Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать Летуновский Вячеслав

Следующий важнейший элемент в системе суворовского натиска – принцип сосредоточенного удара. Полководец всегда призывал держать подразделения на расстоянии не более одного дневного перехода, для того чтобы у них была возможность быстро соединиться. А поскольку, как мы помним, суворовские войска всегда двигались стремительно, ему практически всегда удавалось достичь необходимого для успешной атаки перевеса на решающем участке боя.

В связи с этим вспоминается тактика Чингисхана, который со 150000 воинов разбил по частям разбросанную по городам практически миллионную армию хорезмшаха Мухаммеда. Подобным образом действовал и Наполеон в Италии.

Можно ли из этих уроков извлечь нечто полезное для ведения бизнеса? Вне всякого сомнения. Очень часто бизнесмены разбрасываются, занимаясь одновременно разного рода проектами, а их сотрудники погрязают в узкой специализации. В результате при возникновении необходимости сосредоточить все усилия на первостепенной задаче и наиболее важном проекте должной реакции не следует, и шанс упускается. Следуя принципу сосредоточенного удара, предприниматель обязан готовить своих сотрудников к возможности быстрого сосредоточения усилий на приоритетном направлении. Сколько раз на вопрос «Почему в результате тендера вы выбрали именно нас?» я получал ответ: «Потому что вы ответили быстрее всех и предложили именно то, что нужно».

Тема суворовского натиска многогранна. В бизнесе она может охватывать многоэшелонированное воздействие на потребителя (например, при выводе нового бренда на рынок) и на зказчика, а также системную, продуманную настойчивость при ведении переговоров с клиентами и управленческих бесед с подчиненными. Главный же посыл суворовского натиска – никогда не сдаваться, делать для победы все возможное и невозможное. Александру Васильевичу Суворову удалось сотворить чудо: он смог трансформировать природную стойкость русских (еще прусский король Фридрих говорил, что «русского мало убить, его надо еще и повалить») в такие качества, как несокрушимый напор и натиск.

Суворовский принцип системного натиска уже давно успешно используют многие отечественные компании. Одна из них – НПО «МИР». Принцип «бить многоэшелонированным ударом в узкие места в обороне противника» стал особенно актуальным в разгар последнего кризиса в 2008–2009 гг. В частности, в НПО «МИР» была разработана специальная стратегия, которая получила название «Клин» (см. рис. ниже).

Сосредоточенная целенаправленная работа по борьбе с возникшими во время кризиса угрозами позволила предприятию не только выжить, но и выйти на качественно новый уровень, значительно повысив производительность труда и эффективность предприятия в целом. Подробнее об этом см. в Кейсе 1.

Исполнительный директор ГК «ЭЛКОД» Олег Макаров: «Базовый суворовский принцип “не числом, а умением”, предполагающий бить малой, но хорошо подготовленной силой в ключевые точки, был использован одной российской консалтинговой компанией на высококонкурентном рынке. До компании дошли слухи о некоторых системных трудностях, которые испытывают клиенты ее главного конкурента – самого крупного игрока рынка. Тут же была создана мобильная группа из высококвалифицированных специалистов, которая в течение полугода системно и методично налаживала контакты с “недовольными”. Работа велась точечно, на основании исследования потребностей конкретных компаний и анализа упущений конкурента. В результате существенная часть клиентов ушла от конкурента на обслуживание в данную компанию. Подобные решения можно встретить в разных сферах бизнеса. В частности, в одном из городов Краснодарского края аналогичным образом развивалась ситуация в бизнесе, связанном с установкой пластиковых окон».

Хочу отметить, что я сам неоднократно использовал метод «Клин» в своей работе. Он хорошо себя зарекомендовал и на стратегических сессиях, и на рядовых управленческих совещаниях и семинарах, посвященных решению конкретных вопросов, связанных, например, с текучестью кадров продавцов в розничных сетях в летнее время, недостатком финансирования ключевых проектов по энергосбережению или реализацией неликвидов.

Ниже приводится подробная схема использования метода «Клин». Испытать его эффективность на практике вы можете самостоятельно. Небольшое замечание: лучше всего метод работает «в команде», когда в процессе обсуждения задействованы непосредственные исполнители.

Метод «Клин»

1. Выберите и сформулируйте проблему, решение которой для вас актуально:

2. Теперь представьте, что эта проблема – ваш противник, которого надо победить. У любого противника всегда есть сильные и слабые места в обороне и боевых порядках.

Сильные стороны вашего противника (проблемы) – обстоятельства, слабо зависящие либо совсем не зависящие от вас. Например: законодательство, демографическая ситуация, изменение настроения клиента и т. п.

Запишите сильные стороны вашей проблемы (вашего противника):

Слабые стороны вашего противника (проблемы) – факторы, на которые вы можете реально повлиять. Например: порядок взаимодействия между подразделениями и сотрудниками в вашей компании, регламенты и т. п.

Запишите слабые стороны вашей проблемы (вашего противника):

Удар

Согласно тактике боевых действий, удар наносится в слабые участки обороны противника. Александр Васильевич Суворов отличался тем, что всегда находил слабые места в обороне противника и наносил туда хорошо подготовленный многоэшелонированный удар.

Артподготовка (предварительные действия, сбор информации, уточнения, разведка боем, точное время):

1 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:

2 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:

3 эшелон: Кто, как и в какое время наносит удар по противнику:

Резерв: дополнительные действия для того, чтобы проблема обязательно была решена.

Групповая работа по методу «Клина» должна заканчиваться составлением конкретного плана действий с постановкой четких целей и задач, определением временных рамок и ясным распределением ответственности.

Следующая, очень характерная для суворовского подхода особенность – простота. «Для того чтобы достичь поставленной цели, нужно просто идти к ней самым коротким путем, – говорил Михаил Кравченко, президент холдинга «Фабрика мебели “8 Марта”». – Слишком просто, скажут многие. Действительно, просто, но почему-то большинство из нас этого не делает. А тот, кто делает, может подтвердить: говорить, что идешь на юг, и идти именно туда – совсем не одно и то же. Люди очень часто не хотят выходить из тех стен, которые выстроили вокруг себя; они выбирают цель, но даже не пытаются двигаться к ней. Они начинают с того, что делают шаг в сторону, а потом долго объясняют себе и окружающим, что в этом заложен какой-то смысл. На самом деле нужно просто идти прямо»[36].

Михаилу Кравченко вторит и Михаил Петухов: «Очень близок суворовский принцип простоты: От сложного к простому. От простого к еще более простому. Если у тебя нет простого решения, оно не правильное. У нас в свое время в 50 магазинах в разных городах было свое, региональное, ценообразование. И причины были весомые: в разных городах своя специфика, разный уровень жизни. В результате управление ценообразованием управляемым не было. Провели стандартизацию, сделали процесс простым и прозрачным – 3 формата на регион, в которых существовали единые цены, единая матрица. В результате сократились трудозатраты и в офисе, и в магазинах. Ряд магазинов из убытков вышел в прибыль».

Действия Суворова всегда были просты. Он ставил противнику своеобразный мат в два хода. Все гениальное просто. В связи с этим вспоминаются аналогии с великими русскими поэтами А. С. Пушкиным и М. Ю. Лермонтовым. Стихи наших классиков просты, но тем не менее превзойти их по красоте и силе воздействия на читателя не удалось никому. Хотя, например, изобретательности представителей Серебряного века русской поэзии можно только позавидовать, все равно серебро остается серебром, оно не золото. Простота по-суворовски была характерна и для профессиональной подготовки вверенных ему войск, и для ведения боевых действий. При обучении солдат Суворов выбирал максимально простые и в то же время максимально точно моделирующие ситуацию боевого столкновения тренировки. В практике Суворова был интересный случай: один из полков на поле боя приобрел негативный опыт и в ходе последующих учебных тренировок никак не мог добиться хотя бы удовлетворительных результатов. Суворов лично взялся за его боевую подготовку, упростив отрабатываемые задачи настолько, насколько это возможно, и добившись в конечном итоге их автоматического исполнения. Впоследствии этот полк очень удачно проявил себя в бою. Суворов учил солдат и офицеров простым приемам и методам, но в ходе постоянных тренировок доводил их до автоматизма и совершенства, и эта тактика его никогда не подводила. В самом деле: в ходе реального боевого столкновения солдату некогда думать о сложных схемах и алгоритмах, ему нужно действовать. То же самое можно сказать и о менеджере по продажам, который в ходе переговоров уже не размышляет ни о каких техниках и приемах, а просто использует то, что перешло у него на бессознательный уровень.

Достижение результата и закрепление успеха

В классификации командных ролей Мередита Белбина есть интересная роль – завершитель. Это человек, который озабочен тем, чтобы дело обязательно было доведено до конца и обязательно так, как надо. Среди менеджеров и бизнесменов очень много зачинателей дел, которым на завершающей фазе становится скучно, и они либо делегируют окончание дела кому придется, либо просто его бросают. Не таков был Суворов, который любил повторять слова Цезаря: «Не завершил дело – не сделал ничего», а еще у него была своя поговорка на эту тему: «Недорубленный лес опять вырастает».

