Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются Коллинз Джим

* Великие компании играют по-крупному, но избегают делать ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Джим Коллинз

В 1985 году один из инженеров компании Motorola отдыхал на Багамах. Его жена попыталась связаться со своими клиентами по сотовому телефону (те лишь недавно появились на рынке), но безуспешно. Так возникла идея: почему бы не создать сеть спутников, которые могли бы гарантировать возможность сделать звонок из любой точки Земли? Возможно, вы читали о гибели на Эвересте новозеландского альпиниста Роба Холла в 1996 году и о том, как он, замерзая на высоте 8400 метров, прощался с женой, которая находилась в тысячах миль от него. Его прощальные слова — «Спокойной ночи, любимая. Пожалуйста, не беспокойся обо мне» — облетели весь мир. Если бы не было спутниковых телефонов, Холл не мог бы в последний раз поговорить с близким человеком. Motorola предугадала появление возможности связаться по телефону из любого уголка планеты, запустив смелый проект, который получил название Iridium⁷⁴.

CEO Motorola второго поколения Роберт Гэлвин старательно избегал резких необоснованных движений, предпочитая им серию тщательно спланированных и проверенных на практике эволюционных шагов, когда небольшое начинание превращается в новое крупное направление, заменяющее старое крупное направление, в непрерывном цикле обновления. Гэлвин считал Iridium небольшим экспериментом, который в случае удачи мог превратиться в очень перспективное дело. В конце 1990 года он финансировал «посевную» стадию проекта по изготовлению прототипа низкоорбитальной спутниковой группировки. В 1991 году проект Iridium был выделен в отдельную компанию, в которой основным акционером оставалась Motorola. К 1996 году она инвестировала в проект $537 млн и гарантировала кредиты в пользу Iridium на сумму $750 млн. общая сумма, таким образом, превысила всю прибыль Motorola за 1996 год/⁵

В своей превосходной аналитической работе Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium («Обучение на корпоративных ошибках: взлет и падение Iridium») Сидни Финкелыптейн и Шэйд Сэнфорд показали, что поворотной точкой проекта Iridium стал 1996 год. а не момент основания в 1980-х годах⁷⁶. На стадии создания технологии, продолжавшейся до 1996 года, проект можно было бы приостановить ценой сравнительно небольших убытков. Позднее он перешел в стадию запуска. Продолжение движения требовало больших инвестиций, чем те, которые к этому моменту были сделаны на стадии развития: в конце концов запуск шестидесяти шести спутников никак не назовешь дешевым экспериментом.

Но к 1996 году, спустя годы после отставки Гэлвина (и начала финансирования проекта), Iridium выглядел гораздо менее привлекательно. Большую часть земного шара уже покрывали традиционные сотовые операторы, что стирало значительную уникальную ценность Iridium. Если бы жена инженера из Motorola отправилась в отпуск в 1996 году и попробовала позвонить своим клиентам, есть шанс, что она связалась бы с ними по мобильному телефону. Устройство величиной с кирпич, которое работало только под открытым небом (в прямой видимости спутника), оказалось гораздо менее полезным, чем традиционный сотовый телефон. Сколько людей согласились бы тащить с собой кирпич через полмира только для того, чтобы каждый раз спускаться на лифте и выходить на улицу для совершения дорогостоящего звонка, или же просить водителя такси остановиться, потому что позвонить в офис можно, лишь стоя на тротуаре? Спутниковый телефон Iridium стоил $3000, а минута звонка — от $3 до $7, притом что цены на мобильную связь продолжали падать. Конечно, людей в удаленных регионах Iridium мог привлечь, но в удаленных регионах отсутствовали те, в ком нуждался Iridium, — потребители. Не так много жаждущих позвонить с Южного полюса или с вершины Эвереста!⁷

Когда в 1985 году инженеру из Motorola пришла в голову идея Iridium, мало кто мог предположить, что сотовая связь будет обеспечивать почти повсеместное покрытие. Но к 1996 году эмпирические свидетельства были против масштабного запуска системы. Тем временем Motorola добилась пятикратного увеличения выручки с $5 млрд до $27 млрд, подпитанного сделанным в духе стадии 2 обещанием удваивать размер компании каждые пять лет (эта цель была принята после отставки Роберта Гэлвина)⁷⁴. Motorola надеялась, что Iridium станет новым большим хитом, заявив в годовом отчете за 1997 год: «Развивая глобальную систему персональных коммуникаций Iridium, Motorola создает новую отрасль»⁷⁹. Так что, несмотря на массу свидетельств против такого шага, проект Iridium стартовал и в 1998 году начал набирать клиентов. Уже на следующий год было объявлено о банкротстве Iridium, не сумевшей расплатиться с долгами на сумму $1,5 млрд“ В отчете Motorola за 1999 год расходов, связанных с программой Iridium, было отражено на сумму более $2 млрд. Они ускорили падение компании и ее переход на стадию 4⁸¹.

Игра по-крупному при наличии множества аргументов против

Когда компании оказываются на стадии 3. мы начинаем наблюдать кумулятивные результаты предыдущих стадий. Высокомерие стадии 1 ведет к переоценке своих сил на стадии 2, после чего компания оказывается на стадии 3 — стадии отрицания риска и опасности. Это хорошее описание того, что произошло с Iridium. По контраст)⁷ с ней давайте взглянем на компанию Texas Instruments (TI) и ее постепенную эволюцию в своего рода аналог Intel в области цифровых сигнальных процессоров (DSP).

В конце 1970-х годов инженерам TI пришла в голову отличная идея, призванная помочь детям научиться правильно говорить: электронная игрушка, которая произносит слово, а потом просит ребенка набрать его на клавиатуре. Так появился Speak & Spell, первый коммерческий продукт, в котором использовалась технология DSP. (DSP-чипы. или цифровые сигнальные процессоры, позволяют обрабатывать большие массивы аналоговых данных, например голос, музыку и видеоизображение, и представлять их в цифровом виде.) На изучение технологии DSP в 1979 году TI выделила крошечные $ 150000 (меньше одной сотой процента выручки того года) и уже к 1986 году получила от продажи цифровых сигнальных процессоров $6 млн — чего вряд ли было достаточно для того, чтобы поставить на кон всю компанию, но все же позволяло заниматься дальнейшим изучением технологии. Клиенты TI находили все новые способы использования DSP (например, в модемах, системах перевода речи и связи), и компания выделила проект в отдельную бизнес-единицу⁴². В 1993 году TI заключила контракт на производство цифровых сигнальных процессоров для сотовых телефонов Nokia, и к 1997 году они были установлены более чем в двадцати двух миллионах аппаратов.

И только тогда TI установила дерзкую цель стать Intel в области DSP. «Я хочу, чтобы люди, говоря “цифровой сигнальный процессор”, думали о TI точно так же, как они вспоминают об Intel, слыша слово “микропроцессор”», — заявил CEO компании Том Эндбаус⁸³. Решительно продав подразделения по производству военной электроники и карт памяти, он не побоялся уменьшить размер компании, с тем чтобы сфокусироваться на DSP. И к 2004 году на долю TI приходилась половина $8-миллиардного быстрорастущего рынка цифровых сигнальных процессоров⁸⁴.

Обратите внимание, что TI решилась на этот серьезный шаг только после планомерного раскручивания маховика DSP на протяжении пятнадцати лет. Она не стала играть по-крупному в 1978 году, когда имела лишь Speak & Spell. Она не стала играть по-крупному в 1982 году, когда впервые выпустила процессор с использованием технологии DSP. Она не стала играть по-крупному в 1986 году, когда получила в результате продаж таких процессоров всего $6 млн. Несомненно, Эндбаус поставил амбициозные цели, но они не были основаны на высокомерии или отрицании риска. Накопив почти за два десятилетия массу эмпирических свидетельств, он установил цели, базирующиеся на твердом основании подтвержденного успешного развития.

Дело не в том, что Motorola ошиблась, слишком рано запустив проект Iridium, и не в том, что TI проявила дар предвидения при разработке DSP. Если бы вы всегда знали заранее, какие идеи точно сработают, то инвестировали бы только в них.

Но вы не знаете этого. Вот почему великие компании экспериментируют со множеством мелких вещей, которые в итоге могут ни к чему не привести. На старте проектов Iridium и DSP, и Motorola, и ТI разумно ограничились инвестициями в небольшие эксперименты и разработку, но TI, в отличие от Motorola, вступила в игру по-крупному, только собрав весомые эмпирические свидетельства в пользу этого. Амбициозные цели стимулируют прогресс, но крупные ставки, не подкрепленные эмпирическими свидетельствами или прямо противоречащие им, могут привести к гибели компаний, если только им не сопутствует редкая удача. А полагаться на удачу — не очень надежная стратегия.

Читатели могут подумать: «О'кей, значит, если просто учитывать имеющиеся свидетельства — не запускать Iridium, если так много данных против этого запуска. — мы избежим третьей стадии». Но жизнь не всегда выдает факты с кристальной четкостью; ситуация может быть запутанной, «зашумленной», неясной, допускать различные интерпретации. И на деле величайшая опасность связана не с игнорированием ясных и неоспоримых фактов, а с неверной интерпретацией неоднозначных данных в ситуациях, когда вы можете столкнуться с тяжелыми или даже катастрофическими последствиями из-за того, что эта неоднозначность разрешится не в вашу пользу. Чтобы проиллюстрировать сказанное, я собираюсь несколько отклониться в сторону и еще раз вспомнить подробности известной трагедии.

Риск получить пробоину ниже ватерлинии

В полдень 27 января 1986 года один из руководителей NASA связался с инженерами компании Morton Thiokol — подрядчиком NASA, поставлявшим агентству двигатели для ракет. В прогнозе погоды для Космического центра имени Джона Кеннеди, где готовился к запуску челнок «Челленджер». содержались данные о том, что в утренние часы 28 января температура опустится ниже минус пяти по шкале Цельсия, а во время запуска не перейдет через нулевую отметку.

Сотрудник NASA попросил инженеров обдумать влияние холодной погоды на твердотопливные ускорители, и те тут же собрались для обсуждения одной детали — уплотнительного кольца. Когда воспламеняется ракетное топливо, выполненные из гибкого материала типа резины уплотнительные кольца, словно замазка, защищают соединения от обжигающе горячих газов, предотвращая катастрофически мощный взрыв.

Самая низкая температура во всех предыдущих двадцати четырех запусках космических челноков равнялась примерно + 12 °С, что больше чем на десять градусов превышало прогноз на день предстоящего запуска, и у инженеров не было полного представления о том, что произойдет с уплотнительными кольцами при температуре ноль — минус пять градусов. У них были некоторые данные, дающие основания полагать, что при низких температурах кольца затвердеют, за счет чего увеличится время, которое необходимо для запечатывания соединения. (Представьте, насколько менее пластичной становится резиновая лента, вынутая из морозильной камеры холодильника, чем такая же лента, находящаяся при комнатной температуре.) Инженеры обсудили свои опасения, после чего на 20.15 была назначена телеконференция с участием тридцати четырех человек, представителей NASA и Morton Thiokol⁸⁵.

Совещание началось почти с часового обсуждения, по итогам которого инженеры из Morton Thiokol пришли к заключению, что они не рекомендуют запуск при температуре ниже +12 °С. Инженеры NASA обратили внимание на то, что имеющиеся данные противоречивы и не позволяют сделать однозначные выводы. Да, из них видно, что уплотнительные кольца повреждаются во время запусков при температуре ниже +15 °С, но также они свидетельствуют и о повреждении колец при +25 °С. «Было столько противоречивых данных, что вы не представляете», — вспоминает один инженер из NASA. Дополнительную путаницу внесло то, что компания Morton Thiokol не возражала против предыдущих запусков, когда прогноз на момент старта был ниже +12 °С. Да и потом, даже если не сработает первое уплотнительное кольцо, должно сработать второе, страховочное.

В своей книге The Challenger Launch Decision («Решение о запуске “Челленджера"») социолог Диана Вон развенчивает миф о том, что руководители NASA игнорировали неопровержимые данные и отдали приказ о запуске, будучи абсолютно уверенными в том, что он небезопасен. На самом деле переговоры вечером накануне старта отражают неразбериху и постоянно меняющиеся точки зрения их участников. С одной стороны, один из руководителей агентства выпалил: «Бог мой, вы там, в Thiokol, хотите, чтобы я запускал корабль в следующем апреле?» Но в другой момент тем же вечерюм руководители NASA заговорили об отсрочке старта, а главный инженер, которого его подчиненные умоляли не совершать ошибку, заявил: «Я не соглашусь с запуском, если его не рекомендует производитель». Обсуждение шло почти три часа. Как вы думаете, потребовалась бы трехчасовая дискуссия, если бы данные были однозначными? Выдающийся аналитик Эдвард Тафти⁸ в своей книге Visual Explanations («Визуальные объяснения») убеждает, что, если бы инженеры построили простой график, они убедились бы в наличии четкой тенденции: во время каждого запуска при температуре ниже +19 °С имелись свидетельства повреждения уплотнительных колец. Но никто не отобразил данные в простой и убедительной визуальной форме, так что в ходе ночных дебатов тенденция повышения опасности при холодных температурах осталась незамеченной. Подводя итоги, руководитель рабочей группы по проблеме уплотнительных колец заметил: «У нас просто недостаточно убедительные данные для того, чтобы все приняли эту точку зрения».

Но в чем именно нужно было убедить каждого? В этом-то и была основная проблема. Каким-то обрнзом в ходе совещания проблема была развернута на 180 градусов. Вместо того чтобы ответить на вопрос «Можете ли вы доказать, что запуск безопасен?» — именно так обычно формулируется вопрос о возможности старта корабля, — его перевернули с ног на голову: «Можете ли вы доказать, что запуск небезопасен?» Если бы они не сделали такой крайне важный шаг или имели бы абсолютно определенные данные, «Челленджер», скорее всего, на следующий день остался бы на стартовой площадке до полудня. В конце концов негативные последствия катастрофы настолько перекрывали негативные последствия ожидания в течение нескольких лишних часов, что было бы трудно аргументировать необходимость идти на такой риск. Если вы — один из руководителей NASA, беспокоящийся о своей карьере, зачем вам настаивать на запуске, когда вы видите, что велика вероятность того, что он закончится катастрофой? Ни один рациональный человек так не сделал бы. Но данные были очень неопределенными, а критерии принятия решения — изменены. Не имея возможности представить подтверждения своих обоснованных сомнений в небезопасности запуска, компания Morton Thiokol поменяла мнение и проголосовала за него, незадолго до полудня направив в NASA факс с подтверждением. На следующее утро в 11.38 при температуре воздуха +2 °С уплотнительное кольцо не выдержало, и через 73 секунды «Челленджер» превратился в огненный шар. Погибли все семь членов экипажа, а обломки корабля упали в океан с высоты в 15 км.

История «Челленджера» преподает нам важный урок. Когда имеешь дело с необратимыми решениями, которые в случае неудачи имеют серьезные негативные последствия — можно назвать их «решениями о запуске», — аргументы в пользу запуска должны быть основаны на преобладании эмпирических свидетельств того, что он безопасен. Пусть бремя доказательства лежит на стороне безопасности («если мы не можем доказать, что запуск безопасен, так, чтобы не осталось сомнений, мы его откладываем»), а не наоборот. И тогда трагедии «Челленджера» можно было бы избежать. Билл Гор, основатель компании W. L. Gore & Associates, сформулировал полезную концепцию для принятия решений и оценки риска, которую назвал «принцип ватерлинии». Представьте, что вы находитесь на корабле и любое ошибочное решение приведет к возникновению пробоины в его борту. Если вы получите пробоину выше ватерлинии, то заделаете ее, извлечете урок и поплывете дальше. Но если пробоина будет ниже ватерлинии, вода хлынет внутрь и потопит корабль⁸⁶. Если пробоина к тому же окажется достаточно большой, вы утонете очень быстро, в точности как некоторые финансовые компании во время катастроф в 2008 году.

Поясню: великие компании действительно играют по-крупному, но избегают делать крупные ставки, которые могут привести к пробоинам ниже ватерлинии.

Делая крупные ставки и принимая решения в условиях неопределенной или противоречивой информации, задавайте себе три вопроса.

1. Какова потенциальная выгода при благоприятном развитии событий?

2. Каковы негативные последствия в случае неблагоприятного развития событий?

3. Уверены ли вы, что сможете пережить эти негативные последствия?

Предположим, вы находитесь на отвесной скале, есть вероятность, что на вас обрушится ливень, но точно сказать, насколько сильным он окажется и будет ли сопровождаться опасной грозой, вы не можете. Вам нужно решить: продолжать подъем или спускаться? Как-то два альпиниста оказались в такой ситуации в каньоне Эльдорадо, на знаменитой скале Нэйкед-Эйдж. Вдали сгущались тучи, и им нужно было решить, продолжать ли восхождение. А теперь подумайте о тех трех вопросах. Какова потенциальная выгода от того, что дождь пройдет мимо? Они продолжат запланированный подъем. Каковы негативные последствия того, что ливень превратится в полномасштабную грозу и молнии будут неистовствовать в то время, когда беззащитные альпинисты окажутся на самой вершине скалы? Они могут погибнуть. Альпинисты решили продолжать восхождение. Они добрались до верха, оказавшись на этом опасном месте как раз в тот момент, когда на каньон обрушился ливень. В веревках хлопало и жужжало статическое электричество. Вдруг — бах! — молния ударила в поднимавшегося первым альпиниста, расплавив металлические части его снаряжения и мгновенно лишив его жизни⁸⁷.

Конечно, при таких размышлениях определенную роль играет фактор вероятности. Если вероятность неблагоприятных событий с практической точки зрения равна нулю или низка, но стабильна, это ведет к одним решениям, если же высока, растет, нестабильна или о ней трудно сказать что-либо определенное — к другим. (В противном случае мы никогда не летали бы пассажирскими авиалиниями и даже не думали о восхождении на Нэйкед-Эйдж или Эль-Капитан.) Альпинисты на Нэйкед-Эйдж видели растущую вероятность начала сильной грозы в сценарии с асимметричным риском (минимальная потенциальная выгода и катастрофические негативные последствия) и тем не менее пошли вперед.

Финансовый кризис 2008 года показал, что неправильное отношение к этим вопросам способно разрушить компании. По мере роста пузыря на рынке недвижимости росла и вероятность краха этого рынка. Какова потенциальная выгода от резкого увеличения кредитного рычага (в некоторых случаях до величины 30 к 1 и выше) и возрастающей зависимости от ценных бумаг, обеспеченных закладными? Больше прибыли — в случае, если погода будет ясной и тихой. Каковы негативные последствия того, что рухнет весь рынок недвижимости и мы войдем в один из наиболее опасных кредитных кризисов в истории? Merrill Lynch потеряла независимость и продана Bank of America. Контроль над Fannie Мае перешел к правительству. Bear Steams столкнулся с трудностями при исполнении обязательств и тоже был продан. A Lehman Brothers не смог расплатиться по долгам, вызвав кризис ликвидности на финансовых рынках, который привел к экономическому спаду.

Культура отрицания

Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть постепенно, и по мере того как они все глубже погружаются в третью стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о параноидальной активности, которую они должны были проявить по поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице «Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их коллег в растущих компаниях.

Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх

Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью, обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей реальности и признать, что компания может столкнуться с серьезными неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался исторический упадок IBM, компания столкнулась с всплеском распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут жестокой критике — могущественный глава компании недовольно оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных, должно быть, какая-то ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в лицо пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные вопросы сразу, как только занял свой пост:

" Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac⁸⁸.

В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать единым фронтом по всем вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"? Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»⁸⁴. Еще компания начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка «нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт, что японцы смогли снизить издержки и повысить качество. Вскоре после этого Zenith оказалась на четвертой стадии.

Особого внимания требует последнее проявление отрицания — одержимость реорганизацией. В 1961 году компания Scott Paper построила самую успешную в мире франшизу, связанную с бумажными товарами, заняв лидирующие позиции по всем видам товаров, в том числе салфеткам, полотенцам и носовым платкам. Затем на территорию Scott впервые зашла Procter & Gamble (P&G), да и другие компании вроде Kimberly-Clark и Georgia Pacific настойчиво посягали на ее рынки. P&G выпустила бумажные полотенца Bounty в верхнем ценовом сегменте, в то время как частные марки окружали Scott снизу. За период с 1960 по 1971 год доля рынка бумажных товаров, принадлежащая Scott, упала с половины до трети⁹⁰. Затем в 1971 году на национальный рынок со своей туалетной бумагой Charmin вышла P&G, что стало прямым покушением на одну из наиболее важных продуктовых линеек Scott.

И чем же ответила Scott?

Реорганизацией⁹¹.

Scott проводила реструктуризацию подразделений маркетинга и исследований, двигая туда-сюда квадратики на организационной диаграмме, но в течение пяти лет не могла предложить серьезный ответ Charmin⁹². Пяти лет! Scott продолжала реструктуризацию все 1980-е годы, как-то раз проведя три реструктуризации в течение четырех лет⁴¹. Доли рынка сужались практически в каждой категории, и Scott Paper перешла на стадию 4⁹⁴.

Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся в процессе реорганизации, в этом и заключается природа институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне вероятно, отрицаете реальность. Это несколько напоминает реакцию на ухудшение работы сердца или на диагноз <рак», выраженную в виде перестановки мебели в гостиной.

Идеальной структуры не существует. Все организационные структуры, все типы организаций имеют недостатки. В ходе нашего исследования мы не получили подтверждений наличия структуры, идеальной для любых ситуаций, поэтому никакая реорганизация не может устранить риск и опасность.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 3

УСИЛЕНИЕ РОЛИ ПОЗИТИВНЫХ И НЕДООЦЕНКА НЕГАТИВНЫХ ДАННЫХ: имеется тенденция недооценивать или отметать негативные данные, которые свидетельствуют о нежелательных тенденциях внутри самой компании, руководители подчеркивают и усиливают значение внешних похвал и известности компании.ИГРА ПО-КРУПНОМУ И АМБИЦИОЗНЫЕ ЦЕЛИ В ОТСУТСТВИЕ ЭМПИРИЧЕСКОГО ПОДТВЕРЖДЕНИЯ: руководители устанавливают амбициозные цели и/или делают крупные ставки, не основанные на накопленном опыте или, хуже того, противоречащие фактам.

СОГЛАСИЕ НА ВОЗМОЖНОСТЬ СЕРЬЕЗНОГО РИСКА НЕГАТИВНЫХ ПОСЛЕДСТВИЙ, ОСНОВАННОЕ НА НЕОДНОЗНАЧНЫХ ДАННЫХ: сталкиваясь с неоднозначными данными и необходимостью принимать решения, которые грозят обернуться серьезными или катастрофическими последствиями, руководители позитивно смотрят на эти данные и идут на риск появления пробоины «ниже ватерлинии».

• ЭРОЗИЯ ЗДОРОВОГО ПОВЕДЕНИЯ КОМАНДЫ: заметное снижение качества и количества диалогов и обсуждений, сдвиг в сторону или соглашательства, или диктаторского управления вместо аргументированного обсуждения различных позиций, вслед за которыми возникает общая готовность исполнять принятое решение.

• ПОИСК ВИНОВНЫХ ВОВНЕ: вместо того чтобы принять на себя всю ответственность за неудачи и провалы, руководители указывают на внешние факторы или других людей как на виновников происходящего.

• ОДЕРЖИМОСТЬ РЕОРГАНИЗАЦИЯМИ: вместо того чтобы посмотреть в глаза суровой реальности, предприятие постоянно реорганизуется, люди все больше отдают предпочтение внутренней политике перед внешними условиями.

• ЦАРСТВЕННАЯ ОТСТРАНЕННОСТЬ: обладающие властью становятся более царственными и отстраненными, эту отстраненность подчеркивают символы и привилегии статуса руководителя; роскошные новые офисные здания могут отгораживать руководителей от повседневной жизни.

* Отличительный признак посредственности — не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность в изменениях.

Джим Коллинз

За период с 1992 по 1998 год под руководством Лью Платта компания HP добилась пятикратного увеличения прибыли, кумулятивная доходность ее акций более чем в пять раз превышала рыночную, и эти результаты обеспечили Платту 11-е место в списке лучших создателей стоимости за последние двадцать пять лет по версии журнала Chief Executive. Хотя уже к началу 1999 года многими — инвесторами, аналитиками, деловыми СМИ — его положение воспринималось как бедственное, почти катастрофическое, ведь в это время HP пыталась освоиться в новой экономике эпохи Интернета⁹⁵.

Хотя я не разделяю эти оценки и не считаю Платта неудачником, он действительно сделал один неверный шаг, поставивший его и HP на край катастрофы: компания становилась все больше, притом что темпы роста были неустойчивыми. Чтобы обеспечить годовую выручку в $15 млрд, HP потребовалось больше полувека, а при Платте отметку в $30 млрд прошли через пять лет, до $45 млрд добрались еще за три года. Будучи не в состоянии поддерживать эти реактивные темпы роста, в 1998 году компания уперлась в стену, после чего в течение пяти кварталов лишь расстраивала Уоллстрит. Если бы Платт оставил в резерве некоторый запас роста, поддерживая более плавную его траекторию, HP могла бы и после окончания 1990-х годов считаться историей успеха. Вместо этого Платт остался без работы⁹⁶.

В январе 2000 года в отеле «Гарден-Корт» в Пало-Альто собрался совет директоров HP. В двух отлично написанных хрониках — Backfire: Carly Fiorina’s High-Stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard («Обратный эффект: битва Карли Фиорины за душу НР») Питера Берроуза и Pferfect Enough: Carly Fiorina and the Reinvention of Hewlett Packard («Достаточно совершенна: Карли Фиорина и возрождение НР>) Джорджа Андерса — это заседание названо поворотной точкой. Сотрудники компании вначале с недоумением, потом с изумлением, а затем и со страхом взирали на то, как гигантский «пузырь доткомов» конца 1990-х годов корежил законы экономики. К 1999 году рыночная капитализация интернет-компаний вроде Amazon и Yahoo! раздулась с нуля до $ 15 млрд всего за пять лет — этот путь у HP занял в десять раз больше времени'⁷.

Хотя Платт — в очках с толстыми стеклами, любитель простых автомобилей уровня Ford Taurus, скромный руководитель, который обедает вместе со всеми в общей столовой, — и мог считаться идеалом в более раннюю эпоху, остановившийся рост HP и ее слабеющие акции (на фоне взлетающих бумаг высокотехнологичного сектора) все больше обосновывали растущие опасения относительно того, что компании нужен совершенно новый стиль руководства. И поэтому пятидесятисемилетний Платт предположил, что должен отойти в сторону как можно раньше и передать ключи от бизнеса следующему поколению лидеров. Его отставка была принята советом директоров, и начался поиск нового руководителя HP⁹⁸.

19 июля 1999 года компания объявила о том, что Платта заменит Карли Фиорина из Lucent Technologies. В 1998 году журнал Fortune назвал эту «женщину-суперпродавца» «самой влиятельной женщиной делового мира», первое место она врвала у Опры Уинфри⁹⁹. Новость о том, что респектабельная HP, компания со столь долгой историей, пригласила самую влиятельную, блестящую, восхитительную, притягательную, звездную женщину-руководителя в мире, вызвала истерию, ошеломившую даже саму Фиорину. Нажиться на этой истории жаждали не только Forbes, Fortune и BusinessWeek, но и такие «акулы», как «Шоу Опры Уинфри», Диана Стюарт, Glamoure и Vogue. К чести Фиорины, она принимала не все приглашения, отказавшись от некоторых очень соблазнительных¹⁰⁰. Тем не менее о них было известно и HP неожиданно оказалась под руководством знаменитости, звезды мира бизнеса, способной очаровать и ослепить, одно лишь появление которой вызывало интерес СМИ. В течение сорока восьми часов после назначения на должность CEO Фиорина привлекла внимание таких ведущих изданий, как Wall Street Journal, CNBC, Washington Post и New York Times. Через две недели она появилась на обложке BusinessWeek, где ей была посвящена большая статья¹⁰¹.

Сильный контраст с Луисом Герстнером, CEO IBM (успешным аналогом HP), руководившим компанией в ее трудные дни 1993 года! Когда USA Today предложил опубликовать «график ежедневного прогресса», обеспеченного Герстнером в его первые сто дней на новом посту, он отказался: «Спасибо, не надо. У нас в глазах темнеет, когда мы видим, сколько еще нужно сделать»¹⁰². В первый же день вместо того чтобы приехать в штаб-квартиру, он предпочел посетить встречу руководителей международных подразделений компании. Но Герстнер еще не получил бейдж сотрудника IBM, у входа во внушительное офисное здание никого больше не было, и он в замешательстве стоял перед запертой дверью. «И вот я, новоиспеченный руководитель, безнадежно стучу в дверь в попытке привлечь чье-то внимание и попасть внутрь», — пишет Герстнер в своей книге Who Says Elephants Can’t Dance? Inside IBM’s Historic Turnaround». «Через некоторое время появилась уборщица, довольно скептически меня осмотрела, затем открыла дверь — подозреваю, что с целью прекратить шум, а не из понимания, что я должен быть скорее внутри, чем снаружи здания. Я некоторое время озирался по сторонам, а потом, наконец, нашел конференц-зал, где вот-вот должна была начаться встреча»¹⁰³.

Вскоре после прихода на свой пост Фиорина снялась в рекламном ролике, стоя на фоне легендарного гаража в Пало-Альто, где в конце 1930-х годов Хьюлетт и Паккард основали свою компанию. «Компания Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда перерождается, — четко заявила она. — Она снова, как когда-то, действует как стартап. Смотрите!»¹⁰⁴ Фиорина собрала армию соратников, «борцов за перемены», и возглавила драматическую и вдохновенную перестройку, мотивируя подчиненных своими возвышенными призывами¹⁰⁵. Она разработала мощную, сметающую все на своем пути стратегию, унифицировала бренд HP. добавив к нему слоган «Изобретай!», разогрела рынок и наэлектризовала людей, побуждая их двигаться со скоростью Интернета. Номер Forbes вышел с ее фотографией на обложке и заглавной статьей «Культ Карли», на первой странице которой красовалась фраза: «Это Карли и ее эпоха», в статье цитировали

Карли: «Лидерство — это результат»¹⁰⁶. Фиорина произнесла воодушевляющую речь, обращенную к многочисленному собранию верных поклонников HP:

" Мы чувствуем себя обязанными дать вам очень четкое представление о будущем... и именно это собираемся сделать ¹⁰⁷.

Герстнер исповедовал совершенно другой подход, заявив в первом своем публичном выступлении, посвященном IBM: «Последнее, что сейчас нужно IBM, — это вйдение». Герстнер не имел в виду, что компании видение будущего не нужно вообще, он лишь хотел сказать, что главным приоритетом для него были более приземленные действия: он хотел убедиться, что на ключевых постах у него находятся правильные сотрудники («мой высший приоритет на первые несколько недель»), восстановить прибыльность, увеличить денежный поток, и более того — снова поместить потребителя в центр всего, что делает 1ВМ¹⁽⁾\ Герстнер использовал прозаичный подход, опираясь на сильные стороны компании и результаты «интенсивного количественного анализа»¹⁰⁴. На то, чтобы полностью понять ситуацию в компании, ему понадобилось почти три месяца. «Невероятно, что уже через 30 дней кто-то смог бы представить график изменения компании такого масштаба. — сказал Герстнер редактору журнала Fortune Дэвиду Киркпатрику. — Кроме того, мне и правда хотелось бы избавить ваших читателей от иллюзий, что в какой-то момент возникнет тот самый “великий план", представленный новым руководством. Этого не будет».

По прошествии первых 100 дней Герстнера в должности в USA Today вышла статья, в которой подчеркивался тот факт, что акции IBM с момента, когда он возглавил компанию, упали на 6%, во многом потому, что, говоря словами одного критично настроенного аналитика, «он ничего не делает». Другой подытожил: «Он явно не чудо-работник». Когда Герстнера спросили, есть ли у него ощущение кризиса IBM, он лаконично ответил: «У меня нет ощущения кризиса. У меня есть ощущение уходящего времени, ведь ничего не меняется, как бы мы ни работали, хорошо или плохо... Но независимо от того, что я думаю, компания действительно в кризисе»¹¹⁰.

Разработанная Герстнером рациональная политика, в рамках которой он в первую очередь расставил правильных сотрудников на ключевые посты, а затем разобрался в ситуации, сложившейся в компании, и только потом сосредоточился на видении и стратегии, контрастирует с подходом Фиорины. В интервью, данном BusinessWeek уже на следующий день после объявления о ее назначении CEO HP, Фиорина обозначила свои приоритеты, причем задача номер один заключалась в выработке видения для HP как интернет-компании, которая могла бы связать воедино широкий ассортимент выпускаемой HP продукции¹¹¹. «Я пришла в HP, убежденная, что времени у нас все меньше, — писала Фиорина позже в своих мемуарах Tough Choices: A Memoir*. — Я торопилась...»¹¹² Герстнер и Фиорина также были антиподами в самом важном — в результатах. Герстнер стабильно повышал прибыльность, Фиорина — нет. Рентабельность продаж IBM во время правления Герстне-ра постоянно росла: с 5% в течение его первого года в качестве руководителя компании, достигнув отметки в 9% в течение последнего года. По контрасту с этим рентабельность продаж HP вела себя менее предсказуемо, начав с 7% в первый год работы Фиорины в компании, став отрицательной в 2002 году, когда HP понесла первые в своей 45-летней истории публичной компании убытки по итогам года (во многом из-за реструктуризации и других расходов, связанных с крупными приобретениями), и поднявшись до 4% в последний полный год Фиорины в компании.

Правление Фиорины закончилось 7 февраля 2005 года, когда совет директоров HP собрался на специальное заседание в чикагском аэропорту. После короткой презентации Фиорину попросили покинуть встречу, и она три часа ждала у себя в номере, пока ее снова не вызвали в конференц-зал.

«Открыв дверь, я увидела, что все члены совета директоров, кроме двух человек, уже ушли. В этот момент я поняла, что уволена», — позже написала она^ш.

В поисках панацеи

В том, что правление Фиорины в HP закончилось всеобщим разочарованием, нельзя винить лишь ее одну. На самом деле Фиорина была тем, кто, видимо, и требовался совету директоров: харизматичным, обладающим видением лидером, принесшим с собой притягательную силу рок-звезды и страсть к переменам, которые необходимы для революционного преобразования компании. В соответствии с этими стандартами выбор Фиорины можно считать успешным, даже идеальным. Переход на стадию 4 начался не из-за того, что HP почти пропустила «пузырь доткомов» и не смогла соответствовать ожиданиям Уолл-стрит, а из-за того, как совет директоров реагировал на начало падения задолго до стадии 4, и из-за того, что компания в ответ на спад отправилась на поиски панацеи. Такой «поход» может принимать различные формы: его участники делают крупную ставку на непроверенные технологии либо возлагают неоправданные надежды на неопробованную стратегию, рассчитывают на успех совершенно новых продуктов или готовят поглощение компании, которое позволит изменить правила игры, ведут азартную игру с ребрендингом, привлекают сулящих спасение консультантов, подбирают руководителя, способного вывести компанию из кризиса, используют революционную риторику, а на совсем уже последней стадии ищут финансовой помощи или организуют выкуп компании. Главное здесь то, что они стремятся к быстрому, масштабному решению или мощному удару, чтобы подтолкнуть возрождение, а не приступают к более прозаическому, тяжелому процессу восстановления долгосрочной инерции. Например, совет директоров HP продолжил демонстрировать поведение в стиле стадии 4, выступая за противоречивое решение о слиянии с Compaq Computer Corporation в 2002 году, сделке в $24 млрд, при помощи драматической риторики в стиле: «мы все можем изменить одним ударом»: «лучший и самый быстрый способ увеличить стоимость компании...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «мы сразу удвоимся в размере...», «позволяет нам быстро решить...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее¹¹⁴. В приведенной ниже таблице сравнивается поведение руководителей, характерное для стадии 4 и усугубляющее ее, с поведением, которое может помочь компании выйти из штопора.

Каждая компания в этом исследовании, оказавшаяся на последних стадиях упадка, хотя бы раз пыталась найти панацею (свидетельства этого см. в приложении 46). Например, Circuit City заменила своего ушедшего в отставку CEO, который был выходцем из компании, руководителем из Best Buy, проработавшим в Circuit City всего восемнадцать месяцев. Затем компания уволила более 3000 своих наиболее высокооплачиваемых и опытных сотрудников. Два года компания оплачивала услуги Goldman Sachs в надежде найти покупателя, а закончилось все тем, что Blockbuster отозвала свое предложение¹¹⁵. Вскоре после этого Circuit City объявила о банкротстве.

Или возьмите Scott Paper, возлагавшую надежды на дорогих стратегических консультантов и развернувшую преобразования, о которых Fortune писал: «В такие или слепо веришь, или уходишь»¹¹⁶. Ames подбирала CEO, выбрасывала их за борт и нанимала новых, однажды сменив три управленческие команды за тридцать три месяца, бросалась от стратегии к стратегии, от программы к программе в поисках фундаментальной трансформации¹¹⁷. А&Р, выведенная из апатии страхом перед новыми конкурентами, изменила формат более четырех тысяч магазинов на новый, под названием WEO⁹ — «источник экономии» — и понизила цены с целью увеличить рыночную долю: этот отчаянный шаг один обозреватель назвал «атакой камикадзе». Шаг оказался катастрофическим с точки зрения прибыли. Компания отказалась от этой стратегии и привлекла стороннего харизматического спасителя, который ненадолго сделал А&Р прибыльной, но лишь для того, чтобы уволиться, как только компания снова погрузилась в пучину убытков¹¹⁸.

Поиски на стадии 4 могут привести ко временному непродолжительному улучшению ситуации. Но надежды рушатся снова и снова. Компании, оказавшиеся на стадии 4. пробуют всевозможные новые программы, моды, стратегии, видения, культуры, ценности, прорывы, приобретения и новых спасителей. Когда не помогает одна панацея, ищут новую, и так раз за разом. Отличительный признак посредственности не отсутствие готовности меняться. Отличительный признак посредственности — хроническая непоследовательность.

Вы, наверное, думаете: «Возможно, попытки спастись — рациональная реакция компаний, столкнувшихся с неприятностями; терпящие крах компании могут идти на отчаянные меры именно потому, что они гибнут». Но на стадии 4 компании обычно еще не находятся на краю гибели. Конечно, те компании, которые мы изучали, в начале стадии 4 начинали чувствовать недомогание, но болезнь еще не приобрела острую форму. На самом деле, решаясь на поведение, характерное для стадии 4, они лишь ухудшали свое положение, увеличив вероятность превращения в умирающую компанию, вынужденную совершать отчаянные действия.

Сравните Motorola и TI, две великие компании, столкнувшиеся с трудностями: одна на стадии 4 все больше приходила в упадок, другая — нет. В 1998 году Motorola впервые более чем за 50 лет понесла убытки. Высшие руководители компании заперлись в конференц-зале и устроили «мозговой штурм», записывая на доске идеи возможного прорыва. Они решились идти по пути радикальных мер, который в BusinessWeek назвали «шоковой терапией»¹¹⁹. За $18 млрд, то есть сумму, сравнимую со всем акционерным капиталом компании, Motorola приобрела General Instruments Corporation¹²⁰. Очертя голову она бросилась в бизнес, связанный с Интернетом и широкополосным доступом в Сеть, прямо накануне того, как этот пузырь лопнул, при этом именуя свою стратегию «интеллект во всем»*. Вначале показалось, что эти меры сработали, поскольку за два года совокупная стоимость Motorola для инвесторов выросла более чем втрое¹²¹. Потом лопнул пузырь Интернета и широкополосного доступа, и Motorola признала в своем годовом отчете за 2001 год: «Как и остальные, мы невпопад включились в телекоммуникационный и интернет-бум в 2000 году». Компания выстроила производственные мощности и глобальную структуру затрат, ориентированные на выручку в $45 млрд, с которой она входила в 2001 году, но по итогам года выручка упала до $30 млрд, и Motorola понесла убытки¹²². В конце 2003 года совет директоров впервые в истории компании сделал выбор в пользу руководителя не из ее рядов, пригласив на этот пост знаменитого Эда Зандера из Sun Microsystems; через четыре года тот ушел со своего поста, преследуемый недовольными акционерами¹²³.

TI — успешный аналог Motorola — исповедовала совершенно иной подход. В середине двадцатого века компания была звездой сектора высоких технологий, но перестала быть великой в 1970-х и начале 1980-х годов, занявшись быточным бизнесом, ориентированным на конечного потребителя, — производством электронных часов и домашних компьютеров. В 1985 году совет директоров назначил на высший пост Джерри Джанкинса. Непритязательный и целеустремленный — один из журналистов назвал его «техасским Джимми Стюартом»¹⁰ — Джанкинс без всякой помпы вступил в должность CEO, проработав в компании больше четверти века¹²⁴. Он возглавил первую фазу возврата TI к величию, инициировав активное обсуждение проблем и направив усилия компании в те виды деятельности, в которых она имела шанс стать первой, — и в итоге этот процесс привел к ошеломительному успеху цифровых сигнальных процессоров, которые мы обсуждали на стадии З¹²⁵.

Руководители TI понимали, что для восстановления величия требуется выполнить ряд разумных и хорошо подготовленных действий, которые связаны друг с другом. Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии » проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

29 мая 1996 года, во время командировки в Европу, Джан-кинс умер от остановки сердца. Неожиданная смерть руководителя могла вызвать у компании проблемы, но глава дивизиона полупроводников TI Том Энгибоус был хорошо подготовлен к руководству компанией. Имея за спиной двадцатилетний опыт работы в TI. поднявшись по карьерной лестнице с самого низа, Энгибоус стал вторым подряд скромным, самокритичным и очень энергичным главой этой компании. Успех организации «не должен зависеть от ее харизматичного лидера. — писала Элиза Уильямс в статье в журнале Forbes. — Личность Энгибоуса внешне такая же неяркая, как равнины Среднего Запада, в которых он вырос»¹²⁶. В конце срока своего пребывания в должности Энгибоус подготовил мягкий переход власти еще к одному выходцу из компании — Ричарду Темплтону, который проработал в структурах TI двадцать пять лет¹²⁷. В то самое время, когда Motorola скатывалась с хорошего уровня на худший, тихие целеустремленные лидеры TI провели почти хрестоматийную передачу полномочий и в 1995—2000 годы добились доходности акций, которая в пять раз превышала результаты Motorola и почти равнялась результатам Intel¹²⁸.

Наши многочисленные исследования показывают явную отрицательную корреляцию между созданием великой компании и приходом руководителя извне. Восемь из одиннадцати компаний во время своего падения привлекали CEO со стороны, притом что в аналогичных им успешных компаниях в течение сравниваемого периода был только один сторонний руководитель. Вы можете подумать: «Но разве находящиеся в беде компании не нуждаются в помощи со стороны?» Возможно, но не забывайте, что по итогам нашего анализа упадка результаты после привлечения спасителя со стороны становились только хуже. И по сделанным ранее наблюдениям, свыше 90% управленцев, превративших хорошие компании в великие, были выходцами из самой компании, притом что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.

Как же мы тогда объясним случай IBM? В конце концов, несмотря на то что Герстнер пришел из RJR Nabisco, компания тем не менее восстановила утраченные позиции (краткое описание возвращения IBM дано в приложении 6А). Ясно, что «чужак» может преуспеть в возвращении компании на путь успеха. Так в чем же разница между этим случаем и остальными? Отчасти ответ состоит в том, что Герстнер вернулся к надежному, методичному и последовательному подходу, который когда-то сделал компанию великой. Он понимал, что независимо от того, откуда вы появились, изнутри или извне, необходимо разорвать замкнутый цикл поиска спасения и перестать бросаться от одного ложного пути спасения к другому, от одного якобы волшебного средства к другому, от прежних несбывшихся надежд к новым, которые тоже не сбудутся. Когда компания, оказавшаяся в беде, обращает свой взгляд на открытый рынок, подразумевается обычно следующее: «На помощь! Нам нужен радикальный, революционный агент изменений, который придет и все изменит — причем быстро». Если управленец «покупается» на это, то, скорее всего, он усугубит стадию 4, а не ослабит.

В случае с Герстнером замечательно то, что он не принял таких правил игры — это важный урок всем лидерам, независимо от того, пришли они из той же компании или извне.

Паника и отчаяние

В четырнадцать лет я учился спускаться по веревке в рамках курса по скалолазанию и понял, что ужасно боюсь смотреть вниз, находясь на отвесной поверхности 40-метровой скалы. Как-то спусковое устройство неожиданно сдвинулось, и я инстинктивно дернулся, чтобы схватиться за край выступа, убрав руку со стопора веревки (вы держите руку на нем для того, чтобы контролировать скорость спуска). Запаниковав и пытаясь «спасти себя», я сделал ситуацию еще опаснее. К счастью, инструктор подстраховал меня, и с тех пор я навсегда запомнил этот жизненно важный урок.

Когда мы оказываемся в беде, на грани падения, наш инстинкт выживания — и наш страх — заставляет нас дергаться, а это поведение абсолютно противоречит тому, что нужно для выживания. В тот самый момент, когда важнее всего спокойные, взвешенные действия, мы идем на риск и делаем прямо противоположное, вызывая тот самый результат, которого боимся больше всего.

Глядя на компании, находящиеся в упадке, я снова мысленно повторяю тот же самый урок: компании в конце стадии 4, мятущиеся в страхе и безумной попытке спастись, лишь приближают свою гибель. Конечно, потом их лидеры могут заявить: «Но посмотрите, что мы сделали! Мы все поменяли. Мы испробовали все, что только могли придумать. Мы стреляли до последнего патрона и все же проиграли. Вы не можете нас обвинить в том, что мы не пытались спастись».

Они отказываются видеть, что на поздних стадиях упадка «рулевые» компании должны, как Герстнер из IBM, вернуться к спокойному, хладнокровному и сосредоточенному подходу. Если вы хотите остановить упадок, будьте последовательны в своих действиях. В начале 1990-х годов я пригласил бывшего морского пехотинца, а ныне предпринимателя, прочитать лекцию в рамках моего курса, посвященного развитию творческого потенциала, в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он совершил множество рейдов в джунглях во время войны во Вьетнаме. Когда его спросили, какие уроки он извлек тогда и использовал в жизни «на гражданке» в качестве предпринимателя, он на секунду задумался, а потом ответил:

" Когда у вас совсем мало людей, а вокруг — враги, лучшее, что можно сделать, это сказать им: <Ты держишь этот сектор, а ты — тот, и очередями не стрелять. Только один выстрел зараз.

Сделайте несколько вдохов и выдохов. Успокойтесь. Подумайте. Сфокусируйтесь. Наметьте цель. Делайте один выстрел зараз. Иначе вы окажетесь в беде, аналогичной той, которая погубила Addressograph Corporation, когда-то бывшую лидером на рынке печатающих и копировальных устройств. Каждые $10.000, инвестированные в Addressograph в 1945 году, к 1960 году принесли бы полмиллиона долларов¹²⁹. Однако в 1965 году Xerox представила свой копир модели 2400 — прямую угрозу аналогам Addressograph. В панике Addressograph запустила антикризисную программу, «выстрелив» за три года двадцатью тремя новыми продуктами. Компания потеряла контроль над выставлением счетов и дебиторской задолженностью, повсюду валялись просроченные, неоплаченные и неотслеженные заказы клиентов на сумму $70 млн, записанные на клочках бумаги и на обороте конвертов. Шестнадцать из двадцати трех новых продуктов оказались неудачными¹³⁰.

Когда в начале 1970-х годов рентабельность снизилась настолько, что компания начала нести убытки, совет директоров в попытке найти дальновидного руководителя пригласил CEO извне. Агрессивный и энергичный новый лидер бросил компанию в болезненную перестройку, обрек на полную психологическую трансформацию, начал корпоративную революцию. С его точки зрения. Addressograph «была похожа на лодку, которая плавает кругами по пересыхающему озеру», и ситуация требовала «масштабных изменений в максимально короткий период»¹³¹. Он храбро «сбросил шоры прошлого» и приступил к реализации стратегии спасения, задумав бросок к «офису будущего» с текстовыми процессорами и электронным офисным оборудованием¹³². Но все пошло не так, как планировалось, и проницательный спаситель Addressograph предстал перед недовольными членами совета директоров. Три часа он защищал свое право руководить компанией, приводя статистические данные и указывая на достижения. По окончании его страстного выступления члены совета директоров проголосовали за его отставку¹³³. Десять месяцев спустя, в 1981 году, Addressograph зафиксировал убытки по итогам всего лишь одного года, которые съели практически всю чистую прибыль, накопленную за полвека¹³⁴.

Вы можете возразить: «Подождите минутку! Просто Addressograph — это старая, как мир, история карет, уступивших место автомобилям. Механические копировальные машины компании оказались морально устаревшими по сравнению с технологией Xerox, вот мир и отбросил их».

С одной стороны, вы правы: эти лязгающие механизмы действительно устарели в результате технического прогресса. Но фундаментальная нужда в их ключевых возможностях в деле офсетного копирования не устарела. Даже когда я пишу эти слова в 2008 году, почти полвека спустя после запуска компанией Xerox своей линейки копиров, офсетная печать остается основным решением при выпуске высококачественной печатной продукции большими тиражами. Addressorgaph пришлось бы мигрировать из офисной ниши (где в небольших по масштабу разовых операциях по копированию побеждала Xerox), но к началу 1970-х годов компания уже сделала успешные вылазки в область коммерческой печати. К сожалению, Addressograph начала дергаться в страхе, пренебрегла офсетной печатью и так никогда и не восстановила обороты своего основного вида деятельности¹¹⁵. Addressograph ударилась в панику, как альпинист. отпускающий веревку, что и привело к ее падению.

Отчаянно непоследовательно — переключаясь с одной стратегии на другую, переезжая по стране в новую штаб-квартиру и обратно (из Кливленда в Лос-Анджелес, из Лос-Анджелеса в Чикаго) — Addressograph сменила четырех CEO и пережила два банкротства за десять лет¹³⁶. Очередной руководитель покинул компанию в такой спешке, что один из сотрудников сравнил его уход с бегством нейрюхи-рурга из операционной в разгар операции¹³⁷.

К концу 1990-х годов ряды сотрудников компании поредели с 30 ООО до нескольких сот человек, а доллар, инвестирю-ванный в ее акции в начале 1980-х годов, стоил меньше пяти центов. Как подвел итоги долго наблюдавший за компанией аналитик, «это было похоже на человека, который смирился со смертельным диагнозом. Видно было, как увядает и умирает компания. Очень грустно»¹³⁸ Упадок Addressograph прю-должился. она миновала стадию 4 и оказалась на последней стадии, капитуляции перед кризисом или гибелью.

ПРИЗНАКИ СТАДИИ 4

• ОДНА ПАНАЦЕЯ ЗА ДРУГОЙ: видна тенденция к тому, чтобы делать резкие движения, например, совершать приобретения, «меняющие правила игры», беспорядочно хвататься за новую стратегию или впечатляющую инновацию в попытке обеспечить быстрый прорыв — и так снова и снова, дергаясь от программы к программе. от цели к цели, от стратегии к стратегии хронически непоследовательно.

• ПОИСКИ ЛИДЕРА-СПАСИТЕЛЯ: совет директоров реагирует на угрозы и неудачи поиском харизматического лидера и/или спасителя со стороны.

• ПАНИКА И СПЕШКА: вместо того чтобы оставаться спокойными, целеустремленными и ответственными, люди спешат и реагируют на происходящее поведением на грани паники.

• РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И «РЕВОЛЮЦИЯ» ПОД ГРОМ ФАНФАР: новую эру характеризует язык «революционных» и «радикальных» изменений. Новая программа! Новая культура! Новая стратегия! Руководители создают шумиху, тратя массу энергии в попытке подтянуть и «мотивировать» людей, разбрасываются модными словечками и громкими лозунгами.

• РЕКЛАМА ПРЕЖДЕ РЕЗУЛЬТАТОВ: вместо того чтобы отказаться от завышенных ожиданий, лидеры, недооценивая длительность и трудность разворота, рекламируют свое видение, «продают» будущее, чтобы компенсировать отсутствие текущих результатов, и в итоге формируют модель «много обещаний — мало дел».

• ПЕРВЫЙ РАЗВОРОТ ВВЕРХ, ЗА КОТОРЫМ СЛЕДУЕТ РАЗОЧАРОВАНИЕ: появляются первые положительные результаты, но сохраняются они, увы, недолго, разбиваются одни надежды за другими, компания не копит энергию, не наращивает обороты.

• ЗАМЕШАТЕЛЬСТВО И ЦИНИЗМ: люди не могут быстро сформулировать, за что выступает компания; ключевые ценности перестают быть значимыми; компания становится просто «местом работы», куда ходят из-за зарплаты; люди теряют веру в свои способности побеждать и достигать целей. Непоколебимая убежденность и вера в ключевые ценности и цели уступает место недоверию; люди начинают относиться к видению и ценностям как к PR и пустой риторике.

• ХРОНИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И УХУДШЕНИЕ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ: каждая неудачная инициатива отбирает ресурсы; денежные потоки и финансовая ликвидность начинают снижаться; компания проводит многочисленные реструктуризации; вариантов выбора остается все меньше, а стратегические решения все чаще диктуются обстоятельствами.

Одни решения крупнее других, но даже самые крупные решения отвечают лишь за малую толику общего результата, который делает компанию великой. Большинство историй из серии «проснулся знаменитым» требуют двадцатилетней подготовки.

Джим Коллинз

Исследуя финальные стадии упадка и наблюдая капитуляцию когда-то взмывавших в небеса компаний, я постоянно помнил о том, как профессор Билл Лейзер начинал свой курс лекций по управлению малым предпринимательством в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Он входил в аудиторию и начинал наугад вызывать студентов:

— В чем главная проблема компании, описанной в этом кейсе? — напирал он на них.

Студенты, работавшие в крупных корпорациях, консалтинговых фирмах и инвестбанках, говорили что-то про «стратегические альтернативы», «анализ цепочки создания стоимости», «развитие бренда» и прочие умные вещи в стиле MBA.

Неудовлетворенный этим пустым звоном, Лейзер продолжал давить, бегая взад-вперед по аудитории: «Нет! Думайте!»

Наконец кто-нибудь из студентов решался: «Ладно, не знаю, это ли вы хотите услышать, но компания не сможет на следующей неделе выплатить зарплату. У нее кончаются деньги».

Лейзер прекращал беготню, направлялся к пустой доске и писал на ней гигантскими буквами (именно гигантскими, минимум в полметра высотой) одно слово: «ДЕНЬГИ».

— Всегда помните, — говорил он, — что счета оплачивают деньгами. Можно быть прибыльным — и при этом банкротом.

Можно быть прибыльным — и при этом банкротом. Мысль, которая никогда не приходила в голову большинству студентов, работавших в крупных корпорациях. На начальной стадии развития руководители компании борются за то, чтобы она хотя бы начала уверенно держаться на ногах, но по мере того как она становится все крупнее и успешнее, сознательное отношение к денежным средствам атрофируется. Лидеров успешных компаний больше волнует прибыль. Но компании гибнут не от отсутствия прибыли. Они гибнут от отсутствия денег.

В конце 2008 года я наблюдал за новой поразительной историей: General Motors, монументальный символ корпоративной мощи Америки, обратилась за помощью к правительству, поскольку дошла до края стадии 4 — ей не хватало денег. К одной из самых крупных компаний в мире оказался применим в полной мере урок Лейзера: счета оплачивают деньгами.

По мере того как компании приближаются к стадии 5, они все больше выходят из-под контроля. С каждым циклом — поиск спасения, разочарование, новый поиск — истощаются ресурсы. Деньги кончаются. Надежды угасают. Выбор все меньше.

Мы выявили две основные разновидности стадии 5. В первом случае власть предержащие приходят к выводу, что капитуляция в целом будет лучшим выходом, чем продолжение борьбы. Во втором они продолжают бороться, но вариантов действий у них не остается, и компания или гибнет окончательно, или съеживается до крайне незначительных размеров в сравнении с былым своим величием. Давайте взглянем на две компании, одна из которых выбрала отказ от борьбы и была продана, а вторая продолжила бороться, но закончилось это банкротством.

Прекращение борьбы

К концу 1980-х годов Scott Paper так сильно отстала от P&G и Kimberly-Clark, что ей ничего не оставалось делать, как влезть в огромные долги и инвестировать в несколько отчаянных попыток вырваться из западни. За период с 1985 по 1994 год соотношение ее заемных и собственных средств скакнуло к 175%. Финансовые ограничения привели к хронической реструктуризации и сокращению издержек, которые составили $167 млн в 1990 году, $249 млн в 1991 году, еще $490 млн в начале 1994 года. Кредитный рейтинг Scott упал до уровня, превышающего значение для «мусорных облигаций» всего на один пункт¹³⁹. И тогда совет директоров бросил в бой «Рэмбо» Эла.

Когда аналитик Кэтрин Макоули в 1994 году услышала новость о том, что CEO Scott Paper назначен Эл Данлэп, она быстро изучила его прошлое «и сказала себе: что ж, совет директоров продает компанию»¹⁴⁰. Данлэп был известен своим прозвищем «Рэмбо в полосочку», и этот образ лишь укреплялся после появления фотографии, на которой он позировал в черной боевой раскраске, в патронташе и с двумя огромными автоматическими пистолетами очень реалистичного вида, при этом был облачен в белую рубашку с галстуком, украшенным мордой льва¹⁴¹. Данлэп ликвидировал более 11000 рабочих мест, включая 71% высшего руководящего состава. Прибыль восстановилась, поскольку снижение издержек напрямую повлияло на финансовый результат, и Данлэп воспользовался этим моментом, чтобы продать когда-то гордую Scott Paper ее злейшему врагу — Kimberly-Clark.

Легко было бы сфокусироваться на том, как этот корпоративный «Рэмбо» Эл Данлэп меньше чем за два года работы получил восьмизначную сумму и как он оправдал свою зарплату, написав «я — суперзвезда в своем деле, так же, как Майкл Джордан в баскетболе и Брюс Спрингстин в рок-н-ролле. Мою зарплату стоит сравнивать с доходами суперзвезд в других областях, а не с тем, сколько получает средний CEO»¹⁴². Но при всей агрессивной браваде Данлэп был лишь механизмом капитуляции Scott Paper, а не ее причиной. Если бы компания не оказалась в упадке, не прошла через первые четыре стадии и не потеряла бы контроль над своей финансовой свободой, Данлэп никогда не появился бы на сцене для того, чтобы сжечь деревню в попытке ее спасти.

Ни одной из компаний, которые мы изучили, не было на роду написано упасть до стадии 5. и каждая из кампаний на начальных этапах падения могла принять иные решения и остановить упадок. Но к тому времени. когда компания пройдет первые четыре стадии, ее руководители могут сильно устать, пасть духом и в итоге потерять надежду. А когда теряешь надежду, стоит готовиться к смерти.

Но одной лишь надежды недостаточно: чтобы продолжать борьбу, нужны ресурсы. Если вы теряете способность делать стратегический выбор и вынуждены ограничиваться лишь краткосрочными решениями по спасению компании, наносящими ей ущерб, то шансы на полное выздоровление стремительно тают. И именно это мы видим в случае мучительной и трагической смерти героя одной из самых великих историй успеха в Америке. Zenith Corporation.

Когда выбора нет

Обретение Zenith величия относится к первой половине двадцатого столетия, когда эксцентричный вдохновитель Юджин Макдоналд вывел ее на господствующие позиции в сфере производства радио- и телеприемников. В июне 1945 года в Fortune вышла большая хвалебная статья, озаглавленная «Командор Макдоналд в Zenith», с фотографией Макдоналда на разворот, позирующего на фоне сувениров, привезенных им из кругосветного путешествия: морских часов, ружей, эскимосских вещей и даже чучела пингвина, который когда-то был его домашним любимцем. В статье Макдоналда изображали в самом благоприятном виде: вот он рыбачит в Карибском море, вот он за штурвалом мчащейся яхты во время европейской регаты, вот плавает на каяках с эскимосами, ищет сокровища пиратов в Тихом океане, откапывает древние окаменелости, готовится взлететь на планере, работает на своем золотом прииске в Мексике и громко читает National Geographic детям¹⁴³. Дальновидный и неутомимый Макдоналд вложил в бизнес всю свою гениальность, первым выпустив на рынок переносные радиоприемники и переключив Zenith на телевидение на заре отрасли.

В первую стадию «Высокомерие, порожденное успехом» Zenith вступила в конце эпохи Макдоналда. Компания стала лидером среди производителей черно-белых телевизоров, и каждый доллар, инвестированный в нее в 1950 году, к 1965 году увеличился бы в цене больше чем в сто раз, по кумулятивной доходности десятикратно обойдя средние рыночные показатели. Когда на рынке появились телевизоры из Японии, Zenith надменно проигнорировала японскую угрозу. С точки зрения Zenith, японцы (эти японцы, бог мой, с их дешевым товаром) наверняка не могли представлять собой серьезной опасности для «Великого американского бренда — воплощения Качества», попавшего в ловушку слогана «Zenith — вначале видишь качество, потом замечаешь марку»¹⁴⁴.

Через вторую стадию «Неконтролируемое стремление к большему» Zenith прошла в конце 1960-х — начале 1970-х годов. Достигнув своей цели обойти RCA и стать крупнейшим производителем цветных телевизоров. Zenith инвестировала в масштабное увеличение производственных мощностей, что удвоило соотношение ее заемного и собственного капитала до 100%. Также компания столкнулась с проблемами преемственности власти. Командор Макдоналд передал ее в руки семидесятилетнего CEO, президентом стал советник Zenith Джозеф Райт. В итоге он перешел на должность CEO, но после смерти выбранного им преемника столкнулся с ограниченным выбором. Zenith остановилась на выходце из Ford, который в конечном счете и стал главой компании¹⁴⁵.

Zenith перешла на третью стадию «Отрицание риска и опасности», возлагая вину на внешние обстоятельства (сетуя на торговую практику Японии, трудности американской экономики, неспокойный рынок труда, нефтяной шок и так далее), вместо того чтобы признать собственную недостаточную конкурентоспособность. Обремененная избыточными производственными мощностями, компания снизила цены в борьбе за долю рынка и влезла в дополнительные долги, эти шаги опустили ее рентабельность до значений, невиданных за последние тридцать лет¹⁴⁶.

На четвертой стадии («Попытки спастись») Zenith оказалась в конце 1970-х годов, когда пыталась одновременно хвататься за все возможности сразу. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — объяснял BusinessWeek руководитель компании. Zenith бросалась в производство видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, связанных через телевизор, домашних систем видеонаблюдения, кабельных ТВ-декодеров и персональных компьютеров. Чтобы финансировать все эти действия. Zenith разогнала соотношение заемных и собственных средств до 140%¹⁴⁷.

Но ее грустная сага на этом не заканчивается. С учетом этих бессистемных поисков спасения Zenith поразительно повезло: ей представилась новая возможность, которая чуть было не сделала компанию великой еще раз, — в виде нового подразделения Data Systems под руководством энергичного Джерри Перлмана. Это был блестящий, ясно выражающий свои мысли человек, окончивший с отличием Принстонский университет, специалист, который входил в 2% лучших учеников в своей группе в Гарвардской бизнес-школе, «корпоративный провидец», по словам BusinessWeek¹⁴⁸. Перлман занял пост CEO и сделал Zenith вторым по величине производителем IBM-совместимых персональных компьютеров. а также проявил гениальную проницательность, выведя компанию на лидирующие позиции на зарождающемся рынке ноутбуков. С 1980 по 1989 год подразделение Data Systems в тридцать раз увеличило свою выручку, генерируя более 50% выручки всей Zenith и почти всю ее прибыль. Zenith могла стать Dell или Compaq¹⁴⁹.

Но у Zenith по-прежнему оставался телевизионный бизнес, и после всех этих лет отрицания и поисков спасения финансовое положение компании было подорвано: объем имеющихся в ее распоряжении денежных средств упал до 5% от текущих обязательств. Перлман попытался продать телевизионный бизнес, но не смог получить цену, которую хотел. За несколько лет до этого, когда деньги еще не кончились, у Zenith была возможность ликвидировать телевизионный бизнес, направить все оставшиеся ресурсы в Data Systems и превратиться в великую компьютерную компанию. Теперь же измученный, подгоняемый разгневанными акционерами и обремененный почти полумиллиардными долгами компании и сжимающимися денежными резервами Перлман понял, что выбора у него не осталось. 29 сентября 1989 года он встретился в парижском ресторане с CEO Bull Corporation Фрэнсисом Лорен-цом, чтобы обсудить продажу Bull компьютерного бизнеса Zenith. Позднее Лоренц заметил, что Перлман явно чувствовал «облегчение». К чести Перлмана, он попытался перестроить Zenith после продажи компьютерного «маховика», но телевизионный бизнес продолжал тянуть компанию вниз, год за годом генерируя убытки, и в 1995 году Перлман покинул свой пост¹⁵⁰.

Вы можете подумать, что компании идут ко дну, потому что их руководители принимают откровенно глупые решения. Но из истории Zenith мы видим, что даже самые умные и способные лидеры иногда не в состоянии контролировать судьбу компании, если совокупные последствия первых четырех стадий подрывают их финансовое положение. После Перлмана Zenith сменила пять CEO за десять лет, стала банкротом и снова возникла из небытия с 400 сотрудниками (это меньше чем 2% от 36 ООО сотрудников, когда-то работавших в компании) в 1998 году. Символизируя собой одну из величайших историй успеха середины века, она пала с недосягаемых высот и превратилась в тень своего былого величия¹⁵¹.

Отрицание или надежда

Не все компании заслуживают того, чтобы существовать вечно. Возможно, обществу лучше избавляться от тех, что пришли в упадок и из великих превратились в ужасные, чем давать им возможность перекладывать свою неполноценность на акционеров. В мире ограниченных ресурсов нет места самоконсервации институтов — институциональная посредственность должна быть или ликвидирована, или трансформирована в величие.

Когда компании еще следует бороться, а когда отказ капитулировать становится просто новой формой отрицания? Возможно, совет директоров Scott Paper принял мудрое решение отказаться от независимости компании вместо того, чтобы наблюдать, как она умирает медленной, мучительной смертью или атрофируется до полного исчезновения. И, возможно, Zenith было бы лучше, если бы она сдалась готовому к сделке покупателю раньше, до того, как к этому ее принудило нагромождение долгов. Если вы не можете дать убедительный ответ на вопрос «Что будет потеряно и что ухудшится в мире, если мы перестанем существовать?», тогда, возможно, капитуляция — это разумный ход. Но если у вас есть ясная и вдохновляющая цель, основанная на прочных ключевых ценностях, тогда достойный путь — продолжать бороться, преодолевать спад и пытаться восстановить былое величие.

Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании,  которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что, если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому.

Для борьбы требуются лидеры, сохраняющие веру в то, что они смогут найти способ победить в погоне за целью, более масштабной, чем простое выживание (и чем они сами), и при этом обладающие железной волей, необходимой для того, чтобы ради достижения этой цели делать все необходимое, как бы мучительно оно ни было. Лидеры именно такого типа находят выход из мрака и дают нам обоснованную надежду. И именно к этому типу лидерства мы сейчас переходим.

Обоснованная надежда

* Смысл борьбы — не в выживании, а в создании компании, которая столь явно влияет на окружающий мир и делает это с такими превосходными результатами, что если она перестанет существовать, возникнет зияющая брешь — брешь, которую будет непросто заполнить кому-то другому.

Джим Коллинз

Став в 2001 году CEO Xerox, Энн Малкэхи получила в наследство компанию, находящуюся на стадии 4. Реагируя на убытки в $273 млн, акции Xerox меньше чем за два года упали на 92%, что вымыло более чем $38 млрд стоимости, принадлежавшей акционерам. Учитывая соотношение заемного и собственного капитала Xerox, превышающее 900 процентов, агентство Moody’s присвоило ее корпоративным облигациям «мусорный» рейтинг. Бухгалтерскими книгами компании заинтересовалась Комиссия по ценным бумагам, начав расследование, что не давало возможности Xerox регистрировать какие-либо ценные бумаги и ограничивало ее возможности по привлечению денежных средств. Имея $19 млрд долга и всего $100 млн на счетах, Малкэхи описывала ситуацию как «ужасающую». Перед этим Xerox в попытке переродиться для Цифровой эры пригласила из IBM суперзвезду Ричарда Томана (он был ценным членом команды Герстнера), назначив его преемником CEO компании Пола Аллэйра, оставшегося председателем совета директоров. «Нам нужен агент изменений» — так прокомментировал Аллэйр решение покинуть свой пост. Но в качестве CEO Томан проработал всего тринадцать месяцев¹⁵².

Как-то в мае 2000 года, когда Малкэхи собиралась в командировку в Токио, Аллэйр попросил ее срочно зайти к нему. «Вот какое дело, — сказал он. — Рикс [Томан] ушел. Я возвращаюсь на пост CEO и хочу, чтобы ты стала президентом и исполнительным директором Xerox, а через год, если все будет хорошо, станешь во главе компании»¹⁵³.

Малкэхи не планировала возглавить компанию и никак этого не ожидала, утверждая, что назначение стало для нее полным сюрпризом¹⁵⁴. «Члены совета директоров, видимо, просто расслабились и сказали: “А какой у нас выбор?" Так что не могу назвать это назначение единодушным одобрением заслуг, — позднее говорила Малкэхи писателю Кевину Мэни. — Вероятно, для них это было в каком-то смысле последней надеждой»¹⁵⁵. Она была высококвалифицированным специалистом, почти четверть века проработала в Xerox в департаментах продаж и управления персоналом и никогда не привлекала внимания со стороны: за год до назначения президентом ее имени даже не было в списке «50 самых влиятельных женщин в мире бизнеса» журнала Fortune¹⁵⁰.

Малкэхи могла бы затянуть роковую петлю стадии 4, бросившись вперед, полностью разрушив корпоративную культуру и совершив за одну ночь революцию в компании. Но вместо этого она резко возразила тем, кто предположил, что ей нужно «уничтожить культуру, чтобы сохранить компанию». «Я и есть культура. Если я не смогу понять, как сохранить эту культуру, то я не подхожу для этой работы»¹⁵⁷. Малкэхи это было нужно ради Xerox, не ради нее самой. Когда ее пригласили в Newsweek, чтобы взять интервью о ее стиле управления, Малкэхи отказалась¹⁵⁸. На самом деле мы обнаружили только четыре посвященные Малкэхи статьи в течение первых трех лет ее работы в качестве CEO — удивительно небольшое число, учитывая то, как мало женщин становится во главе компаний из списка Fortune 500¹⁵⁹.

Некоторые наблюдатели сомневались, что Малкэхи, выходцу из компании, неизвестному командному игроку с генами Xerox, хватит жесткости, необходимой для спасения компании¹⁶⁰. Им не стоило беспокоиться. Первые намеки на это можно было увидеть, прочитав любимую книгу нового лидера, принадлежащую перу Кэролайн Александер, The Endurance («Стойкость»). Книга повествует о том, как, невзирая на неблагоприятные обстоятельства, английский исследователь Эрнст Шеклтон спас свой экипаж после крушения их корабля во льдах Антарктики в 1916 году. В сопровождении пяти членов команды Шеклтон прошел 800 миль по бурному океану на 22-футовой спасательной шлюпке, чтобы привести помощь к остальным оставшимся в живых¹⁶¹. Черпая вдохновение из истории Шеклтона, Малкэхи два года работала без выходных¹⁶². Она закрыла множество подразделений, включая направление струйных принтеров, которое утеряло былые чемпионские показатели, и изменила структуру затрат компании, сократив издержки на $2,5 млрд. Нельзя сказать, что ей легко дались эти решения. «Не думаю, что я ожидала легких побед», — позднее вспоминала она. Но они были необходимы для того, чтобы предотвратить окончательную катастрофу¹⁶’. В худшие времена Xerox столкнулась с реальной угрозой банкротства, но Малкэхи неизменным стальным молчанием встречала настойчивые предложения консультантов подумать о том, чтобы воспользоваться статьей 11 Кодекса о банкротстве». Также она резко возражала против потока советов со стороны сократить во имя спасения компании расходы на исследования и разработки, замечая, что возвращение к величию зависит как от жесткой экономии на издержках, так и от долгосрочных инвестиций, и в действительности в наиболее мрачные времена расходы на исследования и разработки в процентном отношении к выручке даже выросли.

" Для меня речь шла о создании компании, в которой можно работать до пенсии, компании, в которую могут прийти работать ваши дети, компании, достижениями которой в один прекрасный день можно будет гордиться¹⁶⁴.

В 2000 и 2001 годах убытки Xerox составили почти $367 млн. К 2006 году прибыль компании превысила $ 1 млрд при гораздо более сильных показателях баланса. А в 2008 году журнал Chief Executive выбрал Малкэхи «СЕО года». Вплоть до написания этой книги Xerox уверенно эволюционировала в течение семи лет — конечно, это не гарантирует продолжения восхождения, но все же представляет собой впечатляющее восстановление по сравнению с началом 2000-х годов.¹⁶⁵

Xerox. Nucor. IBM. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nord-strom. Disney. Boeing. HP. Merck. Что общего v всех этих компаний? Каждая из них пережила как минимум одно сильное падение в какой-то момент своей истории и затем восстановилась. Иногда проблемы начинаются рано, когда компании еще малы и уязвимы, а иногда — когда они уже превратились в крупные и устойчивые. Но в каждом из этих случаев возникали лидеры, которые прерывали траекторию упадка и отказывались сдаваться, ориентируясь не просто на выживание, но в итоге на триумф, несмотря на то что большинство шансов было против них. Как и Малкэхи, такие лидеры использовали упадок в качестве катализатора. Как заметил Дик Кларк, тихий руководитель Merck с большим стажем, ставший CEO компании после Джилмартина, «кризис — это ужасная вещь, которой нельзя не воспользоваться»¹⁶⁶.

Если бы мы обнаружили, что в упадке компании повинны в первую очередь внешние факторы, находящиеся вне нашего контроля, и если бы оказалось, что все те, кто падает, будут непременно падать до самого дна, возникающее чувство безысходности вполне можно было бы оправдать. Но не такой вывод можно сделать из нашего анализа — не такой, если вы заметили упадок на стадии 1, 2 или 3. А в некоторых случаях возможно изменить курс даже на стадии 4, если только у вас осталось достаточно ресурсов, чтобы разорвать порочный круг попыток спасения, и вы снова начнете делать один шаг зараз.

Если ваша компания еще находится на плаву, остерегайтесь искушения объявить о кризисе, которого нет. Вспомните философию Герстнера: правильные лидеры не склонны терять время зря и в хорошие, и в плохие времена, сталкиваясь как с угрозами, так и с возможностями — неважно. Они просто одержимы, охвачены страстной тягой к творчеству и внутренним стремлением к прогрессу — у них внутри словно пылает огонь, — и это не зависит от того, угрожает им что-то или нет. Когда руководители создают ощущение кризиса в его отсутствие, когда ведут себя так, словно земля горит под ногами и скоро все исчезнет в этом пламени, они порождают пессимизм. Истинные лидеры стремятся улучшить ситуацию независимо от того, горит у них под ногами земля или нет, и не станут манипулировать другими.

А если вы уже оказались в упадке и столкнулись с настоящим кризисом, то чем скорее вы выйдете из цикла попыток спасения, тем лучше. Дорога к возрождению представляет собой в первую очередь возвращение к рациональным методам управления и четкому стратегическому мышлению. В приложении 6 я выделил три случая, когда великие компании оказались в упадке, а затем восстановились (IBM, Nucor и Nordstrom), и рассмотрел их возрождение через призму факторов, позволяющих перейти от хорошего к великому (обобщенных в приложении 7). Если вам нужно освежить знания по дисциплине управления, никогда не повредит перечитать классиков, в том числе Друкера, Портера, Деминга и Уотермана. Конечно, в первую очередь придется остановить кровотечение и убедиться, что у вас не кончаются деньги, но это всего лишь простые неотложные хирургические меры, не приводящие к полному выздоровлению. Как бы там ни было, суть состоит в том, что недостаток управленческой дисциплины коррелирует с упадком, а одержимая приверженность управленческой дисциплине — с восстановлением и подъемом.

При всем при том остается вопрос: а как быть с «непрерывной бурей творческой деструктивности», описанной известным экономистом XX века Джозефом Шумпетером, когда технологические новшества и дальновидные предприниматели подрывают и разрушают старый порядок и создают новый, но лишь для того, чтобы увидеть, как их новый порядок разрушается и заменяется еще более новым в бесконечном цикле хаотических перемен¹⁶⁷. Возможно, все социальные институты нашего современного мира сталкиваются с действием разрушительных сил настолько быстрых, масштабных и непредсказуемых, что по прошествии лет или десятилетий падут все компании без исключения. Можем ли мы предотвратить упадок в условиях столь сильной турбулентности?

Во время работы над этой книгой мы с моим коллегой Мортеном Хансеном занимались шестилетним исследовательским проектом по изучению компаний, которые начинали с очень неустойчивого положения и достигли величия, причем в суровых условиях, когда изменения происходили быстро и непредсказуемо, и сравнению их с другими, теми, кто не смог добиться победы в тех же условиях сильной турбулентности. Рассмотрим следующую аналогию: предположим, вы просыпаетесь в базовом лагере у подножия Эвереста и видите, что бушует буря. Вы можете затаиться в безопасной палатке и переждать ее. Но если ны просыпаетесь на уязвимом выступе на силоне горы на высоте 8100 метров, где бури сильнее, условия жестче и беспощаднее, и вообще все более неопределенно и не поддается контролю, буря вас может просто погубить. Уверены, что большинство лидеров в любой отрасли чувствуют, что, выражаясь метафорически, поднимаются все выше в горы, где условия становятся все более турбулентными и не прощают ошибок.

Это новое исследование углубило наше понимание принципов и стратегии, необходимых для того, чтобы добиться успеха в турбулентном мире, и мне бы хотелось уже сейчас привести здесь одно важное заключение, которое имеет непосредственное отношение к вопросу корпоративного упадка. Когда мир выходит из-под контроля, когда внешние неурядицы угрожают крахом нашим прекрасным планам, по-прежнему ли мы контролируем свою судьбу? Или мы должны принять как данность то, что эта творческая деструктивность обладает высшей властью и что любой успех имеет характер преходящий и неустойчивый, даже для самых лучших из нас? Наше исследование показывает, что можно построить великую компанию, добивающуюся исключительных результатов на протяжении многих десятков лет, возможно, и дольше, даже в случае хаоса, разрухи, неопределенности и резких изменений. На самом деле оказалось, что, если вы постоянно придерживаетесь принципов великих компаний, вам следует молить о наступлении сильной турбулентности, поскольку именно тогда вы сможете еще сильнее оторваться от тех, кому недостает вашей неуемной энергии. Но берегитесь: если во время повышенной турбулентности вы окажетесь на одной из стадий упадка, если станете высокомерными, переоцените свои силы, будете отрицать очевидное и стараться быстро решить все проблемы — ваше падение окажется более стремительным и резким, чем в стабильные времена. Практически мгновенная гибель некоторых крупнейших американских финансовых компаний в 2008 году показывает как раз то, как быстро могут пасть великие в турбулентном мире.

Если у вас начался упадок, возвращайтесь к жесткой управленческой дисциплине — немедленно! А если вы пока сильны, бдительно следите, не появились ли первые признаки упадка. Но самое главное — никогда не предавайтесь мыслям, что эра успеха неизбежно сменится упадком и гибелью в результате действия сил, над которыми вы не властны. Метод попарного сравнения, который мы применяем в ходе своих исследований (сравнивая успешные результаты с их неудачными аналогами и по мере сил следя за тем, чтобы это были схожие компании, действовавшие в схожих условиях), позволяет сделать важный вывод: исходы не определяются одними лишь внешними обстоятельствами. Конечно, всегда существует вероятность случайной катастрофы, в жизни никогда не бывает стопроцентной гарантии: в конце концов можно быть самым здоровым и выносливым спортсменом всех времен и все же пасть жертвой болезни или несчастного случая, который приведет к окончанию карьеры. Но если отставить в сторону форс-мажоры, останется главный посыл нашей работы: мы не вечные пленники своих обстоятельств, своих неудач, своей истории, своих ошибок и даже разгромных поражений. Мы свободны в своем выборе.

Отличительный признак истинного величия по сравнению с простым везением — это не отсутствие трудностей, а способность оправиться от неудачи (или даже катаклизма, катастрофы) и стать сильнее прежнего. Великие нации могут приходить в упадок и возрождаться. Великие компании могут падать и подниматься. равно как и великие социальные институты. И великие люди могут падать и подниматься. Пока вы окончательно не вышли из игры, всегда остается надежда.

Нам всем нужен путеводный маяк для борьбы с неизбежными неудачами в работе и личной жизни. Для меня таким маяком была жизнь Уинстона Черчилля. В начале 1930-х годов карьера Черчилля складывалась так неудачно, что его биограф Вирджиния Коулз назвала ту ситуацию «трясиной, спастись из которой, казалось, не было никакой возможности». Ему было под шестьдесят, он полнел, лысел, его обвиняли в финансовых проблемах Британии, вызванных Великой депрессией и тем, что, будучи канцлером казначейства, он вернул страну к золотому стандарту. Он оказался в политической изоляции, когда выступил против предоставления независимости Индии и отказался встречаться с Ганди. К нему навсегда приклеили ярлык «архитектора» трагедии в Галлиполи* времен Первой мировой (это был неудачный план вывести Турцию из войны и напасть на Германию и Австрию с юго-востока), которая стоила Британии 213 980 убитыми и ранеными и дала нулевой результат, и даже когда Дарданелльская комиссия сняла с него обвинения, Черчилль остался запятнанным в этом несчастье. Фондовый крах 1929 года стоил Черчиллю значительного состояния. А 12 декабря 1931 года он ступил на проезжую часть на Пятой авеню в Нью-Йорке и, чтобы проверить, не приближается ли автомобиль, поглядел направо, как привык делать в Лондоне, а не налево, как нужно было сделать в Америке. Прохожие услышали неприятный звук — бум! — когда автомобиль, который двигался со скоростью около 50 км в час, сбил зазевавшегося Черчилля, отбросив его на несколько метров. За этим последовали госпиталь, долгое лечение и жестокая депрессия¹⁶⁸.

В конце первого тома биографии Черчилля The Last Lion («Последний лев») Уильям Манчестер так описывает положение своего героя в 1932 году. Во время встречи леди Астор¹¹ с Иосифом Сталиным последний расспрашивал ее о политическом ландшафте Британии. Леди Астор много говорила о сильном, многообещающем политике по имени Невилл Чемберлен.

— А как насчет Черчилля? — спросил Сталин.

— Черчилля? — Астор округлила глаза. А затем ответила, пренебрежительно сморщив нос: — О, с ним все кончено¹⁶⁹.

Восемь лет спустя, 4 июня 1940 года, Черчилль предстал перед парламентом в качестве премьер-министра, в то время как танковые дивизии Гитлера катились по Европе. Польша: пала. Бельгия: пала. Голландия: пала. Норвегия: пала. Дания: пала. Франция: рушится. Англия: отходит в сторону и эвакуирует войска из Дюнкерка. Большинство мировых лидеров и многие граждане Британии не видели иного выбора, кроме как сдать Европу нацистам. Противники Черчилля считали, что у него не остается альтернативы мирным переговорам с Гитлером и его нацистскими приспешниками, и надеялись обратить в свою пользу негативные для него политические последствия капитуляции.

Они были разочарованы.

Сжимая в руке свои заметки, в вечном страхе, что без хорошо подготовленного текста ему не хватит нужных слов, Черчилль сурово оглядел парламент и изрек свои знаменитые слова:

" Мы не сдадимся никогда, и даже если случится так, во что я ни на мгновение не верю, что этот остров или большая его часть окажутся порабощены и будут голодать, тогда наша заморская империя, вооруженная и находящаяся под охраной британского флота, продолжит сражаться до тех пор. пока, в благословенное Богом время, Новый мир. со всей его силой и мощью, не отправится на спасение и освобождение мира Старого¹⁷⁰.

Черчилль не только восстановил доверие к себе, став выразителем решимости Британии выступить против стран гитлеровского блока, но пошел дальше, получив Нобелевскую премию по литературе, вернувшись на пост премьер-министра в семьдесят семь лет, получив рыцарское звание из рук королевы и введя в лексикон холодной войны термин «железный занавес» в своем пророческом предупреждении об агрессивности Советского Союза.

В 1941 году, в самые мрачные для Англии дни, Черчилль приехал в свою бывшую школу в Харроу, где ему ставили удивительно низкие оценки, чтобы выступить с речью на церемонии вручения дипломов. Директор школы бросал тревожные взгляды на Черчилля, который задремал в самом начале церемонии и проспал большую ее часть. Но когда объявили его выступление, он поднялся на подиум, пристально посмотрел на собравшихся школьников и произнес свои напутственные слова:

" Вот вам урок: никогда не сдавайтесь, никогда не сдавайтесь, никогда, никогда, никогда, никогда — ни в чем, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком — никогда не сдавайтесь, если только это не противоречит чести и здравому смыслу. Никогда не поддавайтесь силе, никогда не поддавайтесь очевидно превосходящей мощи вашего соперника¹⁷¹.

Никогда не сдавайтесь. Будьте готовы сменить тактику, но никогда не предавайте свою главную цель. Будьте готовы отказаться от неудачной бизнес-идеи, даже закрыть крупное подразделение, в котором давно работаете, но никогда не отказывайтесь от идеи создать великую компанию. Будьте готовы сформировать совершенно иной набор видов деятельности, пусть даже вовсе не пересекающийся с тем, чем вы занимаетесь сейчас, но никогда не предавайте принципов, которые определяют вашу культуру. Будьте готовы смириться с неизбежностью творческого разрушения, но никогда не отказывайтесь от попыток создать свое собственное будущее. Будьте готовы нести потери, терпеть боль, на время терять свободу, но никогда не теряйте веру в возможность победить. Будьте готовы формировать альянсы с бывшими врагами, идти на необходимые компромиссы, но никогда — никогда — не предавайте свои ключевые ценности.

Путь к свету начинается с тех раздражающе упорных людей, которые по своей конституции неспособны к капитуляции. Одно дело — потерпеть сокрушительное поражение (что, скорее всего, случится с каждым более-менее долго существующим бизнесом или социальным институтом в определенный момент их истории), и совершенно другое — отказаться от ценностей и стремлений, которые придают смысл затяжной борьбе. Неудача — это не столько физическое явление, сколько состояние ума; успех — это когда падаешь и снова встаешь, и так без конца.

 * Отличительный признак истинного величия по сравнению с простым везением — это не отсутствие трудностей, а способность оправиться от неудачи и стать сильнее прежнего.

Джим Коллинз

Приложение 1: критерии отбора компаний, оказавшихся в упадке

Наши исследования подразумевают необходимость отбирать для дальнейшего изучения конкретные примеры, основываясь на некотором наборе объективных критериев. Речь не идет о том, чтобы вначале решить, какие компании мы хотим изучать, а затем найти период времени, отвечающий нашим требованиям. Наоборот, критерии отбора данных для изучения мы устанавливаем еще до того, как имеем возможность увидеть эти данные, а затем систематически исключаем компании из рассмотрения, если они не удовлетворяют этим критериям. Ниже обобщаются шаги, которые мы сделали для того, чтобы получить итоговый набор компаний, оказавшихся в упадке. (Расчеты кумулятивной доходности акций сделаны с использованием данных из следующего источника: ©2006 Центр исследований цен активов Высшей школы бизнеса Чикагского университета (CRSP).)

Вот шестьдесят корпораций, представляющих более тридцати секторов экономики, которые были взяты из базы данных исследований «От хорошего к великому» и «Построенные навечно».

Компания удовлетворяет требованиям к кандидату, если выполняется одно из следующих условий — а, б или в:

а) Они выбраны в качестве компаний, обладающих видением, в книге «Построенных навечно» или компаний, превратившихся из хороших в великие, в книге «От хорошего к великому».

б) Они выбраны как компании-аналоги в «Построенных навечно» или «От хорошего к великому» и в какой-то из периодов их корпоративной истории кумулятивная доходность их акций в течение пятнадцати лет в три и более раз превышала рыночную. Обратите внимание на то, что наш исследовательский метод включает изучение компаний в те периоды их истории, когда они удовлетворяют определенным критериям результативности. Компании могут показывать высокие результаты в течение одной эпохи и прийти в упадок позднее (что стало предметом этого исследования), точно так же они могут продемонстрировать результаты ниже среднего в течение одной эпохи, а позднее совершить скачок к исключительной результативности (предмет книги «От хорошего к великому»).

Исключение 1: если кандидат удовлетворяет критерию б только в последние двенадцать месяцев перед его продажей, он подлежит исключению, так как доходность его акций может быть искусственно завышена из-за слухов о поглощении.