следствве, компании и лидеры бизнеса должны создавать, доставлять и выполнять наши мечты. В эпоху индивидуализма мечты окрашены в самые радужные цвета и сопровождаются звуками прекрасной музыки.
Мечты очень живучи. Легендарный шведский рекламный гуру Леон Нордин, кроме прочего придумавший бутылку для водки «Абсолют», говорил о пяти вечных мечтах человечества:
• вечная жизнь,
• вечная молодость,
• нескончаемое богатство,
• вечная плодовитость,
• вечное счастье.
Эти категории охватывают 99,9% получаемого вами спама. Успех всегда был и всегда будет следствием инновационных способов удовлетворения базовых потребностей людей. Конкуренция в сфере грез — обычное дело — мечта против мечты, организации во всем мире сходятся в глобальной битве за деньги и умы потребителей. Церковь конкурирует с Негbal Life, L’Огеаl против Nike и Соса-СоIа. Банки и страховые компании против устроителей лотерей и букмекеров.
Управление настроением требует вовлеченности всех органов чувств. Больше не достаточно удовлетворять нужды потребителей. Возможно, следует говорить об их желаниях или о способности удивить потенциальных покупателей и помочь им стать успешными. Бизнесу подчас требуется значительное время, чтобы осознать, насколько мы все отличаемся друг от друга. Автомобильной промышленности потребовалось сто лет, чтобы осознать, что женщины — это не просто маленькие мужчины. Миллионы и мвллиарды долларов были потрачены на маркетинговые исследования, которые в конце концов привели к этому гениальному открытию, и, возмож но, еще потребуется лет 25, чтобы оно нашло применение на практике.
«Настроение Инк.» сосредоточивает усилия на том, чтобы стать де товаризатором[dе-соmmoditizer — от соmmodity — товар]. Чтобы привлечь внимание и интерес потребителей, она использует несовершенство людей — тот факт, что наши инстинкты эмоциональны, а не рациональны.
Стива Джобса из Applе как-то спросили, в чем отличие операционной системы Мас OS X от других. Он сказал: «Мы сделали кнопки на экране такими красивыми, что вам хочется их лизнуть». Он не промолвил ни слова о мегагерцах и гигабайтах — только о кнопках, которые красивы настолько, что хочется их лизнуть. Джобс — настоящий СЕО, где буква Е означает «эмоциональный».[ехесutiveи еmotional] Он явно намерен оставить свой след во Вселенной. iМас — пример из того же ряда. Аррlе утверждает, что для трети покупателей iМас’а это был первый компьютер в жизни. «Говоря о нем, они использовали слова, которыми обычно называют маленьких пушистых животных или близких членов семьи», — заметил Джонатан Ив, глава отдела дизайна компании. Хотя только некоторые товарные предложения обретают жизнь, у всех великих продуктов и услуг есть душа. Почувствуйте конкуренцию на вкус.
У всех великих продуктов и услуг есть душа.
Многие организации уже перешли к производству товаров, в которых есть что-то человеческое. Альберто Алесси, СЕО одноименной итальянской компании, утверждает, что они не производители, а посредники между порывами творчества и реальными вещами, которые берут потребителя за душу. Сэр Ричард Брэнсон из Virgin часто повторяет, что именно чувства, и только чувства, являются источником успеха брэнда Virgin во всех его проявлениях. Настроение важно.
Чтобы завладеть эмоциями человека, надо понять его заветные желания и сокровенные мечты. Как утверждают эксперты-медики, люди больше заинтересованы в избавлении от боли, чем в переживании радости. И в бизнесе мы скорее стремимся снизить риски и избежать потерь, чем получить выгоду. Поэтому стратегии настроения должны фокусироваться и на снижении негативных эмоций. Управлять настроением — это либо соблазнять потребителя, либо успокаивать его. И не только на одну ночь. Успокоение или обольщение[seduction — обольщение, искушение, соблазн (англ.)]. должно быть постоянным. Отношения с потребителями нуждаются в постоянной подпитке. «Что ты сделал для меня в последнее время?» — вот что интересует потребителя (и поп-звезду Джанет Джексон). Речь идет не об интрижке, а о длительном любовном романе.
Человеческое существо, в сущности, — животное. С точки зрения генетики, различие между обычным человеком и шимпанзе — 1 ,5%. Со временем мы изрядно отлакировали животную сущность человека. Этот лак состоит из ценностей и правил поведения. Как выразился американский писатель Роберт Райт, человек стал «моральным животным». Но этот слой непрочен. В нашу эпоху дерегулирования и фрагментации — или, как говорят некоторые, деморализации, — он дает трещину. Поддавшись обольщению, человек был и всегда будет немедленно готов сбросить с себя маску добродетели.
Такое поведение становится все более допустимым. Менеджеры настроения знают об этом. Успешные эмоциональные предприятия уже эксплуатируют этот факт. Для многих таких компаний инновации стали чем-то вроде «грехоноваций», инноваций с привкусом грешка.
«Человек всегда был аморальным, ленивым, никчемным, потакающим своим прихотям куском дерьма», — замечает Интернет-сайт с подходящим названием http://www.deadlysins.com/.[Смертные грехи] В экономике мы называем это оппортунизмом, приспособленчеством. Многие века люди пытались создать концептуальную модель для обуздания своих недостатков. В VI веке Папа Григорий совершил настоящий прорыв, сформулировав семь смертных грехов. С тех пор эти грехи оставались в неизменном виде (с одним исключением — то, что сейчас известно как лень, тогда называлось унынием). Время — лучшая проверка, так что этот список, вероятно, представляет собой удачное отображение человеческих недостатков (или достоинств — в зависимости от точки зрения). Любопытно, что, насколько нам известно, концепция смертных грехов едва ли существует в какой-либо другой из главных мировых религий (хотя алчность, к примеру, в буддизме[Буддизм признает три смертных греха: гнев, алчность, похоть] расценивается как грех), которые все обращают внимание на то, что человеку надлежит делать, а не на то, что ему делать не следует. (То же можно сказать и о Новом Завете.)
Многие лучше знакомы со смертными грехами по фильму Seven, чем по многолетним занятиям в воскресной школе.