«Этот суворовский принцип очень важен, – говорит исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината Михаил Петухов. – Речь идет о последовательной мотивации сотрудников, четкой привязке вознаграждения к плановым показателям, о концепции управления на основе показателей эффективности (KPI). Достигли показателей, выполнили план – есть вознаграждение. Не достигли – вознаграждения нет. Один пример: в одном из лучших магазинов обнаружилась серьезная недостача. “Объясни, почему?” – Директор магазина все разложила по полочкам: причины крылись в организации контроля и распределении обязанностей среди продавцов и обслуживающего персонала. – “В следующем месяце это повторится?” – “Не повторится”. И ведь не повторилось! А тому, почему это не было сделано раньше, всегда найдется “объективное” объяснение…»

Еще один важный момент тоже связан с принципом завершенности. Часто в нашей жизни бывают не слишком приятные дела, к которым нам не хочется возвращаться и которые «перепрыгивают» в ежедневниках со страницы на страницу. Известный консультант по менеджменту Брайан Трейси назвал их «лягушками», а свою очередную книгу – «Съешьте лягушку. 21 способ научиться успевать»[37]. Так вот, у Суворова не было таких прыгающих по дням недели «лягушек», т. е. отложенных дел, – он уничтожал их еще на подступах, тем самым значительно повышая эффективность своих действий.

Суворову были свойственны и такие качества, как максимальное использование достигнутого результата и эксплуатация успеха, когда одна победа открывала путь к другой. В турецкую и польские войны он очень часто последовательно разбивал многократно совокупно превосходящие его силы противника, всегда стараясь полностью разгромить врага и добиться максимума возможного. Суворов не боялся ставить себе грандиозные цели, например такие, как взятие Парижа или Константинополя. Держаться полноты результата, завершать порученные дела, доводить их до конца, а не бросать на полпути – главные условия победы.

Таким образом, резюмируя мысли о значении «суворовской действенности» для современного менеджера, мы можем говорить о следующем.

1. Сами по себе предпринимаемые шаги должны быть «действенными», реальными и обязательно нацеленными на достижение конкретного результата. Суворов учит нас не пробовать, не пытаться, а действовать, причем именно таким образом, чтобы результат всегда был достигнут.

2. Чтобы обеспечить совершаемому действию стопроцентный успех, всегда необходима серьезная проактивная работа, включающая детальное продумывание возможных сценариев и комплекс взаимосвязанных подготовительных мероприятий, начисто исключающих случайности.

3. После принятия решения и планирования выполняемое действие должно осуществляться настолько быстро, насколько это вообще возможно, чтобы опередить всех возможных конкурентов.

4. Особую важность быстрота приобретает в кризисной ситуации. Если уж действие начато, оно должно быть обязательно доведено до победного конца, для чего необходимо мобилизовать всю волю руководителя и его подчиненных.

5. Достижению успеха способствует постоянное, тщательно продуманное и хорошо спланированное наращивание усилий.

6. Для того чтобы вероятность наращивания усилия вообще была возможна, необходимо располагать резервами: временными, финансовыми, человеческими.

7. В бизнесе, как и на войне, всегда приносят большую пользу простые, но максимально эффективно выполненные действия, нежели сложные. Если есть цель, двигаться к ней нужно по кратчайшему пути, предусмотрев, однако, и тщательно продумав прохождение наиболее опасных моментов.

Глава 9. Оценка результата («Разбор полетов»)

В старом (снятом режиссером В. Пудовкиным еще в 1941 г.) и, к сожалению, единственном художественном фильме, посвященном великому полководцу, есть замечательный фрагмент, характеризующий его как великого учителя и воспитателя. После удачного штурма польского укрепленного лагеря близ деревни Соколка Суворов обращается к армии: «Герои! Чудо-богатыри! Слава вам!.. Короче говоря, мы их разбили. Дадим ли полякам опомниться? Помилуй Бог, не дадим! Отдых малый, и вперед! Варшава на носу». Затем он подходит к солдатам, державшим опущенные вражеские знамена, и обращается к самому молодому из них: «Неужто ты знамя взял? Как звать, сынок?» – «Синица». – «Что это за птица – синица? Нет, нет, синица не годится. Ты орел, хват! Вот так орлом и оставайся!» Затем Суворов обращается к капралу и наставнику солдата: «Твой, Платоныч?» – «Мой, ваше сиятельство. Первый раз в бою». – «Спасибо, Платоныч, за нового героя!» Лицо Платоныча расплывается в широкой улыбке.

Звучит горн. Войска выстраиваются в линию, и начинается «разбор полетов» по полкам. «Твои фанагорийцы – отлично!» «Суздальцы – хорошо», – хвалит Суворов, и полковник Суздальского полка улыбается в усы. «Ростовцы – ничего не скажу, песни орать мастер, а в бой вступать аппетита нет. Смотри мне в другой раз». Обратная связь с подразделениями заканчивается, и начинается персональная обратная связь с отличившимися офицерами. «Азовцы! Где командир Азовского?» – «Здесь, ваше сиятельство». – «Обмишулился, в болоте застрял, на картечь напоролся? Сколько людей погубил понапрасну?» – «Более 500, ваше сиятельство». – «Ан врешь, весь полк за упокой уложил бы, кабы не Тюрин майор. Что б с тобой было, если бы он тебя из болота не вывел? Под суд пойдешь, и немедля. Полк принять майору Тюрину». «Я тебя, брат, крепко запомнил, еще с Измаила», – обращается Суворов к Тюрину и три раза его обнимает. «Полковнику Тюрину, бывшему солдату, слава!» Полковник Тюрин смахивает рукой подступившие слезы. «Майору», – поправляет Суворова штабной офицер. – «Полковнику, ясно сказано. Надеюсь, матушка царица мне в этом не откажет, – и громко, для всех: – Ибо солдат для Отечества превыше всего! Чтоб недолго ждать, возьми мой». – Суворов снимает со своей шеи крест (очевидно, орден Святой Анны, любимый орден полководца, с которым он никогда не расставался) и вешает его на шею теперь уже полковника Тюрина. Позже, когда Павел I прикажет сорвать с его мундира кресты, тот предпочтет застрелиться, нежели позволит снять награду, которую ему лично таким вот образом вручил Суворов.

На моменте награждения майора Тюрина остановимся подробнее. Начнем с того, что производить в полковники, как и присуждать высшие государственные награды (орден Святой Анны I степени), могла только императрица. В данном случае Суворов явно превышает свои полномочия и не боится брать на себя чрезмерную ответственность. Тем не менее он это делает и добивается своего: его авторитет в глазах подчиненных возрастает многократно.

Что еще важно, Тюрин дослужился до полковника из простого солдата, т. е. из крепостного. Какая в то время существовала пропасть между крепостными и дворянами, объяснять излишне. И таких полковников, как Тюрин, у Суворова было несколько. А это означало, что солдаты видели реальную перспективу карьерного роста, которая становилась для них мощнейшим мотиватором. Однако вернемся к указанному фрагменту фильма. Заметив стоящего невдалеке фуражира (офицера, отвечающего за тыловое обеспечение), Суворов манит его к себе пальцем, и когда тот подбегает, начинает отчитывать: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат после боя приустал, а тебя нет. Смотри мне уже, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя люблю и слово свое сдержу». В этом фрагменте во всей полноте нам открывается умение Суворова давать негативную обратную связь. С одной стороны, она достаточно жесткая: «На первой осине повешу», с другой – фразой «Я тебя люблю» Суворов говорит: «Я ценю тебя как человека и верю в тебя», и в результате офицер не демотивирован, а простимулирован на изменение поведения. Кроме того, солдаты, слышавшие, как Суворов распекает фуражира, чувствуют огромную заботу о себе, что не может не влиять на их мотивацию.

Фрагмент фильма заканчивается прибытием кавалерии и суворовским «Кавалерии русской салют и слава!». Затем, воспользовавшись прибытием адъютанта генерала Д. И. Лобанова-Ростовского, Суворов еще раз наглядно излагает подчиненным основы своей военной системы. Давайте проведем небольшой анализ приведенного фрагмента из фильма. Самое удивительное в нем то, что за столь короткий промежуток времени Суворову удалось дать максимально полную обратную связь как в смысле ее комплексности, так и многоуровневости – т. е. не только всей армии и отдельным подразделениям, но и особо отличившимся солдатам, унтер-офицерам и офицерам.

На умении полководца давать обратную связь целым подразделениям тоже хотелось бы остановиться подробнее, поскольку этому у нас нигде не учат. Суворов воспринимает подразделение как единое целое, и этому целому он шлет свои послания: «твои фанагорийцы», «суздальцы», «ростовцы», «Прошка, давай ложку. Обедать иду с фанагорийцами, с 1-м батальоном». В связи с этим целесообразно вспомнить концепцию обучающейся организации, о которой мы упоминали ранее. Суворов видит и развивает подразделение как единый организм, который учится в действии: это могут быть реальный бой или маневры, затем следует обязательный «разбор полетов», и осуществляется обратная связь. Именно поэтому у Суворова она, как правило, публична. Кроме того, необходимо отметить, что в этом случае многократно усиливается эффект ее воздействия на отдельных персон, к которым она преимущественно обращена.

Следующий важнейший момент. Суворов осуществляет обратную связь немедленно («Чтоб недолго ждать, возьми мой»), как раз тогда, когда она наиболее эффективна. Кроме того, у него такая связь носит не только мотивирующий, но и непосредственно управленческий характер. Если система дает сбои, ее слабое звено – командир Азовского полка, Суворов немедленно его снимает, меняя на наиболее подходящего на тот момент кандидата – майора Тюрина.

Хотелось бы отметить, кроме всего прочего, серьезность и весомость суворовской обратной связи, а следовательно, ее действенность. Наградил так наградил. Наказал так наказал. Суворов все видит и на все мгновенно реагирует, причем мощно, целостно, «по полной программе». Все это приводит к тому, что войска и отдельные люди становятся гораздо более управляемыми. Везде, где появляется Суворов, устанавливается порядок, уходит двусмысленность, заканчиваются разброд, страхи и сомнения. Только порядок этот – не мертвый, механистический «орднунг», а живой, адекватный, максимально соответствующий вызовам текущей ситуации.

