Главная
Потапенко Дмитрий
Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя
Читать онлайн бесплатно

Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя Потапенко Дмитрий

Наша чешская сеть работает в формате «возле дома». Лобовой конкуренции с гипермаркетами и дискаунтерами этот бизнес не выдерживает, так как закупочная сила Tesko или Aldi кратно выше нашей – даже с учетом франшизы мы не можем предложить покупателю такие же цены. Но ритейл – это не торговля товаром: он продает две вещи – локацию и ассортимент. И покупатель сам выбирает – ехать в гипермаркет или, не снимая домашних тапок, дойти до ближайшего магазина. Со временем мы хотим превратить свои магазины в лавки, торгующие мясом, сырами, вином или молочной продукцией локальных производителей. Ассортимент будет узкий, но глубокий.

Казалось бы, в стране, где концентрация ритейла высока, конкурировать с торговыми сетями бессмысленно. Но именно здесь обосновалась самая большая в Европе диаспора вьетнамцев, открывших повсюду рынки, магазины и рестораны. Особенно много их в Праге, где вьетнамские лавки – «вечерки», работающие круглосуточно, оккупировали подъезды жилых домов.

От русских, которых здесь тоже немало, вьетнамцев отличает колоссальная работоспособность. Пока папы и мамы торгуют в «вечерках», дети учатся в чешских вузах. В то время как русские дети, которым родители покупают в Праге квартиры и оплачивают учебу, к знаниям особо не стремятся – я вижу это по семьям своих компаньонов. Зато в Чехии много бизнес-гуру из России, приезжающих рассказывать нашим иммигрантам, как правильно делать бизнес.

Как строить отношения с поставщиками

Не надейтесь, что поставщик будет за вами бегать. Вы будете бегать за поставщиком. Более того, не все товары он согласится вам поставлять. Единичный магазин и даже мелкая сеть для поставщика – ничто. Это миф, что магазины давят на поставщика. Все наоборот, особенно если у магазина нет рыночной, закупочной силы. Поставщику выгоднее отвезти товар в крупную сеть, такую как «Ашан» и «Метро». Цена у вас будет существенно выше, чем в сети. Например, у меня в начале этого года входная цена одного из продуктов по контракту была на 10% выше, чем его продажная цена в «Ашане». Мелким предпринимателям нужно образовывать закупочные союзы – это единственный способ получить от поставщика низкую цену.

Закупочный союз – это когда объединяются как бы конкуренты. Вы вместе закупаете товар у одного поставщика и консолидируете затраты на логистику, склад. Это один из самых эффективных способов увеличения прибыли – снижение затрат на закупку.

Например, когда в Польше производители консервированной плодоовощной продукции осознали, что ожидается выход на рынок крупнго зарубежного игрока, владельцы шести компаний сели за стол и договорились об одной очень непростой вещи. Каждый снял с себя «корону», забыл о том, что он владелец компании, и они условно распределили между собой должности: один – генеральный директор, другой – исполнительный директор, третий – финансовый директор и т. д. Результат? Сейчас они занимают 25% рынка, а упомянутому крупному товаропроизводителю войти на польский рынок не удалось.

Основная проблема, почему наши предприниматели не поступают так же, – ментальная. 90% предпринимателей не понимают, что они работают в трех ипостасях, которые нужно разнести. Эти три ипостаси – владелец, управляющий и инвестор. Совмещая их, мы не можем сами себя уволить. Мы должны четко осознать, в какой функции мы работаем внутри компании.

Инвестор – инвестирует деньги. Он вошел в компанию и вышел из нее, он не вмешивается в управление. Владелец – тот, кто владеет имущественным комплексом, сдает его и получает ренту за счет того, что в свое время купил основные средства. Управленец – это тот, кто может сдавать свои деньги инвестору или свое имущество тому, кто является владельцем, но он несет ответственность за управление компанией и может быть из компании уволен со штрафными санкциями. Ключевым фактором являются штрафные санкции.

На мой взгляд, наши предприниматели к разделению этих функций не готовы.

Закупочные союзы крайне полезны в случаях, когда производители сговариваются и выставляют ритейлу невыгодные условия. Объединившись, ритейлеры могут заказывать аналогичную продукцию, скажем, в Китае, и она будет стоить дешевле. Когда мы раскручивали «Пятерочку», «Кока-кола» и «Пепси-кола» сравняли закупочные условия. Нашим ответом стал продукт под названием «Наша кола», который по внешнему виду походил на продукцию этих компаний, но стоил дешевле. Мы ставили его на полку на место «Кока-колы».

