Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются Коллинз Джим
Исключение 2: если кандидат в течение пятнадцати лет показывал доходность, в три и более раза превышающую рыночную, лишь в результате пикового выброса, а не устойчивого развития, он подлежит исключению. Тест на пиковый выброс в течение любого 15-летнего периода делается так: 1) рассчитывается величина превышения кумулятивной доходности акций рыночной доходности в течение всего 15-летнего цикла, в котором компания обогнала рынок в три и более раза; 2) рассчитывается величина превышения кумулятивной доходности акций рыночной доходности в течение первых десяти лет с начала 15-летнего цикла и 3) если отношение результата 2 к результату 1 меньше или равно 0,2. тогда рост в этом цикле признается пиковым выбросом. Тест на пиковый выброс иллюстрирует следующая таблица:
Исключение 3: если в течение 15-летнего периода превышения рыночной доходности более чем в три раза кандидат показал больше лет с отрицательной доходностью, чем с положительной, он подлежит исключению,
в) В отношении тех компаний-аналогов, по которым у нас нет данных CRSP о доходности их акций за тот период в прошлом, когда они могли быть великими, мы ограничиваемся убедительными свидетельствами того, что они действительно достигли значительных успехов. Эти свидетельства должны относиться к следующим категориям: ~ финансовые результаты, которые говорят о том, что компания является одним из крупнейших и самых успешных игроков своей отрасли;
~ подтверждения того, что компания имела серьезное влияние на развитие отрасли в годы своего величия;
~ подтверждения того, что компания показывала отличные результаты и имела серьезное влияние на отрасль по меньшей мере в течение двух десятилетий. Исключенные компании: Chase Manhattan, Columbia Pictures, Great Western, Howard Johnson, Kenwood, Norton, Silo, RJ. Reynolds, Upjohn.
Берутся компании, которые удовлетворяют критерию 1. Из них требованиям к кандидату отвечают те, для которых верно какое-либо из следующих условий:
а) Они выбраны в качестве компаний, обладающих видением, в «Построенных навечно» или компаний, превратившихся из хороших в великие, в «От хорошего к великому», и за время с 1995 по 2005 год прошли «точку перегиба», перейдя к движению вниз. В данном случае под «точкой перегиба» мы подразумеваем кумулятивную доходность акций меньше или равную 0,8 от средней рыночной доходности в интервале с 1 января 1995 года по 1 января 2005 года.
б) Они выбраны как компании-аналоги в «Построенных навечно» или «От хорошего к великому» и показали кумулятивную доходность акций меньше или равную 0,8 от средней рыночной доходности в течение 10-летнего периода (или до момента, Koгда были куплены или стали банкротами, если упадок длился более десяти лет) и при этом впоследствии не смогли восстановить доходность акций, превышающую рыночную в три и более раз в течение 15-летнего периода.
Исключенные компании: ЗМ, Abbott Labs, American Express. Boeing, Chrysler, Citicorp, Colgate, Fannie Mae, Ford. GE. Gillette. Harris, IBM, Johnson & Johnson. Kimberly-Clark. Kroger. Marriott, Nordstrom, Pfizer, Philip Morris, Pitney Bowes, Procter & Gamble, Texas Instruments, Walgreens. Wal-Mart. Warner-Lambert и Wells Fargo.
Исключение вследствие влияния отрасли: если возникает серьезный вопрос: «Не связано ли поведение результатов компании в первую очередь с влиянием отрасли?», такая компания подлежит исключению.
Исключение вследствие влияния основателя: если единственный период подъема приходится на правление основателя компании и если в течение года после ухода этого человека началось непрерывное падение, такая компания подлежит исключению.
Исключение вследствие срока давности: если период великих результатов компании закончился до 1950 года и данных для тщательного изучения ее взлета и падения недостаточно, такая компания подлежит исключению.
Исключение вследствие хронического упадка: если компания в течение нескольких десятков лет перед периодом взлета постоянно пребывала в состоянии упадка, так что возникают сомнения в том, что до падения ее можно было считать великой, такая компания подлежит исключению.
Исключенные компании: Bethlehem Steel, Bristol-Myers Squibb, Burroughs, Eckerd, GM, Hasbro, McDonnell Douglas, Melville, Nucor, Song, Teledgne, Walt Disneg и Westinghouse.
Приложение 2: критерии отбора успешных компаний-аналогов
Краеугольным камнем нашей исследовательской методологии является изучение контраста между очень успешными и менее успешными организациями. В данном анализе мы применили эту контрастную методологию для поиска успешных компаний и сравнения их с компаниями, оказавшимися в упадке. Каждая успешная компания-аналог достигла или сохранила исключительные результаты в то время, когда соответствующая павшая компания прошла свою точку перегиба вниз. В шести случаях уже имелись успешные компании-аналоги, выбранные по результатам предыдущих исследований (у А&Р, Addressograph, Ames, Bank of America, Scott Paper и Zenith). К остальным мы применили следующий процесс отбора и оценки.
Мы определили набор потенциальных кандидатов в успешные компании-аналоги, основываясь на других компаниях, которые занимались тем же или схожим бизнесом в год выбора аналога12. Чтобы определить кандидатов в успешные компании-аналоги, мы использовали коды SIC (Стандартной промышленной классификации США), отчеты финансовых аналитиков, отчеты компаний Hoover и Moodys, рейтинги журнала Fortune и статьи в прессе. А затем создали схему количественной оценки, основанную на следующих шести критериях.
Критерий бизнеса: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, в год выбора аналога занимались одинаковым бизнесом. В каждом случае мы разрабатывали объективный механизм оценки того, насколько перекрываются их виды деятельности, что позволило нам оценить каждого кандидата по шкале от 1 до 4.
Критерий размера: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, в год выбора аналога были сравнимого размера.
Оценка 4: если соотношение их выручки находится между 0,80 и 1,25.
Оценка 3: если соотношение выручки находится между 0,60 и 0,80 или между 1,25 и 1,67.
Оценка 2: если соотношение выручки находится между 0,40 и 0,60 или между 1,67 и 2,50.
Оценка 1: если соотношение выручки меньше 0,40 или больше 2,50.
Критерий возраста: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, в год выбора аналога были сравнимого возраста.
Оценка 4: если и компания, переживающая упадок, и кандидат в успешные компании-аналоги были основаны до 1950 года или соотношение возраста находится между 0,90 и 1,11.
Оценка 3: если соотношение возраста находится между 0,75 и 0,90 или между 1,11 и 1,33.
Оценка 2: если соотношение возраста находится между
0,50 и 0,75 или между 1,33 и 2,00.
Оценка 1: если соотношение возраста меньше 0,50 или больше 2,00.
Критерий результативности: кандидат в успешные компании-аналоги и компания, переживающая упадок, имели сравнимую доходность акций в течение десяти лет, предшествующих году выбора аналога.
Оценка 4: если разница между кумулятивной доходностью акций от 0 до 10%.
Оценка 3: если разница между кумулятивной доходностью акций от 10 до 25%.
