Действуй как лидер, думай как лидер Ибарра Эрминия

Вероятно, одной из самых трудных перемен в обязанностях руководителя является переход от линейной работы, когда четко установлены сроки и определены финансовые показатели, к вспомогательной роли, заключающейся в оказании влияния на людей, принимающих окончательные решения. Еще тяжелее, когда поставленные перед вами задачи хоть и волнуют всех менеджеров компании, но не являются для них приоритетными. Так обстоит дело, например, с диверсификацией персонала (обеспечением отсутствия какой-либо дискриминации на рабочих местах). Ситуация зачастую усложняется, если сотрудники, выполняющие подобные обязанности, – новички в данной области. Вот почему многие компании, внедрившие подобную инициативу, так и не добились в этом больших успехов.

Недавно я наблюдала за двумя людьми, которым была поручена данная задача. Они работали в фирмах, занимающихся оказанием финансовых услуг, и ранее выполняли обязанности совершенно иного рода.

Одна из них, Ниа Джойнсон-Романзина, глава отдела глобальной диверсификации и инклюзивности в компании Swiss Re, стремилась прежде всего выяснить, как руководство компании относится к диверсификации персонала. Она обращалась с вопросами к членам исполнительного комитета и членам совета директоров. «Стало очевидно, что в основном имеется две группы мнений, – сказала она мне в ходе беседы. – Одни хотели видеть в руководстве больше женщин; другие попросили больше не беспокоить их, раз все дело опять сводится к женщинам. Очень быстро я поняла, что данная тема весьма противоречива».

Однако в ходе этих разговоров Ниа удалось выяснить, что, по крайней мере, все согласны с необходимостью обеспечить в организации разнообразие суждений и взглядов. Она пояснила: «Это дало мне представление о том, что, как бы ни разнилось отношение к гендерному равенству, важность деверсификации мнений признают все без исключения. Постепенно обсуждение этой стороны равенства естественным образом перешло в дискуссию об обеспечении инклюзивного подхода».

Занимаясь дискуссиями внутри компании, Джойнсон-Романзина также составила представление и о ключевых внешних конференциях, рабочих группах и авторитетных экспертах. Все это помогало ей в осуществлении собственного подхода к поставленной задаче. Она пришла к выводу, что хотя Swiss Re уже является компанией, отвечающей принципам диверсификации персонала, подсознательные предубеждения мешают сотрудникам подниматься на следующие ступеньки корпоративной лестницы или включать в свои команды новых людей.

Шанс показать, каковы потенциальные возможности диверсификации, появился, когда недавно назначенный исполнительный директор одного из подразделений решил, что хотя дела и так идут хорошо, можно все же извлечь выгоду от притока новых разнообразных талантов. Он открыл вакансии на самые высокие руководящие посты, призывая своих коллег подавать соответствующие заявки. В случае успеха этой инициативы подразделение стало бы более ориентированным на клиентов, так как ключевым фактором в достижении подобного результата является многообразие точек зрения, полов, культур, образования, навыков персонала и т. д.

Незадолго до закрытия вакансий директор обратил внимание на однообразие кандидатов в списке – например среди них почти не было женщин. Размышляя над этим, он решил проконсультироваться с Джойнсон-Романзиной. Она посоветовала ему изменить подход к поиску необходимых сотрудников. «Женщины, даже обладая достаточной квалификацией, склонны считать свою кандидатуру не подходящей для руководящей должности, – объяснила она. – Вам стоит лично обратиться как к мужчинам, так и к женщинам с предложением подать заявки на соответствующие вакансии. Нет никакой гарантии, что они получат эту работу, но, по крайней мере, они должны попробовать».

Директор решил поступить именно так и продлил срок приема заявок. Была сформирована специальная группа для выбора подходящих кандидатов, а также проведен тренинг, посвященный неосознанным предубеждениям. Кроме того, Джойнсон-Романзину попросили принимать участие в принятии всех решений, чтобы избежать проявления предубеждений и обеспечить равные возможности для всех.

В итоге получилась межфункциональная группа руководителей, сбалансированная по возрасту и полу (количество женщин составило более 40 процентов по сравнению с начальными 17-ю процентами). Все должности, при общем согласии, заняли лучшие кандидаты.

Успешное решение этой задачи послужило основой для формирования новой стратегии Джойнсон-Романзины в отношении диверсификации персонала и более полноценного задействования сотрудников. Ниа пришла к выводу, что если начинать с постановки численных целей, как принято во многих компаниях, это может вызвать спонтанное противодействие и в итоге помешать осуществлению долгосрочных перемен. «Самое главное – изменение мировоззрения, – сказала она. – Добейтесь его, и с числами проблем не будет».

Второй специалист по диверсификации персонала, о которой здесь пойдет речь, выбрала иной путь. Решив сразу создать четкое представление о проблемах своей фирмы в этой сфере, она определила точные количественные показатели, касающиеся диверсификации сотрудников в компании, и сопоставила их с данными соответствующих исследований. В итоге она выявила множество несоответствий и непоследовательностей в деятельности компании.