Как привлечь покупателя

Работа по привлечению клиента начинается задолго до открытия магазина, а именно – когда вы берете помещение в аренду. На дверь вешается лист бумаги формата А4: «Такого-то числа здесь откроется магазин». Больше никакой рекламы не надо. Бабульки разнесут слух по всему району. В бумажном спаме (листовках) вы не пробьетесь, не переиграете маркетинговый бюджет крупной сети.

На первый день у вас аудитория будет. Главное – не разочаровать покупателей в дальнейшем. Если магазин продуктовый, в первый день у вас должны дешево стоить три продукта: яйца, бананы и молоко в упаковке 1,5 литра. Бабульки разнесут по всему микрорайону слух, что у вас дешево, и к вам повалят толпы.

Совет

В ритейле и общепите создание так называемого бренда – не более чем выпендреж. Бренд – это «Кока-кола», все остальное – логотип, нарисованный на бумаге девочкой за 100 долларов. Лучший «бренд» для магазина – «Продукты», для заведения общепита – «Столовая №1». Клиенту наиболее понятны простые, примитивные вывески.

Важно учитывать тот факт, что на протяжении года торговля неравномерна – есть подъемы и есть спады. В России 22 торговых сезона, начиная от Дня ВДВ и заканчивая Днем всех влюбленных. Поэтому месяц должен отличаться от месяца. Сделайте хотя бы 12 торговых предложений – на каждый месяц. Обеспечьте выход соответствующего каталога. До начала акции договоритесь с поставщиком о сроках поставки товара. К сожалению, часто бывает так, что маркетинговые акции прописаны, а товара на полке нет.

Привлекать внимание лучше пакетным предложением, когда вы под праздник формируете некий набор, как это было в советское время. Снижение цен на отдельные товары и акции типа «две по цене одной» приведут только к увеличению продаж данных конкретных товаров. Руководствуйтесь логикой клиента, а не товара. Смотрите на клиента через призму его праздников, чтобы он видел, что вы помните его и о нем заботитесь. Продажи увеличивают не скидки и не сами пакетные предложения, а внимание к клиенту, когда вы вовлекаете себя в его жизнь.

Мотивы покупки для клиента:

• отпуск/командировка/выходные;

• праздники (календарные, профессиональные, личные);

• ремонт квартиры/дачи/офиса;

• начало учебного/дачного/спортивного сезона;

• распродажи/подарки/специальные предложения;

• дополнительные сервисы (доставка, гарантии, установка, кредит).

В CRM-систему нужно заносить все данные о клиенте, включая дни рождения детей, профессиональные праздники. Причем эти данные лучше получать не из анкет, а работой сотрудников, лучше всего – владельца компании.

Приведу пример. Раньше один из наших магазинов в Москве находился недалеко от «Газпрома». По логике вещей, это должен быть богатый район. На самом деле это не так. Однажды работаю в зале, приходит бабушка и покупает бутылку виски 0,5 л и мешок картошки 6 кг. Поскольку у нее есть карточка постоянного покупателя, начинаю ее расспрашивать, почему такой забавный набор. Оказывается, ей 89 лет, она работает завучем в школе. Сын у нее умер, но есть два внука. Виски она покупает себе, а картошку варит внукам. Всю эту информацию, включая имя клиента, мы забиваем в CRM-систему. К чему это приводит? Эту бабушку ни в коем случае нельзя поздравлять с днем рождения сына. Мы всегда поздравляем ее с днем рождения внуков, с Днем учителя, с началом учебного года и т. д. Обычно компании в таких случаях ограничиваются отправкой sms. Мы же отправляем этой клиентке открытку. По стоимости это дороже, но открытка хранится дольше. Причем открытка не от компании, а персонально от управляющего магазином. Категорически неверно отправлять: «Поздравляю вас… Компания такая-то». К клиенту обращаемся по имени, и подписью тоже должно быть имя.

Совет

Работайте над введением собственных торговых марок. Это относится как к ритейлу, так и к производству и предприятиям общепита. Чем их больше, тем выше ваша рентабельность, если у вас ритейл или общепит, и тем проще вам войти в каналы сбыта, если вы производитель.

Эффективный ассортимент

Формирование ассортимента – самое сложное в торговле. Именно эта область часто является слабым местом средней и малой розницы. Пока предприниматель не научится находить баланс, он будет в проигрыше. Мы, бывает, по нескольку месяцев не можем выработать ассортимент для магазинов «возле дома», потому что в Москве люди за любой мелочовкой едут в гипермаркет. И промашки, скажу честно, у нас были.