Оценка 2: если разница между кумулятивной доходностью акций от 25 до 50%.
Оценка 1: если разница между кумулятивной доходностью акций выше или равна 50%.
Расхождение результативности: кандидат в успешные компании-аналоги стабильно превосходит компанию, находящуюся в упадке, по доходности в течение десяти лет после года выбора аналога.
Оценка 4: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, выше 3,0.
Оценка 3: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, между 2,0 и 3,0.
Оценка 2: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, между 1,5 и 2,0.
Оценка 1: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, между 1,0 и 1,5.
Автоматическое исключение компании: если соотношение кумулятивной доходности акций кандидата в успешные компании и компании, переживающей упадок, ниже 1.0
Тест на величие: кандидат в успешные компании-аналоги показывал выдающиеся результаты в течение десяти лет с года выбора аналога и имел высокую корпоративную репутацию. Дает 4 балла.
Оценка не снижается, если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности выше 2,5.
Снижение на 0,5: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 2,0 и 2,5.
Снижение на 1,0: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 1.5 и 2 Д
Снижение на 1,5: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 1,0 и 1,5.
Снижение на 2,0: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности между 0.80 и 1Д
Автоматическое исключение компании: если соотношение кумулятивной доходности акций и рыночной доходности ниже 0,80.
Если отраслевой ранг компании в списке Fortune «Самые достойные восхищении компаний» в год выбора аналога плюс десять лет равен:
1 — оценка не снижается:
2 или 3 — снижение на 0.5;
4 и ниже — снижение на 1.0
Мы смогли уверенно определить успешную компанию-аналог для всех компаний, переживающих упадок, кроме Rubbermaid. В случае с ней мы начинали с 26 вариантов. После исключения компаний за недостаточное пересечение видов деятельности, потерю независимости во время проведения исследования, недостаточную доступность данных о результативности из-за того, что акции компании не торгуются на открытом рынке, или плохой результативности мы обнаружили, что ни один из кандидатов не удовлетворяет критерию надежного успешного аналога. Окончательный перечень успешных компаний-аналогов приведен ниже. Интересно отметить, что успешный аналог для одной из компаний (Motorola по контрасту с Zenith 1970-х годов) пришел в упадок в 1990-е годы. Вечный успех никто не гарантирует!
Приложение 3: Fannie Мае и финансовый кризис 2008 года
Мы включили Fannie Мае в книгу «От хорошего к великому» из-за невероятного скачка ее результативности в начале 1980-х годов, когда компанией управлял Дэвид Максвелл. Под руководством Максвелла Fannie Мае из бюрократической организации «под крылом» государства превратилась в мощную компанию, ориентированную на рынок капитала и демонстрирующую кумулятивную доходность акций, которая значительно превышала рыночную. Тридцатилетние рамки кумулятивной доходности акций, которые мы использовали в качестве основы для отбора Fannie Мае для книги «От хорошего к великому», охватывали период с 1969 по 1999 год, и наше исследование фокусировалось именно на тех годах.
К сожалению, Fannie Мае образца 2000-х годов стала примером прямой противоположности: от великого к хорошему и далее почти до полной гибели. Как я уже говорил, мы не включили Fannie Мае в основной текст «Как гибнут великие» по той простой причине, что когда в 2005 году отбирали компании, переживающие упадок, Fannie Мае (и другие финансовые компании из нашей базы данных) еще не испытывали кризис, так что не подходили для этого исследования. Вместо того чтобы в последний момент включать Fannie Мае в книгу из-за того, что она оказалась в новостях, я решил дать короткий комментарий в этом приложении.
Размышляя о крушении Fannie Мае и других финансовых учреждений в 2008 году, я не могу выбросить из головы сцену из фильма «Титаник». В этом эпизоде Джозеф Исмей, директор пароходной компании White Star Line, которой принадлежал «Титаник», узнав о надвигающейся гибели огромного судна, говорит: «Но этот корабль не может утонуть». «Он сделан из железа, сэр, — отвечает ему конструктор Томас Эндрюс, спроектировавший “Титаник", — так что, уверяю вас, может».
Когда лопнул пузырь на рынке недвижимости, руководители крупных финансовых институтов тоже не могли поверить в пугающую реальность, в которой оказались. Изучая собранные нами материалы о падении Fannie Мае, мы нашли очень мало свидетельств того, что руководители компании всерьез рассматривали возможность провала. Но в сентябре 2008 года Fannie Мае перешла под контроль государства, что с юридической точки зрения аналогично банкротству172. К 31 октября акции Fannie Мае, стоившие за год до этого $57, практически обнулялись, упав на 98%, до 93 центов за акцию173.
Как явствует из публикации в газете New York Times, CEO Fannie Мае позднее выступил в защиту компании, отметив, что «почти никто не ожидал случившегося. Несправедливо обвинять нас в том, что мы не предсказали немыслимое»174. И действительно, неприятности, вызванные лопнувшим пузырем на рынке недвижимости и субпремиальных закладных 2008 года, больно ударили почти по всем крупным финансовым институтам, включая Freddie Mac, брата-близнеца Fannie Мае. и такие организации, как Citigroup. Придя в конце ноября 2008 года на шоу Чарли Роуза, CEO Citigroup В икрам Пандит привел тот же самый аргумент. «Сколько раз вы видели, чтобы первоклассные облигации падали до нуля?» — задал он риторический вопрос, добавив, что модели, используемые в риск-менеджменте, просто не принимают в расчет сценарии, которые тогда реализовались. И продолжил: «Я не уверен, что хоть кто-то... хоть кто-то... выполнял стресс-тестирование тех условий, в которых мы живем сейчас»173.
Так, может, Fannie Мае просто стала жертвой катастрофы отраслевого масштаба, может, ее крушение никак не было связано с ее управлением? Нет. мы все же обнаружили в 2000-х годах свидетельства первых трех стадий упадка Fannie Мае (стадия 1: высокомерие, порожденное успехом; стадия 2: неконтролируемое стремление к большему; стадия 3: отрицание риска и опасности), ведшие к кризису 2008 года.
Возглавляя Fannie Мае в 1980-е годы, Максвелл культивировал этику сознательной умеренности. Однако к началу 2000-х годов компания стала известна своей заносчивостью, вызванной как ее чрезвычайной успешностью, так и чувством миссионерской праведности вследствие особой роли Fannie Мае в воплощении американской мечты о владении собственным домом174’. Fannie Мае давно гордилась тем, что была рациональной организацией, особенно с точки зрения управления рисками, но также на нее сильно давило стремление к росту — и сотрудников внутри компании, и с Уолл-стрит, — подкрепленное политическим прессингом: требовалось помочь обзавестись жильем все большему количеству семей с низкими доходами177. В годовом отчете Fannie Мае за 2001 год говорилось, что компания встала на путь удвоения операционной прибыли на акцию в течение пятилетнего срока, заканчивающихся в 2003 году, что означало рост в 15% годовых (в сравнении с 7—10% роста рынка закладных на жилье в то время)178. Fannie Мае достигла своей цели, казалось бы, двигаясь в сторону дальнейшего роста и еще большего успеха, а затем попала в эпицентр бухгалтерской бури179.