Гордыня Чрезмерная вера в собственные способности, которая служит помехой признанию человеком милости Божьей. Мать всех грехов (также известная как тщеславие).
Зависть Жажда чужого статуса, способностей, положения или черт личности.
Чревоугодие Экстравагантное стремление потреблять больше, чем это реально необходимо.
Сластолюбие Чрезмерное стремление к телесным удовольствиям.
Гнев Проявляется в людях, отвергающих любовь и предпочитающих ярость.
Сребролюбие Желание материального достатка или выгоды в ущерб духовной сфере.
Праздность Избегание физического и/или духовного труда.
На каждый из этих грехов приходится группа высоко успешных корпораций, занятых эксплуатацией наших слабостей — некоторые явно, остальные — в скрытой форме. Если хотите попробовать их все сразу, советуем сесть на ближайший рейс до Москвы, Лас-Вегаса или Сан-сити в Южной Африке и поселиться в гостинице «Гоморра Инн».
Грехи притягательны.
Грехи дают сюжет для историй, предназначенных для пiривлечения и ловли покупателей в капкан продажных впечатлений. Поэтому любое потребительское предложение может быть позиционировано семью разными способами. Зачастую такой опыт является (в большинстве своем) общественноприемлемым суррогатом реальных вещей. Возьмем гнев. Мы не можем допустить, чтобы люди бегали по улицам и убивали друг друга, но это еще не значит, что ярость исчезла с лица земли. Вместо стрельбы по реальным противникам пейнтбол или компьютерные игры вроде DOOM позволяют спустить пар. Объедините два греха и вас ждет еще больший успех — грехоновация—через-дефис. Компьютерная игра Тоmb Raider объединяет похоть и злость. Нам говорили, что героиню этой игры, Лару Крофт, узнает в лицо большее число людей, чем Его Святейшество Папу.
Смертные грехи глубоко укоренились в обществе караоке. Как написал американский журналист Дэн Севедж, мы играем в азартные игры не от жадности, а потому что жизнь стала слишком предсказуемой и безопасной.
Мы играем в азартные игры, потому что жизнь стала слишком предсказуемой и безопасной.
Несмотря на недавние трагедии, для многих людей в информационном обществе риск и возбуждение являются ограниченными ресурсами. Схожим образом, люди впадают в бездействие в ответ на стресс, вызванный все более изнурительным рабочим графиком.
Истории о гордыне рассказывают об эксклюзивности и достижениях. Компании, желающие создать впечатления на основе тщеславия, должны помочь людям поверить в себя и проникнуться самоуважением. Это приводит к чувству собственного достоинства. В худшем случае все заканчивается чванством и высокомерием.
Оба подхода могут иметь коммерческий успех. Платиновые карты Аmerican Express, золотые карточки лояльных авиапутешественников и членство в эксклюзивных клубах — все это для того, чтобы люди прониклись гордостью за себя. Давая людям понять, что они принадлежат к кругу избранных, вы тем самым сообщаете им, что они сильнее остальных приближены к Богу. В мире бизнес-школ Бог проживает где-то неподалеку от Гарвардской площади в Бостоне.
Создание племени гордецов подразумевает приглашение исключение и совместное производство. Истории успеха целят на то, чтобы доставить людям удовольствие от собственных свершений. Вовлеченные в процесс создания впечатлений, они испытывают гордость оттого, что участвуют в создании чего-либо, а не просто играют роль пассивных потребителей. Возьмем, к примеру, Нью Йоркский марафон. Бегуны одновременно и потребители, и звезды шоу. Приз после окончания забега зависит от показанного результата. Мы не рождены равными. Ток-шоу и рок-концерты работают по тому же принципу.
Зависть может быть использована как минимум двумя способами. Первый: шанс присоединиться к тем, кто удачливее, умнее или привлекательнее. Вся реклама, так или иначе, бьет на зависть. «Вы можете стать похожим на Тайгера Вудса». Можете, если купите наручные часы Таg Heur. Истории о зависти особенно успешны, если ассоциируются с великими личностями.
Люди более склонны завидовать звезде футбола Дэвиду Бэкхему, чем паре футбольных бутс. Вот почему аdidass предложил Бэкхему пожизненный контракт в 100 млн. EBRO. Вот что получается, когда есть некто, чья популярность настолько велика, что 37% британцев хотели бы видеть его портрет на новой 10-фунтовой банкноте. Бэкхем выходит за пределы географии, идеологии и религии. Его изображение красуется даже на фундаменте статуи Будды в храме Паривас в Бангкоке. Звезды рассказывают истории, а большинство товаров — нет. Звезды продают.
Второй: радость от чужой неудачи. Посмотрите на газеты, в особенности британские. Знаменитости богаты и популярны, но люди находят злобное удовольствие в чтении об их проблемах с алкоголем, странных сексуальных привычках или нервных срывах. Если мы не можем иметь то же, что и они, так пусть они имеют меньше, чем мы, по крайней мере, в какой-то одной области жизни. Монополисты настроений используют тот факт, что все предпочитают смеяться последними. В каждом сидит небольшой шекспировский Яго.
Следующим в списке идет чревоугодие, которое можно воспринимать буквально или фигурально. Компании быстрого питания, производители чипсов, конфет и шоколада — все пытаются убедить людей, что путь к счастью лежит через желудок. Американская промышленность производит 3800 килокалорий на человека в день. Это почти вдвое больше, чем требуется нормальному взрослому. Недавние исследования показывают, что мы все больше отказываемся от регулярного питания и взамен начинаем питаться, как коровы и лошади на пастбище, весь день напролет.
Далее, есть еще стратегии постобжорства, с помощью которых компании объединяют чревоугодие с завистью, гордостью или болью — смешивая обольщение и успокоение. Таковы производители косметики, здорового питания и методов контроля за весом. Основатель Revlon Чарльз Ревлон однажды заметил: «На заводе мы производим косметику, а в магазине продаем надежду». Главным экспiлуататором синдрома пост-обжорства, вероятно, является Рfizer. Ее таблетки Lipitop являются средством №1 для снижения уровня холестерина в США и самым продаваемым препаратом в остальном мире. Препарат предписан 18 млн. американцам.
Чревоугодие также увязано с демонстративным потреблением космократов — вспомним про жемчуг и яхты. Люди на Западе, да и во всем мире, живут в самом помешанном на потреблении обществе со времен Римской Империи. Штука в том, чтобы убедить людей, что хорошая жизнь состоит из покупок — исцеление шопингом.
Теперь сластолюбие. С этим все довольно понятно. По оценке Forrester Research, размер порнобизнеса в Интернете достигает $1 млрд. Онлайн-порно генерирует более 70% всех доходов содержательной части Интернета. Сайты, основанные секс-предпринимательницей Дэнни Эш, ежемесячно посещают З млн. человек. У этих сайтов 200 тыс. подписчиков, платящих по $19,95 в месяц, а валовая прибыль составляет 35%. Ваш грех — их успех.
В США ежедневно производится 50 порнофильмов, 500 млн порнокассет ежегодно сдается а видеопрокате.
250 тыс. американцев ежедневно пользуются услугами телефонного секса.
Емкость рынка порнографии составляет $9 млрд. в год.
Секс продает многие другие товары, от косметики и одежды до автомобилей. Зигмунд Фрейд был прав. Вожделение — сильнейший двигатель человека. Посмотрите на названия книг, продающихся на Аmazon и вы поймете, сколь велико влияние секса (а также, как в целом устроен этот мир.) В мае 2003 года 6365 книг были посвящены проблеме стресса, а секс присутствовал в названиях 20428 книг. Задача эксплуататоров похоти — превратить потребительское предложение в эквивалент вечеринки любителей обмена партнерами.
Мужчины часто подвержены гневу. Яркое доказательство — объем продажи оружия и боеприпасов в США, а также тяга американцев к мести через судебное разбирательство. Чтобы сыграть на ярости, компаниям необходимо придумывать истории, настоянные на напряжении, но без риска. К примеру, боевики дают возможность утолять гнев безопасным способом. Можно вообразить себя Терминатором, не рискуя быть уничтоженным или отправленным за решетку. Компьютерные игры делают эти переживания интерактивными. Или возьмем музыку. Концерт группы Еntombed[Погребенные] пронизан яростью с начала и до конца. Все наши чувства подвергаются насилию. Рlау Station, Nintendo, Xbox так же, как и большинство фильмов, имеют саундтреки. Мы знаем, как звучит Intel, а как звучит ваша компания, какова она на вкус, на ощупь и на запах?
Как звучит ваша компания, какова она на вкус, на ощупь и на запах?
Некоторые виды спорта действуют, как постмодернистская скорая медицинская помощь. Мы собираемся в толпы и ведем словесные перепалки с врагами (время от времени переходя от слов к делу). Менее физическим способом эксплуатации злобы является создание впечатлений, вызывающих сильные эмоции в отношении вещей, которые мешают людям жить. Gгееnреасе, Аmnesty и Фонд «Спасите детей» — вот лишь некоторые из тех общественно-политических департаментов жалоб для людей, которые больше не могут мириться с тем, что, по их мнению, идет не так, как надо.
И есть еще сребролюбие, которое находится в самом сердце нашего капиталистического общества с его Рождественскими песнопениями. Жадность превратилась в разновидность добродетели. Каждый теперь сам себе Скрудж Макдак[Скрудж Макдак — персонаж «Рождественских повестей» Ч. Диккенса, более известный по фильму компании «Дисней» Скрудж, укравший Рождество (1988). Олицетворение бездушного скряги, впоследствии раскаявшегося.]. Банки и инвестиционные фонды знают об этом и пользуются этим. В Лас-Вегасе строительство казино возведено в ранг искусства. Архитекторы следуют строгим правилам, завлекая людей все дальше и дальше в маммоны. Искусственный свет окончательно лишает человека ощущения времени.
Что еще интересней, можно утверждать, что глобализация сама по себе ведет к увеличению числа возможностей использования алчности. Мир полон людей, оставивших свой дом в стремлении обрасти счастье в иных местах. Они отбрасывают свое прошлое. Их имена и звания ничего не значат. С точки зрения социального статуса, они начинают жизнь с чистого листа. Каков самый быстрый способ добиться признания и обрести социальный статус на новом месте? Вести себя хорошо, как семья Ингаллс из Тhe Little Hous in Prairie, изо дня в день ведущая добродетельную жизнь? Ни в коем случае. Начать копить богатство — вот рецепт. Это явление частично объясняет материализм США. Это страна иммигрантов, жаждущих улучшить свое положение, переплюнув соседей.
Проблема в том, чтобы заставить людей считать, что бездельничать — это хорошо.
Играющие на людской жадности создают впечатления, которые действует как символы статуса истории о личностях, а не коллективах; истории о том, что смысл в деньгах; истории, увязывающие накопительство и достаток. «Мы — хранители финансовых фантазий наших клиентов», — сказал СЕО Сharles Schwab Дэвид Поттрак. Как потребителю вам следует помнить, что на том свете вас ждет котел кипящего масла. «Это самое чистое, самое роскошное масло, какое только можно купить, но оно все равно кипит», — замечают авторы deadlysins.соm.
Праздность подразумевает лень, физическую или интеллектуальную. Соответствующие впечатления, по определению, должны отуплять. Подумайте о мыльных операх, подумайте об отдыхе по принципу «все включено» со специальными клубами, которые берут на себя заботу о детях и т. п. Задача в том, чтобы люди считали, что бездельничать — это хорошо. Еще один тип историй про лень трактует праздность как награду за упорный труд. Раз уж вы так здорово потрудились, почему бы не понежить себя — ведь вы это заслужили? Прямиком отправляйтесь на курорт Ваnуаn Тгее на Пхукет.
Греховные инновации — это не только истории, которые вы создаете. Есть разница между тем, что компания делает, и как она это делает. Стратегия компании может быть священной или греховной. Способ реализации стратегии может быть достойным или подлым. Так что корпорации могут делать греховные вещи добродетельно, а священные — криминально. Соединив эти два измерения, получим четыре типа организаций: от «Рай Инкорпорейтед» до «Ад Лимитед».