Итак, что следует знать, чтобы сформировать прибыльный ассортимент?

Оборотные и прибыльные товары

Товары в ассортименте делятся на те, что создают оборот, и те, которые приносят прибыль. В данном случае речь о чистой прибыли, которую получает ритейлер с конкретного товара, но стоит учитывать, что он не мог бы продавать «выгодные» товары, не имея в ассортименте «невыгодных».

К примеру, молоко – абсолютно невыгодный товар, но без молока открывать продуктовый магазин бессмысленно. Этот товар делает оборот, но не делает деньги. Это относится ко всем ходовым товарам – макаронам, крупам, сахару и так далее. Прибыль с них может колебаться от –1% до +1% в зависимости от сезона и сроков. Маржа вешается на товары, которые идут в дополнение и не являются товарами первой необходимости: алкоголь, кондитерские изделия, мясная гастрономия, сыры и прочее. При этом не стоит их переоценивать – многие любят говорить, что колбаса с завода стоит 100 рублей, а в магазине 200 рублей. Не вопрос. Я готов продавать за 100, только без холодильника, коммуникаций. Выставленное в зал в коробке с завода все это протухнет за полчаса. Чистая прибыль с мяса колеблется от 20 до 30%, с колбасы 10–15%, с кондитерских изделий, особенно псевдоэлитных, – до 50%.

Очень выгодной категорией является кулинария. Причем чем более заморочено блюдо, тем меньше шансов на нем заработать. Салат оливье, морковь по-корейски, свекла с майонезом – это наше все, на них можно делать до 80–90%.

Непродуктовый сектор в разы выгоднее, хотя тут тоже все зависит от категории, и опять же, оставить один непрод нельзя. К примеру, одежда может приносить 60–70%, посуда – 50–70%. Из того, что я помню, самым выгодным товаром были «сезонные» китайские велосипеды – у нас была замечательная партия по 10 долларов, мы их продавали по 70. Но нельзя сказать, что мы обогатились: минусовое молоко никуда не делось. Какими бы выгодными ни были отдельные категории, суммарная прибыль ритейлера составляет 1–3% с оборота.

Обязательным условием существования розничной торговли должен быть уход каких-то позиций в минус. Сеть Сергея Ломакина Fix Price, концепция которой «китайское барахло по доллару», наиболее наглядно демонстрирует этот принцип. Работа людей, которые формируют ассортимент, выше всяких похвал, причем, опять же, в нем есть обязательные продукты питания. Китайского барахла – воз и маленькая телега, и попробуй из миллиона позиций выбрать тысячу, которые будут расходиться.

Ассортимент – это колесо

Эффективный ассортимент – это колесо, или шарик. Он крутится, не останавливается – и в отделе закупок, и в отделе продаж.

Задача ритейлера – формировать ассортимент на очень короткий промежуток времени. Ассортимент не должен быть неизменным. В нем должны оставаться лидеры продаж. Делается список топ-товаров: лучшие по деньгам, по количеству, по марже. Весовая характеристика первых составит 60% ассортимента, вторых – 30% и самые прибыльные – одна десятая. Получается перечень примерно из 2000 позиций.

Совет

Не ставьте на полку то, что у вас не продается. На полку нужно ставить самый продаваемый товар.

Как увеличить прибыль на 100%

Стратегий, как увеличить прибыль, пять.

1. Увеличить объем продаж на 100%. Это реально, если ваши основные конкуренты разорились. Такая ситуация маловероятна.

2. Увеличить цену товаров на 15%. Шансы на это при нынешней экономической ситуации минимальны.

3. Снизить зарплату на 25%. И здесь есть НО: зарплату устанавливаем не мы, а спрос и предложение.

4. Снизить накладные расходы на 33%. Подумайте, какие бизнес-процессы можно сократить.

5. Снизить затраты на закупки на 8,5%. Давление на поставщика, замена дорогих составляющих (ингредиентов, комплектующих, расходных материалов и т. д.) более дешевыми.

Снижение издержек по любому из этих пунктов приведет к увеличению прибыли в два раза. Два последних пункта – наиболее реальные на сегодняшний день инструменты.

Совет

Желательно иметь на каждый товар как минимум трех поставщиков, чтобы была возможность оказывать давление на каждого из них. Так, на полке моих магазинов всегда стоят «Кока-кола», «Пепси-кола» и еще один аналогичный напиток.