Другая отличительная черта обратной связи Суворова – ее позитивность, хотя в любой момент он готов действовать жестко и решительно. Так хвалить (награждать) солдат и офицеров, как это делал наш великий полководец, у нас не умел, пожалуй, ни один военачальник. Это умение роднит Суворова с Наполеоном. Как консультанту мне довольно часто приходится проводить опросы и брать интервью у сотрудников различных компаний. На вопрос «В достаточной ли мере ваши менеджеры выражают вам признательность за успехи, достигнутые в работе?» люди, работающие даже в самых успешных и благополучных компаниях, отвечают, что оценка их труда руководством редко когда поднимается выше трех баллов по пятибалльной шкале. Признания заслуг, которое выражают менеджеры своим подчиненным в процессе позитивной обратной связи, явно недостаточно. А Суворов, даже находясь при смерти, не переставал ходатайствовать о награждении офицеров, отличившихся во время Швейцарской кампании.

«Что поле без солнца, то дух без похвалы», – говорил Суворов. И добавлял, что ленивого надо хвалить реже, ругать чаще, и, наоборот, радивого хвалить много, а журить реже. Интересно, отметить, что, соблюдая основное требование обратной связи – справедливость, Суворов, тем не менее, вводит еще и правило сбалансированности. Даже радивых необходимо иногда ругать (давать жесткую негативную оценку) и, наоборот, ленивых – хвалить. В современных учебниках мотивации это называется «принципом бутерброда». Сбалансированная оценка является гораздо более действенным инструментом мотивирования, нежели просто негативная или просто позитивная.

Также важно отметить, что когда Суворов давал оценку целым подразделениям, он всегда старался, чтобы общий тон ее был позитивным. Моральный дух своего воинства он берег как зеницу ока.

Что же касается негативной обратной связи, то, как мы уже отмечали ранее, она всегда была у Суворова такой, что не демотивировала подчиненного, не вызывала у него ощущение безнадежности. Вот что по этому поводу говорил сам Александр Васильевич: «Умеренное военное наказание, смешанное с ясным и кратким истолкованием погрешности, более тронет честолюбивого солдата, нежели жестокость, приводящая в отчаяние»[38]. В то же время в одном из своих приказов он настаивал на том, чтобы ни одно нарушение не оставалось без наказания: «В случае оплошности взыскивать и без наказания не оставлять, понеже ничто так людей к злу не приводит, как слабая команда».

В своей «Науке побеждать» Суворов иллюстрировал это положение следующими рисунками:

«Палка бьет по всем без разбору – сила средогонная (центробежная)». Этот рисунок означает, что наказания по принципу «Бей своих, чтобы чужие боялись» усиливают центробежные тенденции – люди просто-напросто бегут от центра. Ни о какой лояльности в данном случае речи быть не может. И наоборот, справедливость в наказаниях усиливает центростремительные тенденции, сотрудники тянутся к начальнику. Создав перевес в преданности и лояльности, мы побуждаем к лояльности даже изначально нелояльно настроенных сотрудников. Вспоминается пример Чингисхана, мастерски завоевывавшего сердца бывших врагов справедливым отношением к их заслугам.

Современники Суворова отмечали, что, несмотря на склонность к публичности в обратной связи, он всегда заботился о том, чтобы не подорвать авторитет командира в глазах подчиненных. Когда Суворов приезжал в часть и замечал какие-либо недостатки, он часто делал вид, что дремлет, а потом, вызвав командира, говорил ему с глазу на глаз все, что о нем думает и что намерен потребовать. Если же находил состояние подразделения удовлетворительным, то говорил: «Вся ваша рота, весь ваш полк – чудо-богатыри. Спасибо, утешили старика».

Вернемся к рассмотренному нами фрагменту из фильма. В процессе обратной связи выделяется еще одна важная деталь. Мы слышим такие слова: «Дадим ли противнику опомниться? Помилуй Бог, не дадим», «Отдых малый, и вперед! Варшава на носу», «Ты орел, хват. Вот так орлом и оставайся». Александр Васильевич всегда помнит о перспективе и работает на нее. Иными словами, его обратная связь всегда обращена не только и не столько в прошлое, сколько в будущее.

Как-то на одной из конференций, посвященных краткосрочному бизнес-образованию, я провел мастер-класс по суворовской «Науке побеждать». В нем был фрагмент, затрагивающий умение давать обратную связь. «Ну и что? – сказал мне один из участников. – Что в этом нового?» Действительно, о необходимости давать обратную связь подчиненным всем нам давно известно. Но главное – не просто знать, а делать. Вспоминается опыт проведения серии тренингов по аттестационному собеседованию в известной страховой компании. На тренингах отрабатывалось умение подводить итоги за отчетный период и давать обратную связь. В общей сложности обучение прошли примерно 100 человек. Не могу не отметить, что из них до обучения грамотно дать обратную связь смогли только три человека. Смею экстраполировать эти результаты на всю выборку отечественных руководителей, чтобы сделать вывод: умению давать обратную связь нужно обязательно учить.

Четырехлетний опыт проведения тренингов по управленческой системе Суворова позволяет мне говорить о том, что искусству обратной связи можно научить. Не раз, беседуя с участниками после тренинга, я слышал их удивленные рассказы о том, как меняется поведение их подчиненных.

А. В. Суворов как раз и служит великолепным примером осуществления обратной связи, и в этом вопросе всем нам стоит на него равняться.

Таким образом, обратная связь у Суворова служила не только усилению мотивации подчиненных и корректировала работу армии как системы в целом – она сопрягалась у него с детальным «разбором полетов»[39]. У Суворова обратная связь всегда была активной. Прежде чем высказать свое мнение или дать указание, он всегда задавал уточняющие и проясняющие вопросы. Системный «разбор полетов» способствовал скорейшему научению отдельных людей и целых подразделений, в частности, развитию у них глазомера (см. главу 4). Таким образом, управленческий цикл, представленный нами в главе 1, замыкался, а его системное использование приводило к «чуду необъяснимому», которому, как мы видим, можно найти вполне конкретное объяснение.

И на Западе далеко не все компании могут похвастать регулярным «разбором полетов» с обратной связью. У нас дело обстоит еще хуже, но тем не менее исключения тоже встречаются. Например, я хочу отметить уже упомянутую ранее компанию НПО «Мир», в которой был выработан специальный алгоритм проведения совещаний с «разбором полетов» (см. Кейс 4).

Перечислим важнейшие моменты ОС (обратной связи), на которых мы можем поучиться у Суворова.

1. Обратная связь дается немедленно после действия.

2. Она имеет комплексный и многоуровневый характер.

3. Она дается не только отдельным личностям, но и подразделениям в целом и поэтому носит преимущественно публичный характер.

4. При обратной связи нужно следить за тем, чтобы не уронить авторитет начальника в глазах подчиненных.

5. Обратная связь сбалансирована, т. е. в процессе ее осуществления выделяются как позитивные, так и негативные моменты в действиях подчиненных. Тем не менее в целом она преимущественно позитивна.

6. Обратная связь, продемонстрированная Суворовым, показывает, что нужно не стесняться хвалить подчиненных. Она должна поднимать их моральный дух и усиливать веру в достижение цели.

7. Обратная связь должна быть весомой, т. е. значимой для ее получателей.

8. При негативной персональной обратной связи вместе с критикой подчиненному даются сигналы о том, что он ценен для руководителя и организации.

9. Обратная связь должна нести в себе указания на перспективу, готовить и настраивать людей на действия в будущем.

Глава 10. Как учил Суворов (Так, чтоб научились)

Нужно всегда помнить, что Суворов прежде всего гениальный учитель, причем самым его замечательным свойством в этом отношении является конкретность и определенность его поучений.
Н. Головин, Суворов и его «Наука побеждать»

Еще одно суворовское чудо, заслуживающее огромного уважения, – его умение быстро и эффективно подготовить подчиненных к выполнению задач, которые встанут перед ними на поле боя. Яркий пример – штурм Измаила. По мнению военных специалистов того времени, он представлял собой неприступную крепость, которую защищали, по разным данным, от 35000 до 40000 человек. Суворов располагал 30000—32000 солдат, четверть из которых – плохо обученные молдаване и валахи. На подготовку к штурму Суворов отвел себе одну неделю. И за эту неделю ему удалось столь блестяще обучить свои войска, что все поставленные задачи (Суворов атаковал с девяти направлений, три из которых были основными) были выполнены четко в установленное время. Потери составили на одного русского солдата шесть-семь турок. С военной точки зрения такого не бывает, это чудо. Вот что писал по этому поводу лорд Байрон в поэме «Дон Жуан»:

Да, это факт: фельдмаршал самолично
Благоволил полки тренировать
И тратил много времени обычно,
Дабы капрала должность исполнять.
Едва ли эта прихоть неприлична:
Любил он сам солдату показать,
Как по канатной лестнице взбираться,
А то и через ров переправляться.
Еще порой фашины ставил в ряд,
Украсив их чалмами, ятаганами,
И нападать на них учил солдат,
Как будто бы сражаясь с мусульманами,
И каждый раз бывал успеху рад.
Его проделки полагая странными,
Над ним шутили в штабе иногда,
А он в ответ брал с ходу города[40].

Байрон очень точно выделяет отличительную черту Александра Васильевича. Суворов очень серьезно относился к обучению подчиненных. Одни из самых распространенных его поговорок, давно ставшие народными, как раз посвящены теме обучения: «Ученье – свет, неученье – тьма», «Тяжело в ученье – легко в бою», «За одного ученого трех неученых дают». Очень интересен полный вариант последнего афоризма: «За ученого трех неученых дают. Нам мало трех, давай нам шесть. Нам мало шести, давай нам десять на одного. Всех побьем, повалим, в полон возьмем. Последнюю кампанию неприятель потерял счетных семьдесят пять тысяч, только что не сто. Он искусно и отчаянно дрался, а мы и одной полной тысячи не потеряли. Вот, братцы, воинское обучение! Господа офицеры! Какой восторг!»[41]

Суворову в приданных ему подразделениях удалось сделать то, что многие наши отечественные руководители до сих пор считают невозможным, – создать культуру постоянного развития, совершенствования и улучшения. Своего рода кайдзен по-русски. Однако если это смог сделать Суворов, значит, сможем и мы. Давайте рассмотрим подробнее, как же ему удалось достичь такого уровня, как бы мы сейчас сказали, «корпоративной культуры». Первое, что бросается в глаза, – личный пример, который «любил он сам солдату показать». Конечно же, все, чему учил Суворов, он умел делать сам и всегда это демонстрировал, в то же время подчеркивая свою близость к простому служивому. Хочется отметить, что в эпизоде, который описывает Байрон, Суворов учит не только солдат («И тратил много времени обычно, дабы капрала должность исполнять»), но и самих капралов, как правильно обучать подчиненных и наиболее эффективно организовать учебный процесс. Конечно же, при подготовке к штурму Суворов не мог все свое время тратить исключительно на тренировку солдат, однако ему удалось организовать и запустить учебный процесс таким образом, что он стал максимально эффективным.

Следующий важнейший момент, который также отмечает Байрон («И каждый раз бывал успеху рад»), – эмоциональная составляющая суворовских обращений к солдату, о важности которой мы уже упоминали в главе, касающейся вопросов постановки задач. Процесс обучения у Суворова всегда подкреплялся мощным эмоциональным зарядом. Как отмечалось в предыдущей главе, он не оставлял без внимания ни одного удачного или неудачного действия обучаемых, одновременно работая над повышением их профессионального уровня и морального духа.

Суворов требовал от своих подчиненных всех уровней находчивости, сообразительности и знания деталей. Ответ «Не могу знать» приводил его в ярость: «За немогузнайку офицеру арест, а штаб-офицеру, от старшего штаб-офицера – арест квартирный», – писал он в «Науке побеждать». Таким образом, у Суворова все, от мала до велика, получали очень мощные стимулы к обучению – как положительного, так и отрицательного характера.

Современники Суворова вспоминали случай про один из полков, который в результате нескольких неудачных столкновений с противником приобрел то, что психологи сегодня называют синдромом выученной беспомощности. Суворов лично взялся за его боевую подготовку. Разбил учебный процесс на простейшие элементы и довел их исполнение до автоматизма. В следующем бою полк продемонстрировал вполне приемлемые результаты.

Такой подход наглядно демонстрирует еще несколько важнейших суворовских принципов относительно профессиональной подготовки подчиненных.

1. Обучение действием.

2. Необходимость учить именно тому, что нужно в бою.

3. Доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма.

4. Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Обучение действием – один из основных элементов суворовской системы воспитания. «В кабинете врут, а в поле бьют», – любил повторять полководец, поэтому процесс учебы всегда переносил в поле, где создавалась обстановка, максимально приближенная к боевой. Независимо от того, реальным было сражение либо просто проводились маневры, каждое из них всегда заканчивалось подробным «разбором полетов», чтобы закрепить эффект.

Целенаправленное, продуманное обучение действием лежит в центре всей военной системы Суворова. На поле боя он решает задачи не только по разгрому врага, но и по обучению своих солдат. А во время маневров оно всегда похоже на настоящий бой, разве что патроны холостые, а не боевые. Будучи приверженцем холодного оружия, Суворов отдает должное и огнестрельному. Предостерегая солдат от пустой пальбы и призывая к экономии зарядов («Береги пулю в дуле»), он в то же время настаивал, чтобы на полигоне егерям выдавалось не менее 100 пуль для обучения прицельной стрельбе (немыслимый по тем временам расход). Здесь проявляется еще один важнейший принцип Суворова: уж если что-то делаешь, делай так, чтобы это работало.

Сейчас можно с полной уверенностью говорить о том, что еще примерно за два века до того, как английский консультант и исследователь Рег Реванс разработал свою концепцию обучения действием, Александр Васильевич Суворов уже успешно использовал ее основные принципы на практике. Классический цикл обучения по Ревансу представлен на следующей схеме.

Обучение действием – это обучение через работу

После выполненного действия обязательно выделяется время на то, чтобы обсудить, что получилось, а что нет, какие элементы можно улучшить, а затем принимается соответствующее решение, которое сразу же воплощается в жизнь. Потом данный цикл повторяется.

Именно таким образом и происходило обучение в суворовских войсках, что многократно повышало его скорость. Более того, Суворов всегда стремился не только адекватно реагировать на требования внешней среды, но и опережать их, что также является базовым постулатом обучения действием. Например, Суворов очень быстро перенял у французов методы перестроения в боевые порядки из колонн, а там, где необходимо, использовал тактику рассыпного строя – опять-таки задолго до американцев, которым в этом вопросе приписывают первенство.

Учить именно тому, что необходимо в бою. Суворова бесила и раздражала принятая в прусской военной системе (самой популярной в то время) строевая муштра солдат. При оценке боевой ситуации Суворов старается выделить ее важнейшие элементы и уже с этой точки зрения понять, каких же навыков и знаний не хватает его подчиненным для эффективного боя. На основе такого анализа как раз и строится учебный процесс.

В суворовское время стрелковое оружие еще было далеко от совершенства, поэтому исход сражения чаще всего решался в рукопашном бою – штыковой атаке. Именно поэтому в основу боевой подготовки Суворов ставит сквозную атаку, когда во время маневров стороны нападают друг на друга с криками «ура!» и палят холостыми патронами. На расстоянии полутора метров они поворачиваются друг к другу вполоборота, поднимают ружья вверх, проходят насквозь колонны и вновь образуют строй. Подобным образом проводилась атака пехоты на пехоту, конницы – на конницу, конницы – на пехоту и пехоты – на конницу. Кроме того, как мы уже говорили, Суворов ссаживал всадников с лошадей и учил их атаковать в пешем строю.

В настоящее время главные претензии менеджеров к современному бизнес-образованию заключаются в том, что оно слишком далеко от реальности. Известный гуру менеджмента Том Питерс даже совершил в связи с этим символический жест возвращения диплома МВА, который он получил в одной из лучших бизнес-школ Америки. И это произошло на Западе, где история и методология бизнес-образования имеют куда более прочный фундамент, чем у нас. Сейчас в России специалистов, которые могут грамотно провести грамотный анализ реальных потребностей в обучении, можно пересчитать по пальцам.

Учить просто, до автоматизма. Принцип простоты Суворов использовал не только в обучении, а всегда и везде, поэтому часто подвергался критике за слишком прямолинейную тактику. Но суворовская простота была гениальной. Не случайно кто-то из авторов, пишущих на военные темы, назвал его «Пушкиным военной культуры». У Пушкина нет разного рода красивостей, присущих поэтам Серебряного века, но все признают его первенство. Таким был и Суворов. Он всегда и везде, в том числе в обучении, выбирал самый простой и самый короткий путь достижения поставленной цели. Например, если исход штыкового боя решали в основном пять ружейных приемов, Суворов и тренировал своих солдат до тех пор, пока выполнение именно этих пяти приемов не доводилось до автоматизма. Как заметили военные исследователи, «в бою солдат делает именно то, чему его учили, только хуже». Сложные приемы почти никогда не реализуются, а навороченные системы управления боем в 50 % случаев дают сбои. В этом смысле Суворов учил тому, что работало всегда, и это действительно давало результат.

Взяв суворовский подход к обучению за основу, наша Школа корпоративного тренинга разработала два учебных курса для управленцев и продавцов. В обоих случаях выделялись критически важные для решения рабочих задач навыки и умения, а затем они тренировались в процессе ролевых игр, сценарии которых были предельно приближены к реальной деятельности. В обоих случаях успех превзошел все ожидания. В качестве примера приведем показатели работы двух отделов продаж до и после тренинга (компания специализируется на продаже спецодежды, и работа обоих отделов аналогична). В данном случае тренинг прошел только отдел «Восток».

ПОКАЗАТЕЛИ ДО ТРЕНИНГА

ПОКАЗАТЕЛИ ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности стали фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успех компании можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ показателей сотрудников обученного и необученного отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов. (Подробнее см. Кейс 3.) И это не единственный пример. Чрезвычайно эффективными оказались тренинги по «Науке побеждать» для риелторов. Заместитель генерального директора Агентства недвижимости «Триумфальная арка» Леонид Муравин как-то сказал мне, что прошел более двадцати разного рода тренингов, но ни один из них не «ложился» на специфику риелторского бизнеса так же хорошо, как «суворовский». Секрет прост. Суть суворовского подхода – тотальная проактивность. Стоит хотя бы толику этой феноменальной проактивности перенести на риелторский бизнес, успех не заставит себя ждать.

Делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных. Суворовское искусство постановки задач мы с вами подробно рассматривали в предыдущих главах. Здесь же хотелось лишь отметить, что и задачи обучения, которые Суворов ставил перед подчиненными, были им максимально понятны. Для этого до них обязательно доносились и обосновывались цели и смысл выполняемых учебных действий. Обязательно разъяснялось и демонстрировалось (часто самим полководцем) на примере, что и как делается. Если же то или иное действие было сложным, то оно разбивалось на этапы, а потом уже проводилось обучение. Важно отметить, что Суворова не волновала форма подачи информации, главным для него был результат. Помните, как солдатам, не знавшим, где лево, где право, он привязывал к одной ноге сено, а к другой солому? Именно поэтому его приказы и распоряжения были мало похожи на предписания других начальников, следовавших определенному, принятому в то время стилю управления.

Умение делать выполняемые задачи понятными – к сожалению, тоже довольно слабо развитый навык наших отечественных менеджеров. В связи с этим мне вспоминается одна ролевая игра, которую я проводил на Мценском литейном заводе в рамках управленческого тренинга. Задача руководителя заключалась в том, чтобы мотивировать подчиненного менеджера на выполнение непрестижной работы, не входящей в его функциональные обязанности. Этому сотруднику было необходимо выехать в глухой провинциальный городок, чтобы провести презентацию продукции своей компании, причем выставочные материалы к ней сделать своими руками. В качестве основных мотиваторов предлагались перспективы карьерного роста и бонусы. И сама задача (что именно должен сделать менеджер), и стимулы (какую это принесет пользу и ему лично, и компании) были сформулированы и описаны вяло, туманно и невыразительно. В результате подчиненный отклонил предложение, а когда стали разбираться, почему это произошло, оказалось, что менеджер просто не понял, чего именно хочет от него руководитель и что конкретно он ему предлагает.

Наставничество. Известна фраза маршала Жукова: «Армией командую я и сержанты». Она подчеркивает важность роли младших командиров. Я сам служил в советских вооруженных силах с 1987 по 1992 г. Это было время «вырождения» сержантского звена, которое достигло своего апогея в первую чеченскую войну с ее бесславными результатами. Роль младших командиров в войсках Суворов понимал как никто другой и всячески способствовал развитию и укреплению этого института, одной из главных задач которого было постоянное профессиональное обучение и развитие солдат.

Суворову удалось воплотить на практике мечту любого руководителя о совмещении в одном человеке роли формального и неформального лидера. Среди рядовых в роли таких лидеров выступали старослужащие, как правило, капральского звания, отличившиеся в боях, к тому же кавалеры Георгиевских крестов. Суворов их так и называл – «господа кавалеры». Он регулярно с ними встречался, ставил им конкретные задачи по работе с молодыми солдатами и всячески поддерживал авторитет своих кавалеров в войсках. Например, ротный капрал у Суворова имел своего ординарца наравне с офицером – командиром роты. Многие суворовские капралы впоследствии получили офицерские звания, а некоторые из них стали полковниками.

В суворовской армии не было дедовщины. Да ее просто-напросто и не могло быть по той простой причине, что «старик» в суворовской служебной иерархии – это было второе после солдата («богатыря») воинское звание с большими правами и полномочиями, но также и с большей ответственностью. Именно на стариках лежала главная ответственность в обучении и воспитании солдат, а учили они их прежде всего на личном примере. А за тем, чтобы этот пример был правильным, Суворов следил сам лично. Сам лично учил их, как воспитывать и обучать солдат. А что мы наблюдаем в современной российской армии? Старослужащие (2-й год службы) должны подчиняться новобранцам из «учебки», которым только что присвоили звание сержантов. Они больше знают и умеют, они не хотят им подчиняться, а свой заслуженный большим опытом статус реализуют неформально – вот суть и корни дедовщины. Перевод современной российской армии на службу в 1 год конечно же вопрос дедовщины не закрыл, а лишь снизил обученность личного состава.

Необходимо отметить, что Суворов сам прослужил на капральских должностях более пяти лет, поэтому был знаком с этими обязанностями не понаслышке. А офицерам, мало знакомым с тем, как капралы несут службу, было трудно организовать капральскую службу должным образом.

Четко осознавая, что в основном обучение солдат, собственно, и осуществляется младшими командирами, Суворов ввел на уровне роты должность внештатных экзерцмейстеров[42] из числа наиболее способных к преподаванию капралов, которые вместе с офицерами отвечали за обученность личного состава на уровне роты.

…Не так давно я общался с завучем одной школы, который сетовал на то, что у его преподавателей математики, имеющих университетское образование, нет практики работы с учениками пятых-шестых классов. В результате, несмотря на великолепное знание учителями своего предмета, эффективность их работы оставляет желать лучшего. Вывод напрашивается сам собой: мало владеть информацией, нужно уметь ее транслировать, а лучше, чем люди, вышедшие из самой системы, этого не сделает никто.

«Люди, которые прошли вместе разные этапы развития бизнеса, являются основным капиталом компании, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – Наша гордость – это ветераны “Эконики”. Около 600 человек работают в корпорации свыше пяти лет, из них около 90 – более десяти лет. Сотрудники – это носители корпоративных знаний. Ни один компьютер не может заменить этот ресурс. Каждый новый сотрудник знает то, чего не знаем мы, но не знает многого из того, что известно нам. Наставничество как нельзя лучше способствует взаимной передаче информации»[43].

Развитие и обучение офицерского состава. Верный принципам комплексности и всеобщего охвата, Суворов, конечно же, не обходил своим вниманием и вопросы профессионального развития офицеров. Главная роль определенно отводилась обучению действием с последующим «разбором полетов». Офицеры тренировались вместе со своими подразделениями. Правильнее даже было бы сказать, что обучались целые подразделения – батальоны, полки, бригады – подобно единому живому организму. В своем подходе Суворов еще 200 с лишним лет назад использовал то, что мы сейчас называем обучающейся организацией.

Однако и для обучения офицеров у него была своя специфика. Суворов настаивал, чтобы они непрестанно развивали себя «наукой из чтениев», и сам рекомендовал каждому лично список первоисточников, которые необходимо изучить.

В 1770 году Суворов писал в одном из писем: «Хотя храбрость, бодрость и мужество всюду и при всех случаях потребны, только тщетны они, если не будут истекать от искусства, которое возрастает от испытаний, при внушениях и затвержениях каждому должности его. Генералу необходимо непрерывное самообразование себя науками, нужна непрестанная наука из чтениев, только беспрестанное изощрение взгляда сделает великим полководцем»[44]. В качестве такого рода первоисточников Суворов чаще всего указывал Вобана, Кугорна, Кюраса, Гюбнера, принца Евгения, Тюренна, записки Юлия Цезаря, Фридриха II, Ролленову историю и «Мечтания» графа Сакса. Кроме непосредственно военных источников Суворов рекомендовал молодым офицерам изучать физику, богословие и нравственную философию. Тех из них, кто служил при нем, он целенаправленно обучал и развивал сам, используя немалый талант учителя. Кроме того, Суворов рекомендовал офицерам брать себе в качестве образца героя, тщательно изучать, каким образом он добился подобных успехов, и стараться обогнать его в достижении успехов и славе. Сам Суворов в своей тактике боевых действий многое взял у Цезаря, и прежде всего его простоту, скорость и эффективность.

Следующий важный момент – работа с подчиненными в конкретных ситуациях. Например, вместо праздного времяпрепровождения за игрой в карты суворовские офицеры в палатке над картами разбирали древние и современные битвы, рассматривая тактику действий Ганнибала, Сципионов, Тюренна, Фридриха и юного дерзкого Наполеона.

У нас, опять-таки к сожалению, компании, в которых существуют реально работающие, а не формальные системы обучения, можно пересчитать по пальцам. Более того, старшие руководители даже не считают своей непосредственной обязанностью развивать подчиненных. На Западе и в Японии в этом отношении дела обстоят куда лучше. Стоит ли удивляться, что по производительности труда мы от них значительно отстаем, даже если начинаем работать на новейшей технике.

Таким образом, система профессиональной подготовки, как и все другие сферы деятельности Суворова, носила комплексный, всеобъемлющий характер, пронизывая возглавляемые им организации сверху донизу, на всех уровнях, при всем при том будучи простой, максимально конкретной и приближенной к реальной боевой обстановке. Французский офицер Габриэль Пьер Гильоманш-Дюбокаж, долгое время находившийся при Суворове, так писал о его системе обучения: «Нужно ли после этого удивляться о причинах непобедимости войск Суворова? Последний из солдат, попавший в сферу его влияния, узнавал и практически, и теоретически боевое дело лучше, чем теперь его знают в любой европейской армии. Для его солдата не было неожиданностей в бою, ибо он испытал в мирное время самые тяжелые из боевых впечатлений, не могло быть ничего непонятного из того, что делалось в бою, ибо во всем военном деле он имел основательное теоретическое представление. А если человек выдержан так, что его ничем удивить невозможно, если он при этом знает, что делает в своей скромной сфере, – он не может быть побежден, он не может не победить»[45].

Давайте подумаем: что из этого суворовского опыта мы можем использовать в бизнес-практике? Если речь идет о принципах и самом подходе, то практически все. В особенности же – создание той самой культуры постоянного совершенствования и развития, которую так мастерски создавал Суворов везде, где только появлялся. У великого полководца учились и брали с него пример не только русские, но и венгры, сербы, австрийцы, французы, англичане. Известно, что Суворова боготворил английский адмирал Горацио Нельсон, очень многое взявший для себя из суворовской военной системы, равным образом как и наш соотечественник и коллега Нельсона – адмирал Федор Федорович Ушаков. Здравый смысл, личный пример, постоянное стимулирование отличившихся в обучении как в лучшую, так и в худшую сторону, – это как раз то, чему в первую очередь стоит научиться у Суворова нашим руководителям всех уровней.

Вернемся к его базовым принципам, которые мы уже анализировали: 1) обучение действием; 2) необходимость учить именно тому, что нужно в бою; 3) доводить исполнение элементов того или иного процесса до автоматизма; 4) делать поставленные задачи максимально понятными для подчиненных.

Если фразу «Необходимость учить именно тому, что нужно в бою» изменить на «Учить именно тому, что более всего необходимо сейчас для эффективной работы», то этот принцип можно смело ввести в практику менеджеров всех уровней. Ну а самое главное – сделать их ответственными за обучение и развитие своих сотрудников и строго спрашивать с них за результаты.

Конечно же, не у всех руководителей есть такой огромный учительский талант, каким обладал Александр Васильевич. Но ведь и в суворовских войсках далеко не все могли им похвастать, однако Суворов сам наставлял офицеров и капралов и личным примером учил их обучать подчиненных. Сейчас, когда существуют специальные тренинги для руководителей по обучению сотрудников на рабочем месте, задача упрощается.

Суворовские принципы: учить персонал самыми простыми методами, в обстановке, максимально приближенной к реальной ситуации, и доводить исполнение элементов до автоматизма – должны стать базовыми при проведении тренингов для всего персонала, завязанного на взаимодействие с клиентами. Тренировать нужно персонал всего фронт-офиса, включая сервисные структуры. Очень важно научить руководителей целенаправленно использовать весь спектр учебных методов при обучении действием, обязательно включив навыки развивающей обратной связи и методы «разбора полетов».

Кадровый дефицит и глобальный экономический кризис вновь остро поставили перед нами проблему наставничества, в то время как советский опыт, накопленный в этой сфере, во многом оказался утраченным. Да и взять, если честно, из него можно не так много – слишком уж все было заформализовано, уходила суть. А западный и японский опыт наставничества у нас мало изучен, а зачастую и чужд россиянам в силу культурных различий. Именно суворовский образец наставничества можно взять за основу при внедрении этой процедуры у себя на предприятии. В связи с этим необходимо отметить следующее.

1. В качестве наставников должны выступать действительно авторитетные и уважаемые люди.

2. Статус наставника должен укрепляться всеми доступными средствами материальной и нематериальной мотивации.

3. Наставники должны нести реальную ответственность как за профессиональную подготовку новичков, так и за их скорейшую адаптацию в корпоративную культуру компании.

4. Наставники должны владеть: а) методами обучения на рабочем месте; б) умением мотивировать персонал на обучение и работу.

5. В подразделении должны быть люди, курирующие работу наставников и оказывающие им необходимую методическую помощь.

О развитии кадрового резерва и топ-менеджеров

Что ценного мы можем взять из опыта Суворова? Все то же обучение действием: тренинги и конкретные проекты с целью профессионального развития руководителей. В ряде японских фирм и в компании Ford в свое время была заведена практика на три месяца направлять наиболее перспективных молодых менеджеров в распоряжение менеджеров высшего звена. Начинающие управленцы постоянно находились рядом с опытными и при необходимости выполняли их несложные поручения. Впоследствии многие из них действительно становились топ-менеджерами и позже говорили о том, что такой опыт оказался чрезвычайно полезным.

Если же речь идет о развитии топ-менеджеров, то вполне подходят рекомендации Суворова по «самообразованию из чтениев». Чтобы сделать этот процесс более системным и управляемым, в США и Великобритании давно используется институт коучинга. У нас он развит слабее, да и профессионализм коучей оставляет желать лучшего. Но в наших силах организовать системную подготовку менеджеров посредством внедрения индивидуальных планов профессионального развития. В компании должны быть специально выделенные люди, отвечающие за эффективность этого процесса. В идеале должна также создаваться и учебная среда, где менеджеры могут обсудить изученное друг с другом, лучше аудиторная, на худой конец – виртуальная. Здесь мы уже вплотную подходим к так любимому Суворовым методу разбора конкретных ситуаций, который в подготовке топ-менеджеров был бы тоже чрезвычайно полезен. Причем менеджеры должны учиться как на позитивных, так и на негативных примерах.

Итак, обобщая вышесказанное, для того чтобы полноценно внедрить суворовскую систему профессионального развития в современную бизнес-организацию, нам необходимо следующее:

1. Сделать процесс обучения целенаправленным и осознанным.

2. Поставить в центр обучения именно обучение действием.

3. Обучать не только отдельных сотрудников, но и целые подразделения.

4. Сформировать в организации культуру постоянного обучения и развития.

5. Ввести ответственность руководителей всех уровней за профессиональную подготовку подчиненных.

6. Научить руководителей всех уровней методам обучения и развития подчиненных.

7. Требовать от руководителей всех уровней обучения подчиненных на личном примере.

8. Ввести в практику составления отчетности планы профессионального развития менеджеров.

9. Организовать пространство, где бы руководители могли обмениваться своими находками, идеями, опытом и разбирали конкретные ситуации.

10. Ввести в практику после всех значимых проектов обязательный «разбор полетов».

11. Внедрить на предприятии процедуру наставничества, укреплять и поддерживать статус наставника.

Глава 11. Культура победы (Как побеждать всегда)

Победа вас любит.
Победа горит на острие штыков ваших!
Вперед!
А. В. Суворов

Александр Васильевич Суворов вошел в нашу военную историю и отечественную культуру как живой символ победы, причем не просто стойкости и несгибаемого духа, а именно победы. И эту разницу важно понимать. Есть такая притча. Спартанцу подарили двух бойцовых петухов со словами: «Они дерутся до смерти», на что он ответил: «Подарите мне лучше таких, которые дерутся до победы». Наша история знает великое множество примеров несгибаемой стойкости и мужества соотечественников. В связи с этим Фридрих Прусский как-то заметил: «Русского мало убить. Его надо еще и повалить». Суворов был выше стойкости и мужества. Он, образно говоря, – именно тот петух, который дерется до победы. Это кажется чудом. Как же можно драться только до победы? Но в случае Суворова именно так все и было. Не случайно сигнал к началу атаки наш великий полководец часто подавал сам, а именно – петушиным криком. Суворов пронес этот дух победы через всю свою жизнь и распространял его на всех, кто был рядом с ним.

Памятник фельдмаршалу А. В. Суворову. Санкт-Петербург. 1801. Ск.: М. И. Козловский, Ф. Г. Гордеев; арх.: А. Н. Воронихин, К. И. Росси

Попытаться анализировать, как же ему это удалось и как такое вообще могло случиться, – дело, пожалуй, слишком самонадеянное. Есть в этом ощущение чего-то сакрального, которое опасно трогать нечистыми руками. Тем не менее я дерзну. Дерзну потому, что это очень важно, и потому, что нам всем сейчас очень не хватает победного суворовского духа. Я поделюсь с вами своими мыслями, оставляя за вами право и возможность развить тему так, как вам будет угодно, и сделать свои, возможно, отличающиеся от моих, выводы.

Первое, что хотелось бы отметить, – это то, что Суворов всегда был настроен на победу, всегда был к ней расположен. Мало ли есть на свете людей, настроенных на победу и, тем не менее, проигрывающих борьбу и сражения, – возразите вы. Так вот, Суворов был настроен на победу совершенно по-особому. Его мысль всегда очень деятельна и предельно конкретно связана с реальностью. В случае Суворова между мыслью, решением и действием промежутков не было. Иными словами, если он думал о победе, значит делал для нее все возможное, и того же требовал от окружающих его людей.

Ваши дети, а возможно, и вы сами, играли в компьютерные игры, моделирующие ситуацию какого-либо боя, и могли отметить, что при каждой победе ваш юнит (боевая единица, которой вы управляете) становится сильнее, усиливаются его атакующая мощь и защита. Подобным образом дело обстоит и с людьми.

В советские времена, когда я учился в военном училище, на уроках тактики мы сравнивали боевую мощь нашего мотострелкового батальона и мотопехотного батальона США. Так вот, при приблизительно равной огневой мощи моральное превосходство сами американцы отдавали нашим солдатам и для того, чтобы уравновесить общее соотношение сил, были вынуждены противопоставлять нашему батальону чуть ли не свою бригаду. С тех пор утекло много воды, но мысль о важности морального духовного компонента не только в бою, но и в любом деле крепко засела у меня в памяти.

Данный факт, вне всякого сомнения, очень хорошо знал, понимал и, самое главное, блестяще использовал Александр Васильевич Суворов. Если он брался за дело, то не жалел никаких сил для того, чтобы победа была достигнута. Однако вовсе не любой ценой. Для Суворова это всегда подразумевало победу с наименьшими людскими потерями. Видимое противоречие разрешалось очень просто. Суворов не жалел прежде всего своих сил – духовных и физических. «Он не спит, когда мы спим, – говорили о нем солдаты. – И в жизни своей не проспал ни одного дела». «Побеждает тот, кто меньше себя жалеет!» – заявлял сам Суворов.

Благодаря физическим и умственным усилиям, продуманной управленческой системе, великолепно организованной выучке приданных ему частей Суворов шел от победы к победе. Каждый новый успех укреплял боевой дух людей, делая полководца настоящим символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», – так говорили о Суворове.

Но не только сам факт бесконечных побед поднимал моральный дух его подчиненных. У Суворова, как и в случае с профессиональной подготовкой войск, была своя система подъема и поддержания высочайшего морального духа. Ему удалось создать культуру победы и именно культивировать ее в своих войсках. Во-первых, на уровне языка. Такие слова, как «оборона», «ретирада» (отступление), «сикурс» (подкрепление), вообще исключались из его речи и не приветствовались в лексиконе подчиненных. Вспоминается такой случай. Проезжая через месторасположение одного из полков, Суворов спросил встретившегося ему младшего офицера: «Что такое ретирада?» – «Не могу знать», – ответил офицер. «Как не можешь знать, немогузнайка?» – «В нашем полку таких слов не знают». – «Хороший полк», – заключил Суворов и поехал дальше. Каждый развод (а это два раза в день) в суворовских войсках заканчивался громким оглашением 12 заповедей солдата:

«Субординация – послушание,

Экзерциция – обучение,

Дисциплина,

Ордер воинский – порядок воинский,

Чистота,

Здоровье,

Опрятность,

Бодрость,

Смелость,

Храбрость,

Победа,

Слава, слава, слава!»[46]

Иными словами, мысли о победе внедрялись в головы солдат уже на бессознательном уровне. Следующий важный момент: во всех инструкциях, приказах, распоряжениях Суворова не было и тени сомнения в будущей победе. Всегда очень подробно описывалось, что делать с пороховыми погребами и другим имуществом врага, куда выставлять пикеты, как обращаться с пленными. Фуражирам строго-настрого вменялось к определенному сроку приготовить пищу уставшим после победного боя солдатам:

«Ломи через засеки, бросай плетни чрез волчьи ямы, быстро беги, прыгай чрез полисады, бросай фашины, спускайся в ров, ставь лестницы. Стрелки очищай колонны, стреляй по головам. Колонны лети чрез стену на вал, скалывай, на валу вытягивай линию, караул к пороховым погребам, отворяй вороты коннице. Неприятель бежит в город! Его пушки обороти по нем, стреляй сильно в улицы, бомбардируй живо. Недосуг за этим ходить. Приказ: спускайся в город, режь неприятеля на улицах. Конница, руби. В домы не ходи. Бей на площадях. Штурмуй, где неприятель засел. Занимай площадь, ставь гауптвахт, расставляй вмиг пикеты к воротам, погребам, магазинам. Неприятель сдался? – Пощади![47]»

Во-вторых, победа культивировалась на уровне самих действий. Знаменитая суворовская сквозная атака представляла собой ее четкую тренировку, а затем построение колоннами после разгрома врага. При этом важно отметить, что выигравшими становятся обе стороны. Сквозной атакой заканчивались все учения, которые проводил Суворов. Во время Итальянской кампании он отдал приказ: «Неприятельскую армию взять в полон!» – и тщательно проинструктировал своих казаков (заставляя их учить французские слова: «пардон», «балезарм»), как призывать французов к сдаче и что делать с пленными.

Победа над страхом. Один из самых главных врагов воина на полях сражений – страх за собственную жизнь. Постоянной тренировкой самых тяжелых с психологической точки зрения моментов боя, например таких, как штыковая атака, Суворов добился притупления чувства страха у своих подчиненных. Для суворовских чудо-богатырей штыковая атака – дело обыденное, так же как и штурм неприступной крепости (Измаил, Прага). Но не менее физической тренировки была важна духовная готовность к смерти. Суворов со своей чистой совестью не боялся смерти. Это же чувство он воспитывал и у подчиненных. Будучи сам глубоко религиозным человеком, Александр Васильевич передавал эту веру и своему окружению. Сам учил неграмотных солдат, какие молитвы читать перед боем. Как это ни странно, но следовавшие его совету чаще выживали на боле боя, чем те, кто этих молитв не читал. Суворов сам отмечал этот факт, но для него, в силу его веры, он не был чем-то удивительным. Ни одно сражение у него не начиналось без молебна и благословения священника. Умереть за Россию – Дом Пресвятой Богородицы – было для него честью. Кто сложил голову за Родину – тому царство небесное, кто выжил, а значит, победил врага (по-другому у Суворова просто не могло быть), – тому честь и слава. «Бог нас водит. Он нам генерал», – любил повторять Суворов. Для него это означало прежде всего праведную, фактически мессианскую роль выполняемых действий.

Религиозность Суворова, как и все в его жизни, гениально проста. Вот, что писал о его вере Б. Штейфон[48]: «Основной чертой духовного облика Суворова была его вера в Бога. Простая ясная вера, какой был всегда русский народ». Вспоминаются рассказы афонского старца об одном простом монахе: когда тому нечего было есть, он шел к морю и просил: «Господи, дай мне рыбы», и всегда рыба каким-нибудь чудесным образом появлялась. «Благодарю тебя, Господи», – говорил монах. В суворовском случае было так же – он просил у Бога победы и всегда получал по вере своей. Такова была его вера.

Религиозность, которую в его время (так же, как и сейчас) было совсем не модно демонстрировать. Ни одно сражение он не начинает без церковной службы и на любое дело просит благословения Божия. Сам учит солдат, как молиться перед боем. Незадолго до смерти Суворов пишет «Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу», см. Приложение 2, который, по словам Владыки Викентия, Архиепископа Екатеринбургского и Верхотурского, «может быть поставлен в одни ряд с известнейшими и самыми трогательными церковными песнопениями». С религиозностью Суворова связана и его вера, которая шире чисто религиозной веры. Суворов очень глубоко верил в успех начинаемых им дел, глубоко верил в непоколебимую стойкость и несокрушимый натиск русского солдата. Этой верой он прокладывал свой путь к победе и славе.

Вера в несокрушимую мощь русского духа. Как-то раз в Интернете я наткнулся на очень любопытное обращение Арнольда Шварценеггера к президенту Джорджу Бушу. «Неужели вы думаете, что оплот демократии – ООН, а не Соединенные Штаты?» – спросил губернатор Калифорнии у президента. Не так интересно, чем и как закончился этот разговор, как сама постановка вопроса. В словах Щварценеггера звучит вера в мессианскую роль США, в их призванность. Его слова подразумевают веру в то, что Соединенные Штаты Америки – «самые-самые». И пока эта вера живет в душе американцев, они такими и будут. Однако вспомним, как во время перестройки ополчился Запад на ту же самую веру, которой всегда были сильны мы, русские. К огромному сожалению, в ее подавлении ему удалось добиться немалых успехов. Исторические события последних двух десятилетий ярко иллюстрируют этот процесс.

Переход Суворова через Альпы. Художник В. И. Суриков. 1899

Вспомним определение веры из Послания апостола Павла: «Вера есть осуществление желаемого и уверенность в невидимом». Павел дает не столько религиозное, сколько онтологическое, бытийное определение веры. Этот онтологический смысл веры Суворов опять-таки понимал, а значит, и применял лучше, чем кто бы то ни было. «Безверное войско учить, что перегорелое железо точить», – говорил Суворов. Для него вера в то, что «против храброго русского гренадера никакое в свете войско устоять не может», была не пустым бахвальством, а убеждением, открывающим дорогу к действию.

До нас дошло описание такого случая. Во время Итальянской кампании Суворову, лежавшему на камне, донесли, что русские войска разбиты. «Они все убиты?» – переспросил Суворов. «Конечно, нет», – ответил доложивший офицер. «Так значит же, они не разбиты», – подвел итог Суворов. Оказалось, что в сражении при Нови французы прорвали центр строя. Суворов тут же выехал на место, восстановил строй и боевой дух и опрокинул французов. В другой раз ему доложили о том, что в силу перевеса противника в численности необходимо отступить. В ответ он предложил попробовать сдвинуть скалу. «Не можете? Так и русские не могут отступать». «Где пройдет олень, там пройдет и русский солдат, – говорил Суворов. – Там, где не пройдет олень, все равно пройдет русский солдат».

В суворовском сознании его воины – чудо-богатыри. И он, не стесняясь, так им об этом и говорит, заставляя их самих этому верить: «Герои, чудо-богатыри! Слава вам!» Память народная сохранила его слова о генерале от кавалерии Ф. П. Денисове, доложившем ему о победе: «Вот донец: он русский, он Илья Муромец, он Еруслан Лазаревич, он Добрыня Никитич. Победа, слава, честь русским!»[49] Важно отметить, что российский патриотизм Суворова транснационален. В его понимании «русский» – это не национальность, а призвание. «Русским мало родиться. Надо еще и пригодиться». Для Суворова самый что ни на есть русский – грузин П. И. Багратион, которому он перед смертью завещал: «Береги Россию!» И Багратион с честью исполнил суворовский завет, отдав на Бородинском поле за Россию свою жизнь. На памятнике, поставленном ему на Кутузовском проспекте в Москве, так и написано: «Петру Ивановичу Багратиону – благодарное Отечество». Русскими были для Суворова и серб Михаил Милорадович, и эстляндский немец Вильгельм Дерфельден. Кстати, у самого Дерфельдена, одного из лучших суворовских генералов, не было ни тени сомнения в том, что он русский. Вот что сказал он на знаменитом швейцарском военном совете, когда принималось решение о прорыве из окружения. «Отец, Александр Васильевич! Мы видим и теперь знаем, что нам предстоит; но ведь ты знаешь, отец, ратников, преданных тебе душою, безотчетно любящих тебя: верь нам! Клянемся тебе перед Богом, за себя и за всех, что бы ни встретилось, в нас ты, отец, не увидишь ни гнусной, незнакомой русскому трусости, ни ропота. Пусть сто вражьих тысяч станут перед нами; пусть горы эти втрое, вдесятеро предоставят нам препон, – мы будем победителями того и другого; все перенесем и не посрамим русского оружия; а если падем, то умрем со славою! Веди куда думаешь; делай, что знаешь: мы твои, отец! Мы русские!» – «Надеюсь. Рад! – отвечал Суворов. – Помилуй Бог, мы русские! Благодарю, спасибо! Разобьем врага, и победа над ним, победа над коварством… будет победа!»[50]

Честность и честь. Образ самого Суворова в нравственном плане удивителен. На нем нет темных пятен. Не случайно в этой связи инициирована работа по подготовке процесса его канонизации, а на юге России, в Краснодарском крае Суворов почитается как местночтимый святой. Попытки навесить на Суворова грехи большой крови поляков во время взятия Варшавы несостоятельны. Нужно понимать особенности той кампании. Вторая Польская война началась с восстания, в ходе которого были вырезаны российские гарнизоны в ряде крупных польских городов, и прежде всего – в самой Варшаве. Причем вырезаны они были самым святотатственным для русского человек образом – безоружные, в храмах, в страстную седмицу. А теперь представьте себе ярость русских солдат, жаждавших мести за смерть соотечественников. Чтобы предотвратить избиение жителей польской столицы, Суворов приказал взорвать мост через Вислу. Именно за этот поступок он удостоился чести быть награжденным от Варшавского магистрата золотой табакеркой с надписью «Спасителю Варшавы». Так же несостоятельны гнусные намеки на гомосексуализм Суворова, поскольку фактов, указывающих на это, нет никаких, а глубокая православная религиозность Александра Васильевича просто не оставляет места этому явлению.

Суворов был чист перед Богом. Канон Господу нашему Иисусу Христу, написанный незадолго до смерти, Суворов заканчивает словами: «Аз есмь твой Суворов». Этот текст проникнут глубокой верой и преданностью Богу, а еще и уверенностью, что Бог его не оставит нигде – ни в жизни, ни после смерти. Написать такое мог только человек с подлинно чистой совестью. А вот что писал о себе сам Суворов: «Я честный человек, честно служил, из чести служу… Я чист душою и сердцем перед Богом и моей Великой Императрицей, в чем меня совесть никогда не упрекает. Вы знаете меня. Унижу ли я себя? Лучше голова долой, нежели что ни на есть утратить моей чести». И еще: «Будем служить верою и правдою и сим посрамим врагов наших. Рано ли, поздно ли правда сама собою славна. Я люблю правду без украшениев. Всегдашнее почитание Бога и Богоматери и святых состоит в избежании греха; источник его – есть ложь, сей товарищи лесть и обман. Не только мне, но и каждому офицеру терпеть лжи невозможно»[51].

Конечно, многое из того, о чем пишет и говорит Суворов, сегодня может показаться устаревшим. Но суть устареть не может. Потребительская парадигма, навязываемая нам Западом под прикрытием гуманистических ценностей, пытается вытравить из нас остатки суворовской честности и чести, равно как и любви к своему отечеству. На место «Служить до издыхания государю и отечеству», как говорил Суворов, ставится идеал самолюбия и эгоизма. Ведь самолюбивым и эгоистичным человеком гораздо легче управлять и манипулировать и в конечном итоге поставить на службу ненасытному молоху потребления.

Сегодня для многих отечественных руководителей необходимость быть нравственным примером для своих подчиненных отнюдь не очевидна. Однако вне нравственного контекста подлинное лидерство невозможно в принципе. Где нет честности, там нет и доверия. А если подчиненные не верят руководителю, то и не пойдут за ним. Если же их просто заставить – немного пройдут, а потом разбегутся.

Нравственное состояние войск. Нравственному состоянию приданных ему частей Суворов уделял отнюдь не меньшее внимание, чем профессиональной выучке. Как правило, он не был сторонником жестоких экзекуций, но за мародерство карал беспощадно. Известен случай, когда Суворов приказал прогнать сквозь строй для наказания шпицрутенами двух казаков, замеченных во время Итальянской кампании в мародерстве. В другой ситуации он приказал разжаловать в рядовые и прогнать сквозь строй двух русских офицеров, ограбивших в госпитале пленного французского генерала. В особенности жесток Суворов был к тем, кто занимался мародерством во время боя, поскольку это имело не только нравственное, но и военно-прикладное значение. В суворовской военной доктрине очень важное место отводилось полному уничтожению всех сил врага. Этим занимались кавалерийские части и казаки, которые иногда могли прервать преследование, слезть с коня и снять с трупа убитого врага что-нибудь дорогое. С этим злом Суворов боролся беспощадно и, надо сказать, добился немалых успехов. Я намеренно привел этот пример, чтобы показать, насколько на самом деле тонка грань между моральной и профессиональной составляющей воспитания подчиненных. Руководитель, не уделяющей внимания первой, неизменно упускает из виду и вторую.

Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Следующий важный момент для реализации задуманного в компании – наличие хорошо подготовленного и преданного интересам компании среднего звена руководителей. У Суворова с этим было все хорошо, и даже больше чем хорошо. Это та работа, которая требует от руководителя компании постоянного внимания и заботы. Осуществить ее можно только постоянно находясь в “полях”. Вспомним суворовское выражение – «В штабе врут, а в поле бьют». Твое личное присутствие в магазине иногда вскрывает совершенно удивительные вещи. Не научившись самостоятельно выкладывать товар, фасовать продукцию и т. д., сложно выстраивать правильные бизнес-процессы. В процессе формирования команды линейных руководителей очень важно делать акцент на нравственной составляющей. Пример: в связи с ремонтом магазин пришлось закрыть на 2 дня. Отключили холодильники, собрали товар, но перевезти его забыли. Директор не проверил. Несмотря на то, что товар уже был подпорчен, он пустил его в реализацию. Директора уволили, но было уже поздно, про магазин пошла дурная слава».

Что мы можем взять для себя из суворовского опыта? Прежде всего – формирование культуры победы, причем как на уровне языка, так и на уровне действия, предпринимая для этого все возможное. Самое же главное – научиться верить в победу, верить по-суворовски, т. е. той самой верой, которая действительно становится основой осуществления желаемого. Такая вера требует волевого усилия, она несовместима с состоянием расслабленности.

«Успешный сотрудник должен быть “человеком успеха”, – утверждает президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – У “человека успеха” получается все или почти все, за что бы он ни брался. Есть люди умные и образованные, но – парадокс! – они не способны достичь чего-то. Со всей ответственностью могу заявить, что “людьми успеха” не рождаются. “Люди успеха” воспитываются либо самовоспитанием, как это было в случае самого Суворова, либо с помощью хороших воспитателей»[52].

«Люди должны чувствовать, что они – команда победителей, – говорит директор компании Ultra Production Михаил Зотов. – Важно, чтобы они понимали, что делают все вместе хорошее дело, что каждый вносит свой вклад в общую историю. Это вдохновляет больше, чем все остальное. Есть одна эффективная тактика – объединение против общего врага. Не думаю, что в коллективе для эффективной работы обязательно должна быть доброжелательная атмосфера, но для меня это принципиально. Доброе отношение друг к другу возникает тогда, когда каждый понимает, что остальные занимаются столь же важным делом, как и ты. А еще люди должны верить в то, что они движутся в верном направлении»[53].

Другой важнейший момент – нравственная чистота. Только морально безупречный человек способен сотворить чудо. Больших и даже выдающихся успехов может достичь и тот, для кого все средства хороши, но подлинные чудеса творят только чистые люди, подобные Суворову. Руководитель, являющийся для подчиненных подлинным примером высокой нравственности, имеет гораздо больше шансов завоевать их доверие. Если он их никогда не предавал, то и они его не предадут. Таким образом, нравственному человеку гораздо легче и проще стать лидером и удержать лидерство.

Памятник русским войскам в Швейцарских Альпах – 12-метровый крест, высеченный в скале. 1898

Следующий момент – патриотизм. Вера в силу русского духа. С советских, а особенно с перестроечных времен, эта вера все время целенаправленно размывалась и подрывалась под разного рода лозунгами борьбы с «великодержавным шовинизмом». В настоящий момент, слава богу, ситуация меняется к лучшему. Мы снова обретаем суворовскую веру в себя, которую нужно развивать и укреплять всеми возможными средствами. «Кто любит свое Отечество, тот подает лучший пример любви к человечеству», – говорил Суворов. Будем же верны его завету. Стоит только отметить, что в суворовском патриотизме нет даже попытки унижения других народов; у него и грузин (П. И. Багратион), и серб (А. С. Милорадович) – русские.

Глава 12. За что любили Суворова? (Так любили, что готовы были жизнь за него отдать)

Солдаты и офицеры любили Суворова безмерно. Многие были готовы пожертвовать ради него своей жизнью. Как же ему удавалось внушить к себе столь сильные чувства? Можно, конечно, все списать на харизму, но такой подход к теме, боюсь, вряд ли нам поможет. В репертуаре группы «Високосный год» есть «Лучшая песня о любви», и там звучат такие слова: «Никто, кроме него, так не называл ее по имени». Но только ли об обращении по имени идет речь, когда мы говорим о Суворове? Имя – есть то, что имею, мои таланты, моя миссия, мой потенциал. Он умел пробуждать в людях лучшее, на что они способны. В условиях того, в общем-то жестокого времени Суворов создавал для них такую среду, где они в полном смысле этого слова могли состояться как люди.

В его присутствии солдаты и офицеры чувствовали себя героями, богатырями, и не просто чувствовали, а реально ими были. Солдаты во главе с Суворовым не знают поражений и творят на поле боя настоящие чудеса, не объяснимые военной наукой, и те же самые солдаты, но уже без Суворова, всего лишь через пять лет терпят позорнейшее поражение от Наполеона под Аустерлицем. Конечно, есть за что любить Суворова.

Данное объяснение, однако, не снимает базового вопроса: «А как ему удавалось внушить к себе такую любовь?» Отчасти мы ответили на этот вопрос в предыдущей главе, посвященной культивированию победы и поддержанию высокого морального духа в войсках. Еще хотелось бы отметить, что Суворову как никому другому удалось поднять личное достоинство русского солдата. «Солдат для отечества превыше всего», – любил повторять полководец. Мы уже упоминали о том, что в суворовских войсках было несколько полковников, дослужившихся до этого высокого чина из рядовых, т. е. из крепостных. Представляете, какой карьерный взлет?

Страницы: