Действуй как лидер, думай как лидер Ибарра Эрминия

Независимо от того, чем вы занимаетесь сегодня, существует вероятность того, что вы находитесь в каком-либо самостоятельном переходном периоде. Это значит, что вы не только ответственны за свое собственное развитие (как и все мы), но также должны знать, когда наступит время, чтобы начать переход к более значительной лидерской роли, даже если нового назначения пока не предвидится. Если вы не создадите новые возможности хотя бы в рамках текущей работы, продвижение по службе может и не состояться.

С чего начать? Возможно, самый важный урок в данной книге заключается в том, что единственный способ стать лидером – действовать как лидер. Действие – изменение того, как вы выполняете свою работу, как строите и используете сеть деловых контактов и как вы выражаете себя, – обеспечивает вам восприятие извне, то есть свежий, внешний взгляд, необходимый для более глубокого понимания сущности работы лидера и соответствующей мотивации. Восприятие извне дает вам возможность изменить свое представление о себе, своих способностях и о том, чем стоит заниматься, – оно изменит ваш образ мышления. Вы будете переделывать себя по мере своего личностного и профессионального роста и изменений в окружающем мире.

Необходимо подчеркнуть, что все окружающие будут говорить вам следующее: чтобы стать более эффективным лидером, вы должны углубиться в себя, заняться самоанализом, понять, чего вы хотите, увеличить самосознание. Все это хорошо, но это поможет вам только позже, когда у вас появится новый опыт, который можно будет осмыслить. В противном случае всей вашей пищей для размышлений будет устаревшее прошлое. Углубляться в себя нужно в последнюю очередь, а не в первую. Понимание того, каким лидером вы хотели бы стать, – это не отправная точка на пути развития, а, скорее, результат возросшего восприятия извне. Для успешного перехода к лидерской роли вы должны полностью изменить традиционную логику, в соответствии с которой нужно сначала думать, а потом действовать.

Переход от применения тех или иных знаний и осуществления практического контроля к более тонким процессам стратегического мышления, работе через сети деловых контактов и аутентичному лидерству представляет собой процесс, который не происходит в одночасье. Он состоит из небольших изменений, почти никогда не является линейным и заключает в себе явный дискомфорт. На достижение желаемых результатов требуется время. При прохождении через переходный период вы столкнетесь с различными сложностями, фальстартами, неудачами и неожиданными поворотами, но помните – все это создает основу для более глубоких внутренних изменений. В какой-то момент мы должны начать переключаться с восприятия извне на восприятие изнутри, сопоставляя факты, касающиеся нашего нового лидерского опыта, чтобы осмыслить их значение для нас, нашей работы и карьеры.

Новые способы действия не только меняют наше мышление – мнение о том, что важно и что стоит делать, – они меняют то, кем мы становимся. Мы начинаем с действий, размышляем о нашем опыте и переосмысливаем себя. Решили ли мы перейти в новую компанию, сменить карьеру или пришли к выводу, что лучше продолжить нынешний путь, перед всеми нами стоит трудная задача: создать такую рабочую роль, в которой мы будем чувствовать себя частью чего-то большего (организации, работы) и достаточно свободными, чтобы быть самими собой. Размышляя о своем новом опыте, нам будет легче разбираться в той или иной ситуации и добиваться осуществления своих целей. Ирландский философ и автор Чарльз Хэнди называл это созданием «собственной жизни».

Мой собственный переход к лидерству

Чуть более десяти лет назад мне при всем моем нежелании пришлось перейти к новой работе, связанной с лидерством: я получила трехлетнее назначение в качестве заведующей своей кафедры в INSEAD. Всю свою жизнь я была ученым, и мне нравится писать и заниматься исследованиями; я считаю, что у меня это неплохо получается и мои усилия окупились. Одно дело преподавать лидерство, но совсем другое – использовать его на практике. Меня очень раздражало то, что эта новая роль отнимала так много времени, которое я могла бы тратить на то, чем действительно хотела заниматься, и что, как мне казалось, я делала лучше всего: написание книг и статей.

Я помню, как чувствовала себя все более и более раздраженной во время первого года на этом посту. Я должна была помогать своей группе определить стратегические приоритеты. Это означало делать все то, что я сама преподаю: выбирать направление, объяснять и обсуждать цели, добиваться одобрения от ключевых заинтересованных сторон в группе и за ее пределами и проводить встречи – встречи перед общим собранием, встречи после общего собрания, встречи один на один, неформальные встречи с небольшими группами и так далее. И мы никак не могли прийти к согласию. Моя новая руководящая должность оказалась утомительной и существенно снижала количество моих публикаций. Я была недовольна.

Я хорошо помню заседание кафедры, состоявшееся примерно через год после моего назначения на должность заведующей. До этого я целый год пыталась достичь консенсуса по некоторым ключевым вопросам. К своему ужасу, я обнаружила, что веду почти один и тот же разговор с теми же самыми людьми, которые повторяли, по сути, одно и то же, что они говорили годом ранее. Помню, я сказала себе: «За время, которое я потратила на это, я могла бы написать одну или две новые статьи – по крайней мере, от них была бы явная отдача».

Затем я поняла, что нахожусь в таком же положении, в каком находятся мои студенты. Я не переходила к лидерской роли, потому что не считала это настоящей работой. Я не тратила на нее достаточно времени, а потому не получала от нее никакой отдачи. При отсутствии результатов от прилагаемых усилий трата такого количества времени никогда не будет казаться целесообразной. А раз это не кажется целесообразным, я буду лишь выполнять минимум своих обязанностей по работе: составлять графики, проводить совещания, участвовать в собраниях, давать задания людям и группам, руководить аттестацией сотрудников, комплектовать курсы, давать советы младшим сотрудникам по поводу преподавательской и исследовательской работы, оценивать эффективность деятельности кафедры, гасить конфликты при их возникновении. И, возможно, организовывать мероприятия, связанные с повышениями, уходами на пенсию и праздниками. Как видите, я ничем не руководила. Я считала свою работу изматывающей.

Переход к лидерской роли, как это было и в моем случае, редко означает, что нужно перестать делать все, что мы делали раньше. Вместо этого с нашей стороны потребуется более тонкий подход к перераспределению собственного времени – что делать больше, что меньше, какими новыми видами деятельности заняться. Неизменно происходит следующее: мы по возможности пытаемся делать то же, что и раньше (то, от чего мы видели явную отдачу), и у нас добавляются новые обязанности (зачастую они менее интересны, потому что их нам обычно поручают другие). Мы также пренебрегаем стратегическими размышлениями о том, какой новой деятельностью нам еще следует заняться, чтобы работа стала по-настоящему нашей.

В моем случае ограниченный взгляд на работу подвергался негативному усилению. Вместо того чтобы проявлять инициативу и самостоятельно ставить те или иные цели, я пребывала в реактивном режиме, выполняя административные задачи, приносящие наименьшую отдачу. Хуже того, каким-то образом мне доставались также задачи, запланированные другими людьми. Ряд вопросов, на которые я тратила больше всего времени и энергии, оказывал очень незначительное влияние на мою эффективность в качестве лидера группы. И поскольку мне так не хватало времени, я лишь в последнюю очередь думала о том, чтобы тратить его на что-либо вне рамок своей работы (общение с коллегами, участие в различных проектах). Более того, я даже ограничивала свою внешнюю активность (а ведь она жизненно важна для научной карьеры) так, как никогда ранее, потому что я очень переживала за свою личную результативность. Естественно, мое мнение о том, кем я была и как могу внести наилучший вклад, шло вразрез с моими обязанностями руководителя группы.

Четыре года назад, когда я начала работать над этой книгой, меня снова попросили побыть руководителем группы еще три года. На этот раз я делала это охотно, с удовольствием, и я горжусь тем, чего достигла. Я трудилась с меньшим напряжением (и у меня оставалось больше времени на писательскую деятельность), при этом моя работа была сосредоточена на нескольких ключевых приоритетах. Среди них – развитие моей группы и устранение наиболее очевидных препятствий, мешающих ей набирать самых лучших преподавателей. Затем нужно было создать преподавателям условия для полноценного проведения исследований, благодаря которым они могли получать повышения на нашей кафедре и не уходили от нас (получалось, что мы не зря тратили время и силы на этих сотрудников). Все остальное почти полностью делегировалось или игнорировалось.

Один мой коллега, неофит, однажды признался мне, что считает руководящую работу изматывающей. Как ни странно, он является исследователем в области лидерства. Я спросила его, что он думает о такой работе. Его ответ соответствовал популярной теории: «У вас должна быть четкая цель». Для него смысл лидерства был в служении членам группы. «Это благородно, – сказал я, – но какова цель этого служения?» Он помогал всем налево и направо, не имея собственного представления о том, что важнее всего и какие ключевые рычаги окажутся наиболее эффективными.

Что изменилось для меня? Многое. В период между этими двумя назначениями, работой в нескольких комитетах и целевых группах я получила более широкое представление о том, как функционируют различные части школы бизнеса INSEAD, в которой я работаю. Я также лучше узнала коллег, специализирующихся в других областях. Я работала не только в INSEAD. Например, я была членом экспертной комиссии Гарвардской школы бизнеса. Я также участвовала в некоторых консультативных советах и начала работать над программой лидерства в рамках Всемирного экономического форума (на ежегодных конференциях в Давосе и в советах по глобальной повестке дня). Мои профессиональные отношения расширились далеко за пределы моих традиционных академических связей. Новые виды деятельности оказались такими интересными для меня, что я решила тратить меньше времени на дела, которые стала считать менее полезными.

Я могла бы продолжать, но вы уже поняли основную мысль. С помощью действий я смогла изменить свои представления о лидерстве.

Сопоставляя факты

В своей знаменитой речи в Стэнфордском университете Стив Джобс говорил о том, что он сделал после ухода из колледжа (например, стал ходить на уроки каллиграфии, что впоследствии оказало сильное влияние на продукты Apple). Он и подумать не мог, что этот второстепенный интерес так поспособствует его более поздним достижениям. «Вы не можете сопоставлять факты относительно будущего; вы можете лишь делать выводы, оглядываясь назад», – сказал Джобс.

Подобно Джобсу, вы, возможно, сразу не сможете сопоставить все факты, когда начнете выходить за рамки повседневной работы, расширять сеть деловых контактов и изменять традиционный подход к поиску своего «я». Вы не будете знать, куда это все приведет вас. Но этот новый образ действий постепенно изменит ваше отношение к работе и к себе, даст вам свежую пищу для размышлений и побудит вас искать более осмысленные способы лидерства как в работе, так и в обычной жизни.

Медленно, но верно в вас будет развиваться личность настоящего лидера, та самая, которая будет побуждать вас тратить больше времени на «лидерскую работу», расширять круг людей, у которых вы будете учиться и черпать вдохновение. Со временем все это будет приносить вам больше радости, и вы начнете ощущать себя более компетентным лидером. Вы будете выбирать иные виды деятельности, интересоваться новыми вещами, поскольку у вас появится желание тратить время и силы на то, что будет увеличивать вашу способность осуществлять эффективное руководство. Иногда этот путь будет приводить к значительным изменениям в карьере, в других случаях переход будет внутренним: вы измените свое отношение к работе и себе.

Все это стоит того. Приступайте. Начинайте действовать прямо сейчас.