Пробегусь по ключевым издержкам ритейлера, чтобы пояснить, как можно сократить бизнес-процессы, на чем сэкономить.

Самая главная издержка – это плата за товар. К сожалению, в финансовом анализе эту издержку почему-то выносят за рамки, хотя именно с нее все и начинается. К сокращению этой издержки ведет увеличение закупочной силы и давление на поставщика. Давление на последующее звено – это норма. И не надо думать, что этим занимается только розница. Производитель прессует поставщика, когда собирает комплектующие; его задача – получить отсрочки платежа.

Ключевым моментом работы с платой за товар является развитие. Департамент развития – главное функциональное звено в работе с этой издержкой. Чем больше объектов вы открываете, чем больше вы диверсифицируете свой бизнес с этим товаром, тем лучше.

Приведу пример. Я произвожу замороженные овощные смеси. У нас есть несколько каналов, которые осуществляют давление на поставщика, обеспечивающего овощами нашу розницу, производство и общепит. Одно время был спад. Мы как производство просели из-за того, что люди начали отказываться от овощей вразвес. Но нам удалось отстоять и скидку, и условия отсрочки платежа по той причине, что у нас активно развивались столовые, и в одно из блюд входила брокколи. Диверсификация вокруг продукта позволила снизить базовую издержку.

Вторая издержка – аренда. К сожалению, общепит и ритейл вынуждены заниматься девелопментом. Не от хорошей жизни ритейлеры строят магазины, рестораторы – заведения общепита, а производственники – производственные площадки. На самом деле эту функцию они выполнять не должны. Однако таков рынок. Несмотря на все кризисы, он по-прежнему принадлежит арендодателям, особенно места с хорошей локацией. Поэтому среди ваших подразделений должен быть отдел капитального строительства, активно занимающийся застройкой, или, если у вас нет таких финансовых возможностей, что абсолютно нормально, вы должны являться ключевым консультантом и продавать компетенцию при застройке объекта другими девелоперами. Только так можно снизить эту издержку.

В градостроительной политике крайне редко предусматриваются объекты, подходящие под розницу, общепит и производство. Поэтому лучше всего строить подходящий для вас объект самостоятельно. Градостроительный стандарт, который сделает возможным ведение бизнеса в России, должен звучать приблизительно так: в одноподъездном 17-этажном доме должно быть встроенное или пристроенное помещение площадью 400 кв. м, где на первом этаже располагается магазин, а на втором – заведение общепита или бытовых услуг. Такая градостроительная политика создаст переизбыток площадей, соответственно, цены на товары поползут вниз.

Для сравнения: компания WalMart (США) арендует свои помещения за 50 долларов в год за 1 кв. м. В Праге аренда составляет 9 евро в месяц за 1 кв. м. У нас таких расценок нет даже в провинции. Этот перепад объясняется осознанной градостроительной политикой. Один из моих партнеров владеет региональной сетью АЗС. Я размещаю у него свои магазины. Мы предложили в аренду половину нашего помещения на заправке порядка 30–50 кв. м первый месяц бесплатно, второй – за 10% от оборота. Почему я сформулировал это предложение? Потому что мне всегда хотелось иметь его от рынка. Для сравнения: мне удалось договориться о плате аренды в зависимости от оборота всего с 12% арендодателей.

Ни в коем случае не заключайте договоров с арендатором в инвалюте, даже не заикайтесь об этом на переговорах. Инвалюта – это вещь, которая вам неподвластна. Почему я говорю об этом: у нас большое количество рестораторов, ритейлеров, которые в недалеком прошлом поступали именно так, а теперь разоряются и закрываются. Вы получаете деньги в рублях, а расходуете в инвалюте. Где логика? Где здравый смысл? Заключайте договор аренды только в рублях, на срок от трех до пяти лет. Меньше чем за 28–32 месяца объект не окупается, поэтому договор на срок менее 3 лет фатален. Лучше, чтобы он был пятилетним. Федералы и транснационалы идут только на такие договоры. Не устаю повторять: есть инвестиционный бюджет, и есть бюджет плановых убытков. Это два разных бюджета. Если вы не умеете разделять их, вам не место в предпринимательстве.

Третья издержка – проценты по кредитам. Кредитные ставки, как известно, запредельные. Что делать? Как привлечь сторонние кредиты и инвестиционные ресурсы? Вариант – вывести компанию на биржу. Если ваш оборот порядка 100 млн рублей в год, существуют егальные, прозрачные процедуры выведения компании на биржу. Так поступили одни из моих партнеров – компания «Сибирский гостинец». Ребята продают сублимированные ягоды, оборот у них небольшой. Ничто не мешает сделать это и вам. Но если вы не знаете, какой товарный оборот у вас будет хотя бы через год, просто с набором печатей выйти на биржу не получится.

Четвертая издержка – сотрудники и налоги на них. Перед тем как открыть «Пятерочку» в нулевые, я несколько месяцев работал гастарбайтером в Аldi, немецкой сети магазинов-дискаунтеров, чтобы понять технологии, которых в России еще и в помине не было. Мы втроем обслуживали в день 2500 клиентов и принимали 64 машины (объект 600 кв. м). Сейчас лучший результат, который у меня есть, – 11 сотрудников по 2 смены (5–6 сотрудников в смене). При этом работают они интенсивно, а количество машин и чеков у них ниже. За счет чего сеть Аldi так эффективна? У них нет такого понятия, как вычерк, которое у нас сплошь и рядом, – это когда вы заказываете 100 единиц товара, а поставщик привозит 88 плюс то, чего вы не заказывали. Происходит сбой цепочки.

В Бельгии у меня маленький завод, изготавливающий ковролин для «Леруа Мерлен». Физически они не общаются. Заказ от «Леруа Мерлен» поступает напрямую в производственную программу завода, и если хотя бы на одну позицию будет расхождение, меня засудят. Ощутите разницу в технологии. Точно такой же завод можно поставить и в России, с таким же оборудованием, и даже нанять бельгийцев, но внутренних технологий у нас и близко нет.

Как в Aldi происходил прием товара? Приезжала машина с гидробортом, мы выкатывали товар и сразу ставили его в зал. Это система кросс-докинга (прием и отгрузка товара напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения), которая в России реализована на 5%. Сканировалась только палета, ее содержимое не просматривалось и не пересчитывалось. Пройдя через кассу, товар сверялся с электронным заказом. При обнаружении расхождений поставщик платит огромные штрафы. Представьте, какое количество людей и издержек сокращается! А ведь это технологии 17-летней давности.

Основа основ, где лежит сокращение издержек, – изменение внутренних технологий. Анализируйте внутренние бизнес-процессы и думайте, почему у вас работает столько людей. Не сокращение сотрудников ради сокращения, а сокращение бизнес-процессов ради увеличения прибыли.

Совет

Все функции, которые могут быть вынесены на аутсорс, должны быть вынесены на аутсорс. Безопасность, обслуживание объекта, ведение бухгалтерской отчетности – это аутсорс. В магазине должно быть всего три функции: принять товар, выложить товар и принять деньги от клиента. Товаровед стоит дорого, и его ошибки стоят дорого.

Ритейл не торгует товаром. Ритейл продает две вещи – локацию и ассортимент. В ассортименте есть группы товаров, где клиент покупает: 1) цену; 2) ширину ассортимента; 3) глубину ассортимента; 4) бренд. Поэтому по каждому продукту должна быть отдельная стратегия его продвижения.

Глава 7

Производство. Типичные ошибки организации и лучшая практика

В последние два года у меня было несколько «антикризисных туров». Я побывал не только в России, но и в ближнем зарубежье. Большинство участников моих семинаров оказались производителями. И проблема, по сути, у всех одна и та же: «Мы производим качественный товар, а он не продается». Что делать? Какая стратегия поможет сегодня производителю выжить и зарабатывать?

Промышленность без иллюзий

В первую очередь надо «переформатировать» голову. Понять, что наш вечный подход: «А давайте к царю-батюшке. Барин к нам приедет, барин нас рассудит» – иллюзия. Барин, конечно, рассудит… Войдет в ваше акционерное общество, а вы пойдете на улицу.

Новой экономике России 20 лет. Очевидно, что она «родоплеменная» и таковой останется. А производители ждут мифологического Советского Союза, чтобы восторжествовала справедливость, и рассчитывают свою стратегию под мифологический растущий рынок.

Справедливости нет и не будет. Промышленность не будет развиваться. Завтра будет еще хуже. Власти будут те же самые. Можно сказать, что наступил постоянный стабилизец – стабильность сползания. Посмотрите данные Росстата – все цифры доступны.

Если у вас «качественная» продукция, а покупать ее никто не хочет, значит, надо менять товар – производить то, что нужно клиенту, что он в состоянии купить.

Совет

Стагнация рынка в ближайшем будущем продолжится. Люди набрали кредитов, они не могут с ними расплатиться, и покупать они станут меньше. Поэтому вы должны знать, какие затраты будете отстреливать при падении продаж на 40–60%. Разработайте стратегию выживания в условиях плавного падения продаж. Не устаю повторять: быть предпринимателем означает уметь зарабатывать на падающем рынке. Если вы называете себя предпринимателем, но при этом колеблетесь как флюгер, в зависимости от того, пошел рынок налево или направо, и вы вслед за ним, где ваша заслуга как предпринимателя?

Что нужно клиенту

Сегодня клиент покупает цену. Особенно это касается регионов. В регионах средний чек – 250–280 рублей, люди делают единичную покупку на 30–50 рублей. Когда мы в своих магазинах фасуем конфеты, мы делаем так, чтобы лоток стоил меньше 25 рублей, потому что, если он переваливает за эту отметку, продажи моментально падают.

Понятия «качество» не существует в природе. Его нет ни в одном экономическом справочнике. У него нет единицы измерения. Существует слово «безопасность». Если сегодня клиенту нужно замороженное гуано, оно должно быть произведено. Так называемое качество надо ухудшать. Продукт должен служить ровно столько, сколько его гарантийный срок, плюс 5–10%. «Мерседес» 90-х и «мерседес» сегодняшний – принципиально разные машины. Это рыночный подход: производители осознали, что отбирают сами у себя рабочие места. Кроме того, динамика развития технологий сейчас кратно выше. Делать что-то «на века», как это было в советское время, бессмысленно, продукт очень быстро морально устаревает.

Надо ли «замещать» и чем

Я миллион раз говорил и повторю снова: импортозамещения не существует, это миф. У нас весь товар импортный или квазиимпортный – произведенный на импортном оборудовании и из импортных материалов, на которые нашиты отечественные лейблы. Так называемое импортозамещение – это передел рынка. Например, производителей мяса у нас осталось всего два, и один из них – родственник широко известного политика. За «отечественную» свинину вы переплачиваете как минимум 20%, хотя состоит она в основном из импортных ингредиентов: оборудование для фермы и сперма приходят из Польши. В Соединенных Штатах телевизор с диагональю 75 дюймов стоит 1500 долларов. Посмотрите, сколько стоит такой телевизор у нас, и пересчитайте. Вот вам весь ответ на импортозамещение.

Совет

Как бы нам ни хотелось говорить про малый и средний бизнес, развивать технологии можно только вокруг какого-то крупного бизнеса. Основной крупный бизнес в России – это углеводороды. Как это ни покажется странным, можно зарабатывать на химической промышленности. Это даже выгоднее, чем торговля и общепит.

Я не отговариваю вас заниматься производством. Я отговариваю вас заниматься производством ради производства, как многие сейчас: лишь бы поставить завод. Поставить завод можно, но сперва задумайтесь, как вы будете сбывать свою «замещенку». Доходы населения и покупательская способность падают. Такого падния не было с 90-х. Разговоры о том, что в России должно развиваться производство, – болтовня, пережиток совка. Издержки у нас в разы выше, чем за рубежом. Производство в привычном понимании – километры цехов – здесь не только невыгодно, но и убыточно. И если у вас есть этот «металлолом», его имеет смысл продать.

Производство будущего

ПроизводствоXXI века – это два документа: контракт на сбыт и контракт на бренд. Все остальное – от лукавого. Зачем вам километры цехов, если есть другие площадки, где можно разместить свое производство? Размещать производство лучше на нескольких предприятиях (и время от времени стравливать их между собой), чтобы, если у вас вдруг пойдет спад, вы могли расторгнуть контракт. Тем самым вы значительно снизите затраты.

Отмечу также, что стандартная модель – В2С – устарела. Все бизнесы сейчас стремятся к P2С – производитель к клиенту. Дилеры не нужны, они не создают никакого реального продукта. Клиент должен иметь возможность получать продукт напрямую от производителя, иначе он будет заказывать товары в Китае на Aliexpress, что уже и происходит. Но эта модель начинает работать только в одном случае – когда клиентов много. Рассуждайте с точки зрения экономической логики. Каждому отдельному клиенту нужен отдельный набор товаров с отдельной логистикой. Соответственно ваша задача – производить такой продукт, который будет максимально канализировать эту историю. Модель будущего – это Р2С.

Совет

Не надо производить то, в чем мы не профессионалы. Не надо производить «Пармезан». Производить надо то, что востребовано клиентом. У нас 30 млн граждан проживают за чертой бедности. Производите то, что они могут купить. В первую очередь это продукты питания, сельхозпродукция. В «Пармезане», как и в автомобилестроении, мы никогда не будем профессионалами, и не надо стремиться в эту сторону.

Как работать в двух разных сегментах

У тех, кто раньше работал в премиальном ценовом сегменте, сейчас есть искушение работать в низком (или, как им кажется, в среднем). Здесь важно не промахнуться. Приведу пример. Компания производит строительные смеси. Понимая, что сейчас под видом строительных смесей нужны, грубо говоря, мел и песок, она начинает производить смеси чуть ниже премиальных под тем же брендом. Это фатальная ошибка. Компания убивает ощущение легенды, которое было у ее премиального клиента, и не создает ощущения среднего ценового сегмента для покупателя, который был более нищ.

Если вы хотите работать с легендой и низким или средним сегментом, вы должны создать второй бренд и второй офис – с другими людьми, другим отделом продаж, которые ни при каких обстоятельствах не должны пересекаться друг с другом. Одни продают, условно говоря, тонны-километры, другие – пафос. Только в этом случае у вас есть шанс сохранить работу с легендой и захватить «средний» класс.

Совет

В нынешних условиях мы не можем выпускать прежний продукт и поднимать цену. Как поступил я?

Мы производим свежезамороженные овощные смеси. Размер упаковки остался прежним, на 500 грамм, но на упаковке отражается, что внутри 470 или 380 грамм. Помимо этого, мы на 30% изменили состав смеси в пользу более дешевых овощей. Цена при этом поднялась на 15%. То же самое в столовых. Самый продаваемый комплексный обед «Советский» чуть подорожал, а порция стала меньше, но сосиска с гречей как была, так и осталась сосиской с гречей.

Чтобы выжить, нужно уменьшать состав продукта и увеличивать ценник либо кардинально менять ингредиенты.

Производство и розница. Разные стратегии на пути к общей цели

Производство и ритейл – вещи, казалось бы, разные. В понимании большинства предпринимателей – прямо противоположные. На самом деле никакого противоречия между производителем и ритейлером нет. Стратегия и тактика производственной компании может быть построена только на продажах.

Когда на семинарах я произношу фразу: «Главная задача производителя – это продажи», в ответ раздаются недоуменные возгласы: «Как это так? Я же ПРОИЗВОДИТЕЛЬ!» Производителем можно называть только корову – потому что это замкнутая экосистема, в которую ничего не вносится. Каждый из нас, включая меня, производственника, собирает из множества «пазлов» некий конечный продукт. Я акцентирую на этом внимание, чтобы у вас в голове не было противостояния между семью звеньями (производитель, переработчик, упаковщик, логист транспортный, складской и комплектовочный и только потом ритейл), потому что все мы в этой цепочке что-то из чего-то собираем.

Производство ничем особо не отличается от ритейла, логистики и всего остального. В товаропроводящей цепочке как минимум семь звеньев. Для большинства непрофессионалов основная часть товаропроводящей цепочки скрыта. Производители и вовсе считают, что товаропроводящая цепочка должна как-то заработать сама. Молоко, которое вы произвели на заводе, – не то же самое молоко, что стоит на полке у сетевого оператора. Транспортная, складская и комплектовочная логистика накладывает колоссальные затраты. В России глобальный дисбаланс этих товаропроводящих цепочек.

Задача производителя – загрузить производственные мощности не менее чем на 86%. Причем одним продуктом. Потому что с точки зрения производства выгодно иметь одну производственную линейку и один набор ингредиентов. Задача ритейлера – взять у производителя прайс-лист на 100 единиц, выбрать два самых оборачиваемых и поставить их к себе на полку.

Ритейл не торгует товаром. Каждый день, входя в производственное помещение, повторяйте про себя эту фразу. Когда вы приходите в магазин, вы платите за холод, электричество, работу уборщицы и так далее. Ритейлер продает локацию и ассортимент. Причем ассортимент с ценой. Цена – это интегральный показатель. Выгода клиента и выгода ритейлера – вот на что должна быть нацелена стратегия производителя.

Совет

Стратегия производства сейчас – это стратегия крокодила, который пожирает вымирающих собратьев. Ваша задача – смотреть, как умирает конкурент, и, по возможности, ему в этом помочь – скупить контракты и торговые марки.

Наши производители, вместо того чтобы заниматься продажами, ублажают свое эго. Делают красивый сайт, странички в соцсетях, презентации типа «я и мои макароны». Кому это нужно? Клиенту? Ему нужно, чтобы товар был дешевле. Послушали семинар какого-то гуру, который сказал, что «надо продвигаться в Инстаграме». Зачем?

Постоянно задавайте себе вопросы: «Зачем я это делаю? Не занимаюсь ли я ерундой?» Повесьте эти вопросы на входе в свой офис.

Сбытовая стратегия

Задача производителя – не произвести какой-то продукт и почувствовать себя Богом, а продать этот продукт. Ради этого мы его и производим. Ничего предосудительного в этом нет. Очень велик соблазн совкового подхода, когда производители относятся к системе сбыта как к чему-то, чем должен заниматься кто-то другой. Это категорически неверно. Как только вы отдаете сбыт на сторону, считайте, что вы отдали все, что у вас есть. Если вы что-то производите, ваша задача – продажи. Это не очень приятно, но взаимодействие с клиентом – основа основ.

Совет

Максимум, на что у наших производителей хватает фантазии, – поставить на торговую точку девочку-мерчендайзера, которая, как заезженная пластинка, повторяет: «Здравствуйте, у нас сегодня замечательная акция. Попробуйте нашу колбасу». Иог – диаметрально противоположный ожидаемому – и для ритейлера, и для производителя. Вы, владелец производственной компании, встаньте сами, представьтесь и расскажите о своем продукте, расскажите вкусно. Маркетингом обязан заниматься генеральный директор и владелец компании, а не девочка, которая носит кофе и делает визитки.

Управление продажами строится по следующему циклу.

1. Определение целевых клиентских групп. Результатом должна стать примерно такая же табличка по клиентам, какую я приводил в предыдущей главе. Только когда вы сегментируете своего клиента, вы понимаете, какой товар ему нужен. Товар должен подходить клиенту, как ключ к замку.

2. Выбор каналов сбыта и зон продаж.

3. Построение многоканальной системы продаж. Обращаю ваше внимание: многоканальная! Продавать что-то, пользуясь одним каналом сбыта, сегодня нереально.

4. Организация отделов продаж.

5. Управление отделами продаж.

6. Персональные продажи и управление. Персональные продажи предполагают подстройку под конкретного клиента, формирование торговых предложений, адресованных ему лично.

7. Отношения с целевыми клиентскими группами.

8. Корректировка системы продаж.

Все это – работа генерального директора и владельца компании. Владелец компании – единственный продавец своего товара. Все остальные сотрудники – поддержка.

Владелец производственной компании должен лично присутствовать на всех переговорах. Возможно, кто-то не умеет грамотно вести переговоры. В этом случае вы должны дать возможность вашим переговорщикам переговариваться и постоянно держать руку на пульсе. Не ездить на переговоры могут позволить себе только владельцы крупных компаний, у которых триллионы оборота. Владелец «Кока-Колы» может позволить себе не ездить на переговоры. Мелкий производитель такого себе позволить не может.

Многие возражают: «Я же нанял хорошего менеджера по продажам/коммерческого директора, переманил его оттуда-то и плачу ему зарплату». Это не вы платите зарплату, ее платит клиент, а вы в этом случае всего лишь болван, который нанял другого такого же болвана, чтобы тот отрабатывал ваши коряво поставленные цели.

Кратко пробегусь по звеньям приведенной выше цепочки.

Целевые клиентские группы

1. Потребители.

– Постоянные потребители.

– Случайные потребители.

– Потенциальные потребители.

– Потребители чужих марок.

2. Торговые посредники.

– Агенты.

– Комиссионеры.

– Дилеры.

– Торговые партнеры.

3. Группы влияния.

– Предписанты.

– Советчики.

– Лидеры мнений.

– Институциональные субъекты влияния.

– СМИ.

– Общественность.

Каналы продаж

• Оптовая торговля – сеть независимых дистрибьюторов, собственная дистрибьюция, мобильные и мелкооптовые продажи.

• Стационарная торговля – универсальная розничная сеть, специализированная розничная сеть, стационарная точечная розница (малый магазин).

• Дистанционная торговля – телефонные продажи, продажи по каталогам, телевизионные продажи, продажи через Интернет.

• Нестационарная торговля – мобильная розница, вендинг.

• Многоуровневый маркетинг.

• Продажи на выставках. Этот канал сбыта сейчас практически умер. На выставки приезжают люди, которые давно друг друга знают. Это не более чем информационный ресурс.

Эта классификация присутствует у любого крупного транснационального производителя. У них эти каналы отточены наиболее полно, что позволяет быстро захватывать новые рынки.