Менеджмент по-Суворовски. Наука побеждать Летуновский Вячеслав
Почему «Наука побеждать»? В 1795–1796 гг. Суворов изложил в работе, которая состоит из двух частей: «Вахтпарад» и «Разговор с солдатами их языком», свои взгляды на обучение солдат, тактику боя и другие вопросы функционирования войска. Впоследствии эти документы были объединены майором М. И. Антоновским и напечатаны в 1806 г. под общим названием «Наука побеждать». Это произведение, на мой взгляд, имеет непреходящее значение благодаря не только его содержанию, но и самому подходу к проблеме и живому, эмоциональному языку, вдохновляющему и побуждающему к действию.
Конечно, выход на рынок с тренингом, основанным на идеях Суворова, представлял для нас определенный риск. Прошло еще около года, пока этот проект наконец-то не обрел конкретную форму. Некоторый страх, чего греха таить, конечно же, был. Тем не менее мы приступили к продвижению тренинга по стандартным каналам – разместили рекламу на сайтах http://trenings.ru и http://www.e-xecutive. ru, дали объявления, сделали рассылки, провели пару презентаций. Не забыли, конечно, и про обзвон своей базы. Нельзя сказать, что интересующихся было много. Некоторые люди откликнулись на наше приглашение, и в октябре 2006 г. мы провели тренинг с первой группой, в которую вошли семь человек. Отзывы участников были исключительно позитивными, и это вдохновило нас на его дальнейшее развитие и совершенствование.
Я написал еще несколько игр, подобрал новые кейсы и снова взялся за продвижение тренинга, которое в основном сводилось к презентациям и проведению мастерских на конференциях. Мы использовали и традиционные методы рекламы в Интернете, и базу данных, а кроме того, в известных бизнес-журналах вышло несколько статей об А. В. Суворове, что тоже нам очень помогло. Тем не менее хотелось бы отметить, что именно презентации и мастерские давали наибольший эффект. В частности, после одной из них, которую я провел на конференции по управлению персоналом в Челябинске, у меня заказала этот тренинг торговая сеть «Дикси», к тому же довольно быстро собралась группа, с которой мы работали в открытом формате. Подобным образом дело обстояло в Екатеринбурге и Новосибирске.
Расскажу чуть подробнее о проекте в «Дикси»[58]. Проблемные моменты, с которыми столкнулось руководство этой торговой сети, заключались в следующем: в компании внедрялась система управления по целям, и для того, чтобы она полноценно заработала, необходимо было научить менеджеров грамотному процессу постановки задач, а также навыкам обратной связи. Особое внимание при этом уделялось умению руководителей вовлечь своих сотрудников в работу, зажечь их воодушевляющей перспективой и личным примером. Понятно, что лучшего примера лидера, умеющего воодушевлять, чем Суворов, в нашей истории найти трудно, так же, впрочем, как и человека, в совершенстве владеющего искусством обратной связи. Поэтому в качестве базового тренинга для формирования навыков лидерства, постановки задач и обратной связи руководство компании выбрало именно наш, суворовский. Полученные результаты полностью оправдали ожидания заказчиков. Приводим фрагмент их отзыва о нашей работе.
Интересный, познавательный, конструктивный тренинг. Занятия проходили интересно, теоретические части чередовались с активным участием каждого в обсуждении, ситуационными играми и работой в малых группах. Хорошим дополнением к изложению материала служили видеосюжеты. Тренинг проводился квалифицированно; в короткие сроки тренер смог дать большой объем информации и практические навыки в вопросах постановки задач, обратной связи и мотивирования сотрудников.
Тренинг оправдал ожидания, участники почерпнули ответы на интересовавшие вопросы и были приятно удивлены, что современные схемы управления персоналом – не что иное, как хорошо забытое старое… и замечательно работает в наше время. Было довольно интересно смотреть на некоторые вещи в работе несколько по-иному. И что самое приятное, полученная информация может пригодиться не только в бизнесе, но и в реальной, личной жизни. Выражаем благодарность Вячеславу Летуновскому за проведение тренинга.
О. В. Михайлишина,руководитель учебного центраООО «Дикси-Челябинск»
Интересно отметить, что в первом квартале текущего года, на фоне довольно вялых реакций со стороны рынка, именно суворовский тренинг составил основную часть выручки моей компании. Тренинги проводились преимущественно в корпоративном формате. Например, очень интересным оказался опыт нашего взаимодействия с группой компаний «ЭЛКОД» (московским дистрибьютором компании «Консультант Плюс»), где был проведен тренинг для двух групп менеджеров среднего звена. Вовлеченность участников в учебный процесс удивила даже меня. Наутро после первого занятия многие из них рассказывали о том, как читали раздаточный материал по дороге домой и как рассказывали о Суворове своим детям. В «ЭЛКОДе» перед тренингом ставились задачи, подобные тем, которые мы помогали решать в «Дикси»: на базе суворовского подхода было необходимо сформировать базовые управленческие навыки, в особенности умение мотивировать персонал на достижение поставленных задач. Кроме того, в преддверии мероприятий по оптимизации расходов на передний план выходил один из ведущих суворовских принципов «Не числом, а умением». Приводим отзыв о тренинге.
Концепция тренинга инновационная, она актуальна и интересна, охватывает базовые аспекты управленческой деятельности, работает на осознание роли руководителя и личностный рост. Форма, методы проведения тренинга были действенны в соответствии с поставленными целями. Особенно это выражалось в сочетании эпизодов из кинофильма, суворовских афоризмов и примеров из управленческой практики. Ролевые игры подобраны с учетом специфики нашей организации и удачно сочетались с историческими фактами, идеологией суворовского подхода к управлению, реальной обстановкой в бизнес-среде; учитывались особенности российских работников и руководителей. Цели тренинга достигнуты. Тема была рассмотрена полностью.
Серьезное внимание было уделено таким блокам, как «Мгновенная обратная связь» и «Негативная обратная связь». В конце второго дня тренинга были рассмотрены блоки «Не числом, а умением», «Моральный дух», «Лидерский стиль Суворова. Любовь к руководителю», что позитивно повлияло на осознание участниками важности этих вопросов.
О. Е. Макаров,заместитель генерального директораООО «ЭЛКОД», директор по персоналу
Впоследствии я неоднократно встречался с Олегом Евгеньевичем Макаровым в Клубе профессионалов по оценке персонала, и он отмечал, что тренинг оставил глубокий след в сознании менеджеров, прошедших обучение по «Науке побеждать». Практически сразу же после тренинга возросла активность консультантов, приведшая в конечном итоге к увеличению числа клиентов и повышению объема продаж. И хотя вычленить экономический эффект от двухдневного тренинга на фоне других маркетинговых мероприятий, проводимых в компании, очень сложно, в том, что значительная доля успеха принадлежит именно «Науке побеждать», у руководителей «ЭЛКОДа»[59] сомнений нет.
Еще один любопытный опыт взаимодействия был с компанией РНП (сетью ресторанов «Дурдинъ», «Бавариус» и др.). Поначалу я по-настоящему опасался: «Как пойдет мой суворовский тренинг для директоров ресторанов и их замов?» Беспокойство оказалось совершенно напрасным. Суворов, как говорится, и в Африке Суворов. Причина успеха заключалась в том, что сценарии всех ролевых игр были составлены на материале, собранном на стадии предварительной диагностики, т. е. полностью соответствовали специфике ресторанного бизнеса. И когда я вышел со своими тренингами на сферу бьюти, я уже ничего не боялся, поскольку понял, что суворовская управленческая система действительно универсальна: успешно прошли курсы по «Науке побеждать» в японской косметической компании «Тандем Такара» и в сети косметических салонов Имиджлаборатории «Персона»:
Отзыв на тренинг «Курс базовых управленческих навыков «Наука побеждать»
Курс проходил в Имидж-лаборатории «Персона» с марта по июнь 2009 г.
В его рамках Вячеслав Летуновский провел три двухдневных тренинга «Лидерство и руководство» (2 группы) и «Мотивация персонала» (сборная группа) для управляющих салонами и артдиректоров. Оба тренинга были проведены на высоком профессиональном уровне. При их подготовке была учтена специфика работы нашей компании, практические задания составлены исходя из реальных рабочих ситуаций, что позволило участникам тренинга эффективно отработать навыки, необходимые им в практической работе.
Тема тренингов и их содержание были признаны участниками исключительно важными и полезными. Самое главное, что каждый нашел в них конкретные инструменты, например, такие как методики для выявления ведущих мотиваторов, а также четкие схемы и алгоритмы обратной связи. Нас очень порадовали заметные сдвиги в поведении сотрудников, произошедшие после тренингов. Многие из них продемонстрировали явный прогресс, отойдя от привычных недостаточно гибких моделей поведения к более гибким и адекватным. Это отметили и непосредственные руководители обучаемых, и их коллеги на работе.
Проведенные тренинги дали мощный командообразующий эффект, заметно улучшили отношения между управляющими салонами и арт-директорами. Кроме работы с управленцами, Вячеслав Летуновский также провел в нашем учебном центре исследование по анализу потребностей в обучении наших преподавателей и дал каждому из них ценные личные рекомендации по развитию.
От имени коллектива Имидж-лаборатории «Персона» выражаю Вячеславу Летуновскому свою признательность и благодарю за хорошую работу по созданию и проведению корпоративного тренинга.
Директор департамента по персоналу Г. Суворова
Больше всего, однако, как я уже упоминал, меня удивило приглашение провести суворовский тренинг в компании «Оргпром». Это ведущий в Уральском регионе провайдер по внедрению методологии бережливого производства. Дело в том, что многие ее принципы оказались очень близки по духу суворовским: это и «канбан», выразившийся в суворовском тезисе «Учить только тому, что нужно в бою», и «точно вовремя». А принцип «кайдзен» в смысле постоянного улучшения и совершенствования на ценностном уровне Суворов воплотил в своих войсках лучше, чем кто бы то ни было. То же самое можно сказать о «генти генбуцу», что в переводе означает «Увидеть своими глазами» («В штабе врут, а в поле бьют»), и многих других принципах. Проблема заключалась в том, что менеджеры на производстве (мастера смен, начальники участков и цехов) с большой неохотой воспринимали опыт компании Toyota и японские термины по принципу: «Что японцу хорошо, то русскому смерть». Ситуация коренным образом менялась, когда понятия «канбан», «кайдзен» и «генти генбуцу» стали давать на суворовских примерах. Примерно через год на III Международном форуме по бережливому производству я встретился с руководителем компании «Оргпром» А. В. Барановым, который очень позитивно отозвался об опыте использования суворовских примеров в процессе преподавания методов бережливого производства и предложил развивать сотрудничество.
Подобным образом дело обстоит не только с восточными, но и с современными западными концепциями. Например, методология обучающейся (адаптивной) организации, которая только сейчас приходит к нам с Запада, уже более 200 с лишним лет назад эффективно применялась в суворовских войсках, где постоянно проводилось обучение действием с систематическим «разбором полетов», а также использовалось сценарное планирование. В частности, во время Швейцарской кампании у Суворова было как минимум три плана взятия Парижа, и только откровенный саботаж со стороны Австрии и Британии помешал им осуществиться. В 1808 году на балу в Париже один из французских генералов так и говорил российскому посланнику: «Был бы у вас еще один Суворов (напомним, что наш великий полководец умер в 1800 году), здесь бы ничего этого не было» (ни бала, ни Наполеона).
Теперь несколько слов о сложностях, с которыми мы столкнулись в ходе продвижения тренинга. Чаще всего нам приходилось слышать возражения такого рода. Во-первых, многие говорили, что наш тренинг основан на военной практике, а управление на войне мало соответствует специфике управления в мирное время, в частности в бизнесе. В связи с этим необходимо отметить, что многие выдающиеся политические деятели (не буду называть их имена, вы сами их прекрасно знаете) были профессиональными военными, и именно военный управленческий опыт явился одной из главных причин эффективности их работы. Среди успешных бизнесменов России тоже очень большой процент бывших военных. Но в литературе по менеджменту почему-то присутствуют и американский, и японский, и даже китайский военный опыт 2000-летней давности – нет только русского.
Книга Джека Траута «Маркетинговые войны»[60], написанная в соавторстве с Элом Райсом, в свое время стала бестселлером. А что сделал Траут? Переложил на маркетинг предложенные Клаузевицем принципы ведения войны, снабдив их обильными примерами войн на рынке FMCG (ТНП), авто и ИТ. Кстати говоря, в последнем издании этой книги высказывания Клаузевица даются параллельно с высказываниями А. В. Суворова. Стоит, однако, отметить, что Суворов все это говорил и писал лет на 60 раньше Клаузевица. Они сходились во многом, но не во всем. В частности, Клаузевиц считал, что оборона сильнее наступления, в то время как Суворов указывал: «Ничего, кроме наступательного! Само звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость». Мыслителей рассудило время. Успехи Суворова оказались куда более впечатляющими.
Второе возражение по поводу тренинга: все, о чем в нем рассказывается, было давно. По моему глубокому убеждению, разработав и внедрив собственную систему профессиональной подготовки, Суворов опередил свое время лет эдак на 250, а в том, что касается умения мотивировать, вдохновлять и создавать «культуру победы», то оценить их по достоинству, возможно, удастся лишь нашим потомкам. В этом смысле, как писал о Суворове лорд Байрон, он до сих пор остается «необъяснимым чудом». Личность и произведения великого полководца современны и актуальны как минимум по двум причинам: умение обучать и мотивировать людей сейчас на рынке необходимо как никогда, так же как и базовый для Суворова принцип быстроты. Когда, как не сейчас, всем нам нужно быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, а это – именно те умения, благодаря которым и прославился Суворов. Мир, в котором мы живем и работаем сегодня, коренным образом отличается от того, который был даже полгода назад. Однако базовые принципы человеческой жизнедеятельности не устаревают, поэтому даже при беглом знакомстве с управленческим подходом Суворова вопросы о современности и своевременности его теории и практики исчезают сами собой.
Следующая трудность связана с так называемым гендерным фактором. Первичное восприятие образа Суворова женщинами чаще всего бывает либо индифферентным, либо негативным. И это вполне понятно: они иногда рассматривают его в рамках стереотипа о «мужской агрессивности». Тем не менее даже поверхностного знакомства с характером великого полководца и его управленческими принципами им хватает, чтобы развеять все свои сомнения. Впоследствии женщины становятся горячими поклонницами и сторонницами Суворова. Правда, это происходит лишь через некоторое время, а на этапе маркетинга гендерный барьер, о котором обязательно нужно знать, может стать решающим в принятии женщинами решения идти или не идти на тренинг. Главное, собрать людей на тренинг, после же тренинга большинство отзывов выглядят как этот:
Отзыв на тренинг по теме «Наука побеждать», проведенный 17–18 мая и 14–15 июня 2011 г.
Тренер: Вячеслав Летуновский
Тренинг проводился для менеджеров, руководителей различных уровней нашей компании.
Главные преимущества данного тренинга – доступные и на 100 % применимые в практической деятельности материалы. Изначально у всех возник вопрос: «Каким образом успехи в военных действиях мы будем переносить на нашу современную реальность и бизнес?» Все участники получили ответ на этот вопрос. Столь ценный опыт российского полководца нужно (!!!) внедрять в организациях любого типа.
Программа построена таким образом, что все управленческие навыки осваиваются поэтапно. Рассматривая каждый элемент управленческой системы Суворова в подробностях, отрабатывая их на практике, начинаешь понимать, почему он добивался столь невероятных успехов.
И, конечно, помимо самой управленческой системы, большим приобретением стала информация о стиле руководства Суворова, о том, почему солдаты любили своего начальника. Когда видишь яркие доказательства (благодаря видеофрагментам, литературным источникам), неосознанно начинаешь стремиться к подобному стилю поведения.
У всех наших сотрудников теперь сформирована база знаний и навыков планирования, постановки задач (которая при этом мотивирует), обратной связи.
Тренинг вдохновляет не только на индивидуальное развитие, но и на распространение этой системы на всю сеть (неважно, на каком уровне находится руководитель). Ведь она применима везде!
Уже в третий раз убеждаемся в высоком профессионализме Вячеслава.
Выражаем огромную благодарность Вячеславу Летуновскому за качественный и уникальный тренинг, способствующий нашему личностному и профессиональному развитию.
Руководитель отдела обученияООО «Фэмили» Юлия Крякина
Отсюда вытекает следующая серьезная трудность при его продвижении – уже организационного характера. Люди, которые занимаются этим вопросом и непосредственно общаются с клиентами, должны отлично разбираться в материале и хорошо знать, как обходить указанные выше сложности. Это, конечно, требует очень серьезной предварительной подготовки продавцов тренинга как в содержательном, так и в мотивационном плане: если ты рассказываешь о том, каким прекрасным мотиватором был Суворов, а у тебя самого нет воодушевления в голосе, клиент вряд ли тебе поверит. Поэтому я всегда настаиваю на том, чтобы люди, продающие этот тренинговый курс, как минимум посетили соответствующую презентацию, а еще лучше – участвовали в самом тренинге.
Первоначально «суворовский» тренинг был составлен в двухдневном формате. По мере своего развития, в ходе естественной эволюции он превратился в системный модульный курс по развитию управленческих компетенций, что демонстрирует приведенный ниже пример.
Наука побеждать. Развитие управленческих компетенций по системе А. В. Суворова
1-й модуль. Базовые умения руководителя и лидерский стиль. Образ А. В. Суворова в отечественной истории и культуре. Основные принципы управленческой системы Суворова: глазомер, быстрота, натиск, целеустремленность, мгновенная обратная связь, простота и завершенность. Специфика суворовского лидерского стиля. Качества и навыки лидера. Умение вдохновлять и мотивировать. Как завоевать любовь подчиненных?
2-й модуль. Стратегический и оперативно-тактический глазомер руководителя. Стратегический глазомер: мониторинг социально-политической и экономической ситуации, сценарное планирование, передовые источники управленческой мысли. Оперативно-тактический глазомер как умение быстро оценить обстановку и принять адекватное решение. Способы развития глазомера у подчиненных.
3-й модуль. Быстрота как норма жизни. Почему быстрота? Как развить скорость реакции у себя и своих сотрудников? Роль тренировки. Продуманность или управление временем по-суворовски. Роль административно-хозяйственных подразделений. Решительность. Внезапность и стремительность. Принцип сосредоточенного удара и роль резервов.
4-й модуль. Инициативность и наступательность. Натиск как система. «Ничего, кроме наступательного!» Как этого добиться? Развитие инициативности подчиненных. Секреты всесокрушающего суворовского натиска. Натиск на рынке и позитивное давление во время переговоров.
5-й модуль. Искусство целеполагания и постановки задач. Полное раскрытие принципа «Каждый воин должен понимать свой маневр». Общие намерения и намерения реализации, в чем их отличие. «Смартирование» по Суворову. Принцип широкого контекста. Умение мотивировать через перспективу. Управляемая демократия при групповом принятии решения.
6-й модуль. Обратная связь по-суворовски. Эмоциональная и управленческая обратная связь. Искусство суворовской похвалы. Негативная ОС, преодоление трудностей. Групповая и индивидуальная ОС. Принцип комплексности и многоуровневости ОС. Развивающая ОС, «разбор полетов».
7-й модуль. Профессиональная подготовка и культура победы. Как добиться максимальной профессиональной и личностной зрелости персонала? Суворовская система профессиональной подготовки. Обучение действием. Создание развивающей учебной среды. Принцип максимального приближения к бою. Ничего лишнего. Институт наставников. Формирование культуры постоянного развития и совершенствования. Секреты создания несокрушимого морального духа, нравственность и религиозность, патриотизм. Культивирование победы.
Опыт показывает, что данный курс лучше проводить помодульно с периодичностью раз в 1,5–2 месяца. Таким образом, за год можно заложить основы новой управленческой культуры, которая, в свою очередь, может явиться основанием новой корпоративной культуры компании в целом. Она будет ориентирована на вовлеченность, успех, постоянное совершенствование и развитие. Несомненными достоинствами данного курса являются наличие яркого живого примера – А. В. Суворова – и близость национальному менталитету.
Привожу отзыв директора ООО «Интермост Логистика» Л. В. Курнаевой. Отзыв на цикл тренингов Вячеслава Летуновского «Наука побеждать. Менеджмент по-суворовски. Курс базовых управленческих навыков», проведенный для компании «Интермост Логистика», г. Новосибирск. 2012 г.
Данный курс проходил с апреля по июнь 2012 г., состоял из четырех двухдневных тренингов и был направлен на выработку и совершенствование эффективных навыков руководителей и сотрудников компании: «Глазомер руководителя», «Искусство целеполагания и постановки задач», «Обратная связь по-суворовски. Профессиональная подготовка», «Культура победы. Формирование высочайшего морального духа» и других.
По общему мнению участников, обучение было успешным и полезным для компании. Понравились и сама идея – идеология управления по-суворовски, и методика занятий (большое количество практических задач, упражнений с погружением в проблематику нашей работы), и позитивный настрой, акцент на моральные аспекты ведения бизнеса, и сам ведущий – увлеченный и прекрасно владеющий своей темой тренер.
Обучение на таких ярких и успешных примерах, как победы А. В. Суворова, его стиль, постоянный настрой на победу, отношение к подчиненным, последовательность в словах и делах оказалось очень интересным, полезным и результативным.
Тренинг был хорошо подготовлен, каждый его этап был понятным, логичным, связан с другими; основные аспекты многократно повторялись и были хорошо усвоены.
И, что было для нас особенно важным, курс В. Летуновского заметно сплотил коллектив, дал большой положительный заряд и задал направление как для повышения эффективности работы всей компании, так и для личного саморазвития участников тренинга.
Благодарим Вячеслава Летуновского за отличный курс, его искреннюю заинтересованность в успешном результате обучения и содействие в развитии нашей компании. Надеемся продолжить наше сотрудничество и в дальнейшем.
С уважением, Л. В. Крунаева, директор
Еще один пример практического применения суворовского подхода мы нашли в тренингах продаж, работая в компании, специализирующейся на оптовой и розничной торговле спецодеждой. Задача заключалась в повышении активности персонала для привлечения новых клиентов и развития отношений со старыми. Ранее компания уже предпринимала определенные шаги в данном направлении, вводя дополнительные проценты к квартальной премии за привлечение новых клиентов, но они не дали существенных результатов. Было решено провести для менеджеров по сбыту и супервайзеров тренинг по активным продажам на основе суворовского подхода.
На первый взгляд может показаться странным: что общего между Суворовым и активными продажами? Но только на первый. Дело в том, что такие принципы, как глазомер, быстрота, натиск, которые сам Александр Васильевич выделял в своем подходе в качестве основных, как нельзя лучше соответствуют деятельности «продажника» или торгового представителя.
Однако, поскольку целевая группа состояла из менеджеров среднего и младшего звена, было решено ввести в программу тренинга отдельные блоки по профессиональному развитию подчиненных и умению их мотивировать. И здесь опять управленческий гений и опыт Суворова пришлись как нельзя кстати.
В тренинге указанные три принципа охватывали всю деятельность торгового представителя – от сбора информации о клиенте, настроя на продажу, преодоления секретарского барьера, презентации товара, работы с возражениями до заключения сделки. Принципы использования «глазомера» отрабатывались в конкретных обстоятельствах, а «быстроты» и «натиска» – во время ролевых игр, моделирующих ситуацию оптовых продаж спецодежды.
Что касается профессионального развития, то мы опять положили в основу суворовский принцип «Учить только тому, что нужно на войне», т. е. учить просто, в обстановке, максимально приближенной к боевой, оттачивая выполнение элементов до автоматизма. В переводе на язык современного тренинга это означает, что младшим руководителям необходимо передать и оттренировать технологию моделирования ситуации продаж в ролевых играх и основы обучения действием с последующим «разбором полетов», что и было исполнено.
Отрабатывая во время тренинга умение мотивировать людей, мы опирались на суворовский лидерский стиль, обозначенный нами как «заботливо-родительский», на его умение воодушевлять и мотивировать через перспективу, постановку задачи, оценку и обратную связь. Эти важнейшие в работе руководителя навыки тоже отрабатывались на основе примеров, проиллюстрированных фрагментами из художественного фильма «Суворов», что делало транслируемые модели поведения яркими, образными и запоминающимися. Затем применение этих моделей в коммуникации отрабатывалось непосредственно во время ролевых игр.
Эффективность тренинга превзошла и наши ожидания, и ожидания заказчика. Оценка эффективности проводилась по модели Д. Киркпатрика. На уровне реакции это было сделано на основании опроса и анкет. Последние показали, что участники оценивают полезность и применимость тренинга на 4,8 балла по пятибалльной шкале. Уровень усвоения проверялся по анализу планов дальнейших действий и интервью с руководителями отделов продаж. Практически все планы участников включали в себя проведение ролевых игр с торговыми представителями, а также целенаправленные мероприятия по обучению действием новичков и менее успешных членов команд. Кроме того, были запланированы специальные совещания по постановке задач с последующим «разбором полетов». Интервью с непосредственными руководителями проводились через 1,5 месяца, во время которых они подтвердили применение супервайзерами полученных на тренинге навыков и знаний на практике.
На уровнях оценки поведения и достижений результаты тоже были впечатляющими. Поскольку на тренинге присутствовали менеджеры и супервайзеры только одного отдела («Восток»), у нас появилась отличная возможность сравнить их результаты с результатами другого отдела («Запад»). На наше счастье, система планирования и мотивации в обоих отделах была идентичной.
В приведенной далее таблице отражены показатели применения поведенческих навыков и достижений по всем четырем отделам.
Проведение тренинга супервайзеров на основе суворовского подхода «Наука побеждать» в активных продажах 15–16 марта 2008 г.
Сравнительный анализ показателей свидетельствует о том, что в отделе «Восток» после тренинга заметно возросла активность торгового персонала. Это демонстрируют все без исключения поведенческие показатели. Закономерным итогом увеличения активности явилось фактически двукратное увеличение выручки и 20-процентное повышение прибыльности в показателях за месяц. Конечно, это очень маленький срок, чтобы делать далеко идущие выводы, и успехи отдела можно было списать на сезонность, поскольку к весне активность клиентов, как правило, возрастает. Тем не менее сравнительный анализ обученного и необученного персонала отделов продаж не оставляет никаких сомнений в том, что наш тренинг дал позитивный эффект и на поведенческом уровне, и на уровне результатов.
Далее подобный опыт был повторен в Сибирской сети «Фэмили». Очень интересной в этом плане оказалась работа с риелторскими компаниями. Заместитель генерального директора агентства недвижимости «Триумфальная Арка» Леонид Аркадьевич Муравин как-то сказал мне в беседе, что прошел более 20 разного рода тренингов, но не видел ничего, так хорошо ложащегося на специфику риелторского бизнеса. А секрет очень прост. Суть суворовского подхода – это тотальная проактивность, если хоть толику этой феноменальной проактивности мы перенесем на риелторов, успех не заставит себя ждать.
Чтобы сделать работу более целостной, в настоящее время мы работаем над созданием модели компетенций в российской культурно-исторической традиции, продумываем оценочную процедуру и подбираем соответствующий оценочный инструментарий. Лично для меня очевидно, что потенциал суворовского подхода не ограничивается работой исключительно с управленцами и продавцами. У нас есть планы расширения арсенала тренингов на основе суворовской «Науки побеждать» и для других специалистов.
Четырехлетний опыт проведения тренингов на материале управленческой системы А. В. Суворова в рамках российской культурно-исторической традиции позволил нам сделать следующие выводы.
1. Пример разработки, продвижения и проведения тренингов на основе суворовского подхода свидетельствует о возможности и эффективности использования культурно-исторического материала при проектировании и дальнейшем использовании тренингов.
2. Цикл тренингов развития управленческих компетенций на базе суворовской «Науки побеждать» способен заложить в компании твердое основание новой управленческой и деловой культуры, ориентированной на вовлечение всех сотрудников в процесс достижения высоких результатов и постоянного развития. Несомненным преимуществом этого типа корпоративной культуры является ее тесная связь с национальными корнями, а значит, большая стабильность и устойчивость к внешним воздействиям.
3. Учебный материал тренинга, проиллюстрированный суворовскими примерами, гораздо легче воспринимается и усваивается, не встречая у его участников внутреннего сопротивления и отторжения. Особенно это характерно для менеджеров, работающих на производстве.
4. Образ Александра Васильевича Суворова являет собой блестящий образец лидера, который при небольшом старании вполне транслируется в конкретную систему личностных качеств и поведенческих моделей, что может послужить прочной основой эффективного тренинга по развитию лидеров.
5. Суворовский подход зарекомендовал себя эффективным не только при разработке тренингов для управленцев, но и для торгового персонала, посредством его значительной активизации и нацеливания на достижение результатов.
6. Опыт показал, что тренинги по Суворову обладают очень мощной мотивирующей силой, или, как сейчас принято говорить, драйвом, что делает их применение особенно целесообразным в момент депрессии персонала и падения его морального духа.
7. Применение суворовского подхода в управлении и профессиональной подготовке сотрудников особенно актуально в настоящее время, поскольку такие базовые принципы Суворова, как активность («Привыкай к деятельности неутомимой», «Ничего, кроме наступательного!») и достижение большего меньшими силами («Не числом, а умением»), являются важнейшими для преодоления трудностей и преуспевания в условиях кризиса.
Кейс 4
ООО НПО «Мир»
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
ООО НПО «Мир»
А. Н. Беляев
«___» __________
РЕГЛАМЕНТ Р. У4. 263
Проведения ежемесячных собраний подразделений НПО «Мир»
СОГЛАСОВАНО
Заместитель генерального
директора по качеству _______________ «___»__________ 20__г.
РАЗРАБОТАЛ
Начальник ОпРП _______________ «___» __________ 20__г.
Продолжение титульного листа
РЕГЛАМЕНТ Р. У4. 263
проведения ежемесячных собраний подразделений НПО «Мир»
Общие положения
Цель регламента – повышение эффективности проведения ежемесячных собраний в подразделениях, внедрение новых инструментов проведения собраний
Процесс организации и проведения собраний состоит из следующих этапов:
1) подготовительный этап;
2) проведение собрания;
3) написание протокола собрания;
4) порядок оценки протокола.
2. Процесс организации и проведения ежемесячного собрания
Цель проведения собрания – своевременный анализ («разбор полетов») по результатам прошедшего месяца, а также постановка и корректировка задач на следующий месяц; оценка действий персонала.
Таблица № 1
Примечание:
1. Если в течение месяца проводится изучение дополнительной информации, освоение смежных профессий, передача знаний, то данную информацию можно отразить в карточке «разбора полетов».
2. Итоги директорского совещания озвучиваются в течение 3–5 дней после написания протокола на «пятиминутных совещаниях».
3. Представителями смежных подразделений являются специалисты, которые активно участвуют в решении задач, поставленных перед отделом.
Приложение 1
2. Процент присутствия сотрудников на собрании________
1. Анализ достижения цели подразделения нарастающим итогом
Выполнение стратегической цели план/факт нарастающим итогом в 2012 г.
2. Анализ выполнения плановых заданий за месяц 2012 г.
Примечание: отличительная черта обратной связи – позитивность. Негативная обратная связь должна быть такой, чтобы не демотивировать подчиненного, а нацеливать его на улучшение результатов работы.
3. Качество: визуализация интегрированного (основного) показателя за месяц 2012 г. (приложение 1)
Графики
Выводы:
4. Производительность: визуализация общего показателя отдела за месяц 2012 г.
Графики
Выводы:
5. Планы (оцифрованные) на следующий месяц, сроки, ответственные.
6. Отдельные вопросы для контроля – освещение дополнительной информации. Приложение 2 – боевой строй; приложение 3 – снижение затрат.
Начальник отдела _________________________ФИО
«______» _______________________2012 г.
Примечание: КРП не должна превышать указанный лимит – 4 страницы.
ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ
Приложение 2
Контрольный листок по проверке соблюдения требований к проведению собраний в подразделениях представителем администрации (сдается начальнику подразделения)
Подразделение: протокол отдела № 00 от 00.00.00 г.
Комментарии представителя администрации/смежника _______________________________
ФИО_______________________________________________________________(подпись /дата)
Примечание. При полном отсутствии критерия ставится 2 балла.
Контрольный листок по соблюдению требований к проведению собраний в подразделениях
Подразделение: протокол отдел № 00 от 00.00.00 г.
Начальник ОпРП ______________________________
Исполнительный директор_______________________
Примечание. При полном отсутствии критерия ставится 2 балла.
Кейс 5
Общество с ограниченной ответственностью
Научно-производственное объединение «Мир»
(ООО НПО «Мир»)
РАСПОРЯЖЕНИЕ
«_____» _____________2012 г. № ____
О мероприятиях года А. В. Суворова
В связи с объявлением 2012 г. в ООО НПО «Мир» годом А. В. Суворова:
1. Утвердить план мероприятий на 2012 г. и назначить ответственных за реализацию отдельных направлений согласно представленному ниже плану.
Контроль над реализацией плана мероприятий возложить на начальника ОпРП О. В. Королькевич.
Генеральный директор
А. Н. Беляев
Приложения
Приложение 1. Взятие Измаила. 1790 год
«Измаильская крепость лежала на левом берегу Килийского рукава Дуная между озерами Ялпух и Катлабух, на склоне отлогой высоты, оканчивающейся у русла Дуная низким, но довольно крутым скатом. Стратегическое значение Измаила было очень велико: здесь сходились пути из Галаца, Хотина, Бендер и Кили; здесь было наиболее удобное место для вторжения с севера за Дунай в Добруджу. К началу русско-турецкой войны 1787–1791 годов турки под руководством немецких и французских инженеров превратили Измаил в мощную крепость с высоким валом и широким рвом глубиною от 3 до 5 саженей (6,4—10,7 м), местами наполненным водой. На 11 бастионах располагалось 260 орудий. Гарнизон Измаила составляли 35 тысяч человек под командованием Айдозле-Мехмет-паши. Частью гарнизона командовал Каплан-Гирей, брат крымского хана, которому помогали пять его сыновей. Султан сильно гневался на свои войска за все предшествовавшие капитуляции и фирманом повелел в случае падения Измаила казнить из его гарнизона каждого, где бы он ни был найден.
В 1790 году, после овладения крепостями Килия, Тульча и Исакча, главнокомандующий русской армией князь Г. А. Потемкин-Таврический отдал приказ отрядам генералов И. В. Гудовича, П. С. Потемкина и флотилии генерала де Рибаса овладеть Измаилом. Однако их действия были нерешительными. 26 ноября военный совет решил снять осаду крепости ввиду приближения зимы. Главнокомандующий не утвердил этого решения и предписал генерал-аншефу А. В. Суворову, войска которого стояли у Галаца, принять командование частями, осаждавшими Измаил. Приняв командование 2 декабря, Суворов вернул к Измаилу войска, отходившие от крепости, и блокировал ее с суши и со стороны реки Дунай. Закончив в 6 дней подготовку штурма, Суворов 7 декабря 1790 года направил коменданту Измаила ультиматум с требованием сдать крепость не позднее чем через 24 часа с момента вручения ультиматума. Ультиматум был отклонен. 9 декабря собранный Суворовым военный совет постановил незамедлительно приступить к штурму, который был назначен на 11 декабря. Атакующие войска делились на 3 отряда (крыла) по 3 колонны каждый. Отряд генерал-майора де Рибаса (9 тысяч человек) атаковал с речной стороны; правое крыло под начальством генерал-поручика П. С. Потемкина (7500 человек) должно было нанести удар с западной части крепости; левое крыло генерал-поручика А. Н. Самойлова (12 тысяч человек) – с восточной. Кавалерийские резервы бригадира Вестфалена (2500 человек) находились на сухопутной стороне. Всего войско Суворова насчитывало 31 тысячу человек, в том числе 15 тысяч – нерегулярных, плохо вооруженных»[61].
«Суворов задумал начать штурм в 5 часов утра, примерно за 2 часа до рассвета. Темнота нужна была для внезапности первого удара и овладения валом; затем же вести бой в темноте было невыгодно, поскольку затруднялось управление войсками. Предвидя упорное сопротивление, Суворов хотел иметь в своем распоряжении как можно больше светлого времени суток.
10 декабря с восходом солнца началась подготовка штурма огнем с фланговых батарей, с острова и с судов флотилии (всего около 600 орудий). Она продолжалась почти сутки и завершилась за 2,5 часа до начала штурма. В этот день русские потеряли убитыми 3 офицеров и 155 низших чинов, ранеными – 6 офицеров и 224 низших чина. Штурм не стал для турок неожиданностью. Они каждую ночь были готовы к нападению русских; кроме того, несколько перебежчиков раскрыли им план Суворова.
В 3 часа ночи 11 декабря 1790 года взвилась первая сигнальная ракета, по которой войска оставили лагерь и, перестроясь в колонны, выступили к назначенным по дистанции местам. В половине шестого утра колонны двинулись на приступ. Прежде других подошла к крепости 2-я колонна генерал-майора Б. П. Ласси. В 6 часов утра под градом неприятельских пуль егеря Ласси одолели вал, и наверху завязался жестокий бой. Апшеронские стрелки и фанагорийские гренадеры 1-й колонны генерал-майора С. Л. Львова опрокинули неприятеля и, овладев первыми батареями и Хотинскими воротами, соединились со 2-й колонной. Хотинские ворота были открыты для кавалерии. Одновременно на противоположном конце крепости 6-я колонна генерал-майора М. И. Голенищева-Кутузова овладела бастионом у Килийских ворот и заняла вал вплоть до соседних бастионов. Наибольшие трудности выдались на долю 3-й колонны Мекноба. Она штурмовала большой северный бастион, соседний с ним к востоку и куртину между ними. В этом месте глубина рва и высота вала были так велики, что лестницы в 5,5 сажени (около 11,7 м) оказались коротки, и пришлось под огнем связывать их по две вместе. Главный бастион был взят. Четвертая и пятая колонны (соответственно полковника В. П. Орлова и бригадира М. И. Платова) также выполнили поставленные перед ними задачи, одолев вал на своих участках.
Десантные войска генерал-майора де Рибаса в трех колоннах под прикрытием гребного флота двинулись по сигналу к крепости и построились в боевой порядок в две линии. Высадка началась около 7 часов утра. Она производилась быстро и четко, несмотря на сопротивление более 10 тысяч турок и татар. Успеху высадки немало способствовали колонна Львова, атаковавшая во фланге береговые дунайские батареи, и действия сухопутных войск с восточной стороны крепости. Первая колонна генерал-майора Н. Д. Арсеньева, подплывшая на 20 судах, высадилась на берег и разделилась на несколько частей. Батальон херсонских гренадер под командованием полковника В. А. Зубова овладел весьма крутым кавальером, потеряв 2/3 людей. Батальон лифляндских егерей полковника графа Рожера Дамаса занял батарею, которая анфилировала берег. Другие части также овладели лежавшими перед ними укреплениями. Третья колонна бригадира Е. И. Маркова высадилась у западной оконечности крепости под картечным огнем с редута Табия.
При наступившем дневном свете стало ясно, что вал взят, неприятель вытеснен из крепостных верхов и отступает во внутреннюю часть города. Русские колонны с разных сторон двинулись к центру города – справа Потемкин, с севера казаки, слева Кутузов, с речной стороны де Рибас. Начался новый бой. Особенно ожесточенное сопротивление продолжалось до 11 часов утра. Несколько тысяч лошадей, выскочивших из горящих конюшен, в бешенстве мчались по улицам и увеличивали смятение. Почти каждый дом приходилось брать с боем. Около полудня Ласси, первым взошедший на крепостной вал, первым же достиг и середины города. Здесь он встретил тысячу татар под начальством Максуд-Гирея, князя чингисхановой крови. Максуд-Гирей защищался упорно, и только когда большая часть его отряда была перебита, сдался в плен с 300 воинами, оставшимися в живых.
Для поддержки пехоты и обеспечения успеха Суворов приказал ввести в город 20 легких орудий, чтобы картечью очистить улицы от турок. В час дня, в сущности, победа была одержана. Однако бой еще не был закончен. Неприятель пытался нападать на отдельные русские отряды или засел в крепких зданиях, как в цитаделях. Попытку вырвать обратно Измаил предпринял Каплан-Гирей, брат крымского хана. Он собрал несколько тысяч конных и пеших татар и турок и повел их навстречу наступавшим русским. В отчаянном бою, в котором было убито более 4 тысяч мусульман, он пал вместе с пятью сыновьями. В два часа дня все колонны проникли в центр города. В 4 часа победа была одержана окончательно. Измаил пал. Потери турок были огромны, одних убитых оказалось более 26 тысяч человек. В плен взято 9 тысяч, из них на другой день 2 тысячи умерли от ран»[62].
«Из всего гарнизона спасся только один человек. Легко раненный, он упал в воду и переплыл Дунай на бревне. В Измаиле было взято 265 орудий, до 3 тысяч пудов пороху, 20 тысяч ядер и множество других боевых припасов, до 400 знамен, обагренных кровью защитников, 8 лансонов, 12 паромов, 22 легких судна и множество богатой добычи, доставшейся войску, всего на сумму до 10 млн. пиастров (свыше 1 млн. руб.). У русских было убито 64 офицера (1 бригадир, 17 штаб-офицеров, 46 обер-офицеров и 1816 рядовых; ранено 253 офицера (из них три генерал-майора) и 2450 низших чинов. Общая цифра потерь составила 4582 человека. Некоторые авторы определяют число убитых до 4 тысяч, а раненых до 6 тысяч, всего 10 тысяч, в том числе 400 офицеров (из 650)»[63].
«Согласно заранее данному Суворовым обещанию, город по обычаю того времени был предоставлен во власть солдат. Вместе с тем Суворов принял меры для обеспечения порядка. Кутузов, назначенный комендантом Измаила, в важнейших местах расставил караулы. Внутри города был открыт огромный госпиталь. Тела убитых русских увозились за город и погребались по церковному обряду. Турецких же трупов было так много, что был дан приказ бросать тела в Дунай, и на эту работу были определены пленные, разделенные на очереди. Но и при таком способе Измаил был очищен от трупов только через 6 дней. Пленные направлялись партиями в Николаев под конвоем казаков.
Суворов рассчитывал за штурм Измаила получить чин генерал-фельдмаршала, но Потемкин, ходатайствуя о его награждении перед императрицей, предложил наградить его медалью и чином гвардии подполковника или генерал-адъютанта. Медаль была выбита, и Суворов был назначен подполковником Преображенского полка. Таких подполковников было уже десять; Суворов стал одиннадцатым. Сам же главнокомандующий русской армией князь Г. А. Потемкин-Таврический, приехав в Петербург, получил в награду фельдмаршальский мундир, шитый алмазами, ценою в 200 тысяч рублей, Таврический дворец; в Царском Селе было предусмотрено соорудить князю обелиск с изображением его побед и завоеваний. Низшим чинам были розданы овальные серебряные медали; для офицеров установлен золотой знак; начальники получили ордена или золотые шпаги, некоторые – чины.
Расположение русских войск при штурме Измаила
Покорение Измаила имело большое политическое значение. Оно повлияло на дальнейший ход войны и на заключение в 1791 году Ясского мира между Россией и Турцией, который подтвердил присоединение Крыма к России и установил русско-турецкую границу по р. Днестр. Тем самым все северное Причерноморье от Днестра до Кубани было закреплено за Россией»[64].
Приложение 2. Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу, составленный графом Александром Васильевичем Суворовым-Рымникским
Песнь 1
Ирмос:
Шествующий Израиль сквозь морскую пучину, не коснувшийся водам своими стопами, воспел хвалу Избавителю своему: аз же, яко брение, Создателю моему дерзаю глаголати органом души сицевое славословие: Аллилуйя.
Припев:
Отверзаю уста моя к пению славы и милосердия Твоего, Господи, испытываю сердце и душу мою, и кем, яко ни едино слово довольно к пению чудес Твоих. Но Ты, яко Человеколюбец, не возгнушайся моих словес и услыши мя вопиюща:
Прогневляя Тебя, Всевышняго, ежечасно, кто не ужаснется Праведного Суда Твоего, и кто не осудит сам себя на казнь вечную? Но по Неизмеримой Пучине Милосердия Твоего прибегаю к чистому покаянию, единому средству, в уповании Твоея, Господи, милости.
Слава:
От утробы матери моея тайною святаго крещения омывая прародительский грех, обещался Тебе, Владыко, ходить по стопам Заповедей Твоих, но совлекшись с истиннаго пути, поработах греху и осквернив одежду спасения моего, не смею взирати на небо, но Ты, яко милосерд, услыши мя!
И ныне:
К Тебе, Мати Господа моего, обращаю молитву мою, яко к Ходатаице у Творца моего, принеси ее ко Господу, да будет она яко жертва чиста пред Страшным Его Престолом.
Песнь 2
Ирмос:
Вонми Небо и возглаголю и воспою Христа, от Девы Плотию Пришедшаго (дважды).
Кто не изречет Твоего Человеколюбия, Христе, когда Ты для единаго избавления человека не только не возгнушался еси девического чрева, но и не пощадил Самого Себя в Вольной Страсти? Удивляюся снисхождению Твоему, Владыко, и плачуся о неблагодарности моей.
Чем Тебе воздам, Всесильный Господи, за толикое ко мне Милосердие и чем сделаюсь достойным распятия Твоего, Христе? Прах Твоего создания к Тебе вопиет. Вем, яко едиными добродетельными соединяюсь с Тобой, но наг есмь сего украшения, не Милости, но Суду Твоему повинен.
Слава:
Умножишася беззакония моя, яко песок при крае моря, но не отступих от Тебя, Спасителя моего, согрешаю, оскорбляя Твое Величество, но обращаюсь к покаянию. Виждь, Господи, колико слабо человечество: не по делам его суди, но по Неизреченной милости Твоей!
И ныне:
К Сыну Твоему, Мати Дево Пречистая, дерзаю простирати мольбу мою и, ведая недостоинство мое, к Тебе прибегаю, Владычице, да Ты Материнскими Твоими Молитвами соделаешь меня достойна Его милости.
Песнь 3
Ирмос:
Утверди, Господи, на камени заповедей Твоих зыблющееся сердце мое, яко Един Свят еси и Препрославлен (дважды).
Проснися, душе моя, от сердечнаго Твоего ожесточения, се уже при дверях Жених, где твой светильник? Угас! Беги возжещи его! Но дверь между тем затворяется, и ты лишаешься брачныя вечери.
Виждь, Господи, смирение мое, виждь сокрушение сердца моего, у Тебе Единаго очищение, у Тебе Единаго избавление есть. Помилуй недостойное Твое создание и не допусти до пагубы душу мою.
Слава:
Пролей мне, Господи, источник слез многих, да омыю скверну души моея, да убелюся яко снег, и да приуготовлю храм Тебе в тленном сердце моем. Ты Един Силен воздвигнути мя из праха достойным Царствия Твоего.
И ныне:
Надежда ненадежных и Утешение сетующих Ты еси, Чистая Дево, соделай в храме души моея Чертог Сыну Твоему ходатайством Материнския Твоея молитвы.
Песнь 4
Ирмос:
Одождивый иногда манну и источивый из камене воду людем Своим, Препрославленный Боже, подаждь и мне Спасе, благодать Твою, утоляя оскудение и жажду греховныя души (дважды).
Приклони, Господи, ухо Твое к молитве моей, от сокрушения сердца моего к Тебе воссылаемой, приими слезы моя пролитыя за вину грехов моих, се Тебе приносятся, Спасителю, вместо мира многоценнаго, излитаго грешницею на пречистыя нозе Твои. Едино слово Твое было довольно к очищению грехов ея: рцы же и души моей: спасение твое есмь Аз!
Пришедша спасти грешника, а не праведника призвати к покаянию, воззри, Господи, на преклоненную выю мою, на сокрушенное сердце мое, и что не достает к восполнению за грехи моя, Ты Сам, Создатель мой, Сердцеведец, восполни и открой мне мысленныя мои очи, да увем и воздам Тебе до последняго.
Слава:
Се стоит пред Тобою, Владыко, прах создания Твоего, се сострадает душа его, Ты еси ея Избавитель. Аз согреших пред Тобою яко человек, но не воздех руки к иному богу, яко Ты еси един свят и праведен.
И ныне:
Ходатаице всех верных, Владычице Дево Мати Божия, чистейшая всех тварей небесных и земных, воззри на грешника ищущаго спасения, настави душу мою на путь в Царствие Твоего Сына и Господа нашего!
Песнь 5
Ирмос:
Утреннюю к Тебе, Боже Спасе мой, от нощи греховной, просвети душу мою Светом Невечерним, Светом Твоего Божества, настави меня на повеления Твоя, яко всесилен (дважды).
Читать бесплатно другие книги:
