Бизнес в позе лотоса. Как совместить работу и духовный поиск Вирк Ризван

1994, март – апрель

Частые и настойчивые звонки продолжались в течение нескольких месяцев, а копии нашего первого продукта буквально разлетались с полок. Без сомнений, мы сделали хит!

Приложив немного усилий, мы смогли получить статьи о нашем продукте во всех основных журналах компьютерной индустрии: ComputerWorld, InfoWorld, Information Week, Network World, Communications Week и Computer Reseller News. Более того, эти статьи привели к устойчивому потоку и звонкам потенциальных клиентов. Мы стали «мини-знаменитостями» в пределах нашего целевого рынка.

Мы всегда думали, что с ростом успеха компании нам придется вкладывать в бизнес все меньше усилий. Но все происходило наоборот: хотя известность компании росла, объем работы не уменьшался, а увеличивался!

Митч и я продолжали говорить в течение дня с потенциальными (пытаясь получить новые продажи) и существующими клиентами (обеспечивая техподдержку) и много работали ночью над улучшением продукта.

Работа по дальнейшему усовершенствованию программы по ночам была вызвана ростом запросов от клиентов и добавлением в продукт новых функций. Я решил, отчасти по совету Рамасвами, что прежде чем мы начать разрабатывать следующий продукт, нам необходимо усовершенствовать уже имеющийся и добиться, чтобы он был «стабильным и поддерживаемым».

После опыта общения с Марком К. и угрозы конкуренции от Edge Research я хотел добавить в продукт больше функций, чтобы он мог наверняка обогнать конкурентный и оставаться хитом нашего целевого рынка. Соперникам в этом случае пришлось бы потратить много времени, чтобы наверстать упущенное, так как они все еще трудились над тем, чтобы заставить хорошо работать первые версии.

Одной холодной февральской ночью, после того как мы выполнили свою задачу по программированию на этот вечер, я предложил Митчу добавить в продукт новую функцию и начать заниматься ею немедленно.

– Но это чрезвычайно трудно! Работа над этой функцией займет несколько месяцев, – возразил Митч, – а у нас есть масса других ошибок и функций, с которыми мы срочно должны разобраться. – Он считал, что прежде чем переходить к чему-то новому, мы должны сделать продукт более стабильным.

– Да, на это уйдет несколько месяцев, но подумай о стратегическом преимуществе, которое нам даст эта функция. Дело в том, что разработать ее непросто, и именно поэтому она так интересна! Если бы эта функция давалась легко, Edge тоже смогла бы ее сделать, и она бы ничего не стоила!

Хотя в то время я и не осознавал, но к новой функции меня подталкивала моя старая модель – желание перейти к «следующему большому продукту», а не сосредоточиваться на том, что было в руках. В тот раз я применил ее в конструктивном русле, чтобы обогнать наших конкурентов.

В результате мы приняли компромиссное решение, учитывавшее необходимость стабилизации продукта и удовлетворявшее мою потребность сделать что-то новое и крутое. Пока мы не могли нанять дополнительных сотрудников, Митч будет работать над стабилизацией продукта – версией 1.5, а я начну работу над новой и крутой функцией для версии 2.0.

– Отлично, – сказал я, устав от долгого дня. На часах было 1:30 ночи. – Я иду домой, чтобы немного поспать.

Но в тот день нам так и не удалось уйти: за окном свирепствовала метель. Я застонал, когда понял, что звонки от возможных клиентов и деловых партнеров начнутся в 8:30 утра. Как и большинство программистов, мы считали, что 8:30 – это «невозможно рано». Так как мы, увы, не могли изменить принятый в мире бизнеса распорядок, нам пришлось думать, как к нему приспособиться. Мы решили, что пора нанять новых сотрудников.

Вечный прагматик Митч заметил, что нам не хватит денег, чтобы платить им большую зарплату.

– Мы можем занять у знакомых, – сразу же предложил я, оживая при возможности сделать что-то новое. – Я могу написать бизнес-план, и мы сможем найти тех, кто согласится инвестировать в нашу компанию. Так как у нас уже есть продукт и клиенты, будет не так трудно продемонстрировать им наш потенциал!

– Как ты думаешь, сколько нам потребуется?

– Понятия не имею, – ответил я. – Почему бы нам не сделать динамическую таблицу? Я начну писать бизнес-план прямо сейчас.

Нам не пришло в голову, что молниеносное решение посреди ночи – странноватый шаг, особенно в нашей ситуации. Поскольку метель не утихала, я перезагрузил компьютер и стал намечать план.

На следующий день Митч пришел с цифрами и целями, на которые мы направим «денежный поток». Хотя наш бизнес набирал обороты и мы продавали продукт, до получения необходимой суммы могло пройти 30, 60 или даже 90 дней. А вдобавок к найму нескольких сотрудников для помощи в выполнении титанического объема работы нам надо было купить дополнительные компьютеры, телефоны и многое другое.