В сентябре 2004 года Управление по федеральному надзору за жилищным сектором США (OFHEO) выпустило доклад, в котором обвинило Fannie Мае в нарушении общепринятых принципов бухгалтерского учета с целью минимизировать волатильность прибыли180. Fannie Мае в итоге удалось разрешить этот кризис, но высокой ценой. Цитата из годового отчета 2006 года: «Мы пришли к всеобъемлющим договоренностям об урегулировании открытых вопросов специального расследования OFHEO и связанного с ним расследования SEC [Комиссии по ценным бумагам и биржам]. В рамках урегулирования с OFHEO мы согласились на выпуск Управлением соответствующего судебного приказа. Заключая эти договоренности, мы не признаем и не отрицаем каких-либо правонарушений, продекларированных или подразумеваемых результатов или иных оснований для выпуска судебного приказа. Мы также согласились выплатить $400 млн в качестве гражданско-правовой санкции, из которых $50 млн подлежат уплате Казначейству США, а $350 млн — SEC для распределения между некоторыми акционерами в соответствии с положением
“Справедливое возмещение инвесторам"» закона Сарбейнса-Оксли13 2002 года»181
Но более болезненным, чем финансовые санкции, было то, что, оказавшись втянутой в расследование, Fannie Мае потеряла обороты.
Израненный ипотечный гигант, оправившись от бухгалтерского разбирательства, обнаружил растущий пузырь на рынке недвижимости и агрессивную конкуренцию со стороны таких компаний, как Countryside, Lehman Brothers, Bear Steams и тому подобных182. И он стал развивать направление субпремиальных ипотечных кредитов, хотя и не так активно, как остальные183. Как заявил один из руководителей Fannie Мае в интервью New York Times; «Все понимали, что мы покупаем ссуды, от которых раньше отказывались, что мы получаем слишком низкое вознаграждение. Но у нас был мандат — оставаться адекватными ситуации и обслуживать заемщиков с низкими доходами. Именно это мы и делали»184. Когда пузырь на рынке недвижимости лопнул. Fannie Мае объявила об убытках в размере $2,2 млрд в первом и $2,3 млрд — во втором квартале. Чтобы предотвратить коллапс всей финансовой системы США, американское правительство законсервировало Fannie Мае и Freddie Mac с целью реструктурировать их к 2010 году.185
Вот несколько наблюдений и уроков:
~ Финансовые институты ведут себя на стадиях 3. 4 и 5 несколько необычно. Из-за высокого значения кредитного рычага, который часто характерен для таких организаций, к потенциально катастрофическим последствиям могут привести даже относительно небольшие убытки. Финансовые компании, угодившие в нисходящую спираль все более возрастающих рисков, могут со стадии 3 скатиться сразу к стадии 5, поскольку они часто идут ко дну настолько быстро, что у них остается слишком мало времени на попытки спастись.
~ Компании, уже оказавшиеся на одной из стадий упадка, чрезвычайно уязвимы перед турбулентностью. Если бы финансовая буря 2008 года не разразилась вовсе или не была столь жестокой, возможно, Fannie Мае смогла бы самостоятельно преодолеть упадок и восстановить свое величие. В сентябрьской катастрофе 2008 года она потеряла такую возможность.
~ Меня поражает то, что стадии упадка — высокомерие, порожденное успехом; неконтролируемое стремление к большему; отрицание риска и опасности; попытки спастись (спаси нас, государство!) и, наконец, капитуляция перед кризисом или гибелью — характерны не только для отдельных компаний, но, возможно, и для целых отраслей, таких как финансовые услуги или американская автопромышленность. Но, несмотря на это, стоит заметить, что бизнесы не должны становиться заложниками своих отраслей.
Не все финансовые компании опрокинулись во время кризиса 2008 года — а некоторые в самый разгар суматохи даже воспользовались возможностью вырваться вперед в результате ослабления конкурентов.
~ И, наконец, есть один провокационный урок: остерегайтесь высокомерия, которое может возникнуть на волне миссионерского запала. В ходе исследования мы с Джерри Поррасом выяснили, что долгое время остающиеся великими компании привержены набору вневременных ключевых ценностей и преследуют более высокую цель, нежели простое зарабатывание денег. Но здесь есть риск, с которым тоже нужно справиться: почти религиозное чувство наличия ценностей и цели («Мы — хорошие люди»), возможно, способно сделать компанию более уязвимой на первых трех стадиях. Миссионерское рвение Fannie Мае исполнить заветную мечту как можно большего количества американцев, желающих владеть своим домом, отчасти внесло вклад в ее заносчивость, стремление к росту и даже готовность идти на повышенный риск. Когда люди начинают путать благородство причин с добродетельностью и мудростью своих действий — «Мы хорошие люди, руководствуемся благородными причинами, и поэтому все наши решения добродетельны и мудры», — они, похоже, чаще сбиваются с пути. Плохие решения, принятые с хорошими намерениями, все же остаются плохими решениями.
Приложение 4а: свидетельства — гипотеза о самоуспокоенности не подтверждается
Примечание: этот раздел призван показать, что великие компании могут стать жертвами упадка, даже будучи вовлеченными в энергичную и амбициозную деятельность. Тем самым опровергается гипотеза о том, что все великие компании пришли в упадок потому, что стали слишком самоуспо-коенными. На самом деле видно, что десять из одиннадцати великих компаний из нашего исследования столкнулись с упадком несмотря на то, что демонстрировали энергию, прямо противоположную самоуспокоенности.
Bank of America, стадия 2:1970—1979
• Сделал мощный рывок на международную арену.
В 1960-е годы количество его отделений за рубежом выросло с 20 до более 90, затем с 1971 по 1977 год более чем в три раза нарастил объем активов иностранных отделений и дочерних банков. Децентрализовал полномочия по кредитованию иностранных заемщиков, с тем чтобы способствовать более быстрому росту предпринимательства в их странах190.
• Ориентировался на действия. Руководитель банка Ол-ден Клаузен заявил: «Ключевым словом для нас должно быть “действие"... Пусть наши ошибки будут вызваны нашими решениями, а не нерешительностью, которая сама по себе — худшая из ошибок»191.
• Создал венчурную компанию для высокорискованного прямого инвестирования в небольшие технологические компании192.
• Удвоил объем активов за период с 1970 по 1974 год, а затем снова почти удвоил их в 1974—1979 годах193.
155
• Трансформировал изобретенную им BankAmericard в получившую повсеместное распространение карту Visa194.
• В конце 1970-х годов значительно увеличил операции j по выдаче ипотечных кредитов с фиксированными ставками, кредитов сельскохозяйственным и строи- | тельным компаниям, а также государствам в Латин- j ской Америке и Африке с высоким страновым ри-ском195.
Circuit City, стадия 2:1992—1997
• Сделала серьезную ставку на рост. В 1996 году заявила о том, что к 2000 году намерена увеличить выручку более чем в два раза — до S15 млрд. Ожидала рост количества супермаркетов Circuit City к 2000 году до 800. с 1997 года это означало рост на S0%196.
• За пятилетний период, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,7 раза (с $2.8 млрд до $7,7 млрд), в среднем на 22% в год.
• Обещала создать CarМах — достойный восхищения новый бизнес. К 1997 году выручка от проекта выросла с 0 до $510 млн. В 1997 году выпустила акций на $412 млн с целью финансировать рост и нарастить количество магазинов CarМах до 80 к 2002 году147.
• Начала разрабатывать DivX, новую технологию домашнего видео, которая позволила бы создать систему просмотра фильмов, похожую на прокат дисков без ограничений срока их возврата148.
HP, стадия 2: 1992—1997
• За пять лет, с 1992 по 1997 год, увеличила выручку в 2,6 раза (с $16,4 млрд до $42,9 млрд), что привело к ускорению темпов роста по сравнению с 25-летним периодом 1966—1991 годов199.
• Ускорила разработку новых продуктов. К 1993 году 70% заказов на поставку приходилось на продукты, выведенные на рынок за последние два года, по сравнению с 30% за десять лет до этого200.
• В 1996 году удостоилась звания «Компания, показавшая наилучшие результаты» в Америке по версии Forbes, обойдя GE, Johnson & Johnson и Intel. Статья называлась так: «Наивысшие корпоративные результаты 1995 года: бойскауты разбушевались»201.
• CEO Лео Платт объявил войну самоуспокоенности и настроил HP на инновации. «Боязнь самоуспокоенности будит меня по ночам, — сказал он. — Нужно исходить из того, что по какой бы причине вы ни стали успешными в прошлом, это не поможет вам в будущем». Платт верил, что лучшей защитой является постоянное саморазрушение и обновление. «Это противоречит человеческой природе, но вам приходится убивать свой бизнес, хотя он все еще работает, — говорил он. — Моя работа заключается в создании атмосферы, поощряющей здоровую паранойю»202.
• Господствовала в отрасли принтеров и грубо, подобно Intel, обходилась с конкурентами: выпускала следующее поколение улучшенных продуктов, когда конкуренты только-только выпустили аналоги нынешней продукции. губила соперников жестоким ценообразованием, а потом повторяла цикл, причем быстро. Применила эту модель к персональным компьютерам и за четыре года поднялась с 11 -го на 3-е место203.
• Сделала серьезный шаг в сферу электронной коммерции, купив Verifone204. Применила концепцию «информационной полезности» к легкому соединению устройств между собой и перешла к цифровой фотографии205.
Merck, стадия 2:1993—1995
• В1993 году приобрела за S 6 млрд компанию Medco Containment Services, Inc. (основываясь на выручке в $9,7 млрд). Medco была куплена для того, чтобы получить контроль над дистрибуцией в условиях, неблагоприятных с точки зрения получения высокой прибыли206.
• Установила цель бизнеса номер 1 — войти в число наиболее быстрорастущих компаний. Планировала достичь ее за счет инвестирования в фундаментальные исследования и разработки лекарств, способных совершить прорыв, раскрытия всего потенциала профессиональной фармацевтической помощи и сохранения прибыльности основного фармацевтического бизнеса207.
• Поддерживала научное превосходство, с тем чтобы патентовать больше новых препаратов, чем любая другая фармацевтическая компания208.
• Провела значительные институциональные изменения с целью развития продуктов и рынков, создав «глобальные команды бизнес-стратегии», каждая из которых фокусировалась на каких-то ключевых заболеваниях209.
Motorola, стадия 2:1990—1995
• Стремилась каждые пять лет удваивать размер бизнеса210. С 1990 по 1995 год выручка выросла с S11 млрд до $27 млрд.
• Ориентировалась исключительно на новейшие тренды: беспроводные сети, сотовую связь, электронику и глобализацию. дальновидно инвестируя в Китай (к 1996 году имела крупнейшую долю на рынке Китая среди всех американских компаний)211.
Приступила к полноценному развитию проекта спутниковой связи Iridium (в 1991 году выделила его в отдельную компанию)212.
Сделала крупную ставку на микропроцессор PowerPC (в содружестве с IBM и Apple), чтобы бросить вызов Intel213. Демонстрировала высокий уровень инноваций, увеличив количество патентов с 613 в 1991 году до 1016 в 1995 году214.
Получила известность как «компания, которой нравится опережать в инновациях саму себя»215.
Стала пионером системы управления качеством «Шесть сигм», одной из первых сократив количество дефектов в своей продукции до 3,4 на миллион изделий216. Поощряла агрессивный «культ конфликта», чтобы гарантировать победу лучших технологий и рыночных идей217.
Rubbermaid, стадия 2: 1990—1993
• За 1980—1993 годы увеличила выручку более чем в шесть, а прибыль — почти в пятнадцать раз, причем прибыль росла сорок кварталов подряд218.
• Создала «машину инноваций». К 1991 году более 30% выручки получала за счет продуктов, выведенных на рынок за предыдущие пять лет214. В 1992 году в среднем выводила на рынок по одному новому продукту ежедневно, 365 дней в году220.
• В начале 1990-х годов поставила цель каждые 12—18 месяцев захватывать один новый сегмент рынка221.
• Культивировала мощный настрой на рост и самообновление. «Нам нужно постоянно создавать себя заново»222. «Наша главная цель роста — каждые пять лет удваивать выручку, прибыль и прибыль на акцию.
Scott Paper, стадия 2: 1962—1970
Приняла формальную программу диверсификации для подпитки роста. Купила производителя бумаги для полиграфии, компанию — производителя продукции с пластиковым покрытием и компанию, которая выпускала обучающие наборы для средних школ. Создала подразделение, специализирующееся на одноразовых товарах, в том числе таких инновационных, как одноразовая бумажная одежда и мантии для выпускников. Сделала рывок в сегмент мебели для пляжного отдыха, бассейнов и патио224.
• Приняла модель управления брендами, когда бренд-менеджеры отвечали за прибыль, исследования и разработки, производство, рекламу и выручку по своим брендам, — серьезное изменение подхода, применявшегося прежде.
• В то же время в начале 1960-х годов не реагировала агрессивно на угрозу со стороны P&G (некоторые свидетельства говорят о том, что компания обладала «аристократической» культурой, которой недоставало «боевого» духа)225.
Zenith, стадия 2:1966—1974
• К 1950 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 на рынке черно-белых телевизоров226.
• К 1972 году реализовала замысел стать в США производителем номер 1 цветных телевизоров, обойдя RCA227.
• Сделала крупную ставку на дальновидную идею платного ТВ. Не преуспела в этом в основном потому, что почти на два десятилетия опередила время228.
• В 1970—1973 годы инвестировала в значительное расширение производственных мощностей, построив новые заводы на Тайване, в Гонконге, вдоль мексиканской границы и во многих других местах229.
• Вкладывала большие средства в создание автоматизированных производств в США, поставив на этот способ конкурировать в жестких глобальных экономических условиях230.
• Создала себе репутацию убежденного приверженца новых технологий: как только новый подход был проверен, агрессивно внедряла его231.
Примеры, подтверждающие серьезную самоуспокоенность А&Р, стадия 2: 1958—1963
• Стала известна как «скит отшельников», заслужив репутацию компании, которая стремится к самоизоляции и сопротивляется любым переменам. В компании получил распространение рефрен: «Вы не можете оспорить сотни лет успеха»232.
• 40% акций учредителя принадлежали страховому фонду Hartford, требовавшему выплаты высоких дивидендов. В 1958—1962 годы рекордные прибыли привели к рекордным дивидендам, в качестве таковых распределялось более 90% прибыли233.
• Меньше, чем другие компании, инвестировала в новые магазины. В 1962 году, «имея 33% оборота и 36% общего количества магазинов, потратила на капитальные вложения только 18% от общего объема инвестиций, сделанных десятью крупнейшими розничными сетями»234.
• Позволяла магазинам приходить в упадок. Сохраняла приверженность устаревшему формату торговых точек, в то время как конкуренты начали инвестировать в более крупные форматы магазинов, в итоге превратившиеся в супермаркеты233.
Приложение 4 б: свидетельства — попытки спастись
А&Р
Упадок в начале 1970-х годов, развязывание отраслевой ценовой войны — которая, по словам одного из конкурентов компании, «имела разрушительный эффект и ввергла отрасль в хаос», — перевод более четырех тысяч магазинов А&Р в новый формат WEO («источник экономии») и торговля по ценам ниже себестоимости с целью отвоевать долю рынка236. Компания наняла харизматичного CEO, который должен был стать ее спасителем. Сделала ставку на новый дивизион универсальных «семейных магазинов», продававших все — от телевизоров до хлеба, молока и пива. Запустила новые рекламные и имиджевые кампании. После короткого возврата к прибыльности снова последовала череда убытков, еще сильнее ухудшивших баланс. Новые попытки спастись, в том числе за счет инвестиций одной немецкой компании и следующего CEO, также привлеченного со стороны237.
Addressograph
В начале 1970-х годов пережила серьезное снижение прибыли вследствие запуска неудачных продуктов и соблазнилась новым CEO из Honeywell, который получил крупный бонус за подписание контракта, а также пакет акций, но не справился с задачей преодоления спада. Тогда акционеры обратились к другому харизматичному пришельцу, ввергнувшему компанию в травматическую перестройку. Компания возложила надежды на стратегию спасителя и бросок в сторону «офисов будущего». (По словам одного из руководителей Addressograph, сказанным всего несколько лет спустя, эта стратегия была «огромным скачком из того места, где [Addressograph] была в середине 1970-х годов, где-то на пятнадцать лет вперед. Скачок прошел не так, как планировалось»234.
Ames
После поглощения Zayre инициировала процедуру банкротства. Для спасения компании новый CEO привел команду настоящих бойцов. Однако из процедуры банкротства компания вышла уже с другим руководителем, написавшим в своем первом годовом отчете: «До и во время применения главы 11* Ames пробовала различные торговые и маркетинговые стратегии, которые могли озадачить многих ее постоянных покупателей». По прошествии двух лет был приглашен еще один новый CEO, который начал «фундаментальную перестройку компании» и снова изменил стратегию, на этот раз в пользу «гибких методов закупки и микромаркетинга», сместив акцент с модели «низкие цены каждый день» на широкий ассортимент и новые яркие программы под лозунгами вроде «55 золотых товаров» или «Выгода измеряется мешками». В 1998 году Ames приступила к поглощению Hills Department Stores, мгновенно удвоившись в размере. Ликвидирована менее чем через четыре года239.
* Имеется в виду глава 11 Свода законов США о банкротстве. Когда компания не может обслуживать свой долг или платить своим кредиторам, она подает в федеральный суд по банкротствам заявление о защите от кредиторов в соответствии либо с главой 11, либо с главой 7. При применении главы 7 компания приостанавливает операции, доверенное лицо распродает активы компании, а выручку от продажи распределяет среди кредиторов. Согласно главе 11, должник в большинстве случаев продолжает самостоятельно контролировать бизнес, но под надозором и юрисдикцией суда. — Прим. ред.
Bank of America
В середине 1980-х годов начались видимые проблемы. Компания широко использовала внешних консультантов, направивших почти 2000 работников на сеансы «корпоративной групповой психотерапии», как назвал их Fortune. Banker Magazine сообщил, что «масштабная программа... включает в себя полный пересмотр философии, тактики, стратегии и региональных приоритетов компании».
Запущена программа новых технологий стоимостью $5 млрд, чтобы не отстать от эры информации. Впервые за пятьдесят лет были снижены дивиденды. Тогдашний CEO ушел в отставку, и совет директоров призвал спасать компанию бывшего руководителя, который позднее пригласил других экс-менеджеров Wells Fargo, чтобы те помогли ему изменить ситуацию240.
Circuit City
Столкнувшись со снижением выручки в 2002 году, изменила логотип и запустила новую программу под лозунгом «Мы — с вами», сопроводив все это масштабной рекламной кампанией. В начале 2003 года сделала резкий шаг в сторону отказа от комиссионной торговли, уволила более 3000 опытных высокооплачиваемых продавцов и заменила их менее опытными низкооплачиваемыми сотрудниками на почасовой ставке. Заменила «торговых советников» на «продуктовых специалистов». Понесла убытки в 2003 и 2004 годах. В 2004 году запустила новую кампанию ребрендинга под слоганом «Как раз то. что мне нужно», а в 2006 году — еще один новый дублирующий бренд Firedog. Пригласила руководителя из числа бывших работников Best Buy, который стал президентом компании в 2005 году и CEO в 2006 году. Чтобы хоть что-то досталось акционерам, в 2008 году рассматривалась возможность продажи компании, но предложение Blockbuster было отозвано241.
HP
В конце 1980-х годов вследствие технологического пузыря начала отставать от конкурентов и демонстрировать результаты ниже, чем ожидали игроки с Уолл-стрит. CEO ушел в отставку, на его место совет директоров пригласил нового, харизматичного, хорошо известного на рынке лидера. Была запущена радикальная культурная и стратегическая перестройка с ориентацией на Интернет. Затем в 2001 году компания сделала предложение о покупке Compaq Computer по цене примерно $24 млрд, предваряя его драматическими заявлениями: «лучший и самый
быстрый способ увеличить стоимость...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «позволяет нам быстро решить...», «мы сразу удвоимся в размере...», «единственный стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу отрасль...» и так далее. Прибыль непредсказуемо колебалась. В начале 2005 года совет директоров уволил CEO и нашел ему замену вне компании2'12.
Merck
Не дошла до стадии 4.
Motorola
После начала видимого упадка в конце 1990-х годов сделала ставку на мощь беспроводных широкополосных сетей и Интернета — прямо в разгар бума телекоммуникационных и интернет-компаний. Позднее призналась, что, как и остальные, неудачно включилась в него. Поставила целью переориентироваться с компьютерного «железа» на «софт». Совершила $ 17-миллиардное поглощение компании General Instruments. Предприняла радикальные культурные и стратегические изменения — «в компании все было модифицировано или полностью изменено». Сделала ставку на новую программу Intelligence Everywhere. Начала изучать возможность перехода в отрасль биотехнологий. За четыре года направление беспроводного доступа выросло в три раза. В конце 2003 года в компанию пришел CEO-спаситель, покинувший ее меньше чем через четыре года243.
Rubbermaid
В четвертом квартале 1995 года, немногим позже получения титула «Самая достойная восхищения компания США», сообщила об убытках. Объявила о первой крупной реструктуризации, отказавшись почти от шести тысяч вариантов продуктов, закрыв девять заводов и сократив 1170 рабочих мест244. Одновременно с этим совершила одно из крупнейших поглощений в своей истории. Объявила о продаже своего бизнеса по производству товаров для офиса, развернув на 180 градусов концепцию, принятую всего несколько лет назад.
Сделала радикальную маркетинговую ставку на Интернет как на «средство возрождения», однако прибыли снова упали, вызвав вторую серьезную реструктуризацию. Запустила новую крупнейшую в своей истории маркетинговую кампанию. Пересмотрела мотивирующие выплаты, более тесно привязав их к котировкам акций. Сделала еще одно масштабное приобретение, увеличив европейскую выручку в четыре раза. В 1998 году потеряла независимость, став частью Newell Corporation245.
Scott Paper
В период с 1981 по 1988 год были проведены радикальные изменения, революционная трансформация, цель которой — вывести компанию из ступора. Введена более универсальная система мотивации. Временно были отстранены от работы сотни менеджеров с целью стимулировать их мыслить по-новому и позволить компании «динамически переродиться »246. Для выбора направления развития пригласили стратегических консультантов247. Перовые результаты выглядели неплохо, но затем прибыль упала. Компания вступила в порочный круг реструктуризации: в 1990 году расходы на нее составили $167 млн, в 1991 году — $249 млн, в начале 1994 года — еще почти $490 млн, в общей сложности — около $1 млрад248. Для исправления ситуации был нанят новый CEO, который сократил число работников, снизил издержки и продал компанию главному конкуренту — Kimberly-Clark.
Zenith
В 1977 году впервые за десять лет понесла убытки. CEO ушел в отставку. Компания металась между несколькими возможностями одновременно. «Если у нас и был план, то это стрелять по всему, что движется», — сказал один из руководителей Zenith. За три года переключилась на выпуск видеомагнитофонов, видеодисков, телефонов, объединенных в сети с телевизорами, систем домашнего видеонаблюдения, декодерюв кабельного ТВ и персональных компыотерюв (за счет приобретения компьютерной компании Heath). Чтобы финансировать все эти шаги, удвоила соотношение заемного и собственного капитала249.
Приложение 5: как сделать так, чтобы на ключевых позициях были правильные сотрудники?
Хотя у разных компаний могут быть разные требования к правильным сотрудникам на тех или иных ключевых позициях, в ходе исследования нам удалось выявить следующие общие характеристики:
1. Правильные сотрудники разделяют ключевые ценности компании. Великие компании выстраивают корпоративную культуру, схожую с культом, в рамках которой те, кто не разделяет ценности данной организации, оказываются окруженными антителами, которые выталкивают их, словно вирус. Нас часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы сотрудники разделяли наши ценности?» Ответ: никак. Вы просто нанимаете тех, кто уже предрасположен принять ваши ключевые ценности, и держитесь за них.
2. Правильными сотрудниками не нужно жестко управлять. Когда вы почувствуете, что нужно кем-то жестко управлять, это означает, что вы, скорее всего, взяли на работу не того человека. Если у вас правильные сотрудники, вам не нужно тратить много времени на их «мотивацию» или «управление» ими. Они сами помешаны на продуктивности, самомотивации и самодисциплине, маниакально стремясь делать максимум возможного, поскольку это просто заложено в их генах.
3. Правильные сотрудники понимают, что у них есть не «работа», а «ответственность». Они чувствуют разницу между списком задач и тем, за что отвечают. Правильные сотрудники могут закончить фразу «Я единственный, кто несет ответственность за...»
4. Правильные сотрудники выполняют свои обещания. В культуре ответственности эти люди считают обещания священными — они делают то, что говорят, и никогда не жалуются. Это также означает то, что они с огромной ответственностью относятся к тому, что обещают сделать, чтобы никогда не пообещать больше, чем могут.
5. Правильные сотрудники с увлечением относятся к компании и к ее деятельности. Ничего великого без увлечения не рождается, а правильные люди просто излучают энергию.
6. Правильные сотрудники проявляют зрелость и к месту используют принцип «окна и зеркала». Когда дела идут хорошо, правильные люди указывают в «окно», отдавая должное другим, а не себе; они выводят на авансцену тех. кто внес свой вклад в общий успех, а о себе говорят мало. Когда же все складывается не так, они не винят в неудачах и промахах обстоятельства или других людей, а указывают на «зеркало» и говорят: «Я отвечаю за это».
Приложение 6а: упадок и восстановление IBM
Краткий обзор. IBM значительно выросла и стала одной из наиболее почитаемых и успешных компаний XX века под руководством Томаса Уотсона-ст. и Томаса Уотсона-мл., которые управляли компанией в общей сложности пятьдесят семь лет (Уотсон-ст. — в 1914—1956 годы, Уотсон-мл. — в 1956—1971 годы. IBM заняла доминирующие позиции в области вычислений, совершив огромные прорывы за счет таких программ, как проект «IBM 360». С 1926 по 1972 год акции компании показали доходность, превышающую рыночную более чем в семьдесят раз: инвестировав в компанию $1000 в 1926 году, к 1972 году можно было бы получить $5 млн. Однако в середине 1980-х годов у IBM начался небольшой спад, перешедший в резкое падение в начале 1990-х годов, когда компания получила первый убыток более чем за 70 лет, потеряв в 1991 — 1993 годах более $15 млрд. В 1993 году совет директоров утвердил Герстнера в качестве CEO. Герстнер развернул движение IBM на 180 градусов и заложил основы для того, чтобы снова сделать компанию великой250.
Ниже я описал восстановление IBM в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).
Лидерство 5-го уровня. Герстнер пришел в компанию в качестве классического спасителя, был достаточно ответственным для того, чтобы принимать трудные решения (и сопротивляться решениям паническим). Не совсем понятно, был ли он лидером 5-го уровня уже в начале своего срока, но до него он точно дорос, заметив в конце пребывания в должности, что «влюбился в IBM». Свою книгу «Кто сказал, что слоны не танцуют?» он посвятил «тысячам айбиэмщиков. которые не предали свою компанию, своих коллег и самих себя. Они — истинные герои возрождения IBM». В конце срока он явно ставил компанию превыше всего, превыше себя251.
Сначала «кто», затем «что». Вначале Герстнер сосредоточился на перестройке своей команды, называя «приоритетом номер один в те первые несколько недель» расстановку правильных сотрудников на ключевые посты. Он перенастроил систему компенсации так, чтобы не потерять никого из них. Он поменял команду вокруг себя, позвав людей, которым мог доверять — новый руководитель направления связи, новый глава маркетинга, новый финансовый директор, новый главный управляющий дивизиона персональных компьютеров, — и удалил тех, кто не разделял его стремления не терять времени даром или не справлялся со своими обязанностями252.
Не отрицать неприятные факты. Герстнер верил, что умение оценивать неприятные факты — где IBM не справляется, где IBM не достигает отличных результатов, почему IBM теряет долю рынка, почему оказалась раздутой структура затрат IBM, что на самом деле думают потребители IBM, почему конкуренты перестали воспринимать IBM всерьез и так далее, — как бы трудно это ни было, предшествует выработке нового видения. «Если в июле 1993 года последнее, что нужно было IBM, — это видение, то предпоследнее, в чем она нуждалась, это чтобы я [Герстнер] встал и сказал, что в целом компания все делает правильно». Герстнер и члены его команды встречались с потребителями, чтобы получить объективные отзывы, снова превращая IBM в сфокусированную вовне, клиентоориентированную компанию. Они не отрицали тот факт, что IBM «выдоила» бизнес универсальных ЭВМ, удерживая цены на высоком уровне и теряя долю рынка (в течение следующих семи лет команда Герстнера резко опустила цену одной единицы вычислительной мощности универсальной ЭВМ на 96%). Они не отрицали тот факт, что для выживания IBM придется сократить издержки на $7 млрд. Он не отрицали тот факт, что OS/2 потерпела фиаско и победу одержала Windows. Они не отрицали тот факт, что IBM столкнулась с конкуренцией гораздо более опасной, чем когда бы то ни было в своей истории251.
«Стратегия ежа». Краеугольным камнем эволюции IBM стала одна центральная идея: в основу вселенной IBM должна быть положена страстная одержимость потребителем. Затем этот сдвиг привел к ключевому прозрению — потребители отчаянно нуждались в ком-то, кто мог бы объединить отдельные компоненты информационных технологий, индивидуально подогнанных для решения их конкретных задач, в единый пакет, и эта потребность определила технологические изменения и ускорение перехода к сетевым вычислениям. Здесь становится понятна суть разработанной IBM «стратегии ежа»: компания могла стать лучшей в мире по оказанию услуг интеграции различных технологий. Бессмысленно было полагать, что потребители будут покупать все эти сложные, трудные в интеграции, принадлежащие разным разработчикам технологии и выступать в роли генеральных подрядчиков254.
Культура ответственности. Герстнер олицетворял принцип превращения культуры бюрократии в культуру ответственности, в которой люди обладают полной свободой в рамках строгих стандартов продуктивности, ценностей и подотчетности. «Уважение к человеку не имеет ничего общего... с культурой наделения правом, когда человеку ничего не нужно делать для того, чтобы заслужить уважение, — он считает, что имеет право на солидное вознаграждение и пожизненную занятость просто потому, что был принят на работу». Он заложил основу из восьми принципов эффективности IBM, и сколько-нибудь ответственный пост в компании мог занимать лишь тот руководитель, который был способен обеспечить результаты, согласующиеся с этой основой. Команда Герстнера сфокусировалась на «концепции ежа», отмечая, что «значительная доля нашего успеха приходится на все те сделки, которые мы не заключили»255.
Маховик, а не порочный круг. Герстнер отказался от реагирования постфактум и не жалел времени на тщательный анализ проблем компании. Несмотря на общее мнение аналитиков, прессы и других специалистов, что IBM должна быть разделена на части, он решил сохранить ее в виде единого целого. Герстнер отказался от деятельности, которая не вписывалась в «концепцию ежа»: остановил проект операционной системы OS/2 и разработку прикладных программ и продал дивизион «Федеральные системы». Он мало контактировал со СМИ, не позволяя пустой похвальбе опережать результаты, и был приверженцем ответственной практики меньше обещать и больше делать. Также Герстнер выступил против крупных приобретений, которые не укладывались в стратегию или не обещали значительной прибыли. Когда набрала обороты концепция IBM по интеграции услуг, команда Герстнера сосредоточилась на росте Интернета и переключилась на сетевые вычисления для запуска электронных услуг IBM256.
Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Герстнер писал: «Во время работы в IBM я понял, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть игра». Для реанимации идеи о том, что руководители несут ответственность за создание стоимости, а не просто наделены правом увеличивать свое благосостояние, их перестали награждать опционами на акции, если только они не покупали такое же количество акций IBM на свои собственные деньги. Герстнер сформировал группу высших руководителей, в нее входило не более 300 человек. Это не было постоянным назначением: ежегодно состав группы пересматривался Герстнером на основе результатов каждого ее участника, к 2002 году в группе высших руководителей остался всего 71 человек из первоначальных 300. Герстнер тщательно планировал передачу власти следующему CEO-57.
Герстнер снял противоречия между ключевыми ценностями и операционной деятельностью. Он отказался от устаревших традиций и глупых правил, одновременно с этим постоянно наполняя новой энергией ключевые ценности IBM и испытывая почти параноидальную страсть к совершенству и успеху — «Вы же из IBM, черт побери!» Он установил дерзкую цель: построить крупнейшее и наиболее влиятельное в мире предприятие по оказанию услуг в области информационных технологий, сделав главную ставку на догадку о том, что на смену распределенным вычислениям придут вычисления сетевые, и запустив интернет-бизнес в 1990-х и начале 2000-х годов, ставший для компании аналогом «лунного проекта» NASA. Команда Герстнера перестроила почти все бизнес-процессы, сэкономив в 1993—2002 годах за счет повышения эффективности более $14 млрд258.
Приложение 6 б: упадок и восстановление Nucor
Восстановление Nucor под руководством Дэниела Димикко
Отношение кумулятивной доходности акций к рыночной доходности (Димикко стал CEO в 2000 году)
Краткий обзор. Nucor — один из самых замечательных примеров перехода от хорошего к великому за последние пятьдесят лет. Столкнувшись в 1965 году с приближением банкротства, совет директоров передал компанию в руки Кена Айверсона. Под руководством Айверсона Nucor построила свой первый металлургический завод, поскольку не смогла найти надежного поставщика. В Nucor поняли, что могут делать сталь лучше и дешевле других, и построили еще несколько мини-заводов. В итоге Nucor обошла по прибыли все остальные металлургические компании из списка Fortune 1000. В 1975—1990 годы акции компании показали доходность в пять раз выше, чем в среднем по рынку. Краеугольным камнем успеха компании стало сочетание ее ориентированной на результаты культуры с передовой технологией изготовления стали, что позволяло стабильно снижать затраты на тонну конечной продукции. В середине 1990-х годов, на излете карьеры Айверсона начался период турбулентности в руководстве компанией и Nucor залихорадило. После шумного заседания совета директоров в 1996 году Айверсон был уволен, а всего через три года, уже в 1999 году, ушел и его преемник. В 2000 году на пост CEO был назначен давно работавший в компании Дэниел Димикко и Nucor возобновила свой рост: ее акции вновь стали опережать рынок, а компания вступила в самый прибыльный в своей истории период259.
Ниже я описал восстановление Nucor в рамках концепции «от хорошего к великому» (объяснение этой концепции дано в приложении 7).
Лидерство 5-го уровня. Димикко был давно предан Nucor и ее культуре, придя в компанию в 1982 году, то есть за 18 лет до назначения на пост CEO260. Он поддерживал эгалитарную, бесклассовую культуру Nucor; летал обычными авиалиниями; был одинаково доступен для любых сотрудников; выпивая последнюю чашку кофе, он сам включал кофеварку и делал на всех новую порцию напитка; управлял компанией из лишенной каких-либо признаков роскоши штаб-квартиры, расположенной в скучном приземистом офисном здании. Димикко неустанно поощрял корпоративную культуру, в которой менеджмент служит работникам, а не наоборот261. Он отдавал должное другим и не выпячивал свою роль. Несмотря на неурядицы с руководством, возникшие в конце эры Айверсона, Димикко всегда подчеркивал, сколь многим он обязан предшественникам: «То, чем мы являемся сегодня, это кульминация усилий и преданности своему делу наших руководителей — в частности, Кена Айверсона и его команды»262.
Сначала «кто», затем «что». Димикко продолжил традицию помещать имена всех сотрудников — а в 2007 году их было 18 000 — на обложку годового отчета, отражая идею того, что сила Nucor в первую очередь базируется на правильных сотрудниках, которые разделяют ее корпоративную культуру. Димикко и его команда придерживались той философии, что лучше взять на работу людей с правильной трудовой этикой и личными качествами и научить их варить сталь, чем нанять тех, кто умеет варить сталь, но лишен необходимых для Nucor рабочей этики и личных качеств. В эпоху Димикко компания начала придавать большее значение не просто отбору, а развитию правильных людей, создавая для каждого руководителя без исключения программу развития лидерских качеств, адаптированную специально под него263.
Не отрицать неприятные факты. Димикко и его команда ясно видели растущую угрозу со стороны китайских производителей стали и уделяли большое внимание риску столкнуться с нечестными методами торговли264. Они не отрицали наличие рисков, связанных с волатильностью цен на энергоносители, и разработали стратегию хеджирования закупок природного газа265. Они применяли консервативные методы бухгалтерского учета и поддерживали устойчивые балансовые показатели, чтобы суметь пережить бури и в трудные времена воспользоваться возможностью отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов266.
«Стратегия ежа» Деятельность Nucor строилась на простом принципе: полное посвящение себя заботе о клиентах, маниакальная приверженность культуре и развитие технологии для производства недорогой стали при постоянном увеличении прибыли на тонну конечной продукции267. При проведении необходимых стратегических изменений (см. раздел «Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс») Димикко с коллегами не изменяли этой центральной идее. Димикко неизменно сосредоточивал с я лишь на тех избранных областях, где Nucor могла добиться звания «лучшая в мире» и исключительных экономических результатов, и отказывался от видов деятельности, которые не проходили этот тест, таких как производство подшипников и железоуглеродистых сплавов268.
Культура ответственности. Димикко вселил новую энергию в мощную культуру производства Nucor. Вместо того чтобы фокусироваться на ранге и статусе работника, в компании делали акцент на эффективности: члены тех команд, которые достигали целей по производительности или превосходили их без снижения уровня безопасности или качества, получали дополнительную компенсацию, иногда вдвое превышавшую их почасовую ставку. Премии были основаны на результатах команды и подразделения, что заставляло всех работников чувствовать полную ответственность за общую производительность, а не только за свой участок. Если команда производила бракованную партию стали, все ее члены лишались премии, а если эта партия доходила до потребителя, они могли потерять в три раза большую сумму. Вся система была разработана с тем, чтобы внедрить в сознание идею: никто в Nucor не получает зарплату просто за то, что «имеет работу», — каждый работник нес ответственность за свой вклад в достижение двойной цели — производить высококачественную сталь с низкими издержками и проявлять заботу о клиентах269.
Маховик, а непорочный круг. Димикко упорно противостоял судорожным попыткам спастись и попаданию в порочный крут хронической непоследовательности. Он понимал, насколько важно вести себя последовательно, постепенно раскручивать инерционный маховик бизнеса. В письме акционерам, написанном во время ослабления конъюнктуры из-за бурных событий 2001 года и трудных вызовов, с которыми столкнулась сталелитейная отрасль, говорилось: «В прошлом году в своем письме вам я писал то же самое и думаю, что это же напишу через год. Что бы ни происходило в отрасли и в мире вокруг нас, мы не должны упускать из виду нашу главную цель». А в 2003 году, после особенно турбулентного периода в истории сталелитейной отрасли, заявил: «Какие бы потрясения ни происходили в экономике, Nucor останется верной принципам, которые провели нас почти через четыре десятилетия непрерывного прибыльного роста»270.
Лучше приобрести часы, чем постоянно спрашивать, который час. Главным свидетельством в пользу системы, используемой в Nucor, является то, что компания пережила бурный период в конце тридцатилетнего правления ее руководящего гения Кена Айверсона. Димикко пообещал вселить новую энергию в корпоративную культуру и организацию Nucor, чтобы устойчивое восстановление компании не зависело лишь от его лидерской роли.
Сохраняя ядро компании, стимулировать прогресс. Димикко придерживался идеи постоянства ценностей и принципов, меняя при этом тактику и стратегию для бесконечной адаптации к меняющемуся миру: «Бизнес должен меняться, но при условии, что остаются неизменными ключевые принципы»271. По мнению Димикко, к ключевым механизмам обеспечения прогресса относятся повышенное внимание к заботе о клиентах, использование их запросов в качестве постоянного катализатора улучшений и создание системы внутреннего бенчмаркинга272.
Димикко изменил давнюю практику — полагаться практически исключительно на металлургические мини-заводы собственной разработки и добавил к ним приобретенные предприятия, тщательно отобранные на основе трех критериев принятия рациональных решений: не переплачивать, оставаться в бизнесе, который знаешь, и обеспечивать культурную совместимость273. Он инвестировал в новые технологии и экспериментировал с ними, в том числе в создание первого в мире завода по бесслитковой прокатке листовой углеродистой стали274.
Приложение 6 в: упадок и восстановление Nordstrom
Восстановление Nordstrom под руководством Блейка Нордстрома
