Честная книга о том, как делать бизнес в России Потапенко Дмитрий

Налоги

Что вы можете сказать об оптимизации налогов в России?

Вы имеете право применять установленную законом минимизацию налогообложения. Заявления о том, что в России самая щадящая в мире налоговая система, – это наглая, неприкрытая ложь. По факту с рубля вы должны заплатить 112 копеек налогов, и каждый налогоплательщик это знает.

То же самое касается подоходного налога. 13 % – это то, что нам говорят. По факту налоги у нас на уровне европейских.

Приведу пример. В Чехии официальный подоходный налог 56 %. Но когда вы придете в налоговую инспекцию, вам налоговый инспектор лично скажет: «Зачем вы оформили сотрудников в штат? Оформите их как ИП, и они будут платить 9 %». В какой налоговой инспекции России вам такое предложат? Вы попадете минимум на камералку, а максимум – на встречную проверку налоговой. Вам начислят столько налогов, что предприятие придется закрывать.

По российским законам вы имеете право пользоваться ИП, но, например, в Тверской области был судебный процесс, по которому приняли решение, что это якобы незаконно. Никто не решился судиться дальше, но в целом это нарушает наши законодательные права на свободное предпринимательство.

Говорить о том, что в России существует свободное предпринимательство, выполняется 13-я статья Конституции и 178-я статья УК – бессмысленно. В каждом регионе – многие из вас это знают – существует программа «Покупай N-ское (Томское, Омское и т. д.)». Мало того что это прямое нарушение упомянутых статей, это еще и не приносит абсолютно никакой пользы предпринимательству. Допустим, вы что-то производите. Вам сказали: «Мы сюда никого не пустим, и покупать будут только у вас». Отлично. А теперь представьте, что вы произвели товара чуть больше, чем требуется на местном рынке. Приходите в другой регион, а вам говорят: «А у нас тоже есть своя программа».

Поэтому, читая и слушая победные реляции, старайтесь включать голову. Как человек, рожденный в СССР, который помнит уголовные статьи за торговлю валютой, за спекуляцию, я могу вам сказать, что схема вернулась. Причем вернулась в самом жесточайшем виде. Конкуренции в России нет, она осознанно уничтожается, и так оно и будет в ближайшем будущем, потому что это выгодно властям.

В чем особенность налоговой системы России?

Во-первых, за рубежом налоги ниже. Я вынужден вас огорчить: все, что говорится с экранов телевизоров, – ложь. Говорят, что у нас низкий подоходный налог. Однако ни один наш гражданин никогда в жизни налогов не платил – это делает за него работодатель. За рубежом граждане платят налоги сами.

Во-вторых, Налоговый кодекс РФ – единственный в мире, по которому вы не можете открыть минусовое предприятие: вас сразу же закроет налоговая. У нас облагаются налогами инвестиции. За рубежом, пока вы не вернете вложенные деньги, вы налогов не платите.

За рубежом, о чем говорилось выше, налоговый инспектор ведет себя как налоговый консультант. Это принципиальная разница. Поэтому то, что мы не платим налоги, или платим их меньше, – вынужденная история. Во-первых, нас к этому толкает наша феодальная власть. Власти выгодны уголовники. Сейчас около 60 % экономики пребывает в «черной» и «серой» сфере, и это нормально. Второе: почему уплата налогов с каждого предприятия падает, уходит в тень? Налоги – это покупка. Мы с вами как предприниматели, платя налоги, хотим получить дороги, суд, работу полиции, налоговой инспекции и прочее. Эти услуги нам не предоставляются. А раз так – зачем платить?

Какие главные проблемы связаны с уплатой налогов?

Главная проблема – вас могут посадить.

Желательно, чтобы вы формально не являлись ни учредителем, ни генеральным директором. Почему? Например, трудовая инспекция вызывает генерального директора. Она начинает вести долгую беседу на предмет того, что зарплата персонала в соответствии с общеотраслевыми показателями должна составлять, условно говоря, 10 тысяч рублей, а у вас она 8 тысяч, и если вы не сделаете 10 тысяч, у вас будет камеральная проверка. Это постоянный прессинг. Когда такую беседу ведут с вашим генеральным директором и когда ее ведут с вами – это две большие разницы, потому что генеральный – не владелец, и конечную ответственность несет не он.

И в налоговой, и в ОБЭП работают адекватные люди. Они прекрасно знают, кто является реальным владельцем компании, даже если в документах нет данных его паспорта. Поэтому в серьезных случаях вас будут вызывать лично. Когда вы приезжаете в эти органы, вы разговариваете несколько иначе, чем с трудовой инспекцией, потому что вы знаете, за что вас могут зацепить, а за что не могут.

К сожалению, если возбуждается уголовное дело, то у вас есть от силы 12 часов – вы срочно покупаете билет и улетаете. На одной из встреч с предпринимателями коллега рассказал, что он не успел, потому что у него были обыски сразу в восьми местах и не хватило буквально 15 минут. Притом что он нигде не являлся ни генеральным директором, ни учредителем. В постановлении ОБЭП было написано: «Является фактическим владельцем компании».

Изъятие из документов данных своего паспорта немного вас обезопасит, но если вами занялись всерьез, никаких гарантий нет, и конечная ответственность все равно на вас.