– Пятидесяти тысяч долларов должно быть достаточно, – сказал Митч уверенно и показал мне довольно простую таблицу.

Из нее следовало, что если мы наймем двух человек и каждому будем платить по 3000 долларов в месяц (значительно ниже средней заработной платы в отрасли), то суммарные расходы на выплату им зарплаты за шесть месяцев составят 36 тысяч долларов. Оставшиеся 16 тысяч долларов позволили бы нам купить компьютеры и другое необходимое оборудование.

Мы не понимали, что это было абсурдно упрощенным и неправильным способом прогнозировать будущие денежные потоки. Но в те дни мы очень мало знали о прогнозировании, финансовых и балансовых отчетах, поэтому наше решение показалось нам правильным. На самом деле я даже никогда раньше не видел так много денег на одном банковском счете.

Я рассказал Рамасвами о том, что мы делаем. «Почему 50 тысяч?» – спросил он. Я объяснил, что эта сумма давала уверенность, что наш доход в течение некоторого времени не иссякнет, и покрывала необходимые расходы.

Он улыбнулся и спросил об оперативном бюджете, в который мы некоторое время вносили ожидаемые доходы и ожидаемые расходы, а затем, сделав ряд предположений, рассчитал необходимый нам денежный поток. До этого правильного понимания оперативного бюджета у нас не было.

Я пообещал Рамасвами составить подробный бюджет и подумать о том, сколько денег нам нужно, но, как часто бывало в то время, я слишком много отвлекался. «У нас уже есть два возможных источника финансирования: родители Митча и родители моего друга из MIT. Так зачем тратить слишком много времени, особенно учитывая все то, что нам предстояло сделать?» – думал я.

Я быстро составил документ, описывающий наш бизнес. Я не хотел называть его «бизнес-планом», так как он был не очень длинным, поэтому остановился на слове «проспект», которое звучало для меня вполне «официально». В основе документа лежали описание рынка для объединения продуктов Lotus и Microsoft, реклама и статьи о нас из таких профессиональных журналов, как Computer World, также в нем обозначались наши планы о последующем запуске новых продуктов.

Оба наших первых инвестора, родители Митча и родители нашего общего друга, дали нам деньги больше потому, что в нас верили, а не на основании реального бизнес-плана и цифр. Они быстро согласились вложить по $25 000 каждый, что дало нам необходимый приток денежных средств. Пришло время нанимать сотрудников.

Сначала мы обратились к разработчику по имени Боб, которого я знал по Lotus. Боб был в самом деле очень опытным разработчиком, его должность называлась ведущий инженер-программист, что означало для меня программиста с большим опытом. Мы считали его старше и мудрее, потому что ему было около 30 лет.

Однажды вечером мы встретились с ним в местном ресторане в торговом центре. Боб слышал о том, что мы делали, был заинтересован и хотел узнать больше. Мы объяснили ему, что происходит с нашим продуктом, какие компании его купили и в каком виде помощи мы нуждались. «Гениально!» – сказал он, когда мы рассказали, как проста была идея продукта и какую сложную проблему он решал. «Впечатляет!» – когда мы упомянули некоторых из наших клиентов – одни из самых известных корпораций в мире финансов, производства и издательских кругах. «Нет проблем!» – когда я сказал, что нам нужен программист на C++, который был бы знаком с Lotus Notes и Microsoft Visual Basic.

«Пока все хорошо», – подумал я. Мы только что закончили ужин, и к нам подошел официант:

– Десерт?

Мы все смотрели друг на друга, ожидая, кто сделает первый шаг. Когда все промолчали, я быстро сказал:

– Я буду только горячий чай.

Митч и Боб заказали кофе и десерт. После того как тарелки были убраны, мы увидели, что Боб серьезно заинтересовался нашей идеей.

– Сколько вы сможете платить? – спросил он, глядя на Митча. Митч повернулся за ответом ко мне.

– Хм… – ответил я, стараясь говорить уверенным и деловым тоном. – Ну, в нашем бюджете есть 3000 долларов в месяц.

Он чуть не пролил свой кофе:

– Три тысячи долларов? Но это только 36 тысяч годовых!

– Да, но в дополнение к зарплате мы собираемся давать опционы на акции. Если с этой программой все будет в порядке, ты сможешь стать миллионером! – сказал я. Митч тихо наблюдал за реакцией Боба.

– Но сейчас в Lotus я получаю 70 тысяч в год! – сказал он. – Это будет 50 % от зарплаты. – Он видел, что мне и Митчу было немного неловко и что мы действительно не могли платить больше трех тысяч долларов в месяц. Он сделал глубокий вдох и вновь вернулся к своему тону «старше и мудрее», который мы слышали раньше.

– Слушайте, ребята, я действительно с уважением отношусь к тому, что вы делаете. Это интересно. – Он сделал еще один глоток кофе. – Если бы я не собирался жениться и покупать дом, я бы, наверное, присоединился к вам за акции. Но сейчас у меня есть расходы, и я не смогу работать за эти деньги.

Он видел, что мы были разочарованы.

– Вам надо найти того, кто не женат, не имеет ипотеки и действительно ценит опционы на акции больше, чем наличные. Я знаю таких людей. Я вам их порекомендую.

Принесли счет. Боб, понимая, что мы тоже платим себе очень мало, взял чек и оплатил наш ужин. Встреча завершилась дружески, он честно хотел нам помочь, но был не в том финансовом положении, чтобы к нам присоединиться. Мы решили, что нам лучше последовать его совету и искать неженатых людей, которых не оскорбит предложенная нами зарплата.

Первым из них был 28-летний Кирк, друг Митча. Кирк разбирался в том, что мы делали, умел четко выражать мысли и мог справляться с множеством начальных продаж и вопросами технической поддержки, которые возникали в течение дня. Что еще более важно, будучи старше нас и имея больший опыт наемной работы, он привык вставать рано и приходить в офис утром.

– Хм, – сказал Кирк, когда мы сидели в пиццерии Uno на площади Портер в Кембридже. – Ребята, вы действительно в состоянии мне платить? У вас есть деньги?

В прошлом Кирк участвовал в паре стартапов, включая свой собственный. Ни один из них не заработал достаточно денег, поэтому он волновался, будем ли мы в состоянии платить хотя бы три тысячи в месяц. В его последнем стартапе, где он работал неполный рабочий день, стоимость продаж за предшествующий год составила 20 тысяч долларов.

Я улыбнулся и, светясь от гордости, объяснил:

– Ну, 20 тысяч мы получили только за последний месяц.

Кирк взглянул на Митча, как будто желая удостовериться, что я говорю серьезно. Митч кивнул.

Учитывая низкую цену за продукт, он был удивлен нашим доходом.

– Это кажется слишком легким, – сказал он.

– Загвоздка в том, – объяснил я, как попугай повторяя чужие слова, – что это всего лишь 500-тысячный рынок, а значит, мы не сможем создать крупную компанию, имея только один продукт.

– Это означает, – продолжил Митч, – что нам нужно разработать дополнительные продукты. Но если нам это удастся, то сможем вырасти довольно быстро.

На Кирка произвело впечатление то, что мы сделали, но предложенная зарплата была слишком мала. Тогда мы договорились дать ему некоторое количество акций и убедили, что если дела компании действительно пойдут хорошо, то он может стать миллионером. Он сказал, что подумает. Хотя он скептически отнесся к идее стать миллионером за несколько лет, ему действительно понравилось то, что мы делали, и наскучило его нынешнее положение. Он хотел делать что-то новое и интересное и доверял Митчу, поскольку работал с ним в прошлом. Кирк позвонил нам на следующий день и дал предварительное согласие.

В то же время я не оставил идею о создании «следующего большого продукта». Мы думали о расширении, и я решил, что если мы не собираемся дать старт следующему продукту прямо сейчас, мы могли бы по крайней мере запустить консалтинговую группу, чтобы делать больше денег на покупателях нашего первого продукта VB/Link. Это было инструментальное средство разработки[72]: любой, кто его покупал, должен был использовать его для разработки конкретного приложения.

Мы только что начали получать от клиентов просьбы помочь им построить полномасштабное приложение с использованием нашего программного продукта. Одна из израильских компаний по управлению документооборотом интересовалась, нельзя ли с помощью нашего продукта связать их базу данных Oracle и Notes.

– Конечно, можно! – сказал я, не подумав.

– Тогда сколько времени это займет и сколько будет стоить? – спросил клиент, которого звали Эдди. У Эдди был сильный израильский акцент, но он казался простым парнем, которому нравились наш продукт и компания.

– Хм, – сказал я, пытаясь думать быстро. На самом деле я не знал, сколько времени это у нас займет. В моей памяти был свеж разговор с Кирком о том, что мы продаем программы на 20 тысяч долларов в месяц. Это казалось такой большой суммой, что надо было назвать цену меньше.

– Это займет несколько недель, – ответил я уверенно, – и будет стоить около… 15 тысяч долларов, – сказал я. Несколько мгновений в трубке длилось молчание. Может, я слишком завысил цену?

– Если это слишком дорого, – продолжал я нервно, – мы могли бы ограничить объем и я могу сделать вам другое предложение.

Я слышал в трубке, как он вздыхает.

– Ну, если это стоит именно столько, то все в порядке. Давайте так и сделаем. Когда вы сможете начать?

Я посмотрел на свой длинный список дел и понял, что не могу этим заняться в ближайшее время, если мы не наймем еще одного разработчика.

– Через несколько недель, – сказал я, и начал лихорадочно думать, как нам создать команду, чтобы выполнять консалтинговые заказы, подобные этому. Пятнадцать тысяч долларов казались большими деньгами за один небольшой проект.

Рамасвами и другие предупреждали нас, что создание консалтинговой компании сильно отличается от производственной компании. «Вы же не хотите отвлекаться от своего основного бизнеса – создания продуктов», – предупреждал он меня, но безрезультатно.

За помощью на этом фронте мы обратились к Ирфану, моему брату, который был старше меня почти на два года. В то время ему было 25 лет и он уже несколько лет работал на Andersen Consulting в Детройте (мы тоже считали его «старше и мудрее»). Мы думали, что опыт, приобретенный им в профессиональной консалтинговой компании Andersen, которая была, пожалуй, самой известной IT-консалтинговой компанией в то время, будет нам очень кстати. Он мог сделать консалтинговый проект, за который я только что взялся, и мог взяться за создание нашей, пока еще не существующей консалтинговой группы.

– Я не уверен, – сказал Ирфан, – это выглядит немного рискованно. – Он объяснил, что думает о смене карьеры и рассматривает идею стать инвестиционным банкиром[73] на Уолл-стрит.

Я стал доказывать, что реальные деньги можно заработать и в высокотехнологичном предпринимательстве. И если это сработает, он может стать миллионером в течение нескольких лет. Казалось, это его не убедило. Тогда я изменил тактику.

– На те компании с Уолл-стрит ты будешь работать как собака, – сказал я.

Он засмеялся и заметил, что наш разговор происходит в 11 ночи, так что присоединение к нам не представляется ему легким времяпрепровождением.

– Конечно, но есть существенное отличие, – ответил я. – Здесь, в Brainstorm, ты можешь быть партнером, одним из руководителей. А если ты присоединишься к компании с Уолл-стрит или даже останешься в Andersen, ты так и останешься мелкой сошкой на долгие годы.

Этот аргумент на него подействовал. Ирфану понравилась мысль быть «одним из руководителей». Однако и после нескольких разговоров он все еще пребывал в нерешительности и рассматривал мое предложение как рискованное. Я обещал Эдди начать консалтинговый проект через несколько недель, поэтому тоже нервничал.

Наконец, я объяснил Ирфану, что он ничего не теряет: если компания не будет успешной, он приобретет ценный опыт, который поможет ему получить работу на Уолл-стрит или где-нибудь еще, и зарплату по крайней мере в 100 тысяч долларов. А если все удастся и дела пойдут хорошо, он может стать миллионером вместе с нами!

К моему большому удивлению, заявление о том, что в присоединении к нашей компании не так уж много риска, отлично сработало. В течение следующих нескольких лет я использовал его много раз, и таким образом мы собрали интересную команду.

Кирк и Ирфан решили присоединиться к нашему запуску примерно в одно и то же время. Так что в течение многих лет мы вели дискуссии о том, кто на самом деле был третьим сооснователем: первый, кто приступил к работе, или первый, кто принял наше предложение.

Кирк взял на себя много ежедневных обязанностей, общался с потенциальными покупателями, вел продажи и поддерживал существующих клиентов, а у нас появилось время сконцентрироваться на следующей версии продукта и уделить больше внимания маркетингу, что увеличило приток клиентов.

Ирфан начал с консалтингового проекта и стал третьей ключевой фигурой в нашей компании, оставаясь с нами допоздна, пока мы делали продукт, а также помогая структурировать процесс разработки и внедрять контрольные механизмы, в том числе идею независимого контроля качества. Когда нас стало четверо плюс наш администратор/секретарь/офис-менеджер, мы почувствовали, что быстро становимся «настоящей компанией».

Несколько дней спустя мы с Рамасвами зашли пообедать в рыбный ресторан возле его офиса. Мы были на площади Кендалл[74], в центре кембриджского сообщества высоких технологий. Из ресторана открывался прекрасный вид на реку Чарльз.

Это напомнило мне нашу первую встречу почти год назад, хотя никаких парусников в этот раз не было. Было начало марта, и река по большей части все еще была покрыта льдом.

Мы начали обсуждать мою быстро развивающуюся компанию Brainstorm Technologies.

– Какой у вас цикл продаж[75]? – спросил Рамасвами.

Я должен был признаться, что не знаю, что такое «цикл продаж».

– Один из наиболее важных показателей любого бизнеса, в частности в компьютерной индустрии, – это цена продукта и график привлечения новых клиентов. Цикл продаж – время от первого контакта с потенциальным клиентом до момента продажи.

Я сказал Рамасвами, что все еще не понимаю, что он имеет в виду.

– Вот тебе аналогия. Представь, что ты на рыбалке и установил приманку. Цикл продаж – это сколько времени в среднем у тебя уходит на то, чтобы поймать рыбу.

Я был на рыбалке всего однажды в жизни и объяснил, что до сих пор не понимаю, о чем он говорит. Я рассказал ему, что клиенты обычно нам звонят, и если им требуется наш продукт, то они, как правило, сразу же его покупают. Иногда им нужно получить разрешение на покупку у руководителя. В этих случаях они обычно возвращаются и покупают на следующий день.

Учитывая наш короткий цикл продаж, он предложил поднять цену и посмотреть, как это скажется на продажах. Если цикл не увеличится, то мы легко сможем удвоить доходы при прежнем объеме продаж. Кроме того, это будет значить, что мы установили на свой продукт слишком низкую цену. И наоборот: если повышение цены повлияет на цикл продаж и наши потенциальные покупатели начнут затягивать решение или не покупать, значит, новая цена оказалась завышенной. Это был популярный прием, который Рамасвами называл так: «поддавать жару, пока кто-нибудь не закричит».

Я согласился попробовать «поддать жару». Мы успешно воспользовались этим методом и подняли цену на продукт до 795 долларов, что сделало его одним из самых дорогостоящих продуктов Visual Basic, доступных в те дни.

Вдруг Рамасвами рассмеялся.

– Над чем вы смеетесь?

– Ну, я думаю, вам, ребята, полагается приз за кратчайший цикл продаж, который я видел за последнее время! – Он снова засмеялся. – Это как если бы вы пошли на рыбалку и рыба сама прыгала вам в лодку!

Ему это казалось очень смешным. Но я действительно не видел в этом никакого юмора. Годы спустя, когда я начал заниматься другим бизнесом, я, наконец, понял, насколько это необычно, когда «рыба сама прыгает в лодку» и почему это казалось ему таким удивительным. Большинству других предприятий, прежде чем они могли что-нибудь поймать, требовалось выйти в море, найти рыбу, а затем заманивать ее с помощью приманки.

Краткое содержание главы «Рыба, прыгающая в лодку»

1994, июнь

– Ты собираешься в пустыню с Рамасвами? – спросил Джеймс.

Мы обедали в ресторанном дворике торгового центра «Торговая галерея Кембриджской стороны»[76], где он рассказывал мне об энергии почти год назад.

Это был поздний обед, поэтому бльшая часть обеденной суеты уже миновала. Верные себе, мы сидели в том месте, где, по выражению Джеймса, была сильная энергетика. Нас окружало не слишком много людей, мы были в непосредственной близости от окон и видели деревья и воду.

Я слышал о предстоящей поездке в пустыню, но не знал, смогу ли поехать.

– Расскажи мне еще раз о смысле поездки в пустыню, – попросил я.

– Пустыня, пустыня, – начал напевать Джеймс, сдвинувшись вперед на своем стуле и играя вилкой. – Энергия пустыни чиста… Большинство религиозных и духовных прозрений появилось именно из энергии пустыни. В пустыню уходили Иисус и Моисей. Мухаммед ежегодно уходил в пустыню, чтобы побыть в одиночестве, и голодал в течение 30 дней. Даже Будда, который сидел под деревом бодхи и достиг просветления, метафорически, хотя и не физически, удалялся в пустыню: он уходил и медитировал в одиночестве, удаляясь от изобилия мира.

Говоря «изобилие», Джеймс махнул рукой вокруг, как будто указывая на торговый центр и все, что нас окружало. Внезапно он замолчал, воткнул вилку в своего цыпленка-терияки и начал с жадностью есть.

Это было в начале июня. Рамасвами планировал поездку в пустыню через несколько недель, в день летнего солнцестояния – в самый длинный день и самую короткую ночь в году. Это был специальный вид отпуска в месте силы в отдаленной пустыне.

Я начал думать о своей дилемме. Я хотел поехать в пустыню с Рамасвами и некоторыми из его студентов, но у меня были серьезные ограничения: время и деньги.

Во-первых, бизнес действительно находился в движении и каждый день был критическим. Мы работали по шесть или семь дней в неделю, и я боялся, что если возьму несколько выходных среди недели, то мои деловые партнеры будут очень недовольны. Во-вторых, мы действительно платили себе очень мало, а полет в Лос-Анджелес, выезд в пустыню и жизнь там в течение нескольких дней обойдутся в изрядную сумму.

– Летнее и зимнее солнцестояние – важные моменты. Это прекрасное время, чтобы побывать в месте силы… Ты действительно почувствуешь энергию, – говорил Джеймс, расправляясь с цыпленком.

Обсуждая с Джеймсом поездку в пустыню, я вспомнил разговор с Рамасвами о месте силы, который произошел всего несколько недель назад, когда он объявил о предстоящей поездке.

Рамасвами брал ряд своих новых студентов, в том числе и меня, на прогулку на Уолденский пруд, который, по его утверждению, тоже был местом силы.

Во второй половине этого солнечного майского дня Уолденский пруд, где жил Торо и писал свой классический труд «Уолден»[77], был со всех сторон облеплен туристами. Хотя я никогда не читал «Уолден», я знал несколько наиболее известных цитат (например: «Большинство людей проживают жизнь в тихом отчаянии») и историю Торо в целом: он был протеже Ральфа Эмерсона[78], талантливым писателем и оратором, который мог стать общественным деятелем. Вместо этого он предпочел жизнь в одиночестве на природе. Он почти не тратил денег, сам построил дом, где жил с животными в снег, дождь, и провел много тихих дней, составляя хронику своей жизни в лесу, которая теперь стала знаменитой книгой.

В тот день, когда мы добрались до Уолденского пруда, я попытался представить себе жизнь Торо здесь, много десятилетий назад – прежде чем сюда повадились туристы, была построена соседняя дорога, появились кондиционеры и обогреватели. Я вдруг почувствовал, как во мне нарастает сильное желание побыть наедине с природой, с шумом ветра и криками животных. Как и большинство моих современников, я всегда жил и работал в городах или в пригородах. Единственным самым долгим периодом, проведенным на природе, был мой отдых в кемпинге. Я решил и купить книгу «Уолден».

– Некоторые места силы привлекают людей естественным образом. Это неизбежно, – сказал Рамасвами, ведя нашу группу по главной дорожке вокруг пруда. Я думал о Торо и не слышал начала рассказа. – Что отличает место силы? – задал Рамасвами риторический вопрос. – Для оккультистов и изучающих эзотерические учения важным элементом служит энергия. Все места имеют собственную энергию. Некоторых людей она притягивает, некоторых – отталкивает. Мы ищем определенные виды энергетических аномалий, но только существующие не в таких местах, как это, а в скрытых мирах.

Я хотел бы задать Рамасвами много вопросов, но не мог из-за быстрого темпа ходьбы, к тому же я находился в конце группы.

– На Земле существуют энергетические линии. Если мы идем, не придерживаясь определенного направления, то естественным образом начинаем двигаться вдоль энергетической линии. Например, многие улицы в Вашингтоне и Капитолий заложены в соответствии с энергетическими линиями, которые масоны называли «лей-линиями»[79].

Пока мы поднимались, а затем спускались с небольшого холма, он вдруг замолчал и, казалось, сосредоточился на ходьбе. Мы тихо шли по тропе, но на середине пути, напротив того места, где мы начали прогулку, Рамасвами свернул с основной тропы и завел нас в лес. Мы пришли на полянку и сели медитировать.

– Если вы находитесь в приятном месте силы и у вас есть возможность для медитации, сядьте и помедитируйте, – сказал он очень серьезным тоном. Его глаза были полузакрыты, как если бы он смотрел в себя.

– Как нам узнать, что мы находимся в хорошем месте силы? – спросил я, теперь находясь достаточно близко, чтобы обрушить обычный шквал вопросов.

Он открыл глаза и посмотрел, кто задал вопрос. Увидев, что это я, он усмехнулся.

– Что ж, мистер MIT, полагаю, ты хотел бы иметь электронное устройство, которое скажет, хорошее это место силы или нет? Может быть, «датчик энергии»? – Он нашел свою шутку очень забавной и стал громко смеяться.

Я на мгновение об этом задумался. «Датчик энергии был бы полезен, – подумал я, не понимая, что Рамасвами шутит. – Он мог бы подтвердить все то, во что так горячо верят Рамасвами и его ученики». Однако прежде чем я успел ответить, он внезапно опять стал серьезным и вошел в медитативное состояние. Глаза его были полузакрыты, но он говорил достаточно громко, чтобы мы все слышали.

– Правда в том, что у вас всех уже есть датчик энергии – ваш мозг. Впрочем, не совсем мозг – скорее, это наше тело. Давайте назовем его «умом тела» – он может чувствовать энергию. – Он вдруг открыл глаза и посмотрел на другого студента, парня по имени Стив, который был также известен своими параноидальными замашками, как я своим скепсисом.

– Бывали ли вы в таком месте, – спросил он, глядя на Стива, но обращая вопрос ко всем нам, – где вам было некомфортно, но когда вы его покинули, ощущение дискомфорта необъяснимым образом прошло?

Он сделал паузу, давая вопросу быть услышанным.

– Какой своей частью тело говорило вам, что вы там быть не должны? Возможно, это были вставшие дыбом волосы, или чувство внутреннего дискомфорта, или боль в желудке, или тошнота, или что-то еще?

Стив кивнул и уже собирался описать определенное место, вызывавшее в нем параноидальные мысли, когда Рамасвами снова продолжил.

– Вот, – сказал он, как будто Стив уже ответил. – Видите ли, у вас уже есть датчик энергии… И хотя он не предназначен специально для обнаружения мест силы, но подойдет и для этого. Просто перестаньте думать и отпустите мысли на волю. Тогда вы начнете замечать, что ощущаете. Ваш датчик оценивает, насколько ваша энергия в настоящий момент соответствует энерги того места, где вы находитесь.

Ключ к тому, чтобы стать воином успеха, – развитие понимания скрытых миров. Оно начинается с познания энергии. Для нас важны как энергия места, так и энергия времени. Побывать в месте силы в важное время силы – во время летнего солнцестояния – замечательная идея!

Он замолчал и, казалось, рассматривал мысленным взором сцены более интересные для него, чем то, что мы видели вокруг. На его лице появилась удовлетворенная улыбка, но было понятно, что мысленно он находился в другом месте.

– Наиболее мощные места силы находятся в пустыне. В Северной Америке они расположены на юго-западе: эта часть страны населена не так плотно, как другие, и в ней все еще есть нетронутая энергия. Но учтите: в разное время места силы могут оказывать разное действие, поэтому надо соблюдать осторожность. Для этого необходимо осознавать то, что происходит в скрытых мирах. В пустыне существует много мест силы, и может случиться, что, оказавшись там в какой-то момент своей жизни, вы почувствуете необъяснимое желание немедленно оттуда бежать, потому что ваше присутствие там нежелательно. В другой момент в том же самом месте вы можете почувствовать притяжение и провести там несколько дней или даже недель! При этом вы будете чувствовать соответствие между своей энергией и энергией места.

Места силы существуют независимо от наших чувств. Но внутреннее чувство подскажет, стоит ли вам находиться в данном месте силы или лучше уйти.

Из глаз Рамасвами ушел блеск, и мы поняли, что он вернулся мыслями к нам на поляну.

– Несмотря на то что путь воина успеха заключен в применении этих принципов в жизни и на работе, иногда уход из привычной жизни путем посещения места силы может помочь обрести правильную перспективу и использовать ее потом на своем жизненном пути!

Пока он говорил, произошло нечто странное: я смотрел на небо и вдруг заметил тысячи трепетавших вокруг маленьких бликов, будто каждое из пятнышек возникало на долю секунды, а потом вдруг исчезало. Их были тысячи, если не миллионы. Я подумал, что вижу в небе коллекцию биологических организмов.

Я попытался вернуть внимание к монологу Рамасвами. Он объяснял, что задумал поездку в пустыню в день летнего солнцестояния, и рассказывал, как важно для успеха поездки быть «энергетически чистым».

Я не мог сосредоточиться на его словах, опять посмотрел на небо и сначала ничего особенного не видел. А затем снова увидел пятнышки. Каждое, казалось, действовало в одиночку: показывалось, хаотично двигалось в воздухе, а затем исчезало. Но когда я огляделся, заметил, что в движении пятнышек во всем небе было единство и целостность. Они создавали нечто вроде волн энергии, которые раскачивались взад-вперед. Я мог не только видеть, но и ощущать эти волны энергии, омывавшие мое тело. Интересно, были ли они отличительным признаком места силы? Я был так очарован зрелищем волн, что пропустил остаток речи Рамасвами.

Мои мысли вернулись к настоящему: я сидел с Джеймсом в ресторанном дворике и мы заканчивали обедать. Я хотел поговорить о практических аспектах поездки в пустыню.

– Как вы, ребята за все это платите? – спросил я, имея в виду регулярные поездки Джеймса с Рамасвами. Они путешествовали каждые три месяца в дни солнцестояния или равноденствия.

Джеймс улыбнулся и объяснил, что именно поэтому все участники поездок были компьютерщиками и работали по контрактам: хорошие почасовые ставки позволяли им откладывать деньги на регулярные путешествия – преимущественно в целях духовного развития.

Я объяснил свою финансовую ситуацию – в Brainstorm мы платили себе немного. После уплаты налогов, аренды и оплаты автомобиля на путешествия почти не оставалось.

Джеймс начал смеяться. Это показалось мне ужасно невежливым, поскольку я по-настоящему хотел поехать в пустыню, но не знал, могу ли себе это позволить.

– О, не беспокойся о деньгах, – сказал он, отметая мои проблемы. – Если ты сформулируешь намерение поехать и поездка соответствует твоему пути, ты найдешь способ…

– Ты имеешь в виду, что я должен занять у кого-то деньги? – Я всегда испытывал отвращение к долгам и был шокирован тем, что он это предлагает.

– Возможно, а может, и нет. Если твое намерение правильное и ты не будешь о нем слишком беспокоиться, то либо к тебе придут деньги, либо появится другой способ реализовать планы. Я видел, какие забавные вещи могут произойти, когда кто-то формулирует намерение отправиться в духовное путешествие – особенно в пустыню!

– Что ты имеешь в виду под «забавными вещами»? – спросил я, но Джеймс не обратил внимания. Он закончил есть цыпленка-терияки, но, казалось, все еще был голоден и теперь осматривал рестораны в ресторанном дворике, решая, что бы еще ему взять.

Что-то привлекло его внимание, и он махнул мне рукой:

– Я сейчас вернусь – только прихвачу еще немного какой-нибудь еды.

Я вздохнул: Джеймса было трудно заставить надолго сосредоточиться на конкретном разговоре. Он подошел к Au Bon Pain[80] и купил круассан с миндалем и сыром.

– Итак, – сказал он, откусив кусок круассана и говоря с набитым ртом, – если ты собираешься в пустыню, ты должен отнестись к поездке серьезно. Ты получил инструкции Рамасвами?

Я не получал. Он вытащил лист инструкции из сумки и передал мне.

– Это мой единственный экземпляр, поэтому сделай копию на работе и верни мне, ладно?

– Но, – начал я, – я даже не уверен, что смогу поехать.

– Все в порядке. Я тоже не знал, поеду ли в свою первую поездку в пустыню. Свами говорит нам, что либо пустыня позовет вас и вы поедете, либо нет и вы не поедете. Вот и все. Поэтому тебе незачем слишком много об этом беспокоиться!

Я собирался возразить, что не знаю, позовет меня пустыня или нет, когда Джеймс вдруг снова встал.

– Я знаю, ты любишь спорить и беспокоиться, но сейчас в этом нет смысла. Мне надо возвращаться на работу. Сделай копию инструкции и отдай мне назад оригинал, хорошо?

А потом он неожиданно ушел, оставив меня в торговом центре. Интересно, что он имел в виду под словами «сформулировать намерение»?

Вместо возвращения на работу я начал медитировать на поездку в пустыню, вдыхая и выдыхая очень медленно, и тревога постепенно растаяла. Я не мог решить, ехать мне или нет, но вдруг перестал из-за этого переживать. Я почувствовал себя обновленным, как будто только что проснулся после спокойного, продолжительного сна, и вернулся на работу. Инструкцию по поездке в пустыню я положил в сумку и быстро о ней забыл.

Пару дней спустя мне неожиданно позвонил Стив.

– Привет, ты знаешь о цене авиабилетов в Continental[81]? – спросил он.

– В Continental? Нет, я ничего об этом не знаю.

Было утро понедельника, я пришел в офис, только наполовину проснулся и пытался приступить к намеченной на день работе.

– Вчера Continental сделали опечатку в The Boston Globe[82] Они напечатали, что билет без пересадок туда и обратно в Лос-Анджелес стоит 99 долларов, а должен стоить как минимум 399!

Я был слишком вялым, чтобы понять смысл.

– И что? – сказал я.

– Что? Ты не забыл о поездке в пустыню на следующей неделе? Это около Лос-Анджелеса! Я только что звонил в авиакомпанию, и мне сказали, что это опечатка, но после моей жалобы менеджеру признали, что должны отвечать за свою опечатку. Если ты позвонишь им сегодня, то сможешь получить дешевые билеты в Лос-Анджелес!

Я вдруг проснулся. Я не думал о поездке в пустыню с тех пор, как обедал с Джеймсом несколько дней назад.

– 99 долларов – это неплохо, – ответил я. – А как насчет отеля?

– Я нашел место в Боррего-Спрингс[83], там очень дешево. Оно называется «Шепчущие пески»[84]. Мы можем жить в одном номере – он стоит всего 49 долларов. Кроме того, я беру напрокат автомобиль, и мы сможем взять еще несколько человек.

Я сделал медленный, глубокий вдох. И вдруг мне показалось, как будто планеты выстроились в линию и пустыня «зовет» меня. Я позвонил в Continental, купил дешевые билеты и договорился жить в одном номере со Стивом. Финансовая проблема была решена, оставалось решить вопрос с моим отсутствием на работе.

Я вспомнил об инструкции по поездке в пустыню, которую дал мне Джеймс, вытащил ее из сумки и прочел: «Поездка в пустыню – значимое для вашей энергетики событие. Важно сделать необходимые приготовления».