Мы живем в противоречивое время, так что не удивляйтесь, что компания «Ангелы тьмы» вполне может оказаться компанией будущего. Такие корпорации обладают культурами, делающими упор на важность опеки, контроля, мужества и искренности. Они создают, продвигают и продают грех, но при этом не задевают ничьих чувств (за исключением религиозных фанатиков).
Эта гипотеза может вызвать раздражение «добродетелекратов». Но разве греховные инновации чем-то хуже, чем добродетельный бизнес, ведущийся греховным образом — загрязняющий воду и воздух, применяющий детский труд, подкупающий чиновников и т. д.? С другой стороны, жир убивает людей. Всемирная организация здравоохранения рассматривает ожирение как одну из 10 главных проблем. Много людей страдают зависимостью от алкоголя, наркотиков и азартных игр. Социальных ответвлений множество.
В прозрачном обществе компаниям и людям будет все труднее скрывать свои действия и методы работы. Капитализм всегда следовал по пути наименьшего сопротивления. Эмоциональные инновации диктуются спросом. Мы имеем такие компании и такие товары, каких заслуживаем. Капитализм есть всего лишь зеркальное отражение нашего коллективного «я». Противодействовать природе человека — это все равно, что пытаться принять закон об отмене гравитации. Хотя многим хотелось летать, проблему решили братья райт, а не Верховный суд. «Хорошим людям не требуется закон, предписывающий им поступать правильно, а плохие люди все равно найдут способ этот закон обойти», — говорил Платон (а он знал о грехе побольше нашего). Люди — это люди. «Нельзя обвинять гравитацию в том, что люди влюбляются>, — заметил Эйнштейн. Вопрос закрыт.
Богатые и известные обладают выбором. Но в эпоху изобилия выбор влечет за собой неопределенность. Люди тонут в океане неопределенности, порожденном бесконечным выбором в мире достатка и изобилия. Все труднее определиться с собственными предпочтениями. Как отнесутся к выбору друзья и коллеги? Как оценить все варианты? Следует ли купить сейчас или дождаться появления новой модели? Звучит знакомо?
Люди ненавидят неопределенность. Мы все одержимы контролем. Недостаток ощущаемого контроля делает нас больными, вызывая тревожность и стресс. Мы любим уверенность и потому ищем успокоения в брэндах. Брэнд является безупречным коммерческим ответом на шизофреническую природу человека—желание одновременно выражать свою индивидуальность и ощущать принадлежность к чему-либо. Брэнды позволяют действовать, не раздумывая. Брэнды думают за нас. Они привлекают и успокаивают.
Но производители настроений и их рекламные агентства сегодня сталкиваются с совершенно новой реальностью. Фрагментация растет.
За последние десятилетия самой быстрорастущей категорией брэндов во многих отраслях была категория «прочие». Уже невозможно говорить о «молодежной культуре», поскольку они все такие разные. К примеру, такой брэнд, как Levis сегодня в опасности. В эпоху коллективизма Levis сделал себе имя на конкретном товаре. Сегодня он сталкивается с потребителями с очень разными стилями жизни.
Еще один враг брэндов — изобилие. В экономике изобилия самый ограниченный ресурс — внимание. Организациям даже приходится за него платить. В наши дни компания готова оплатить месячный взнос за взятый в кредит автомобиль, если вы будете накрывать свое авто произведенным ею чехлом. В будущем ваш автомобиль вполне может превратиться в передвижной рекламный стенд. Еще одна опасность подстерегает брэнд со стороны растущей прозрачности. В раздетом догола обществе дни мошенничества сочтены. Ваше послание должно быть неподдельньгм, а истории—правдивыми. И, наконец, есть еще шизофрения.
Вот реальная история. Некоторое время назад один из нас проводил с женой уикенд в Париже. Когда он прогуливался по Аvеnue de Моntaigne, к нему подошли две молодые японки. Они попросили его зайти в магазин Lоuis Vuitton и купить им сумку определенного цвета и формы. У них создалось представление, что магазин не продает больше одной сумки в одни руки. Они вручили ему 700 евро и сказали, что будут ждать через два квартала отсюда (чтобы в магазине не смогли раскрыть их хитроумный план). К сожалению, сумку уже купили.
Эта история иллюстрирует два важных момента.
Номер один — миром правят брэнды. Женщины были готовы, не колеблясь, доверить одетому в черное бритоголовому шведу 700 евро, только бы заполучить сумку от Lоuis Vuitton.
Номер два — женщины были очень точны в своем намерении купить сумку определенного цвета и формы. У них с собой даже была цветная копия из каталога, которую они привезли из Японии. Было совершенно необходимо, чтобы сумка была такой формы, какую они не могли купить на родине. Она просто должна была быть другой.
Брэнды удовлетворяют двойственную потребность: принадлежать и отличаться.
Брэнды удовлетворяют двойственную потребность в принадлежности и отличии — гипериндивидуализм и племенной коллективизм. Сегодняшние потребители сложнее (или, возможно, запутанней) вчерашних. Они не выбирают либо то, либо другое, если могут заполучить оба.
Брэнды не только снижают неопределенность. Они также способствуют экспансии внимания, привлекаяя ассоциациями. Все индивидуальности борются за внимание. Они хотят, чтобы их замечали, выделяли и уважали. В последние годы исследования в эволюционной психологии обратили внимание на теорию сексуального отбора Дарвина. Тот утверждал, что павлины обзавелись хвостами, чтобы пользоваться большим успехом у самок и тем обеспечить выживание вида. Самки павлинов не считают самцов неприспособленными или смешными из-за того, что те обладают красивым, но бесполезным пучком перьев, торчащих из их зада, напротив, они считают силу их генов, выраженную в хвосте, привлекательной.
Дизайн — это вера, любовь и красота.
То же справедливо и для людей. Однако заметим еще раз, что дискуссия в эволюционной психологии развивается вокруг Бетховена, а не Брэда Питта, мозгов, а не красоты (не отрицая, что м-р Питт также весьма умен). Ученые заметили, что развитие человеческого мозга, то есть наша способность наслаждаться и создавать музыку, литературу, живопись и т. п., следует рассматривать через призму сексуального, а не естественного отбора. Поэтому успех — это вопрос установления отношений с мозгами. Компании должны обхаживать потребителей предложениями, которые вызывают позитивную эмоциональную реакцию.
Внешний вкд, конечно, все еще много значит. В начале ухаживания люди облачаются в брэнды покупают себе оперение. Те, кому хватит денег и выбора, самостоятельно творят свою индивидуальность — свой брэнд. Но, с точки зрения эволюции, наша одержимость тем, что общество считает привлекательным, является рациональностью, а не тщеславием. Одежда от Donna Karan или Неlmit Lang — это павлиньи перья. Человек запрограммирован и предназначен для размножения В этом у нас нет выбора.
Мастера настроений знают о принципе павлина. Сексуальные товары дают возможность покрасоваться. Лудшие брэнды мгновенно узнаваемы. Принцип выживания наиболее сексуальных не предполагает, что потребительское предложение имеет более длинную жизнь; имеется в виду постоянный поток сексуальных товаров, которые обеспечивают выживание стоящей за ними компании.
Отличающийся дизайн первейшее оружие. Не так давно Financial Times сообщила, что «в прошлом году Егiсsson потеряла на мобильных телефонах $2,3 млрд. из-за того, что ее товары уродливы». СЕО Snapples Майкл Вайнштейн заметил как-то, что его компания больше не занимается бизнесом в сфере прохладительных напитков, она — игрок индустрии моды, «в которой постоянно появляются новые товары, оттенки вкусов и упаковка, предназначенные для потребителей, которым подавай все самое свеженькое».
Компании становятся участницами индустрии моды не потому, что это им нравится, а потому что этого требуют потребители. Они ожидают от дизайна потрясений и ухаживаний. Хотят иметь самый яркий и самый модный павлиний хвост, и немедленно.
Примеры великолепного дизайна встречаются в самых неожиданных местах. К примеру, словенский производитель бытовой техники Gогеnje сотрудничает с легендарным дизайнерским домом Рininfarina, который создал такие образцы автомобильной классики, как Аlfa Romeo Spider и Ferrari Testarossa. Великий дизайн глобален. Шведская архитектурно-дизайнерская компания СlаessonKoivistoRune спроектировала новый культурный центр в Киото, Япония.
Эстетика играет важную роль в пробуждении сильных эмоций. Большинство людей сегодня воспринимают технологии как обыденное явление. Они хотят, чтобы товары соблазняли их. Привлечение эмоционального потребителя связано не с заоблачной ценой или качеством изделия. Помните, что великие технологии — это данность, необходимая, но не достаточная. Сколькие из современных потребителей, по вашему мнению, занимаются обратным инжинирингом на своих DVD и компьютерах? Дизайн — это вопрос веры, любви и красоты, вопрос того, является ли стратегия бизнеса сенсационной или такой же, как у всех остальных.
«Дизайн делается не по правилам, а при помощи интуиции. Интуиция никогда не врет», — говорит ведущий британский дизайнер Яспер Моррисон. Некоторым это покажется легкомыслием, далеким от реальности капитализма с его квартальной отчетностью. Для таких людей дизайн всего лишь декорация, лишенная смысла. В успешных компаниях думают иначе. IКЕА формулирует свое видение как «хороший дизайн, хорошая функциональность и хорошее качество». Американская авиакомпания JetBlue считает своими приоритетами «простоту, дружелюбных сотрудников, технологии, дизайн и развлечение». В этой компании 3100 сотрудников, а ее рыночная стоимость превышает стоимость Northwest АiгIinеs, United Аiгilinеs и US Airways, взятых вместе с их 175 тыс. сотрудников. «Потребители благоволят товарам, которые пробуждают мышление и берут за душу», — считает Рон Джонсон, бывший вице-президент Таrget, сети диска унтеров из 1000 магазинов, которая сотрудничает с такими известными дизайнерами, как Майкл Грейвс, Айзек Мизрахи и Филлип Старк. Таг успешно конкурирует с Wal-Mart, но не за счет дешевизны, а за счет отличия.
Промышленный дизайн — исключительно богатый источник дифференциации. «Мы не можем производить товары дешевле, чем в странах Дальнего Востока, но мы можем делать это лучше при помощи дизайна и инноваций», — говорит британский дизайнер Теренс Конран. Ему вторит Роберт Хейес из Наrvard Business School, утверждая, что «пятнадцать лет назад компании соперничали по цене. Сегодня — по качеству. Завтра — в области дизайна». Удачное соотношение цены и качества для любой компании в любой отрасли необходимо, но не достаточно. Делая все правильно, вы получите билет на хорошее место, но это не позволит вам выиграть матч. Э-моциональный бизнес требует улучшения соотношения цена/смысл.
Некоторые компании долгие годы используют силу эмоций и дизайна. «В Sоnу мы исходим из того, что товары наших конкурентов будут точно такими же, с точки зрения технологий, цены, качества и рабочих характеристик. Дизайн — это единственное, что отличает один товар на рынке от другого», говорит бывший СЕО Норио Ога.
Ужас и красота дизайна заключены в его бесконечных возможностях. Дизайн — это всеобъемлющий факт жизни, хотя это и не всегда принимается во внимание. Он охватывает все аспекты организации — от брэндинга до отношений с потребителями и коллегами — архитектуру офисов и магазинов, упаковку, продавцов и т. д. Подобно тому, как компании выращивают бизнес-модель, они в состоянии использовать преимущества бизнес—настроения. У Агmani и Саlvin Кlеin сегодня есть коллекции полотенец, простыней, тарелок, стаканов и прочей домашней утвари. Дополнение к часам и украшениям Swatch в сотрудничестве с Мегсеdes Benz вышла на автомобильный рынок с моделью Smart Car. Облик и форма затрагивают все аспекты бизнеса и жизни. Успешные компании настроения просто обязаны заниматься дизайном опыта.
Момент истины, тот самый момент, когда люди покупают что-то, также оказывается затронут. Вез сомнений, покупки будут все более производится в режиме он-лайн. Поэтому нашим представлениям о реальных магазинах также суждено существенно измениться. До недавнего времени мы проекты строили, комплектовали штат, организовывали и декорировали магазины, чтобы продавать в них товары. В экономике, при которой продажи практически всегда были связаны с физическим присутствием (не забывая, конечно, про каталоги Sears), это было понятно и разумно. Правило: оптимизируйте размещение товаров на прилавках. С появлением е-коммерции ситуация меняется.
Пора, наконец, проснуться. Никакой реальный книжный магазин, как и всякий иной, не в состоянии конкурировать с виртуальным, с точки зрения доступности. Цены, удобства и т. д. С изобретением мобильного Интернета люди в состоянии придти в магазин, чтобы посмотреть на товар (потрогать, послушать, понюхать, попробовать на вкус — все, что требуется, не только дети, но и взрослые любят все потрогать руками), чтобы затем при помощи телефона отыскать в Интернете лучшее по цене предложение и немедленно заплатить.
В результате те, кто живет в реальном мире, вынуждены конкурировать при помощи достоинств реального мира. У IКЕА есть каталог, распространяемый по миллионам семей, но самое главное находится в магазине, который демонстрирует разные способы украшения домов, а не просто отдельные элементы мебели. В ближайшие годы многие производители будут вынуждены открывать магазины, чтобы демонстрировать товар, а те магазины, что до сих пор продавали товары, производимые кем-то другим, будут вынуждены закрыться (или перевоплотиться в Сети).
Новое правило — оптимизация эмоционального опыта. Как? Что если добавить элементы эстетики и развлечения? Если все товары содержат элемент эстетики, а это действительно так, независимо от того, уродливы они или прекрасны, то мы должны воспринимать их как произведения искусства. А где выставляется искусство? Разумеется, в музеях и художественных галереях. Посетите Guggenheim в Бильбао и узнаете, как будет выглядеть магазин будущего. Pгаdа, Gucci и другие уже сейчас поступают именно так. Майрон Альмон III из невероятно успешной косметической компании Sephora утвержда ет, что «когда наши потребители прогуливаются по Пятой авеню, мы хотим, чтобы они спросили себя, пойти ли им в Музей современного искусства или в магазин Sephora?» Решать этот вопрос будет все труднее и труднее.
Если же вы хотите добавить немного развлечения, отправляйтесь в луна-парк. Но поторапливайтесь. По нашему мнению, многих ждут трудные времена. Зачем платить за посещение тематического парка, если можно совершенно бесплатно поиграть в самые новейшие видеоигры, причем не исключено, что их производители сами заплатят вам за это? Теперь вместо владельца магазина, который спрашивает:
есть ли у вас деньги, вы говорите ему: покажите-ка, чем у вас можно поразвлечься? Посмотрите, какое удовольствие получают люди в магазинах компании Sharper Image. Или, почему бы не сочетать это? В Nike шиповки Марион Джонс выставляются, как Мона Лиза нашего времени, при этом вы видите ее и других звезд спорта на гигантских экранах. Компании, которые хотят иметь будущее, должны сосредоточиться на сочетании эстетики и развлечений. Вспомним, что сказал однажды отец промышленного дизайна Рэймонд Лоуи. Самой прекрасной формой на свете является форма кривой роста продаж.
УПРАВЛЯЯ ПЕРЕМЕНЧИВЫМИ МОДЕЛЯМИ
Компаниям, стремящимся к превосходству, необходимо сочетать силу моделей и настроений. Чтобы процветать по-настоящему, организации должны быть приспособленными и сексуальными. Пересмотр подхода к инновациям означает понимание того, что будущее всегда будет приходить неожиданно, если только мы не будем создавать потребительское настроение высочайшего качества посредством интеллектуального лидерства в сети создания стоимости. Пора покончить с ре-инжинирингом и приступить к ре-зарядке наших организаций.
Пришло время делать ставки — модели или настроения?
Есть небольшая проблема. Как только кто-то говорит «или-или», истинные предприниматели воспринимают это как приглашение делать и то, и другое. Мы опасаемся, что немногим компаниям удастся по-настоящему добиться успеха при использовании только 100% моделей или 100% настроений. Дарвин был прав. Чтобы преуспеть, необходимо быть приспособленным и сексуальным — сочетая форму и содержание, функциональность и стиль. Приспособленность — вопрос адаптации. В эпоху информационного безумия это означает эксплуатацию рыночных изъянов. Сексуальность — это вопрос привлекательности, установления эмоциональной привязанности. В эпоху правления индивидуальности это сводится к использованию несовершенства человека. Однако стоит подчеркнуть, что мы говорим о необходимости делать и то, и другое, а не о поиске баланса. Это приспособленность, помноженная на плодовитость, а не их сумма.
Southwest Аiгilinеs изобрела бизнес-модель низких цен, но это не вся история. Значок компании на фондовой бирже выглядит, как LUV. А ее девиз? «Авиакомпания, построенная на любви».[Игра слов. LUV — искаженное Iоve(любовь).] Летая самолетами компании, вы можете услышать объявления вроде: «Есть множество способов расстаться с вашим любовником, но лишь четыре способа выбраться из этого самолета…» или «Курение в туалетах запрещено. Любой, застигнутый за курением в туалете, будет высажен из самолета немедленно». Интернет-сайт компании даже хвастается, что «пока вы получаете удовольствие, время летит незаметно».
Или давайте вернемся в Wal-Mart. У компании, несомненно, великая бизнес-модель, но культура компании также демонстрирует сильные элементы настроения. По словам профессора Ричарда С. Тедлоу основатель компании Сэм Уолтон «обладал особым талантом делать важных персон из обычных людей». Wal-Mart — это племя.
Если эти модельные компании не могут выжить без настроений, может ли «Настроение Инк.» добиться процветания без использования рыночных изъянов? Nokia производит сексуальные мобильные телефоны, а вдобавок эффективную бизнес-модель. Приспособленная & Сексуальная. Управление автомобилем ВМW дарит изумительные впечатления, но они становятся возможны благодаря сложной сети взаимодействия участвующих в его производстве компаний. П& С.еВау использует уникальную бизнес-модель, а аукционы вносят в совершение покупки изрядную долю возбуждения. Хотя компьютер iРоd компании Аррlе выглядит потрясающе, но кнопка «Вкл.» все равно должна работать безупречно. Можно продолжать.