Организация и управление

Возможно ли создать компанию, пусть небольшую, но основанную не на контроле, а на доверии?

Невозможно. Во-первых, в России пока нет поля для деятельности. Правила игры, начиная с госструктур и издаваемых законов, меняются каждые 3 месяца. О каком доверии может идти речь? У нас невозможно строить долгосрочные стратегии. Те, кто были успешны в девяностые, ничего не могут посоветовать нам, живущим в 2016-м. А в Европе долгосрочное планирование возможно, несмотря на то что европейским государствам также не удается избежать катаклизмов. Даже в Исландии дефолт не стал коллапсом для людей. В Европе нет потрясений, а у нас они случаются постоянно.

Во-вторых, мы, к сожалению, азиатская страна и идем по этому пути очень уверенно. Доверие у нас возможно только кровное.

Какую форму собственности регистрировать – ИП или ООО?

Это зависит от того, какой бизнес. Важно знать следующее. Во-первых, крупные производители и сети не работают с ИП. Соответственно, если вы собираетесь выходить на региональный и тем более федеральный уровень, нужно регистрировать ООО. Во-вторых, ИП – это ответственность полным имуществом. В случае чего предприниматель отвечает всем имуществом, которое у него есть. Как правило, регистрируют ООО, а уже в рамках холдингов используют ИП для различных целей, тогда как сам бизнес не ведется по этой форме.

Есть производство. Стоит ли развивать собственную торговую сеть по франшизе?

Стоит «отделить мух от котлет». Например, у меня имеется производственная площадка – замороженные овощные смеси. Эти смеси не входят и никогда не будут входить в мои розничные сети. Сегмент моих смесей условно премиум, а розничные сети рассчитаны на нищих. Задача ритейла – прессовать производителя. Точно так же, являясь производителем, вы прессуете поставщиков ингредиентов. Если у вас будет ритейл, его задача – забрать из вашей производственной программы хиты продаж. Только хиты. В этой логике развивать собственную торговую сеть бессмысленно.

Если развивать производство, то лучше контрактное, с сокращением логистической составляющей. Скажем, у вас производство в Ленобласти и вы хотите выйти на Новосибирский рынок. Ставите предприятие в Новосибирске или заключаете контракт с новосибирским предприятием, которое будет производить вашу продукцию по вашим стандартам. Это производственная франшиза. И тогда, сократив логистическую цепочку, вы сможете захватить там рынок.

В производственной франшизе смысл есть. В ритейле – нет. Ритейл работает на обороте, производство – на максимальной марже, широком ассортименте и одном виде оборудования. Ритейл и производство не любят друг друга, потому что у них разные стратегии.

Если бизнес начал развиваться, имеет ли смысл открыть офшорную компанию?

Все, что вкладывается в мозги нашего народонаселения про экономию на налогах – ложь. Офшоры не позволяют экономить налоги. Точнее, они позволяют экономить налоги только на дивиденды. Но не позволяют экономить налоги в качестве использования их как юрисдикции в операционной деятельности. Единственное, что позволяют офшоры: если у вас на бизнесе есть собственность, не забрать ее государству в одно касание.

Одно дело, когда вас посадили и в соответствии с законом отобрали имущество, которые было на вас оформлено, и совсем другое, когда вы являетесь учредителем офшорной кипрской компании, эта компания вошла в учредительство московского ООО и владеет недвижимостью: с этой кипрской компании недвижимость не сдернуть. Офшор нужен только для этого.

В чем основная проблема крупных организаций?

Большая часть компаний, которые перерастают определенный объем, превращаются в министерства. Развиваться и меняться в соответствии с ситуацией на рынке способны только небольшие структуры. Задача большой организации – монополизировать рынок. Если она не прилагает к этому усилий, не добивает средний и мелкий бизнес, она погибает.

Стоит ли входить в акционеры?

Вхождение в акционеры – это не только плюсы, но и минусы. Если возникнут серьезные проблемы, вы потеряете квартиру, машину и дачу. Пойдете на другую работу и будете 3 года расплачиваться по долгам. Вот что такое акционер. После того как мы закрыли 8 магазинов «Парад планет» из-за ошибки в формировании ассортимента, я 3 года расплачивался с кредиторами, в то время как уволенные сотрудники уже где-то работали.

Сколько нужно печатей на одно предприятие?

При открытии одного заведения обычно регистрируют как минимум четыре печати. Одна печать – операционная деятельность, одна печать – инвестиции, одна печать ведет договор недвижимости и одна печать, где «висит» персонал. При ликвидации предприятия вы ликвидируете только операционную компанию. А бренд может висеть вообще на пятой, внутри которой учредителем является офшор, куда вы будете выводить деньги на безбедную старость.

Количество печатей должно обеспечивать безопасность вашего бизнеса. Кроме того, владелец компании нигде не должен числиться ни генеральным директором, ни учредителем.

Как выводятся учредители?

Есть ООО «А» (операционное) и ООО «Б». Допустим, и там и там вы являетесь учредителем, как Иванов.

Шаг 1. ООО «Б» покупает 100 % ООО «А».

Шаг 2. ООО «А» покупает 100 % ООО «Б».

В результате учредителем ООО «А» становится ООО «Б», а учредителем ООО «Б» – ООО «А». Иванов владеет обоими и спит спокойно, потому что нигде не фигурируют данные его паспорта. Генеральным директором и того и другого должен быть наемник, которому вы обеспечиваете юридическую защиту, но фактически предприятием управляете вы.

Как проходить проверки и обыски?

По ходу дела научитесь. В конце концов, есть коррупция, есть Интернет. Сейчас нет проблем с информацией. Нет такого аспекта человеческой жизни, который категорически неизвестен.

Обыск – приезжают полковники на крузаках, отличные ребята, 15 человек, выносят весь офис. За прошлый год у нас было 34 проверки и один обыск. Воспринимайте это, как солнце всходит и заходит. Ну посадят, посидите немножко. Внутри вы все равно свободны, и все мы когда-нибудь умрем.

Я всегда говорю: если к вам не приходит ОМОН, значит, ваш бизнес плох.

Как вы разделяете владение, управление и инвестиции в вашем бизнесе?

В бизнесе существует три вещи: владение, управление, распоряжение имуществом (инвестирование). Эти функции не пересекаются. Как только вы складываете эти функции на одного человека – вашему бизнесу конец. Тот, кто инвестирует, не должен управлять. Задача инвестора – получать доход на инвестицию. Он вложил какую-то сумму, договорились о проценте – отошел в сторону. Инвестор не должен принимать участия в операционном управлении. Как только он начинает туда лезть, он должен сесть на должность управляющего партнера, или исполнительного директора, или генерального директора и нести за это ответственность.

Владение и инвестирование на первый взгляд похожи, но на самом деле эти роли различны. Владелец владеет имуществом. Он не инвестирует. Например, вы открываете магазин. Владелец помещения, где находится ваш магазин, – ваш партнер. Есть другой человек, который вкладывает деньги в обустройство магазина, – инвестор. И есть третий – тот, кто всем этим управляет. Уходите от смешения этих трех ролей.

Какие функции в малом бизнесе отдавать нельзя?

Ключевая функция, которую отдавать нельзя, – это работа с клиентом. Вы можете отдать технические функции работы с контрагентами, но работа с клиентом должна быть только на вас. Людей, которые разрабатывают первичный контакт, выполняют тяжелую работу – обзвон, рассылка коммерческих предложений, – должно быть много, и они должны быть, грубо говоря, расходным материалом. Второй уровень – поинтеллектуальнее. А завершать сделку обязаны вы сами. Если вы отдадите это на сторону, вы станете придурком, который носится с печатью как с писаной торбой, на котором висит вся ответственность.

В компании должно быть три эшелона. Первый – низший, «рабы», где люди быстро выгорают и уходят. Второй – два-три человека, которых надо время от времени менять. Третий – вы сами.

Мы – малый бизнес. Мы не можем делегировать полномочия. За счет чего проигрывают федеральные корпорации? Разрастается эшелон принятия решений. Малый предприниматель за счет небольшого количества людей более лабилен.

Что делать, если инвестор предлагает услуги аутсорса?

Инвестор должен заниматься конкретно инвестированием. Если он начинает заниматься не своим делом, разговор нужно вести в следующем ракурсе. «Вы предлагаете услуги аутсорса. Хорошо. Но у меня есть такое-то техническое задание. Пожалуйста, обозначьте мне коммерческое предложение».

Все должно быть документировано. Личностные отношения – это не только плюсы, но и минусы. Они должны перейти в письменную речь.

Представьте, что вы в будущем поссоритесь. Сейчас вы лучшие друзья, а завтра – заклятые враги. Пропишите, как ваш бухгалтер будет передавать документы бухгалтеру аутсорсинга. Перед тем как жениться, надо решить, как вы будете разводиться. Если не прописать процедуру «развода» сейчас, вы обязательно попадете в крайне неприятную ситуацию потом. Причем неважно, юридический это документ или понятийный, – он должен быть прописан. Люди соблюдают понятийные бумаги.

Какие цели в идеале должна ставить перед собой компания?

Коммерческое предприятие всегда должно ставить целью извлечение прибыли путем удовлетворения потребностей конкретного клиента. Эта цель ключевая. Иными словами, мы отбираем деньги за то, что решаем какие-то проблемы конкретного клиента. Другой цели нет и быть не может.

Нередко бывает так, что организация ставит главной целью прибыль, но все равно разоряется. Чем можно это объяснить?

90 % наших людей не умеют считать деньги. Изначально все полагают, что они якобы извлекают прибыль, но на самом деле большинство собственников сидят на самореализации. Многим мешает комплекс больших игрушек. Хочется, чтобы бизнес был красивым. Но к сожалению, в 90 % случаев бизнес должен быть не красивым, а доходным. И основная прибыль зарабатывается не на красивых и высококачественных продуктах, а на крайне недорогих. Я, как бывший вице-президент компании Grundig, могу сказать, что, несмотря на то что мы активно продвигали высокотехнологичные аудио– и видеосистемы, основные доходы мы получали от продажи видеоплееров без записи, произведенных в Средней Азии. С этим диссонансом наши предприниматели психологически не готовы справляться. Я всегда говорю, что в любом бизнесе превалируют продажи, условно говоря, туалетной бумаги и бананов. И если вы не отдаете себе в этом отчета, нечего входить в бизнес. Неважно, будете вы заниматься производством или торговлей: максимальную прибыль приносит самый дешевый товар.

Почему вы занимаетесь столовыми, а не ресторанами?

Я не понимаю, зачем мне заниматься ресторанами. Для денег – бессмысленно. Дело в том, что я не люблю еду. Я не вкладываю в нее никакой эмоциональной составляющей. Для меня это просто бензин. И поэтому все, что связано с едой, у меня хорошо получается. Я к ней индифферентен. Это первая причина. Вторая: на столовых я физически зарабатываю больше любого ресторатора. Третья причина: контакт сотрудников с клиентом в столовой минимальный. Если в ресторане официант придет на работу пьяный – он угробит всю мою маркетинговую стратегию, миссию, годы моего труда. В столовых риск меньше.

Несколько лет назад в Петербурге открылся «РесторанчикЪ», но потом закрылся. Почему?

Ко мне вышли с предложением купить франшизу. Ко мне регулярно обращаются предприниматели с этой идеей. Но основная-то проблема в том, что при покупке франшизы нужно соблюдать бизнес-процессы, а этого никто делать не хочет.

Тем не менее франшизу я дал. Точнее, это была временная договоренность, скажем так – франшиза на объект, под нашим контролем. Мы посмотрели, как предприниматель пытался сделать то, чего он не мог сделать, и я все самостоятельно закрыл, он разорился – все банально.

Планирование

Почему вы планируете на 5–7 лет?

Мы в компании редко планируем на 5–7 лет. Мы планируем в рамках имеющегося инвестиционного ресурса. Большая часть кредитов в России выдается на 3 года. Поэтому, когда вы планируете компанию, у вас должен быть стратегический план хотя бы на 60 месяцев. Если планировать на меньшее количество месяцев, как вы будете отдавать деньги?

Западные маркетологи обвиняют нас в том, что мы живем одним днем, что мы планируем на год-два, а они – на десять лет вперед, и поэтому Запад впереди нас. Верно ли, что причина именно в этом?

Наш реальный план – 36–40 месяцев, потому что стандартный срок окупаемости столовой или магазина – 26–28 месяцев. Стандартная банковская планировка – 36 месяцев. Но наша с вами задача как планировщиков, и я всегда ставлю эту задачу перед менеджерами, – попадать в те горизонты планирования, которые мы наметили.

Я не Кассандра. Когда я в 2011–2012 годах говорил о падении рынка, я просто смотрел цифры. Экономика и бизнес строятся не на интуиции, а на расчетах. И вы тоже можете сделать прогностические расчеты, если у вас возникнет желание собрать цифры и сопоставить их. Другое дело, что у меня «мускулы прокачаны» лучше, чем у вас, потому мои прогнозы достаточно точны.

Если брать транснационалов, они давят нас не маркетингом, а массой. У нас клиент неизбалованный. Если ему не хамят в магазинах – он, в общем-то, благодарно приносит нам деньги. С точки зрения сервиса у нас конкуренция очень слабая. Поэтому не надо волноваться на эту тему. Планируйте под финансовые ресурсы – на 36 месяцев.

Персонал

Каковы ключевые факторы мотивации сотрудников на предприятии?

Ключевым фактором мотивации на всех предприятиях является увольнение. Это придумал не я. Это результат множества исследований. До тех пор пока каждый сотрудник не будет понимать, что за его спиной стоят 10 претендентов на его место, никакой мотивации у него не возникнет. На 30 % людей мотивирует зарплата, на 70 % страх ее потерять – это выяснил еще Макдоналдс. Важно понимать: мы работаем не ради денег, а для того,чтобы выполнить какие-то функции внутри семьи, внутри государства. За деньги люди никогда не работали и работать не будут.

Как вы мотивируете своих топ-менеджеров?

Понятие «топ-менеджер» должно отсутствовать в компании. Есть владелец и есть все остальные. Все винты должны быть заменяемы, иначе вы не владелец.

Как сделать так, чтобы у людей постоянно был страх увольнения?

Постоянные увольнения. Другого варианта нет. Людей, готовых работать за идею, очень мало. Идейные – это предприниматели и, может быть, ваше ближайшее окружение. Страх увольнения есть только у гастарбайтеров.

Какими должны быть взаимоотношения в маленькой компании?

Маленькая компания – это компания по семейному принципу. Она должна видеть в вас лидера, папу или маму. Ваши сотрудники должны видеть в вас уверенность в том, что завтра будут заказы. Когда вы планируете, вы должны попадать в свои планы. Потому что если вы не уверены в себе, вы не сможете ни от кого ничего потребовать.

На каком основании, помимо резюме, вы принимаете на работу в свою компанию?

Я никогда никого не беру на работу на основании резюме. Нарисованных резюме я пересмотрел воз и маленькую телегу. Это ерунда. Неважно, где и кем человек работал.

На собеседовании я прежде всего спрашиваю, что он умеет делать руками, прошу рассказать, как он это делает, раскрыть бизнес-процесс. Если человек не может в двух словах объяснить, как выполняется то или иное действие, он с любым резюме может сразу отправляться восвояси. А если он в состоянии внятно и четко сформулировать последовательность шагов: нужно сделать так-то и так-то, и это не будет понято двояко, такой человек останется в компании.

Топ-менеджеров принято делить на администраторов и интеграторов. Как лучше работать с теми и с другими?

Я не очень понимаю такое разделение. Для меня существуют всего три топ-менеджера в любой компании: это генеральный либо исполнительный директор, директор по продажам, или коммерческий директор, и финансовый директор или бухгалтер. Вот три ключевые должности. Я не знаю, кто они – реализаторы, администраторы или кто-то еще. Но эта троица должна работать как единая команда. Если этого не происходит, то бизнес попросту не существует.

Какая заработная плата лучше – месячная, недельная или за выполнение задач?

В моем понимании заработная плата – это ЗАРАБОТАННАЯ плата. У вас обязательно должны быть показатели (KPI, или КТУ), по которым вы выплачиваете сотрудникам деньги. Если вы платите условный оклад, неважно, «белый», «черный» или «серый», люди будут валять дурака. По каждому сотруднику должно быть задание – годовое, квартальное, месячное.

Например, KPI для уборщицы – это наличие туалетной бумаги и мыла, чистый унитаз, чистые раковины, чистые полы и т. д. Следить за всем этим должен управляющий объектом. Его функционал в этом и заключается – контролировать выполнение задач.

Как найти грамотного управляющего удаленных от офиса объектов?

Если владелец предприятия изначально построил бизнес-технологию так, что ему нужен управляющий на удаленном объекте не биоробот, а думающий человек, такого владельца надо увольнять. Потому что это не сетевой объект, а объект, построенный на человеческом факторе. Наняли хорошего управляющего – объект хороший. Наняли плохого – объект плохой. Зачем нужен такой объект?

Вы не советуете владельцу компании быть генеральным директором. Кого в таком случае следует поставить на эту должность?

Предпочтительно сделать гендиректором кадрового сотрудника, поведение которого не вызывает опасений. Скажем, начальника административно-хозяйственного отдела, с которым вы работаете много лет. Как владелец компании вы должны обеспечить ему полную юридическую и финансовую защиту, чтобы на все вызовы в налоговую, трудовую инспекцию и в прокуратуру он ездил с хорошими адвокатами. При необходимости защиту нужно обеспечить всей его семье. Это не означает, что вы подставляете этого человека. Просто, когда возникает проблема с правоохранительными органами, очень важно первые несколько суток трезво мыслить и принимать правильные решения. А если вы вынуждены и управлять бизнесом, и давать показания, все усложняется.

Насколько в вашем бизнесе важны люди?

Насколько важны люди?.. Это как в фильме «Москва слезам не верит»: научитесь управлять тремя сотрудниками – будет легко управлять тремя тысячами. Не надо тешить себя иллюзиями, что люди приходят к вам, потому что они вас любят. Они приходят банально зарабатывать деньги. И к вам относятся достаточно индифферентно. А большая часть из них и к работе относится спустя рукава. Русские не любят работать – это их принципиальная позиция. Потому что сверху осознанно дается сигнал: зарабатывает не тот, кто работает, а тот, кто ворует. Будущий персонал к нам приходит, ориентируясь именно на это.

Я предпочитаю нанимать гастарбайтеров. Потому что гастарбайтеры во всех странах мира хорошо работают. У них более низкая планка потребления. Получая, условно говоря, 25 тысяч, 15 тысяч гастарбайтер отправляет на родину: там на эти деньги можно вполне себе неплохо жить, покупать машины, квартиры, дома и прочее.

Чем должен заниматься управляющий точкой общепита: следить за тем, чтобы все работало как надо?

Для контроля есть контрольное управление, которое приезжает и по схеме проверяет все заведения. Задача управляющего – принять товар и проследить, чтобы его разогрели. У него нет кабинета и нет функции управлять. Это человек, который работает в зале, сидит на кассе.

Это «совковая» заморочка – что непременно должен быть человек, сидящий в кабинете и говорящий там по телефону. Управляющий находится в зале.

В моих заведениях все работают за всех. Каждый знает, что он должен делать, и делает это. Если кого-то нет, он идет и подменяет его. «Макдоналдс» работает именно так. Это только мы с «совковой» логикой: у нас должен быть бай, должен быть начальник! Какой начальник? Каждый, кто начинает «звездить», вылетает из компании в течение 15 минут. У меня на объектах работают даже сотрудники офисов. Весь офис раз в квартал отправляется работать в магазины и столовые. И я тоже работаю в зале. И я работаю в магазинах в качестве человека, выкладывающего товар на полки. У нас нет руководителей – это принципиальная позиция.

Есть ли у вас проблемы с нехваткой персонала?

Только если регион срезает количество квот. У меня в столовой на площади порядка 400 квадратных метров работают от силы 11 человек. В две смены. Один из них, условно говоря, старший. Какая нехватка персонала?

Все жалуются на нехватку персонала, потому что есть товаровед, управляющий, директор магазина. Кто еще?.. Старший по тарелочкам. Работать никто не хочет. На рынке превалирует отношение: «я начальник, у меня штат»! Не хватает не персонала, а головы. И желания что-то делать. Бизнес отлажен, когда работают биороботы: все должны делать всё. Во всем мире работают только биороботы – гастарбайтеры. Из местных никто и никогда в тяжелых условиях труда не работает.

У меня ведь не элитные рестораны, а столовые, где нет цикла производства. Фабрика-кухня вынесена, товар только доставляется и доготавливается. Для доготовки не требуется большого количества оборудования. Это технология Макдоналдса, только примененная в столовой.

Что делать с невыполнением обязатеьств сотрудниками в малом бизнесе?

В маленькой компании сотрудники таковы, каков лидер. Просчеты сотрудников – всегда следствие просчетов лидера.

Приведу пример. Когда я начал нанимать узбеков и таджиков, поначалу я разговаривал с ними на «вы» и вежливо: «Не будете ли вы любезны сделать то-то. Пожалуйста, сделайте так-то». У меня клянчили деньги на лечение больной мамы, больного ребенка, потом таджик с этими деньгами исчезал. Хорошо что брат дал подсказку: «Ты ломаешь им схему исполнения. У них должен быть небольшой бай, который платит им небольшие деньги, очень редко приезжает и рычит на них – тогда они будут работать». Мне очень долго пришлось переламывать себя, чтобы принять логику низовых решений. Но к сожалению, только так она и работает.

Какие у вас рекомендации по предупреждению краж в доставке еды?

Если повар и служба доставки сидят в одном помещении, воровство будет. Должна быть фабрика-кухня. Фабрика-кухня привозит на точку доставки полуфабрикат, где повар доводит его до кондиции. Надо разрезать бизнес-процесс, чтобы не было точки принятия решений. Если свалить все в одно место, люди сговорятся между собой.

Как вы относитесь к контролю сотрудников?

Весь контроль – постфактум. Физически вы не можете их контролировать. Вы только можете внести изменения в бизнес-процесс, если вас что-то не устраивает, получив предварительно какую-то статистику. Системы контроля доступа, видеокамеры – все это имеет место быть, но только когда вы расследуете кражу, мошенничество: это помогает найти доказательную базу. То есть вы работаете на улучшение бизнес-процесса в будущем и не более.

Контроль в настоящем можно осуществить, только установив, помимо камер, дверные глазки.

Как вы набирали управленческую команду?

Набирал, как обычно это делается, – годами, опытом. Принимал, увольнял. Увольнял, набирал.

Как контролировать закупщиков?

Контролировать закупщиков невозможно. Воруют не люди – ворует система. Если вы изначально вложили людям оружие в руки – они будут стрелять. Надо менять систему принятия решений.

Пример. У меня в отделе продаж есть отдел формирования ассортимента, задача которого сказать байеру: у меня должна стоять на полке такая-то вода по такой-то цене. Задача байера – прийти к поставщику воды и сторговаться по нижней цене. Третий этап принятия решений – финансовый менеджер, который платит за эту воду. Я всегда говорю на конференциях: давайте взятки нашим байерам, это выкинет вас из тендера и поможет очистить нашу систему от людей, которые берут взятки.

Когда вам нужно давать взятку, вам придется коррумпировать трех человек. Если в коррупционной схеме более двух человек, кто-нибудь кого-нибудь да сдаст. Как только вы отдадите байеру и формирование ассортимента, и ценовую политику, он проворуется.

Работа с клиентом

Почему в ресторане пусто, хотя он в центре города?

Я не люблю, когда меня называют ресторатором: в этом слове слишком много ненужного пафоса. Я – столовщик. И общепит не люблю, хотя и занимаюсь им, и сам предпочитаю по возможности не есть в заведениях, особенно в дорогих и претенциозных. Но волей случая периодически приходится оказываться в ресторанах, и каждый раз меня поражает, с каким упорством, достойным лучшего применения, новоиспеченные московские «рестораторы» повторяют одни и те же банальные ошибки.

Некоторое время назад попал в недавно открытое заведение, претендующее на звание концептуального и модного. Не буду делать ему антирекламу, тем более что все то же самое можно увидеть практически в каждом несетевом ресторане. Этот просто стал для меня собирательным образом места, где собственник разложил все возможные «грабли» и старательно по ним ходит.

Плохо все, начиная с местоположения. Торец здания, за стройплощадкой, подход закрыт заборами, тротуар из досок, на въезде шлагбаум – вроде понимаешь, что ты в центре, в пределах Садового, но трафика нет. Дополняет картину невзрачная и незаметная вывеска, которая выходит за леса, где ее не разглядишь. Зачем выбирать место, где нет ни потока, ни парковки, но при этом рядом вокзал, метро, переходы – все, что по контингенту никак не соотносится с предлагаемой атмосферой? Вокруг не живут, не ходят и не работают клиенты этого заведения, соответственно, они должны ехать сюда специально.

И конечно, как всегда у нас бывает, деньги закончились неожиданно и в самый ответственный момент – на входной группе. Поэтому посетителям предлагается, спотыкаясь на узких ступеньках, протиснуться в узкую дешевую пластиковую дверь, годную разве что для пивного ларька.

После испорченного первого впечатления – удивительное несоответствие заявленного пафоса и внутреннего исполнения. Не знаю, может быть, специалисты с утонченным вкусом оценили бы интерьер иначе, но, на мой взгляд, он просто никакой. Несмотря на якобы концептуальность, картинка совершенно столовская. Полупустые стены невнятного желтого цвета, банальные светильники «Тиффани» и редкие картины. В любой сетевой кофейне оформление лучше на порядок. Уж если хочешь гордо зваться рестораном – соответствуй представлениям своих посетителей о том, каким он должен быть. Любят у нас, чтобы было «по-богатому», – сделай так, чтобы это было ясно и на подходе, и в зале.

Посетитель должен в первые секунды понимать, что хотел сказать создатель заведения, в какой ты «стране» или в какой атмосфере, что ты можешь съесть или выпить. Это должно быть очевидно, должно бросаться в глаза. И хотя в данном конкретном заведении все привезено из страны, которой оно посвящено, не уверен, что даже представители этой нации догадались бы, не знай они заранее. Ну и конечно, ожидаемая пустота за столиками – и это пятничным вечером, когда зал должен быть битком.

Дальше все еще более типично: дорогое оборудование, дорогая вытяжка и вентиляция – то, что с собой при переезде не увезешь. Понятно, что арендодатель не дурак и тоже это прекрасно понимает. При нашей любви заключать договоры на 11 месяцев очевидно, что он совсем скоро придет выдавливать незадачливого арендатора. И выдавит, потому что оптимистичные расчеты выйти в ноль через год – несбыточные мечты при таком потоке.

Обычно собственники начинают оправдываться, что они планируют выкупить помещение, «чтобы было собственное». Поразительная наивность. Никакого «собственного» помещения не бывает. Если вы выкупаете площади, вы открываете девелоперское направление бизнеса. И по всем правилам после этого должны сами свой ресторан выгнать и отдать помещение в аренду более доходному и стабильному бизнесу.

И конечно, практически любой начинающий «ресторатор» нанимает на работу друзей, родственников, знакомых и друзей знакомых. Ведь жена отлично готовит – почему бы ей не составить меню, а сын играл в школьной рок-группе – он подберет музыкальную программу. Официантов наберем из числа детей знакомых, студентов. И создается совершенно неуправляемая и нежизнеспособная структура, в которой вместо жестких стандартов и нормальной для этого бизнеса текучки возникает болото. Без иерархии, без системы и без возможности в 24 часа сменить персонал.

Не надо питать иллюзий. Все «дорогие рестораны», где подают «дефлопе с семечками кациуса» и «крутоны» по 8 долларов, не существуют как бизнес. Их максимальный срок жизни – 14 месяцев. После этого – полный коллапс. Все «дорого и богато» может существовать только как клановый ресторан совершенно определенных структур – министерств, ведомств и прочих государственных кормушек. Клиента, готового выйти из офиса и пообедать за 1500 рублей, нет.

Любой массовый клиент, способный обеспечить оборот общепиту, хочет просто, дешево и быстро. У него с каждым днем все меньше денег и все меньше покупательская способность. Остальные, «богатые», ходят даже в сетевые заведения изредка и по случаю. Прослойка тех, кто тратится на еду вне дома и не на работе, – очень тонка. Поэтому открывать подобные «дорогие» и «концептуальные» заведения бессмысленно. Это не годится даже в качестве хобби – слишком затратно и недолговечно.

Что делать, если клиент задолжал денег?

Долги клиентов – это нормально. Но нельзя допускать просрочку больше, чем ваша прибыль по контракту. Если вы уже это допустили, вам придется, с вероятностью 99,9 % (может оказаться, что клиент на грани банкротства), ехать к конкурсному управляющему, сказать, сколько нужно денег, и за определенный процент (от 10 до 30 %) получать свои деньги назад.

Имеет ли смысл демпинг?

При выходе на рынок, для привлечения клиента это нормально и должно быть. Сначала нарабатываете клиента, а потом уже поднимаете свою доходность.

Станет ли бизнес успешнее, если сфера сервиса будет приоритетной?

Если внимание к клиенту будет приоритетом, то да. Это проверено веками. Тот же айфон не представляет собой ничего уникального. Просто к клиенту и его потребностям было проявлено внимание. Ключ к успеху любой компании – клиентоориентированность. Российский клиент настолько забит, что даже если вы просто улыбнетесь, скажете «здравствуй» и не нахамите в открытую, он весь будет ваш.

Какие каналы в сфере услуг лучше всего использовать для привлечения клиента по тематике «Логистика и складское хранение»? Какие каналы лучше всего работают в столь непростое для бизнеса время?

Логистика существует как минимум трех видов – транспортная, складская, комплектовочная. Складская тематика неактуальна. Количество «коробок», которое было понастроено в свое время, избыточно. Складов больше, чем надо, раза в три. Поэтому говорить о том, что сейчас можно привлечь кого-то на склад, бессмысленно. Если у вас не возникает компетенции и вы не можете ее продать комплектовочной логистике, закрывайте склад.

Склад – это промежуточное звено между товаропроизводителем и реализатором, ритейлером. Если говорить о том, как правильно, то складов вообще не должно быть. Задача товаропроводящей цепочки, как ритейлеров, так и производителей, – сделать так, чтобы склада не существовало. Вы заказали – мы привезли. Без перевалочного пункта.

Если задаться вопросом, есть ли сейчас наиболее эффективный канал, то надо думать не о канале, а об изменении бизнес-модели.

Стоит ли работать с государством как с заказчиком?

Наш российский рынок продали за доступ к углеводородам на западный рынок. Работать с государством не вижу смысла. Заказ получить можно, а вот деньги – вряд ли. У меня госзаказчиков единицы: это регионы, где минимальные издержки и не надо давать взяток.

Продажи

Есть интересный продукт. Как продвинуть его на федеральный уровень?

Если продукт не продается на локальном уровне, ни один федерал его не возьмет. Вхождение в федеральные сети происходит только через локальные сети. Сначала надо окучить локалки и лишь потом выходить на федералку.

Причина очень простая – документооборот. Федеральная сеть, неважно российская или зарубежная, – это конвейер. И он не будет ни под кого останавливаться. Если вы собьетесь, к примеру, в логистике, вы больше нигде не появитесь, даже в локальных сетях. Федералы скажут: раз вы вылетели из локальной сети, нам вы не нужны тем более. Работать с федеральными сетями очень непросто. Проблем с ними больше, а заработок в разы меньше, чем с регионалами. Вы будто входите в узкую дверь, куда одновременно пытаются втиснуться еще человек сорок.

Давит не сеть, а конкуренты. У сетей логика простая: у вас товар по 10 рублей, а у него по 8 рублей плюс возможность отсрочки платежа. Это как в спорте. Пока не пройдете уровень локальных сетей, не «накачаете мускулы», к федералам лучше не соваться.

Я как производитель именно так и поступал. Пробежался сперва по локальным сетям. Я знал, что мои замороженные овощные смеси не уникальны, что это рядовой товар и, чтобы его впихнуть, нужно выпихнуть конкурентов, поработать локтями. Я заключил контракты, отработал логистику на региональном уровне. Только после этого пошел к федералам. Таким должен быть подход.

Я произвожу бумажные пакеты для пива и печатаю на них рекламу. Можно ли стать поставщиком пакетов для «Пятерочки» и всей России?

В любом бизнесе с такой схемой вы встанете в очередь из производителей бумажных пакетов. Вы не уникальны. У вас не будет дохода от рекламы. Вам придется заплатить, условно говоря, за то, чтобы войти в кабинет. Вы должны понимать, что работаете в конкурентной среде и ваш конкурент за вход в кабинет заплатит.

До тех пор пока вы будете лезть в узкое горлышко, вы будете натыкаться на конкурентов.

Где лучше расположить DIY-магазин?

У нас есть сеть хозяйственных магазинов «возле дома». В регионах эти магазины успешны, а в Москве ничего не получилось, потому что даже за молотком люди едут в «Леруа Мерлен».

Какие лучше делать продажи – личные или маркетинговые?

Это зависит от вашей подготовки. Везде есть свои плюсы и свои минусы. Если у вас личные продажи, вы должны быть идеальными. Вам нужно очень много вкладывать в собственную легенду. На мой взгляд, эта история бесперспективна, лучше работать на поток.

Какие форматы магазинов, востребованные за границей, вам было бы интересно перенять?

Моя голубая мечта – жесткий дискаунтер. В России их и близко никто не видел. Это бетонный пол, тусклый свет и металлические бонеты, напоминающие ящик для узников из фильма «Кин-дза-дза». Плюс продукция no name. Все это позволяет продавать товар дешево. Но – увы! – в России нет достаточного количества товаропроизводителей и логистов. На крупнейшей профильной выставке представлено от силы 1500 перерабатывающих производств. А в Европе их 1,5 миллиона – есть из кого выбрать.

Еще я бы хотел запустить в России магазины Seven-Eleven. Это японская франшизная история – много предпринимателей объединено в кооператив, где предлагается все – от лекарств до продуктов. В основном продукты. У меня эта модель даже просчитана: чтобы проект состоялся, в крупном городе нужно одновременно открыть 90 мелких магазинчиков и 2 распределительных центра по 8 тысяч квадратных метров. На это понадобится 300–350 миллионов рублей плюс столько же на покрытие плановых убытков. Выход на окупаемость – через 26 месяцев. Вопрос – где взять армию мелких предпринимателей, которые захотели бы работать в этой системе. У нас нет предпринимательской среды, потому что власть не стремится ее развивать.

Реклама

Какой формат рекламы вы используете?

Место, место и еще раз место. Никакой другой рекламы я никогда не использовал и не использую. Во время ремонта вешается объявление: здесь такого-то числа откроется магазин. Все остальное делает человеческое любопытство. В день открытия двери выносят. Но имейте в виду: после этого вам придется работать, потому что любопытство срабатывает один раз.

Реклама на объектах в микрорайоне – бестолковая история. Безусловно, работает реклама в маршрутках и раздача флайеров, но с сарафанным радио она сравниться не может.

Если у вас продуктовый магазин, в первый день вы должны сделать: 1) дешевые бананы; 2) дешевое яйцо; 3) дешевое молоко в упаковке 1,5 литра. Назавтра бабульки раззвонят по всему микрорайону, что у вас дешево, и покупатель повалит к вам толпами.