Поэтому первоочередной задачей для нее стало создание модели интеграции разрозненных частей в целостную структуру. С этой целью она сформировала отдельную группу специалистов, которые всесторонне проработали ситуацию с диверсификацией персонала – от основополагающих принципов до всех кадровых процессов – и создали пятичленную модель, включившую в себя результаты их деятельности. Получив таким образом лучшую в своем роде модель, она начала предлагать ее для ознакомления различным заинтересованным сторонам. Однако, хотя многие похвалили сотрудников за проявленное старание, они не совсем понимали ни цель этой инициативы, ни собственную роль в ее осуществлении.

Воплощайте перемены

Разумеется, существует большая разница между чтением о деятельности лидера и наблюдением за ней в жизни. На моих занятиях наши дискуссии всегда сильно меняются после просмотра видео, на котором присутствует лидер в действии, – обсуждение приобретает более личный, инстинктивный и эмоциональный характер. Часто сами студенты не могут подобрать нужные слова, чтобы дать объективное объяснение своей реакции. Это происходит потому, что суждения начинают зависеть от связи, которая установилась у нас с лидером. «Он мне понравился? Он был дружелюбным или держался холодно? Вел ли он себя искренне, не наигранно? Прислушивался ли к аудитории, вовлекал ли ее в свое выступление? Хотел бы я работать с ним? Говорит ли он со мной?» Момент прозрения наступает, когда они осознают, что и на них как на лидеров другие реагируют точно так же инстинктивно.

Важная часть перехода к более значительной руководящей роли состоит в признании того, что из трех компонентов моей формулы (идея + процесс + вы) компонент под названием «вы» всегда превосходит идею и является фильтром, через который люди оценивают процесс. Ваши подчиненные, коллеги и начальники будут оценивать, правилен ли ваш подход, исходите ли вы из лучших интересов организации (а не из личных карьерных интересов) и не расходятся ли у вас слова с делом.

Так что же составляет компонент под названием «вы»? Многих людей учили думать, что самое главное здесь – ваш управленческий стиль. Однако стиль – лишь одно из проявлений того, кем вы являетесь; кроме того, разные стили могут оказаться эффективными в одних и тех же ситуациях. Людей же прежде всего интересуют ваш энтузиазм, способность убеждать и последовательность. Иными словами, ваша харизматичность (волшебное, не поддающееся определению свойство, приписываемое всем великим лидерам).

Много лет назад профессор менеджмента Джей Конгер решил раскрыть тайны харизмы. Он просил людей назвать лидеров, которых они считали харизматичными, а затем наблюдал за тем, что делают эти лидеры. Все они сильно различались по внешности, типу личности и стилю руководства. Некоторые из них относились к авторитарному типу; другие были в большей степени настроены на сотрудничество. Некоторые лидеры обладали приятным характером, другие – например Стив Джобс – нет. В итоге Конгер и другие исследователи, занимающиеся дальнейшим развитием его идей, установили, что харизма – это в большей степени качество отношений человека с другими людьми, чем качество, присущее самому человеку.

Конгер и его последователи обнаружили, что харизматичность ассоциируется с обладанием убедительными идеями, которые неким образом являются «правильными» для своего времени. Чаще всего харизматичные лидеры выступают в роли связующего звена между своими компаниями и внешними организациями (или командами в своих компаниях), так что они прекрасно чувствуют новые тренды, а также угрозы и возможности каждой ситуации, потому именно они оказываются способными предлагать наиболее здравые и привлекательные идеи. Впрочем, как уже было отмечено выше, идея – всего лишь часть уравнения, и зачастую наименее важная. Другие свойства харизматичных лидеров, согласно исследованиям Конгера и других, связаны с процессом продвижения идей и тем, кем являются сами лидеры. Суть этих свойств сводится к тому, за счет чего харизматичные лидеры привлекают людей к осуществлению своих идей, чем именно они вдохновляют остальных. В частности, общим для харизматичных лидеров является:

• наличие сильных убеждений, основанных на личном опыте;

• общительность, выражающаяся в основном в стремлении рассказывать, говорить о себе;

• строгое соответствие между тем, во что они верят, что делают и кем являются. Возьмем для примера Маргарет Тэтчер. Многим она по-настоящему не нравилась, да и сегодня отношение к ней по-прежнему неоднозначное. Однако она изменила ход британской истории благодаря тому, что неуклонно следовала четкому и простому курсу, в который страстно верила. Позиция Тэтчер полностью соответствовала ее жизненному опыту и прошлому.

Характерной особенностью Тэтчер являлось ее легендарное умение вести политические дискуссии. Никто не мог так мастерски обращаться с фактами и цифрами, как она. Однако одних только аналитических способностей недостаточно даже для того, чтобы просто выделиться из массы обычных людей, не говоря уже о том, чтобы оказаться на вершине власти и в качестве премьер-министра осуществить в стране серьезные перемены.

От других одаренных политиков ее определенно отличало умение использовать свой личный опыт для формулирования мощного политического посыла, который сама же Тэтчер и воплощала. Как она вдохновляла людей на действия? Как доносила до них то, что считала действительно важным? Она рассказывала истории о себе. О том, как сама училась быть бережливой и не выходить за рамки запланированного бюджета. О том, как ее приучили не следовать примеру большинства и оставаться верной своим убеждениям. Так дочери бакалейщика удалось привлечь на свою сторону многих людей, поверивших в то, во что верила она.

Вы знали, что Маргарет Тэтчер выросла в доме без водопровода? Ее отец верил в строгую экономию и считал необходимым покупать лишь то, без чего было никак не обойтись. Подобные принципы сильно повлияли на убеждения Тэтчер как политика. Впоследствии она использовала истории о себе в качестве метафоры, описывая то, чего, на ее взгляд, не хватало Соединенному Королевству в целом: стремление к самостановлению и улучшению жизни посредством упорного труда и готовность отказать себе в чем-то сегодня ради получения большего вознаграждения в будущем. Ее образ жизни являлся наглядной иллюстрацией тех идей, которые она хотела донести до британцев, а воплощение этих идей в политику привело к тому, что Тэтчер получила поддержку.

Саймон Синек, чье посвященное лидерству выступление на конференции TED является одним из самых просматриваемых, для описания такого подхода ввел понятие «золотого кольца» вдохновения. Он объясняет его так: многие, пытаясь убедить кого-либо в чем-либо, говорят о том, что и как нужно сделать, так как полагают, что секрет убеждения состоит в представлении правильных аргументов. Мы стараемся продвинуть наши идеи с помощью логики и мастерского владения соответствующей темой. Тем не менее подобный подход не всегда приводит к успеху, поскольку людям свойственно идти за теми, кто не просто компетентен, но воодушевляет их. Такие лидеры всегда начинают с вопроса «почему или зачем» и делятся своими самыми глубокими убеждениями, представлениями и целями, благодаря чему в людях пробуждается больший интерес к ним. Таким образом, получается, что в центре золотого кольца вдохновления находится вопрос «почему?».

Как развить способности к установлению связей между различными группами, предвидению будущего, вовлечению людей в осуществление тех или иных инициатив и воплощению перемен? Как прямо сейчас учиться быть более эффективным лидером? Начать нужно со следующего: ваша работа должна стать полосой для взлета к новым знаниям и компетенциям.

Те руководители, которым удалось перейти к выполнению более значительной руководящей роли, считают этот процесс куда более сложным, чем, скажем, совершенствование навыков ведения переговоров или активного слушания. Вы должны изменить свое отношение к тому, что считаете важным и заслуживающим вашего внимания. Поэтому прежде всего вам следует увеличить восприятие извне и перестать заниматься исключительно решением текущих задач в своем отделе или подразделении. Иными словами, вам необходимо расширить взгляд на сферу своей возможной деятельности.

Какой бы ни была ваша текущая ситуация, вы всегда можете начать выполнять пять шагов, которые помогут вам превратить свою работу в трамплин лидерства:

• развивайте ситуационное чутье;

• участвуйте в проектах, не входящих в область вашей специализации;

• участвуйте в деятельности за пределами вашей компании;

• предлагая что-либо делать, объясняйте остальным, почему вы считаете это важным;

• сделайте свой рабочий график менее напряженным.

Развивайте ситуационное чутье

Успешные лидеры стараются всегда учитывать более широкий контекст, в котором они действуют. Как новые технологии изменят соответствующую отрасль? Как меняющиеся культурные ожидания повлияют на роль бизнеса в обществе? Как глобализация рынков труда затронет планы компании, касающиеся расширения бизнеса и найма новых сотрудников? В то время как просто хороший менеджер сосредоточен на безупречном выполнении своих функций, настоящие лидеры занимаются изучением серьезных вопросов, подобных тем, что упомянуты выше. Подобная деятельность требует хорошо развитого ситуационного чутья, позволяющего выбрать в огромном потоке информации то, что действительно важно.

Вернемся к Софи, с которой мы познакомились ранее в этой главе. Софи так упорно сосредоточилась на своих непосредственных обязанностях, что не знала не только о текущей ситуации на рынках, где работает ее компания, но и о том, что происходит в самой компании. Она понятия не имела ни об огромном давлении, которое оказывается на ее непосредственное начальство, ни о дискуссиях, связанных с интеграцией производственного отдела и отдела поставок и дальнейшим развитием компании.

Чем более высокую должность вы занимаете, чем шире становятся ваши обязанности, тем больше вы должны обращать внимание на упомянутый выше широкий контекст. Вот что по этому поводу говорит Дэвид Кенни, занимающий в настоящее время пост директора компании Weather Channel:

«Лидер должен знать и понимать, что происходит в мире. Вам необходимо отказаться от замкнутости, стать более космополитичным и стараться рассматривать все в глобальной перспективе (что особенно актуально сегодня). Это поможет вам определить место вашей фирмы в мире, ее цели, ценность… Я провожу много времени с владельцами СМИ, обсуждая с ними социальные сети, Facebook…[и] то, что мы можем сделать для изобретения новых моделей ценообразования. Я общаюсь с технологическими компаниями, которые поддерживают новые формы СМИ. В разговорах с клиентами я интересуюсь, например, следующим: что означала [для них] встреча большой двадцатки? Как огромный государственный долг повлияет на будущие поколения? Также я общаюсь с представителями правительств… Потом я снова разговариваю с клиентами, делюсь с ними тем, что узнал, чтобы помочь им понять, что их организациям тоже придется двигаться в данном направлении».

А как руководителю, занимающему менее высокий пост, развивать ситуационное чутье? Для начала можно ознакомиться с мнением Салима. Салим работал помощником президента крупного подразделения многонациональной компании, занимающейся продажей товаров широкого потребления. В настоящее время он – генеральный менеджер филиала компании в небольшой стране с развивающейся экономикой. Салим считает, что добился успеха, поскольку умеет смотреть на ситуацию в более широкой перспективе:

«Вы должны иметь представление о самых разных вещах, если занимаетесь бизнесом. Иначе вы просто ничего не поймете, когда позвонит парень из отдела поставок и заговорит с вами на языке поставщиков. Если вы будете беседовать с финансистом, он будет ожидать, что вы понимаете финансовую терминологию. Вы должны обладать определенной способностью к систематизации знаний, потому что на вас со всех сторон будут обрушиваться огромные объемы информации. Если вы не сможете быстро улавливать самую суть, вы окажетесь в полной растерянности, когда вас неожиданно вызовет к себе начальник и задаст какой-нибудь неожиданный вопрос».

Когда я спросила Салима о его подходе к своей работе, он рассказал про «развитие чутья на тренды», которое позволяет ему проявлять инициативу.

«Нельзя все время ждать и просто реагировать. Иногда я сам иду к своему боссу и говорю: «Вы понимаете это, это и вот это?» Он отвечает: «Откуда вы об этом узнали?» Я отвечаю: «Я изучал этот отчет и вон тот, думал о нашем последнем разговоре и вот теперь делюсь с вами своими наработками». Нужно уметь управлять информацией. Я стараюсь систематизировать свои знания, а когда мой босс зовет меня и говорит: «Мне нужны данные по такому-то вопросу», у меня появляется шанс превратить свои знания в нечто полезное».

Конечно, являясь помощником президента компании, Салим имел возможность наблюдать, как осуществляется руководство на высшем уровне. Те же из нас, чей опыт до сих пор ограничивался управлением лишь отдельным подразделением или выполнением стандартного набора обязанностей, должны теперь найти проект, который позволит нам расширить свое видение ситуации и развить способность действовать в более широкой перспективе. Еще один метод достижения подобных результатов, как мы увидим в Главе 3, заключается в расширении сети своих деловых контактов.

Найдите проект, не относящийся к области вашей специализации

В моем опросе, посвященном выявлению того, что больше всего помогает людям выходить на новый уровень лидерства, одним из главных пунктов был «опыт участия в проекте компании, который не относится к области моих обычных обязанностей». В каждой компании существуют проекты, охватывающие разные направления деятельности, иерархические уровни и функциональные специализации. Например, глобальный запуск того или иного продукта дает вам шанс привлечь к себе внимание вышестоящего руководства, а межфункциональный проект может предоставить вам новые возможности. Ваша задача – выяснить, какие проекты есть в вашей фирме, кто в них участвует и как к ним можно подключиться.

Например, Франсуа работал в многонациональной фармацевтической фирме, в отделе продаж. Хотя ему нравилась его работа, она почти не отличалась от предыдущей, так что он надеялся получить повышение до должности директора отдела продаж и маркетинга. Однако эта должность в компании уже была занята. В итоге Франсуа самостоятельно организовал три небольших проекта, которые помогли ему улучшить свои лидерские навыки, а также репутацию в глазах начальства. Сначала он провел деловую встречу для коллег во Франции (стране, где он работал) и в Бельгии, благодаря которой смог привлечь внимание регионального вице-президента фирмы. Затем Франсуа создал и возглавил группу конкурентной разведки во французской аффилированной компании, что обеспечило интерес к нему на европейском уровне. Работа над этими двумя проектами сделала Франсуа более заметным. Наконец, директор медицинского отдела включил его в межфункциональную группу, которой было поручено создание руководства, посвященного тому, как выявлять ведущих специалистов и взаимодействовать с ними. Было решено запустить проект во Франции, и Франсуа стал его руководителем.

Многие отказываются от дополнительной работы. Как-никак все мы стремимся выкроить время на личную жизнь, а работа над проектами почти всегда является сверхурочной. Однако если речь идет о переходе к более значительной лидерской роли, вам просто необходимо приобрести опыт участия в межфункциональных проектах, а не только в тех, которые действуют в рамках вашей специализации. Одна из моих студенток дала своим сокурсникам замечательный совет: «Нам всем удается находить время на учебную программу для руководителей, хотя при этом мы продолжаем заниматься своей обычной работой. Когда программа закончится, не позволяйте повседневной рутине помешать вам приобретать дальнейший опыт, который будет способствовать вашему профессиональному росту».

Новые навыки, взгляд на ситуацию в более широкой перспективе, расширение профессиональных контактов и идеи о будущих возможностях, которые вы получаете благодаря выполнению подобных временных заданий, стоят вашего времени и усилий. Один из моих студентов подключился к выполнению проекта по оценке эффективности использующихся в компании методов руководства (ставшему частью усилий по большему задействованию ключевых сотрудников и сокращению текучки). Работа в межфункциональном проекте научила его оказывать влияние, не задействуя при этом своих полномочий. Также он понял, как привычки, связанные с его прежней работой, препятствовали выявлению талантливых сотрудников. Благодаря участию в этом проекте он обнаружил, что ему нравится давать консультации, и через два года он перешел на должность советника.

Действительно, в мире, где с традиционной карьерой начинает ассоциироваться не лестница, а, скорее, лиана – то есть горизонтальное направление, – вам просто необходимо пользоваться любой возможностью приобрести новый опыт через участие в «горячих проектах». Благодаря этому вы познакомитесь с различными аспектами соответствующего бизнеса, займетесь решением новых проблем и (в идеале) встретитесь с людьми, обладающими иным мировоззрением.

Участвуйте в деятельности за пределами вашей компании

Когда в компании, где вы работаете, нет возможности поучаствовать в каком-либо проекте (и даже когда она есть), вы можете попробовать свои силы в деятельности за пределами вашей компании. Благодаря этому вы приобретете ценный опыт, привлечете к себе внимание и, что еще важнее, возможно, измените отношение к себе и улучшите перспективы карьерного роста. Давайте рассмотрим это на примере.

Старший специалист Роберт очень хотел возглавить одно из подразделений своей компании и отвечать за рентабельность его деятельности. Но он не был уверен, что готов, и считал, что ему не хватает межфункционального опыта и знаний в финансовой сфере. Его босс Стив был в целом согласен найти Роберту более серьезное назначение, но испытывал те же самые сомнения. Стив годами обучал Роберта и все еще относился к нему как к младшему сотруднику, хоть и действовал из лучших побуждений.

Чтобы доказать свою ценность и полезность, Роберт лишь старался работать упорнее. Компания готовилась к запуску на рынок нового важного продукта, и у него начался весьма напряженный период. Рождение второго ребенка и так сильно сократило время Роберта на деятельность за пределами компании, а дополнительная нагрузка по основной работе почти полностью лишила его возможности посещать отраслевые конференции, участие в которых когда-то позволяло ему знать о текущей ситуации на рынке. Но поскольку Роберт оставался недовольным перспективами своей работы в компании, он, наконец, стал действовать иначе. Он решил не ждать повышения, а попробовать какие-нибудь иные варианты.

Сначала Роберт не знал точно, с чего начать, поскольку ранее вся его деятельность за пределами компании приводила в лучшем случае лишь к тому, что он получал более серьезные задания в рамках своей основной работы. Он нашел отраслевую группу, осваивающую ту же нишу на рынке, что и его компания. Используя свои знания в этой сфере, Роберт решил организовать соответствующий экспертный совет. Среди тех, кого ему порекомендовали включить в этот совет, был предприниматель по имени Томас, у которого имелись патенты на новую, быстро растущую линейку продукции, но не хватало опыта работы в большой компании (в чем Роберт как раз был сведущ). Между Робертом и Томасом завязалась дружба, и со временем Томас стал все больше полагаться на Роберта в качестве консультанта по различным организационным вопросам.

А Роберт же был доволен тем, до какой степени его знания и опыт позволили ему выйти за рамки повседневной рутины. Новые задачи также оказали сильное влияние на выполнение им своих обычных рабочих обязанностей. Роберт стал больше интересоваться, чем занимаются другие группы в его компании, начал задавать разные вопросы и увереннее выдвигать те или иные предложения. Помимо всего прочего, Роберт теперь планировал свое время так, чтобы уделять достаточно внимания делам, не относящимся к его основной работе. Начальство и коллеги не могли не заметить произошедших с Робертом перемен и все больше прислушивались к его мнению.

Никакие размышления о своих сильных сторонах и предпочтениях не дали бы Роберту того «восприятия извне», которое он получил благодаря деловым и дружеским отношениям с Томасом. С помощью Томаса Роберт смог взглянуть на себя со стороны и выработать уверенность, необходимую для более энергичного и убедительного осуществления лидерских функций.

Другим хорошим примером того, как деятельность, выходящая за рамки основной работы, может способствовать карьерному росту, является Дэвид, превратившийся из специалиста по проектному и заемному финансированию в главу зарубежного представительства европейского коммерческого банка. Прежде чем получить эту должность, Дэвид также столкнулся с тем, что текущее положение дел вполне устраивает его начальство. Кроме того, спад, наблюдавшийся на европейских рынках, ограничивал возможности для карьерного роста Дэвида. Опасаясь застоя в карьере, он решил действовать. Прежде всего он добровольно подключился к большому проекту в головном офисе во Франкфурте, из-за которого ему приходилось на день или два отрываться от своей повседневной работы (что вынудило Дэвида делегировать часть своих обязанностей другим сотрудникам). Также он стал общаться с несколькими старшими менеджерами, которых раньше не знал. Затем он стал членом «Организации молодых президентов» (ОМП) и обзавелся в ней полезными деловыми контактами. Это помогло ему более креативно подойти к возможным последующим шагам. Как и Роберт, Дэвид плохо представлял себе, как следует менять карьеру, поскольку большинство сотрудников в компании предпочитали традиционный подход. А вот в ОМП Дэвид, помимо всего прочего, научился предлагать свои знания так, чтобы это способствовало появлению дополнительных вариантов развития карьеры.

Если вы чувствуете, что в вашей карьере начинается застой, попробуйте открыть для себя новые возможности, участвуя в отраслевых конференциях или иных профессиональных мероприятиях, где собираются люди из различных компаний и с разным положением в обществе. Развивайтесь в тех направлениях, которые вам интересны, а не только в тех, где вы имеете богатый опыт. Один из моих студентов, например, регулярно ищет возможности выступать на конференциях. Темы его выступлений тем или иным образом связаны с его профессиональной деятельностью. Недавно он рассказывал в своей компании о жизни в Нигерии, где он работал несколько лет. Он показал фильм о повседневной жизни в Лагосе, а затем побеседовал с потенциальными кандидатами на получение назначения в эту страну. Подобная деятельность приносила даже больше пользы, чем он ожидал: «Я обнаружил, что создание своего персонального бренда увеличивает шансы на получение предложений присоединиться к тем или иным стратегическим инициативам и вырваться на время из рамок повседневной рутины».

Параллельный проект Шерил Сэндберг

Большинство из нас знает Шерил Сэндберг как операционного директора Facebook. Однако нынешнюю известность она получила благодаря выступлению на конференции TED, которое не имело ничего общего с ее повседневной работой.

Сэндберг внимательно наблюдала за тем, что происходит вокруг. Заметив нехватку женщин в Кремниевой долине, она выделила несколько проблем, которые, по ее мнению, мешали женщинам продвигаться в бизнесе. Сэндберг начала делиться своими наблюдениями в небольших группах в неформальной обстановке. По мере того как идеи находили отклик, ей стали предлагать выступать публично. Когда появилась возможность выступить на конференции TED, она согласилась.

Выступление Сэндберг оказалось невероятно популярным, и ее стали приглашать в другие места: сначала на выпускную церемонию в Барнард-колледже, затем в Гарвардскую школу бизнеса. Эти три выступления набрали более миллиона просмотров. Кроме Стива Джобса, немногие руководители компаний могли похвастать подобным уровнем популярности. Впоследствии Сэндберг написала книгу «Не бойся действовать», которая стала бестселлером.

До сих пор никому не удавалось вызвать такой уровень интереса к проблемам женщин в бизнесе. Какое отношение все это имеет к тому, чем Сэндберг занимается в Facebook? Авторитет, который она получила благодаря своей книге, позволил Сэндберг дать женщинам больше рабочих мест в Facebook. Сэндберг также получила место в совете директоров компании и расширила сеть своих деловых контактов.

Выступайте или ведите блог на темы, о которых вы что-то знаете или хотите узнать. А если вам не удается найти ничего подходящего, создайте то, что вам нужно, сами. Например, одна из менеджеров компании, занимающейся торговлей через Интернет, решила проводить раз в месяц встречи для всех, кто интересуется маркетингом, что в итоге привело к появлению целого сообщества экспертов. Подобная деятельность способствует поиску новых возможностей, привлекает к вам внимание людей, которые впоследствии могут помочь вам с получением нового назначения или участием в проекте, а также, как обнаружил Роберт, побуждает избавляться от обязанностей и задач, которые отнимают много времени, но не являются важными для вас. В колонке «Параллельный проект Шерил Сэндберг» описывается еще один хороший пример плодотворной деятельности вне рамок стандартного исполнения рабочих обязанностей.

Предлагая что-либо делать, объясняйте остальным, почему вы считаете это важным

Ошеломляющий успех конференций TED привел к появлению большого количества книг, курсов и семинаров, авторы которых стремятся объяснить, как нужно проводить соответствующие выступления. Люди активно записываются на все эти программы, потому что коммуникационные навыки сегодня необходимы всем без исключения, независимо от рода деятельности. По мере того как мы начинаем играть более значительную руководящую роль, нам все чаще приходится делиться своими идеями с другими людьми, которые не всегда разделяют наши убеждения и ожидания и не обладают нашим опытом. Поэтому так важно найти способ донести свою идею до остальных. Наилучшим вариантом здесь является хорошая история.

Выступления на конференциях TED имеют общую схему, которой может следовать любой. В начале выступающий обычно рассказывает историю, в которой делится своим личным опытом. Эта история является наглядной иллюстрацией идеи, которую он хочет донести до слушателей. Кроме того, заинтересовавшись историей, слушатели обычно лучше воспринимают следующие за ней различные научные или технические подробности. Обычно выступление заканчивается уроком, полученным автором в результате описанного им ранее опыта и напоминающим слушателям, что автор является живым воплощением идеи или мысли, которую он хочет донести.

Например, писательница Элизабет Гилберт начинает свое выступление о природе творческой гениальности с рассказа о затруднительном положении, в котором она оказалась после неожиданного успеха своей книги «Есть, молиться, любить». Все говорили, что она в тридцать с чем-то лет достигла вершины успеха (сама Элизабет тоже в это верила), превзойти который ей уже не удастся. Как же ей теперь мотивировать себя на дальнейший писательский труд? Элизабет решила найти ответ на этот вопрос и принялась изучать творческий процесс. Она узнала, что мнения о творческой гениальности с течением времени менялись. Когда-то считалось, что гениальность посещает человека подобно вдохновению, сейчас же ее рассматривают как некую врожденную черту. Это исследование помогло ей понять, что нельзя просто взять и с ходу создать гениальное творческое произведение, потому что мы не всегда испытываем достаточную степень вдохновения. Необходимо старательно и методично работать каждый день и быть готовыми к приходу настоящего вдохновения.

Элементы хорошей истории[3]

Все хорошие истории, начиная с «Антигоны» и заканчивая «Касабланкой» и «Звездными войнами», имеют общую структуру начало-середина-конец, а также некоторые другие базовые элементы.

Главный герой: слушателю необходимо кому-то сопереживать. В истории должен присутствовать человек или группа людей, с действиями которых мы могли бы как-то соотнести себя.

Катализатор: в начале истории какие-то обстоятельства вынуждают главного героя предпринять те или иные действия. Эти обстоятельства являются катализатором. Возникла серьезная проблема, и главный герой должен решить ее.

Испытания и невзгоды: в середине истории на пути героя возникают различные препятствия, вызывающие у него отчаяние. Они зачастую приводят к возникновению различных конфликтов и драматических последствий. Это, в свою очередь, побуждает главного героя существенным образом изменить себя. Нечто подобное произошло, например, с Одиссеем, которому пришлось долго скитаться вдали от дома.

Поворотный момент и развязка: ближе к концу истории наступает решающий момент, когда главный герой должен предпринять тот или иной важный шаг, благодаря которому он в итоге добивается успеха, либо же все заканчивается трагически.

По мнению психолога Джерома Брунера, вероятность того, что аудитория запомнит вашу основную мысль, возрастает в двадцать раз, если вы будете доносить ее через интересную историю, а не путем перечисления фактов и цифр. Я не знаю, что бы я запомнила из выступления Гилберт, если бы она просто приводила цитаты из различных исследований или представила модель, описывающую условия проявления творческой гениальности. Однако я хорошо запомнила то, что Гилберт рассказывала о ежедневном преодолении собственных трудностей с продолжением писательской карьеры, возникших после того, как литературный мир назвал одну из ее книг международным бестселлером. Когда мы хотим, чтобы остальные поверили в то, во что верим мы, и стали действовать соответствующим образом, хорошая история никогда не будет лишней. С древних времен наиболее удачными являются те истории, в которых описываются трудности, встречающиеся на жизненном пути главного героя. Эти трудности проверяют, формируют и раскрывают в полной мере характер лидера, благодаря таким историям мы узнаем, как лидеры преодолевают сложные ситуации и добиваются выполнения намеченной цели. В колонке «Элементы хорошей истории» описывается схема, используя которую в своей истории рассказчик наверняка сможет заинтересовать своих слушателей.

Какие у вас есть убеждения? Как вы к ним пришли? Ответ – в вашей истории о себе: в том, где вы росли, что именно формировало ваш жизненный и профессиональный опыт, в том, как вы преодолевали трудности, как благодаря неудачам смогли понять свои ошибки. Когда мы хотим, чтобы кто-то узнал нас получше, мы рассказываем о своем детстве, семье, школьных годах, первой любви, развитии наших политических взглядов и тому подобное. Почему мы покупаем биографии и автобиографии знаменитых лидеров? Мы хотим узнать больше об их жизни, свершениях, триумфах, неудачах и слабостях – а вовсе не о придуманном ими плане из пяти пунктов по увеличению прибыли. Однако на работе нам редко приходит в голову делиться чем-то подобным, и вследствие этого мы, вероятно, многое теряем.

Наверняка вы уже знаете, какие ваши истории будут лучшими. Теперь осталось лишь понять, как и когда их рассказать, чтобы они помогли вам стать более значимым лидером. Прежде всего вам следует обращать внимание на хороших рассказчиков. Что они делают? А еще лучше – начните практиковаться. Описанные выше методы выхода за рамки повседневной работы хороши и тем, что дают возможность практиковаться в умении рассказывать истории.

Вам подойдет любая ситуация, в которой вас могут спросить: «Что вы можете рассказать о себе?» или «Чем вы занимаетесь?» или «Куда мы идем?» Начните с ассоциации, в которой вы состоите, и прочих организаций: используйте любую возможность рассказать историю. Или, если пока это для вас слишком радикальный шаг, вступите, например, в Toastmasters[4] или запишитесь на семинар, где вас обучат выступать перед аудиторией. Когда ваши навыки рассказчика улучшатся, не упускайте возможностей выступить на каком-либо мероприятии в компании, где вы работаете. С одним из моих менеджеров произошел интересный случай. Ему нужно было выступать с большой презентацией в своей организации, и перед этим он решил посетить занятие, где объяснялось, как привлечь слушателей. После этого занятия он выбросил тщательно подготовленную презентацию со слайдами, а вместо нее рассказал во время выступления в своей организации три истории. По его словам, никогда раньше ему не удавалось вызвать столь позитивную реакцию аудитории.

Рассказывайте свою историю снова и снова. После каждого выступления перерабатывайте ее (представьте, что работаете над каким-то грандиозным литературным произведением) до тех пор, пока она не будет звучать наиболее убедительно.

Сделайте свой рабочий график менее напряженным

Много лет назад Джон Коттер, исследователь в области лидерства и управления, взял камеру и принялся наблюдать за несколькими генеральными менеджерами, чтобы узнать, чем они на самом деле занимаются (и сравнить результаты своих наблюдений с расхожими представлениями о работе управленцев). Больше всего его удивило то, насколько неэффективными казались успешные руководители.

Значительную часть рабочего времени они проводили вовсе не на совещаниях и даже не в своих кабинетах. Зачастую их деятельность даже не походила на работу. Они куда-то ходили, разговаривали с кем-то на ходу, появлялись периодически в своих кабинетах, обсуждали сделки с ключевыми клиентами в зале ожидания в аэропорту и тому подобное. Эти случайные «встречи» обычно были очень короткими и часто казались незапланированными. Но каждому из менеджеров (все они, к слову, были мужчинами) удавалось извлечь из этих встреч максимум пользы: узнать нужную информацию, упомянуть о каких-то важных вещах, развить деловые отношения. Именно из подобной, на первый взгляд бессистемной, работы и состоял день наиболее успешных менеджеров (а вовсе не из составления отчетов или проведения презентаций).

Коттер обратил внимание и на то, как эти менеджеры планируют свой день. Нетрудно догадаться, что контраст между рабочим графиком успешного и не очень успешного менеджера разителен. Однако разница здесь вовсе не в том, о чем вы, возможно, подумали. У самых успешных менеджеров график достаточно свободный. Иными словами, в нем много не расписанного заранее времени, в то время как у менее успешных менеджеров график буквально забит встречами, собраниями, презентациями и прочими подобными вещами.

Необходимый для перехода к более значительной руководящей роли новый подход к образу мышления и действий требует затрат очень ценного ресурса, которого зачастую нам очень не хватает, – времени. Если вы похожи на большинство менеджеров, которых я обучаю, то повседневные рабочие обязанности, скорее всего, поглощают все ваше время, в том числе и необходимое для работы над расширением своих лидерских возможностей. Когда вы перегружены делами, трудно даже спросить себя: «А сосредотачиваю ли я усилия на нужных вещах?» Нам не удается сделать свой график менее напряженным, потому что времени мало, а делать приходится многое.

В своей недавно вышедшей книге под названием «Дефицит» экономисты Сендил Муллайнатан и Эльдар Шариф проводят интересную параллель между нехваткой денег и нехваткой времени, демонстрируя с ее помощью, что обе эти нехватки приводят к «туннельному эффекту»: сосредоточенности на краткосрочных задачах и кажущейся невозможности отказаться от сиюминутной выгоды ради получения гораздо большего вознаграждения в будущем.

Чтобы проиллюстрировать свою мысль, Муллайнатан и Шариф рассказывают историю о перегруженной работой больнице неотложной помощи. Все места там были забронированы заранее. Поскольку операционные всегда были заняты, то при необходимости провести срочную операцию (а такая необходимость возникала постоянно), больнице приходилось переносить на более поздний срок заранее намеченные, но менее срочные: «В результате хирурги иногда делали операции в 2 часа ночи; другие врачи ждали по несколько часов, чтобы провести двухчасовые процедуры, а другие сотрудники регулярно работали сверхурочно». Так как больница постоянно отставала от графика, ей все время приходилось переставлять запланированные задачи местами. Таким образом, больница функционировала в напряженном и неэффективном режиме.

Как и большинство организаций, испытывающих какие-либо затруднения, эта больница наняла консультанта, который предложил неожиданное решение: оставить одну операционную свободной, чтобы в случае необходимости проводить там неотложные операции. Реакция администрации была типичной: «Мы и так перегружены, а у нас еще хотят что-то забрать. Это безумие».

Подобно перегруженному обязанностями сотруднику, который даже не задумывается о том, чтобы остановиться и заняться реорганизацией своей работы (не говоря уже о том, чтобы оставить ценный ресурс для выполнения лишь предполагаемой работы), начальство больницы отнеслось к предложению консультанта скептически. Тем не менее оно принесло успех. Наличие свободной операционной позволило врачам более эффективно реагировать на чрезвычайные случаи без необходимости откладывать какие-либо операции. Перегруженность снизилась, а качество проводимых операций возросло.

То же самое относится к менеджерам. Именно тогда, когда мы перегружены работой, нам и требуется свободное время, которое можно было бы использовать для непредвиденных дел, не входящих в повседневные рабочие обязанности. Действуя подобным образом, мы сможем увеличить свои способности к лидерству, как это делают успешные менеджеры, деятельность которых изучал Коттер.