Как мы уже говорили, в умных компаниях понимают, что спектр инноваций значительно расширился. В действительности самые великие из них сами приложили руку к расширению и возделыванию этого нового инновационного ландшафта.
Когда произносят слово «инновации», люди представляют себе некие сложные механизмы, помешанных ученых с их лабораториями. Они думают о Кью из сериала про Джеймса Бонда. Для многих инновации означают технологии. Но это необязательно так. Управленцы тоже могут быть новаторами. Инновации развенчивают стереотипы и проникают повсюду.
Когда-то инновации были внутренним делом компаний, уделом инженеров и ученых — мужчин и женщин в белых халатах, снующих туда-сюда с пробирками в руках. Затем мы добавили поставщиков. Вспомните все истории о японском автомобилестроении 1980-х.
Сегодня многие организации вовлекают в процесс создания новых товаров и услуг потребителей. Создание превосходной бизнес-модели требует навыков модельного новатора, лидера— вдохновителя сети создания стоимости. Либо вы озадачите других, либо они озадачат вас. Спросите людей в НР/Соmpag, что они думают о DеII.
Раньше инновации ассоциировались только с товарами. Затем к товарам добавились услуги. Теперь мы работаем в бизнесе по созданию эмоциональных потребительских переживаний. Руководитель Нагley-Davidson заявляет, что компания предоставляет 43-летнему бухгалтеру возможность нарядиться в черную кожу и разъезжать по маленьким городкам распугивая местных жителей».
Ему вторит Фредерик У. Смит, председатель совета директоров, СЕО и президент FеdEx: «Мы думали, что продаем транспортировку грузов, а выяснилось, что мы торгуем душевным спокойствием».
Будущее всегда окажется сюрпризом для тех компаний, в которых полагают, что инновации имеют отношение только к товарам и услугам, производимым внутри организации. Такие компании будут подвергаться постоянным атакам со стороны новых и традиционных конкурентов, использующих всю сцену, чтобы удивлять и восхищать потребителей. Угроза исходит от каждого. Поэтому компаниям необходимо глядеть в оба. Совет прост: либо компании пересмотрят свой подход к инновациям, либо рискуют оказаться в положении нокаутированного боксера, недоумевающего: «Как это могло случиться?».
Успешное продвижение по новому инновационному ландшафту требует навыков оркестрирования и импровизации. Компании должны реализовывать несколько стратегий одновременно. Внутри компании и вместе с партнерами, сочетая эксплуатацию и творчество, используя рынки и человека, охватывая инновации на стороне спроса и предложения, пользуясь рациональным и эмоциональным несовершенством, будучи приспособленными и сексуальными. Для успеха лидерам ведущих организаций необходимо двойное зрение.
Чтобы оказаться в будущем первыми, компаниям нужна скорость. Из физики известно, что скорость есть функция массы и энергии. Чем выше энергия и меньше масса, тем выше скорость. Переведем это на язык бизнеса. 1980-е и 1990-е годы были в основном посвящены процессам сбрасывания лишнего веса — downsiting[Уменьшение размеров], аутсорсинг, Iеаn management[Букв. Стройный, поджарый менеджмент], и т. д. Компании занимались само-ре-инжинирингом, стремясь превратиться в гиперэффективное конкурентное оружие. Менеджеров учили фокусироваться на ключевых компетенциях и создании основанных на знании организаций, в которых первостепенное значение играет IQ. Меритократии сменили бюрократии. Однако до сих пор большинство компаний практически полностью игнорировали другую переменную функции скорости.
«Как быстро мы стремимся удовлетворить голод и жажду наших тел, как не торопимся мы утолять голод и жажду наших душ», — писал Генри Дэвид Торо примерно 150 лет назад. Настала пора начать переподзарядку наших организаций. Будущее — это не только то, что ждет компании впереди. Оно также должно находиться внутри — в умах и сердцах людей. И хотя завтрашние победители могут быть «империями ума», о которых сказал в свое время сэр Уинстон Черчилль, им также требуется присутствие духа, энергия эмоций.
Легче сказать, чем сделать. Слишком многие руководители сегодня заняты «построением организаций, оказывающих разрушительное воздействие на вещи, о которых люди пекутся больше всего, такие как качество жизни, хорошие отношения с коллегами, хорошие отношения в семье или долгосрочная стабильность», — пишет Маргарет Уитли. Изменения в построенной на мозгах организации — зто не просто перемещение квадратиков и стрелочек. Некоторое время назад Стив Балмер из Мicrosoft заметил, что компания, возможно, претерпела слишком много реорганизаций. Сегодня задача заключается скорее в миссионерстве, чем в ре-организации людей.
Наше предложение о переподзарядке организаций есть кое-что более сложное, нежели стремление сделать из руководителей маловероятную смесь массовиков-затейников и проповедников. Рассмотрим следующее. Конкуренция в верхнем сегменте рынка труда обычно строилась на гарантиях и зарплате. Затем мы заменили гарантии на опционы. Сегодня мы встали перед необходимостью создавать эмоциональнь впечатления не только для потребителей, но также и для талантливых сотрудников.
Компании привыкли быть потребителями компетенций. Сегодня им приходится быть одновременно и соавторами компетенций, и воплощением интересов сотрудников. Раньше мы меняли деньги на их мастерство. Теперь зто также должен быть смысл в обмен на их членство. Отношения между работодателем и работником и деловые, и родственные. В компаниях будущего люди не только делают карьеру, но и находят призвание. Настоящими звездами в этом являются некоммерческие организации, такие как Красный Крест и Аmnesty International. Сколько людей в обычной компании выйдут завтра на работу, если им за это не заплатят ни единого цента? Сегодняшние таланты требуют денег и смысла, ценности и ценностей. Ради успеха компании должнм научиться искусству соединения профессионализма и души.
Все выдающиеся достижения замешаны на страсти — в спорте, искусстве, политике, бизнесе и т. д. Разумеется, успешнме компании располагают ключевыми способностями, которые определяют, что они делают. Большинство организаций имеют ключевые возможности, отражающие, что еще они могут делать. Но важнее всего ключевые переживания, то, что чувствуют люди в организации по поводу того, чем они занимаются. Современные корпорации, конечно, конкурируют в сфере компетенций, но не только компетенций.
Знание для фирмы то же, что бензин для машины. Заправьте ее топливом, но удалите свечи зажигания, она не сдвинется с места. Нет страсти — нет инноваций. Знание того, «как» и «кто» — ерунда по сравнению со знанием «почему». Лидеры стоят перед проблемой трансформации бюрократий в аморократии. Бюрократия произошла от французского bureau, то есть офис. Новые организации происходят от итальянского аmor. Это организации, базирующиеся на страсти и любви. В таких компаниях все сотрудники чувствуют себя Р&L ответственность (Passion&Love). Почему так важно, чтобы все сотрудники чувствовали себя Р&L ответственными? Как обычно, послушаем Гомера Симпсона: «Если взрослым не нравится их работа, они не устраивают забастовку. Они ходят туда каждый день и работают кое-как».
Если вы можете любить ризеншнауцера, почему бы вам не полюбить компанию?
Преувеличение? Возможно, но вспомним, что наши мозги устроены эмоционально. Те, кто женат или замужем, почему вы когда-то сказали «да» своему спутнику жизни? Удачное соотношение цены и качества? Возможно, он или она невероятно надежны — этакая человеческая версия рекламного зайчика на батарейках Еnегgizer? Или значение ума для вас столь велико, что вы проводите предбрачное тестирование на IQ? Вряд ли. Скорее всего, вы вступили в брак, потому что любите (любили) своего спутника.
Большая часть важнейших отношений нашей жизни отмечена любовью. Мы любим футбольные команды — «Баварию» или «Ювентус». Мы любим свои хобби. Своих супругов (по крайней мере, поначалу). Своих животных. А любите ли вы своего работодателя или поставщика? Если люди способны испытывать любовь к собакам, они должны быть способны любить компании. Показателем реального успеха является то число людей — коллег и потребителей — которые преданы вам настолько, что готовы сделать татуировку вашего логотипа у себя на бицепсе (или где-то еще).
Цена, которую приходится платить за плохое лидерство, растет — для политиков, руководителей и религиозных деятелей, так же, как и для всех нас. Лидеры становятся похожими на поп-звезд. Однако они порой напоминают группы-однодневки вроде Рseudo Echo, чем долгожителей Тhe Who или Rolling Stones. Сегодня можно быть чрезвычайно успешным и при этом иметь короткую продолжительность жизни. Руководители ощущают это повсеместно. СЕО получают больше, чем когда-либо, но ставки все выше, а уровень неопределенности растет с каждым годом. СЕО, назначенные после 1985 года, увольняются в три раза быстрее, чем те, что были назначены до 1985 года. 35% компаний из списка Fortune100 сменили своих СЕО за период между 1995 и 2000 годами.
Двадцать лет назад эксперт в сфере лидерства Джон Коттер заявил, что большинство компаний страдают от избытка менеджмента и недостатка лидерства. Время подтвердило его правоту. Хорошая новость в том, что концепция лидерства претерпевает серьезные изменения. Дни, когда лидер должен был являть собой комбинацию Джона Уэйна и Альберта Эйнштейна, прошли. Караоке-лидерство предполагает здоровую долю реализма. Быть лидером означает жить в соответствии с десятью заповедями караоке-лидерства.
Первый секрет караоке-лидерства в том, что оно требует минимального эго. «Талантливые люди не склонны дожидаться своей очереди. Мы привыкли считать молодых стажерами, теперь они — начальство», — пишет Эд Михаэльс в книге «Война за талант». Лидеры должны спросить себя: готовы ли они отказаться от своего эго в пользу других. Гуру лидерства Уоррен Беннис не менее глубокомысленно утверждает, что истинные лидеры наслаждаются талантами других. Великие лидеры обладают особым даром распознавать таланты. «Посредственность не знает ничего выше себя, а талант мгновенно распознает гениальность», — заметил создатель Шерлока Холмса сэр Артур Конан Дойль.
Как выразился Нельсон Мандела, настоящий лидер — как пастырь, который стоит позади стада и позволяет самым шустрым идти первыми, за которыми следуют все остальные, не осознавая, что ими руководит кто-то, стоящий за их спинами. В результате великим лидерам необходимо поддерживать эффективный баланс между самоуверенностью и самоанализом. Стоит только перебрать с тем или другим, и люди превращаются в боссов, а ве лидеров.
Ди Хок, основатель и почетный СЕО Visa International, говорит, что если вы хотите быть лидером, необходимо тратить как минимум 50% времени на лидерство по отношению к себе, своей цели, этике, принципам, мотивации, поведению, 20% времени — на лидерство в отношении своих начальников и 15% — в отношении коллег. «Если вы не понимаете, что работаете ради тех, кого несправедливо называют подчиненными, тогда вы ничего не знаете о лидерстве. Вам известна только тирания», — заявляет Ди Хок.
Второй фактор — это осознание того, что лидерство — не позиция, а процесс. Как лидеру изменений вам необходимо устанавливать направление, определять дистанцию и иметь представление о сроках и скорости. Необходимо определиться, почему вы изменяетесь, куда, как быстро, когда и как далеко вы намерены идти и убедить людей идти с вами. Караоке-лидеры вдохновляют последователей. Им известно, что подчиненных получаешь в наследство, а последователей приходится завоевывать.
«Если люди боятся помочь лидерам, те терпят неудачу», — говорит Майкл Юсим, профессор бизнес-школы. Мы похожи на приматов не только генетически, но и социально. «Структура внимания в группе приматов, а не распределение ресурсов, укажет вам на лидера. Это не тот, кто получает больше всех бананов, а тот, на кого все смотрят», — утверждает Лайонел Тайгер, профессор антропологии из университета Rutgers. Лидеры привлекают, они привлекательны.
Читать бесплатно другие книги:
