Действуй как лидер, думай как лидер Ибарра Эрминия

Ситуации, в которых мы можем многому научиться, также могут подвергать сомнению наше восприятие собственного «я». Вот почему переход к лидерской роли словно заставляет нас выбирать: потерпеть неудачу или притворяться.

Существуют три типичные ситуации, в которых наиболее высока вероятность того, что люди, переходя к более значительной лидерской роли, попадут в ловушку аутентичности. Первая – когда они, вступая в новую роль, не могут правильно определить, какую дистанцию надо поддерживать с подчиненными: либо она слишком короткая, либо же руководители слишком отдаляются от подчиненных, чтобы замаскировать свой дискомфорт. Вторая – когда начинающие лидеры не хотят продавать свои идеи и вдохновлять остальных на личном уровне, считая это манипуляцией; они также не считают нужным завязывать отношения с людьми, с которыми у них мало общего, поскольку боятся собственной власти и считают это «использованием людей». Третья – когда некоторые люди фильтруют негативные отзывы в свой адрес через призму аутентичного восприятия своего «я»; они убеждают себя, что наиболее дисфункциональный аспект их «естественного» стиля лидерства является оборотной стороной того, что делает их эффективными лидерами. В каждой из этих ситуаций существует еще большая вероятность, что мы окажемся в трудном положении из-за разницы между поведенческими нормами нашей национальной культуры и нормами нашей компании, касающимися лидерского поведения. Именно в таких ситуациях особую важность приобретает то, чтобы мы получали повышенное восприятие извне. В колонке «Трудности лидерства, которые заставляют вас чувствовать себя неаутентичными» перечисляются ситуации, которые чаще всего заводят вас в ловушки аутентичности.

Трудности лидерства, которые заставляют вас чувствовать себя неаутентичными

• Осуществление контроля

• Продвижение своих идей (и себя)

• Восприятие негативных отзывов

Осуществление лидерской функции в незнакомой для вас культуре может усилить каждую из этих трудностей.

Если дистанция слишком коротка

Когда Синтия, генеральный менеджер организации, работающей в сфере здравоохранения, получила новое, более ответственное назначение, она сказала своим сотрудникам: «Я хочу работать на этой должности, но я боюсь не справиться без вашей помощи». Раньше, когда Синтия возглавляла отдел по производству оборудования для ультразвуковой визуализации, она имела весьма близкие отношения со своими подчиненными, которых, однако, было меньше, чем теперь. Она была убеждена в необходимости совместного руководства и лично участвовала в принятии большинства решений, начиная с разработки продукта и заканчивая продажами и рекламой.

На новой должности количество подчиненных Синтии возросло в десять раз, и ей приходилось контролировать работу гораздо большего числа подразделений. «Я была шокирована тем, что мне поручили столь важную задачу, – сказала она. – Я не чувствовала себя готовой и поэтому хотела дать понять подчиненным, что хочу слышать все, что они хотят сказать». Первые месяцы она старалась разобраться в аспектах новой для нее работы, пытаясь сохранить при этом прежний практический и ориентированный на сотрудничество стиль руководства. Поскольку начальница желала лично вникать во все детали, подчиненные были рады переложить на нее всю ответственность.

«Я так уставала, – вспоминала она. – Я всегда была готова откликнуться на любой вопрос. Думала, подобный подход окажется эффективным и на новой должности, но непосредственно взаимодействовать с пятью тысячами человек было невозможно». Размышляя обо всем этом несколько лет спустя, Синтия пришла к следующему выводу: «Быть самим собой вовсе не означает, что, поднеся к свету, через вас можно будет смотреть. Совершенно необязательно выставлять напоказ все свои секреты».

Когда речь идет о принятии на себя ответственности за руководство большим коллективом, личный контакт и открытость, которые хороши для управления сравнительно небольшим коллективом, необходимо заменить иным стилем руководства. Делегирование обязанностей – лишь часть проблемы. Также следует выбрать правильную дистанцию при общении с подчиненными. Для Синтии этот вопрос стал серьезной проблемой, связанной с ее индивидуальностью, однако в конечном счете ей удалось с этим справиться. «Я поняла, что лидер должен быть окутан некоторой тайной и сохранять определенную непредсказуемость; в одних случаях необходимо сокращать дистанцию, в других отстраняться и действовать в чисто директорском стиле. Людям нужно видеть, что руководитель такой же человек, как они, но в то же время они не хотят, чтобы их руководитель был просто одним из них».

Психолог из Стэнфорда Дебора Грюнфелд, описывая эту дилемму, говорит о необходимости искать золотую середину между авторитарностью и доступностью, то есть готовностью лично заниматься любой мелочью. Право на авторитарность руководителю обеспечивают его особые знания и опыт, более обширный, чем у подчиненных, его профессионализм, а некоторая дистанция дополнительно подчеркивает это. Для проявления определенной степени доступности руководитель, выстраивая отношения с людьми, подчеркивает их вклад в общее дело, уважает их точку зрения и, управляя ими, проявляет к ним симпатию. При переходе к более значительной лидерской роли перед вами встает задача поиска золотой середины. Синтия на первых порах поставила себя в положение слишком доступного руководителя, и это ее вымотало. Некоторые люди выбирают слишком короткую дистанцию, потому что испытывают сильные противоречия в отношении использования полномочий, которые им дает их новая руководящая должность (как в случае с Синтией). Другие, напротив, предпочитают слишком сильно отдаляться от подчиненных, скрывая за образом строгого начальника свои сомнения и неуверенность.

Увлекая красивыми словами

Многие раздумывают о тонкой грани между мотивированием людей и стремлением с помощью манипуляции убедить их делать то, что они не хотят. Когда руководителям кажется, что они занимаются манипуляцией, это может вызвать у них кризис аутентичности.

Энн, старший менеджер в транспортной компании, добилась большого успеха в выполнении текущих задач, удвоила доходы предприятия и провела фундаментальную реорганизацию основных рабочих процессов. Тем не менее ее начальник считал, что она как лидер недостаточно вдохновляет людей. Сама же Энн знала также, что плохо справляется с ролью члена совета директоров родительской компании.

Председатель совета директоров мыслил широкими категориями, и ему не нравилось излишнее внимание Энн к деталям. Стилистическое несоответствие между ними было огромным, он постоянно говорил ей: «Действуй активнее, мысли стратегически, воодушевляй». Энн относилась к этому отрицательно, поскольку считала, что в рамках такого не свойственного ей подхода форма преобладает над содержанием: «Меня всегда интересовало, что люди имеют в виду, когда говорят: «Он не столько менеджер, сколько настоящий лидер». Как это понять? Чтобы вести за собой других, надо ведь что-то делать. Сегодня людей можно увлечь просто красивыми словами. Но для меня это манипуляция. Я тоже могу всякие трогательные истории рассказывать, но я не хочу играть на чувствах людей, не желаю брать и вот так вот за ниточки дергать». Энн была типичным человеком, верным своему «я», и считала любые эмоционально насыщенные выступления даже не просто манипуляцией, а саморекламой. Факты должны сами говорить за себя. Что-либо сверх сухого изложения основных мыслей, сопровождающихся соответствующими цифрами, Энн считала фальшивым, потому просто не могла добавить в свои выступления. Но было ли это действительно связано с ее истинным «я» или же простым желанием оставаться в зоне комфорта?

Многие начинающие руководители не желают вдохновлять людей, используя весь арсенал различных риторических приемов и стратегий. Отчасти это нежелание связано с тем, что мы считаем себя серьезными деловыми людьми, предпочитающими убеждать других с помощью конкретных фактов. Но как было показано в главе 2, главную роль в убеждении играют не факты и цифры, а личность того, кто убеждает. Шарлотта Бирс, бывший генеральный директор компании Ogilvy & Mather, хорошо пишет об этом в своей книге «Я лучше буду в ответе». Как энергичный, перспективный лидер, она говорит о необходимости понимать следующее: «Вы не ваша работа». В своей речи, основанной на данной книге, она формулирует эту мысль так: «Вы должны научиться ставить себя выше своей работы. Именно вы истолковываете, анализируете и выполняете работу, которая имеет значение. Если вы не ваша работа, чем же вы являетесь? Вы топливо, энергия, система, которая выполняет данную работу и приводит к тому, что ее видят и признают. Вы – уникальная система исполнения. Она состоит из вашей личности, ваших убеждений, ваших чувств и мыслей».

Анализируя причины дискомфорта некоторых руководителей, можно выявить трудности, связанные с использованием власти и влияния. Синтии было трудно справиться со своей уязвимостью, а Энн – правильно использовать свою власть. Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются менеджеры и другие профессионалы, состоит в следующем: как добиться того, чтобы люди делали то, что необходимо делать? Этот давнишний вопрос стал темой множества книг, посвященных различным тактикам влияния на людей. Руководители добиваются в этом не слишком больших успехов главным образом из-за того, что испытывают дискомфорт при использовании своих полномочий и влияния. Но фактически единственная разница между лидерством и простым использованием власти состоит в том, что лидерство является взаимным и обоюдным влиянием, использованием власти ради выполнения коллективной цели.

Если вы как лидер понимаете, что, добиваясь от подчиненных выполнения тех или иных заданий, вы тем самым выполняете задачи, стоящие перед вашей организацией, вы уже не будете переживать из-за того, что вас сочтут неаутентичным или прибегающим к манипуляции. Когда вы действуете в интересах своей организации, речь идет уже не о вашем эго или карьере, а о коллективном успехе всей команды.

Тем, кому трудно продвигать свои идеи, будет еще труднее продвигать себя в глазах старшего руководства. Хотя вы можете убедить себя, что продвигаете свои идеи ради общего блага, вы все равно можете чувствовать себя эгоистом, пытаясь завязать знакомство с теми или иными людьми ради развития своей карьеры. Однако в глубине души вы понимаете, что без этого ваши ценные предложения и ваш сильный потенциал останутся незамеченными. Вот как один из менеджеров описал нежелание продвигать себя: «Лично я верю в профессионализм, но с течением времени я пришел к выводу, что установление новых деловых контактов важнее в этой компании, чем где бы то ни было еще. Поэтому я стараюсь построить сеть деловых контактов, основанную на профессионализме и на том, какую пользу я могу принести организации, а не по знакомству. Может, это не слишком умно с точки зрения развития карьеры. Но я не могу пойти против своих убеждений. Поэтому хотя я и верю в построение сети профессиональных отношений, мои возможности в этом отношении ограничены».

Во многих книгах и на многих семинарах превозносятся достоинства той или иной тактики самопродвижения. Я не собираюсь повторять все это здесь. Если вы стремитесь выбраться из ловушек аутентичности, здесь важна вовсе не тактика. Вам в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Наиболее серьезные трудности при развитии сети деловых контактов возникают у нас тогда, когда мы не уверены в том, что успех нашей личной карьеры принесет пользу компании – вот почему мы считаем, что действуем эгоистично. Когда же вы увеличиваете восприятие извне в отношении своих способностей и целей (стремясь завязать деловые отношения со старшими руководителями при помощи, например, описанного в главе 3 принципа двух рукопожатий), повышается вероятность того, что вы станете иначе смотреть на собственный карьерный рост.

Разбивая вдребезги розовые очки

Любому, кого оценивали по методу обратной связи, конечно, известен печальный факт – разница между тем, как мы видим себя сами, и тем, как нас воспринимают окружающие. Это особенно неприятно, когда мы смотрим на себя сквозь розовые очки, не имея ни малейшего представления о том, какими в действительности нас видят окружющие.

Джейкоб, менеджер по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания, был шокирован оценкой, данной ему методом обратной связи. Больше всего его удивили непосредственные подчиненные, весьма низко оценившие его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять сотрудников полномочиями. Один сотрудник написал, что Джейкоб слишком часто отвергает опыт коллег, другой – что он не принимает критику. Третий отметил, что после вспышки гнева Джейкоб может неожиданно пошутить как ни в чем не бывало, не понимая, что такая резкая смена настроения сбивает людей с толку. Джейкобу, который искренне верил, что создал в коллективе атмосферу доверия, переварить все это было нелегко.

Немного оправившись от шока, Джейкоб осознал, что и раньше получал подобные отзывы: некоторые его коллеги и подчиненные высказывали похожие критические замечания несколько лет назад. «Мне казалось, я изменил свой подход, – вспоминал он, – но изменения получились не слишком сильные». В глубине души он расценивал подобные отзывы как пример типичных трудностей, с которыми вынуждены сталкиваться руководители: «Приходится иной раз быть строгим, чтобы были результаты, а людям это не нравится. Но ведь это – моя работа». Конечно, главного он не понял.

Мы все испытываем иллюзии относительно себя и своего влияния на других людей. Психологи пришли к выводу, что сами эти иллюзии в основном вещь неплохая – они повышают нашу уверенность и защищают от депрессии. Но мы склонны переоценивать свои знания и качества, как в вымышленном городке Лейк-Уобегон, где «все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети – выше среднего». Опрос почти миллиона старшеклассников, например, показывает, что эффект Лейк-Уобегона проявляется рано: 70 процентов заявили, что их навыки лидерства «выше среднего»; лишь 2 процента сочли, что имеют навыки «ниже среднего».

Подобные иллюзии становятся особенно проблематичным, когда мы используем термин руководящий стиль как эвфемизм для высокомерия, властности, пренебрежения и недостаточного контроля над эмоциями. Большинство из нас не ведет себя неправильно постоянно и со всеми. По отношению к одним сотрудникам мы проявляем все свои самые лучшие качества, а на долю остальных приходится дурное обращение. Самые серьезные наши недостатки могут долго оставаться незамеченными не только потому, что мы добиваемся нужных результатов и получаем положительные отзывы от тех, с кем обращаемся хорошо (обычно это наши начальники), но и из-за того, что они проявляются не слишком часто.

Как показал психолог Рой Баумейстер, не все мы признаем некоторую особенность человеческой природы, заключающуюся в том, что мы помним лучше всего то, что беспокоило нас больше всего, что причиняло нам боль, что пошло не так. Он говорит, что «плохое сильнее, чем хорошее», и это объясняет, как и почему наши огромные усилия что-либо изменить идут насмарку, когда в момент сильного стресса или давления мы «плохо себя ведем». Наблюдения людей о нас смещены в сторону выявления проблем. Никто не занимается систематическими подсчетами хорошего и плохого поведения и не вычисляет средний результат – мы просто запоминаем то, что нам не нравится в других, и относимся к этим людям соответствующим образом.

Наши иллюзии относительно себя также создают нам неприятности, когда мы предполагаем, что проблемные аспекты наших «естественных стилей» неразрывно связаны с нашими наиболее сильными сторонами. Даже признавая свои слабости, мы часто считаем их побочным эффектом своих сильных сторон, необходимых для успеха. Это весьма распространенная реакция на негативные отзывы, особенно получаемые путем обратной связи (благодаря которой мы узнаем множество зачастую противоречивых мнений от различных сторон). Подобно Джейкобу, многие люди пытаются дать рациональное объяснение критике, говоря: «Да, но я столь же требователен и к себе, зато они многому учатся!» (в этом как раз и состоит дилемма лидера).

Приходя к необъективным выводам о других людях, мы делаем не менее необъективные выводы и о себе. Для Джейкоба, как и для многих из нас, плохое сопровождается хорошим. Да, он может быть вспыльчивым. Но с его точки зрения все это часть его подхода, который позволяет ему из года в год добиваться нужных результатов (то есть его стиль прошел проверку временем). Положительная иллюзия о себе как о человеке, обеспечивающем достижение требуемых результатов, позволяет ему рассматривать один из своих серьезнейших недостатков как необходимый и приемлемый побочный эффект подхода, успешность которого подтверждается (пока) практикой и которому он решительно следует. Он не понимает, что добивается успеха вопреки своему поведению, а не (как он считает) благодаря ему.

Прекрасным примером подобного феномена является Маргарет Тэтчер, чей подход к руководству мы обсуждали ранее. Работавшие с ней люди знали, как безжалостно она обращалась с теми, кто не был столь же тщательно подготовлен к работе, как она. Тэтчер могла публично унизить человека, не умела слушать других и считала компромисс уделом малодушных. Когда весь мир стал называть ее «Железной леди», она еще больше уверовала в правильность своих идей и необходимость жестких методов. Она была столь искусным оратором и так умела убеждать, что могла заставить подчиниться кого угодно и постоянно оттачивала свое мастерство. Однако в итоге Тэтчер была смещена со своего поста своим же кабинетом.

Я часто пыталась представить себе, кем Тэтчер считала себя и как она бы отреагировала на оценку своего стиля руководства по методу обратной связи. Одно из ее невзначай оброненных высказываний в известном интервью BBC наводит на интересную мысль: «Когда я уйду из политики я займусь бизнесом. Он будет называться «прокат позвоночника». Сделав себе имя на стальном и решительном стиле, Тэтчер стала считать его единственным способом достижения цели. Как и Джейкоб, она продолжала говорить себе: «Без моего упорства где бы мы были?» – даже когда ее покидал один союзник за другим.

Конструктивная критика в идеале помогает нам пересмотреть собственные представления о себе, но, к сожалению, большинство отрицательных отзывов ничему нас не научит, а вызывает лишь защитную реакцию (см. «Тест: каковы ваши ловушки аутентичности?»). Как отмечает Эд Шейн, профессор Массачусетского технологического института, мы просто игнорируем такую информацию, отметаем ее как несущественную, возлагаем вину за отрицательные отзывы на других или на особенности самой работы, а чаще всего попросту отрицаем их достоверность, если только не получили отрицательный отзыв от человека, который, как мы считаем, действует в наших лучших интересах. Вот почему так важно поддерживать сеть профессиональных контактов. Возможно, в ней будут люди, способные дать нам такую оценку, которую мы захотим слышать (то, чего так катастрофически не хватало Тэтчер).

Утка, которая кричит громче всех

Находящаяся в Париже косметическая фирма L’Oral является по-настоящему международной компанией и прилагает много усилий для того, чтобы сотрудники узнавали о различных поведенческих нормах, которые существуют родных странах их коллег. В то же самое время в L’Oral очень характерная корпоративная культура. В ней ценятся дебаты и считается, что самые лучшие идеи рождаются в ходе творческого конфликта. Это непростая ситуация для людей из таких стран, как Китай, где всех с детства приучают к тому, что «утку, которая кричит громче всех, пристреливают». Людям, воспитанным в подобной культуре, трудно стать лидерами, ведь их коллеги привыкли к тому, что тот, кто громче всех требует, быстрее добьется результата.

Найти подходящие вам способы быть эффективным еще сложнее, когда вы работаете в многонациональной среде. То, как человек дает понять, что владеет ситуацией, как он продвигает свои идеи или просто выражает мнение по какому-либо поводу, может сильно отличаться в разных культурах. Например, как считает Эрин Мейер, моя коллега по INSEAD, способы, с помощью которых вы стремитесь убедить в чем-либо других людей, и виды аргументов, которые вы находите убедительными, далеко не универсальны; они имеют глубокие корни в философии, религии и различных областях знаний соответствующей культуры. Например, рассказ о трудностях, которые удалось преодолеть, – распространенный «шаблон» для выражения подлинного лидерства в американской культуре. Для руководителей из многих других стран это не только неестественно, но и является примером американской тенденции к излишней откровенности и неспособности сохранять необходимую дистанцию в деловых отношениях. В колонке «Культурные противоречия в L’Oral» приводятся реакции представителей разных культур на предложение поучаствовать в дебатах.

Корпоративная культура представляет собой обоюдоострый меч. Когда она сильна, она объединяет людей, превращая их в узнаваемое мы. Но при этом в них также имеются неявные предписания о том, как должны выглядеть и говорить лидеры, а эти предписания редко бывают столь же разнообразными, как кадровый резерв перспективных лидеров. Сотрудники L'Oral, воспитанные на представлениях о недопустимости прямого противостояния, понимают, что должны энергично бросать вызов другим идеям и почему такое поведение ценится. Однако оно не является для них аутентичным.

Культурные противоречия в L'Oral

Приведенные ниже цитаты – примеры реакций людей из разных культур на предложение поучаствовать в дебатах, проводящихся в фирме L'Oral.[15]

• «Как всем известно, корпоративная культура L'Oral такова, что дебаты – важнейшая часть процесса, связанная с оценкой той или иной идеи; если идее не удается пройти через обсуждения – значит, она не очень хороша и не сможет также выжить и на рынке. Однако у китайцев крайне отрицательное отношение к прямой конфронтации. Говоря нет, вы, по их представлениям, вынуждаете другую сторону терять лицо. Поэтому в китайском подразделении мы стараемся этого избегать» (китайский менеджер)

• «В японском культурном контексте прямое противостояние – нечто грубое, слишком агрессивное; это просто очень невежливое и неуважительное явление. Например, идет совещание по продажам, на котором присутствует большое число японских менеджеров, которые не говорят по-английски, а также французские менеджеры и команда маркетологов. Переводчик французских менеджеров обращается к каждому японскому представителю с вопросами: «Так, что вы думаете об этом?», «А почему вы так думаете?»… Прежде всего японцы будут просто шокированы тем, что их позвали на встречу с таким большим количеством людей. В нашем понимании это просто оскорбление» (японский менеджер).

• «Думаю, что в Италии мы стараемся избегать конфронтации. Мы выражаем наши разногласия, но в очень деликатной и гораздо более дипломатичной манере, чем во многих других странах. Если после какого-то столкновения мнений мне говорят: «Пожалуйста, не воспринимайте это лично/ne le prends pas perso», я все равно чувствую себя жертвой агрессии и действительно принимаю это на свой счет. Я не могу ничего с собой поделать» (итальянский менеджер).

Несмотря на то, что многие из нас стали уделять больше внимания культурным различиям благодаря международным назначениям и работе в глобальных командах, мы по-прежнему ожидаем, что лидеры возьмут на себя инициативу: будут напористо продвигать свои идеи, претендовать на соответствующее поощрение за свои идеи, четко излагать свою точку зрения и делать это харизматично. В одной международной компании англо-голландского происхождения сотрудники с высоким потенциалом (имеющие иное культурное происхождение) сказали мне, что для успеха необходимо безупречно знать английский и уметь понимать игру слов. Этих навыков им поначалу не хватало, что ставило их в очень невыгодное положение. Презентации, проводимые этими менеджерами (в соответствии с рекомендациями в главе 2) для представителей высшего руководства, оборачивались для них серьезным стрессом.

Разные нормы приемлемого поведения можно наблюдать и в рамках одной культурной среды. По всему земному шару мужчин и женщин учат вести себя совершенно по-разному; стандарты мужского поведения неизменно ближе представлениям большинства людей о лидерстве. Поэтому на рабочем месте женщины сталкиваются с печально известной проблемой: если они ведут себя «как лидеры», их обвиняют в мужеподобности и агрессивности, а если они ведут себя «как женщины», их руководство может оказаться непризнанным, особенно в тех случаях, когда они планируют продвинуться на самые высокие уровни. С подобными ситуациями вынуждены бороться, например, азиатские женщины, которые, в зависимости от контекста, часто воспринимаются или слишком агрессивными, или же недостаточно настойчивыми. Вот что рассказала мне одна женщина: «В Азии мне говорят, что я слишком властная. В Европе мне говорят, что я недостаточно жесткая, что мне нужно активнее проявлять инициативу, вставать и представлять свои идеи, говорить громче и увереннее… Вот что я думаю: чтобы вас рассматривали как человека с большим потенциалом, вы должны вести себя как мужчина, и какой тогда смысл быть на работе женщиной? Знакомые мне женщины, которые занимают высокие должности, не отличаются от мужчин своей манерой держаться. Это вызов. Однако я не подхожу под этот тип. Я не могу изменить свою личность, чтобы соответствовать ему. Мой стиль руководства не является авторитарным. Как я могу стать более властной, как мне выглядеть и вести себя подобно менеджеру старшего звена?»

Исследования показывают, что стремление совершенствоваться и двигаться дальше растет вместе с признанием со стороны людей, которых ценят в вашей организации и чье мнение вы сами цените. Когда идентичность, которую вы развиваете в одном культурном контексте, проявляется иначе в компании или другом групповом контексте, вы можете не получить соответствующего признания ваших лидерских качеств (а такое признание – один из ключевых компонентов развития идентичности лидера). Без признания и одобрения вы станете еще тише и незаметнее. Скоро ваше стремление к лидерской роли начнет уменьшаться.

Ответ на эту вездесущую дилемму аутентичности не очевиден, так как попытка просто действовать, естественно, редко является выходом. Выбор правильного соотношения, как мы увидим далее, часто зависит от того, удастся ли вам найти образец для подражания, который будет одновременно успешным в своей деятельности и похожим на вас (либо в культурном плане, либо в отношении к лидерству).

Основатель сети LinkedIn Рид Хоффман и его соавтор Бен Касноча произнесли ставшую известной фразу о том, что многие люди относятся к созданию сети деловых контактов точно так же, как к использованию зубной нити: полезно, но скучно. Я пришла к такому же выводу в отношении работы над собой. Слишком часто она воспринимается как какой-то тяжелый труд. Исследователи в области организационного поведения используют термин работа с идентичностью для описания всего того, что мы делаем для формирования, поддержания или пересмотра нашего унитарного воспрития себя. Все это – материал для книг на тему «помоги себе сам». Он не слишком занимателен и вряд ли поможет вам в переходе к чему-то новому.

Какова альтернатива? Проявить творческий подход к своей идентичности. Попробовать поиграть с идентичностью, а не поработать над ней.

Что я имею в виду, предлагая поиграть со своим «я»? Позвольте мне для начала пояснить разницу между работой и игрой, выявленную в различных исследованиях. Речь здесь пойдет не о самой деятельности (можно играть за работой и работать во время игры), а о настрое, с которым вы к ней подходите.

Когда вы работаете, вы серьезны. Вы ставите перед собой цели и задачи, помните об имеющемся у вас времени и пытаетесь добиться успеха. Вы не отклоняетесь от пути истинного. Когда вы играете, вы, ну, скажем так, игривы. Вы теряете счет времени. Вы ходите без дела. В том, что вы делаете, нет никакой реальной полезности; вы не должны следовать правилам. Вы наслаждаетесь, вам любопытно, вы открываете для себя что-то новое. Большим преимуществом игривого подхода является то, что он увеличивает ваш творческий потенциал.

ТЕСТ:

Каковы ваши ловушки аутентичности?

Подумайте о сфере деятельности, где вы хотели бы развиваться и в которой вы получали отрицательные или конструктивные отзывы несколько раз или от нескольких людей. Например, вам, возможно, предлагали делегировать подчиненным больше полномочий, изменить свой стиль руководства или высказывать свою точку зрения вместо анализа фактов и данных. Ниже запишите то, что именно вам говорили:

Теперь подумайте о том, что могло удерживать вас от достижения прогресса в данной сфере. С каким из следующих утверждений вы согласны?

Каждое «да» подразумевает значительную уязвимость перед одной из ловушек аутентичности, обсуждаемых в данной главе.

То же самое происходит, когда вы играете со своими возможными «я». Вы изучаете альтернативы без привязки к какой-либо из них. Вы, в сущности, флиртуете со своей будущей идентичностью, а не сравниваете постоянно сегодняшнюю версию себя с несуществующим идеалом, не проверяете ее на «серьезные отношения» и не пытаетесь получить одобрение других людей только лишь на основе предположений о том, чего они хотят от вас. Таким образом вы более открыты тому, что можете узнать о себе.

Мы рассмотрим три способа, с помощью которых игра с собственной идентичностью избавит вас от ловушек аутентичности, описанных ранее. Прежде всего, когда вы играете со своей идентичностью, нет ничего плохого в том, чтобы заимствовать что-либо из разных источников. Во-вторых, игровой подход меняет ваш настрой: вы начинаете думать не о результате, а о том, что вы можете узнать, чему научиться. Вы больше не пытаетесь защитить свою старую идентичность от угрозы, которую несут с собой перемены. Вы просто становитесь исследователем. В-третьих, ваша цель фактически состоит в том, чтобы меняться изо дня в день. И вы должны также менять историю, которую рассказываете о себе. Вы не являетесь притворщиком; вы просто экспериментируете с различными возможностями, прежде чем выбрать новое направление. Ниже даются советы, как это делать.

Крадите как художник

Есть род занятий, в котором аутентичность или подлинность имеют огромную ценность, – искусство. В то же самое время никто не знает лучше самого художника, что на самом деле ничего оригинального не существует.

Художник и писатель Остин Клеон рассказывал об отзыве, который он получил, когда только начинал писать стихи. Способ, которым он делает это, весьма необычен и заключается в следующем: Клеон заштриховывает маркером газетные страницы, оставляя только интересные ему слова и фразы, из которых и складываются стихи. Когда Клеону сказали о том, что кто-то уже занимался подобным некоторое время, он принялся наводить справки и в конечном счете выявил целую группу художников, годами черпавших вдохновение друг у друга.

Благодаря своему «генеалогическому» исследованию, в ходе которого Клеон дошел до 1700-х годов и получил разнообразные «генеалогические ветви», он понял, что конечный продукт – его собственная работа – является уникальным результатом множества влияний. Размышляя над своим творческим процессом, он выделил несколько базовых принципов, которые описал в книге «Кради как художник», ставшей бестселлером New York Times. Вот несколько его мыслей:

• Нет ничего оригинального.

• Вы настолько хороши, насколько хороши вещи (или люди), которыми вы себя окружаете.

• Не ждите, пока поймете, кто вы, начинайте действовать.

• Копируйте своих героев.

Клеон считает, что слишком многие зацикливаются на мысли о том, что они самозванцы или жулики. Вот что он пишет: «Если бы я не решился начать творить до тех пор, пока не разберусь в себе и не пойму, кто я и для чего живу, то я до сих пор бы копался в себе, а не занимался делом. По опыту знаю, что понять собственную природу человек способен, только делая что-либо, выполняя какую-нибудь работу» (см. рис. 4–2).

Но есть важная тонкость. Одно дело, когда вы полностью копируете одного человека, и совсем другое – выборочно заимствовать какие-либо лучшие черты у разных людей, создавая собственный уникальный коллаж, который дальше можно будет менять и совершенствовать. Некоторые из моих инвестиционных банкиров и консультантов, естественно, сознательно заимствовали различные стили и тактику у своих более успешных старших коллег. Тем же руководителям, которые считали, что должны найти идеальный образец для подражания, пришлось труднее, и они чувствовали себя куда менее оригинальными, пытаясь имитировать предполагаемое совершенство. Как говорит писатель Уилсон Мизнер, копировать одного автора – значит заниматься плагиатом, копировать многих – проводить исследование. Так поступила Синтия, и сегодня она советует начинающим менеджерам находить лидеров, которые хорошо делают то, чему они пытаются научиться, и внимательно наблюдать за ними. Для Клеона важно не просто красть чей-то стиль, но красть мышление, стоящее за этим стилем, чтобы можно было мельком заглянуть в разум этого человека и понять, как он смотрит на мир.

РИС. 4–2

Различия, которые Остин Клеон проводит между хорошим и плохим вором

Источник: книга «Кради как художник», copyright 2012 by Austin Kleon. Используется с разрешения Workman Publishing Co. Inc. All rights reserved.

Сделайте своей целью учиться

Признаем: одна из главных причин, по которой мы не выходим за рамки нашего нынешнего «я», заключается в том, что мы боимся потерпеть неудачу, нанести вред нашей работе. По мнению гарвардского психолога Роберта Кигана и его соавторов, большинство людей на работе «каждый день тратят большое количество энергии на вторую работу, на которую их никто не нанимал: сохранение своей репутации, демонстрацию своих лучших качеств и сокрытие недостатков от других и от самих себя».

Конечно, все мы хотим хорошо проявить себя в новой ситуации, задействовать в ней правильную стратегию, получить вознаграждение за свою работу и, возможно, подняться выше по карьерной лестнице. Но цели, слишком направленные на достижение результата, могут уменьшить наше желание и стремление обучаться чему-то новому. Когда мы переходим к новым ролям, излишняя сосредоточенность на достижении результата иногда приводит к отрицательным последствиям, потому что чем меньше мы учимся, тем меньше наши шансы на успех.

Рассмотрим то, что случалось с Томасом, руководителем крупного отдела по продажам в Мексике, продажам, которые составляют 40 процентов доходов страны. Томас был настоящим мастером своего дела. Чтобы приобщить его к другим аспектам бизнеса, начальник Томаса сделал его членом правления филиала компании в Мексике – должность, которую Томас описывал как самую большую возможность и самую большую трудность: «Теперь я должен уметь говорить обо всех товарных группах, в том числе о тех, с которыми я никак не был связан, и обо всех остальных вещах, таких как научно-исследовательские разработки, финансы и маркетинг. В сущности, я должен изучить 40 процентов бизнеса». Зная, что должен произвести впечатление, Томас пытался компенсировать свою неопытность харизматичностью и, чтобы не выдать свою растерянность, старательно изображал уверенного в себе знатока.

Поворотный момент наступил, когда Томаса попросили представить правлению доклад о ходе работы над одним проектом (который не относился к области специализации Томаса). Зная, что его предложение встретит сопротивление, Томас по понятным причинам беспокоился, что кто-то может вклиниться в его презентацию и перехватить инициативу. Чтобы держать все под контролем, Томас переходил от слайда к слайду и строго придерживался текста презентации, несмотря на растущее недовольство слушателей. Он так и не позволил членам правления поучаствовать в открытом обсуждении вопросов, связанных с проектом. Стремясь к признанию и одобрению, он упустил из виду более широкую цель и сосредоточился на защите своего образа специалиста. В итоге он так и не узнал мнение других людей. Естественно, рекомендации Томаса не были приняты, и ему потребовалось много времени, чтобы понять, почему.

В ряде интересных экспериментов психолог Кэрол Дуэк показала, что человек не может учиться выполнять новые или непривычные задания, если для него в первую очередь важно, как он выглядит в глазах других. Когда нами движут цели, связанные с достижением определенного результата, это побуждает нас демонстрировать окружающим, что мы обладаем некими ценными качествами (например, интеллектом или скромностью), и доказывать самим себе, что они у нас есть. А если наши цели направлены на обучение, мы действительно развиваем соответствующие ценные качества.

Люди, настроенные на достижение результатов в работе (а хорошие показатели создадут им успешный образ), предпочитают такие задания, выполнение которых поможет им предстать в выгодном свете, а не те, которые помогут научиться чему-то новому. В ситуации, когда таким руководителям приходится осуществлять роль лидера публично, они, скорее всего, будут стремиться к одному: красиво и уверенно выступить. Согласно исследованиям Дуэк, эти люди испытывают больше опасений и беспокойства, и у них, вероятно, будет меньше желания работать над своими слабыми сторонами; они предпочитают меньше слушать и больше говорить. И, как правило, они предпочтут использовать знакомый им, но не подходящий для той или иной ситуации подход (как это сделал Томас).

В качестве примера, являющегося противоположным стремлению Томаса добиться высоких результатов и произвести хорошее впечатление, можно вспомнить то, что сделал Крис Джонсон (из главы 3) во время своей первой встречи с руководителями представительств компании, которые считали, что реализация проекта по корпоративному программному обеспечению навязывается им насильно. Джонсон знал, что они недовольны, и ожидал мощного противодействия. Он выбросил подготовленный доклад и провел встречу в формате сеанса вопросов и ответов. Такой подход требовал большого мужества. Встреча выдалась невероятно сложной. Менеджеры буквально накинулись на Криса. Но он хотел узнать об их мыслях и настрое. И, как рассказывает сам Крис, решил действовать подобно Мохаммеду Али, который принимал удары Джорджа Формана. После обеда Крис задействовал иную, более игривую, но также и более жесткую тактику. «Многие ли из вас хотели бы поработать на моей должности?» – спросил он. Когда никто не поднял руку, он сказал им: «Если [проект] провалится, меня уволят. Если меня уволят, [мой босс] поставит одного из вас руководить им. Расклад такой: если не хотите оказаться на моем месте, лучше выполните эту работу».

Менеджеры и другие специалисты постоянно оказываются в ситуациях, которые побуждают их думать о том, чтобы продемонстрировать результат и произвести хорошее впечатление. Например, им, возможно, придется взять на себя ответственность в новой для себя роли, выступить публично (например, с презентацией) или отреагировать на негативный отзыв по поводу результатов работы. Если вы решили, что главное для вас – добиться результата и произвести впечатление, вы будете думать лишь о том, как представить себя в наиболее благоприятном свете: вы будете стремиться свести к минимуму все риски и поддерживать в себе позитивные иллюзии. Если вы поставите перед собой цель научиться чему-то новому, это приведет к более игривому подходу, который позволит вам гармонично встроить естественное стремление к аутентичности в свой стиль руководства. Таким образом, у вас появляется мощный мотиватор: приобретение новых знаний, ведущих к растущим возможностям личностного и карьерного роста.

Изменяйте свою историю

Писатель Салман Рушди как-то написал: «Люди, не властные над доминирующей в их жизни историей, у которых нет сил рассказать ее по-новому, обдумать ее по-новому, деконструировать ее, шутить о ней и менять ее по мере того, как меняются времена, на самом деле бессильны, потому что они не смогут обдумывать новые мысли». Как мы видели, лидеры используют свои истории, чтобы личным примером вдохновлять людей. Испытанный и надежный способ найти правильную личную историю, с помощью которой получится донести до других свои ценности или цели, состоит в том, чтобы подумать об определяющих моментах в нашей жизни, когда наш характер проходил проверку в трудной ситуации, когда жизнь преподала нам важный урок. Но подобно тому, как может устареть наша профессиональная идентичность, наша история может также прийти в негодность. Когнитивный ученый Дэн Деннет говорит так: «Наши истории сплетены, но, по большей части, не мы плетем их, а они плетут нас». Мы должны спокойно относиться к периодическому пересмотру и изменению наших историй, когда они перестают соответствовать нашим целям.

Шарлотта Бирс, бывший директор компании Ogilvy & Mather, приводит интересный пример из жизни женщины-руководителя, которую она обучала. Мария считала себя «наседкой с цыплятами». Такое восприятие себя сформировалось у нее под влиянием того времени, когда ей пришлось жертвовать собственными желаниями и целями ради благополучия своей большой матриархальной семьи. Но, как объяснила Бирс Марии, подобное восприятие мешает ей перейти к серьезной руководящей роли.

У Марии создалась репутация дружелюбного и преданного члена коллектива и миротворца, однако она мечтала о высокой руководящей должности, назначения на которую ей не предлагали. Вместе Бирс и Мария начали искать другой определяющий момент в ее жизни. Такой момент нашелся. Им стало время, когда Марии в молодости пришлось оставить семью и полтора года путешествовать по миру. Эта история больше соответствовала тому мужеству, которое требовалось Марии для руководства творческой группой. Оттолкнувшись от этого более смелого образа, она, наконец, получила повышение.

Дэн МакАдамс, который всю свою профессиональную деятельность изучал истории жизни, говорит о своем «я» так: это «интернализированная и эволюционирующая история, она составляется из того, что субъективно выбирается человеком из своего прошлого, настоящего и будущего». Утверждение МакАдамса – это не просто научный жаргон. Он говорит, что вы должны верить в свою историю, усваивать ее, но при этом учитывать то, что со временем она будет меняться в соответствии с вашими потребностями. По мере того как меняются ваши цели, должны меняться и ваши истории. Лишь тогда ваше повествование найдет необходимый отклик у слушателей, которых вы хотите склонить на свою сторону. Речь не идет о сочинении художественного произведения, вы просто должны тщательно выбрать то, что сделало вас тем, кем вы являетесь. Вот почему корректировка вашей истории (или творческий подход к ней) – важная часть перехода к более значительной лидерской роли.