Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя Потапенко Дмитрий
Главная задача – повышение доверия покупателей и увеличение спроса на продукцию компании.
1. Формирование круга покупателей, лояльных компании, поиск потенциальных дистрибьюторов.
2. Повышение информированности покупателей/дистрибьюторов. Меры:
– знакомство с менеджментом;
– презентации;
– подготовка необходимых материалов;
– адресные рассылки.
3. Повышение адресности работы. Меры:
– выяснение предпочтений и информационных потребностей разных категорий;
– сбор информации о дистрибьюторах, выяснение их спроса на продукцию компании;
– работа с покупателями независимо от дистрибьюторов.
Прямое общение с покупателями/дистрибьюторами
Личные отношения с клиентами позволяют предотвратить негативный эффект СМИ и рекомендаций аналитиков.
1. Встречи «один на один». Этот формат предпочтителен для наиболее крупных покупателей.
2. Конференц-звонки (для географически удаленных покупателей).
3. «День покупателя/дистрибьютора». Более глубокое обсуждение компании. Можно выбирать время, совпадающее с крупными корпоративными событиями.
4. Встречи с дистрибьюторами в штаб-квартире компании индивидуально или небольшими группами.
5. Встречи в маленьких группах (бизнес-ланчи, обеды с несколькими покупателями).
6. Крупные групповые встречи (Москва, Лондон, Франкфурт, Стокгольм Амстердам, Нью-Йорк, Бостон…).
План взаимодействия с покупателями/дистрибьюторами
1. Посещайте 6–10 профильных конференций в год. Цель – максимум индивидуальных встреч с покупателями/дистрибьюторами.
2. Каждые 2 месяца совершайте 2–3-дневную поездку для встреч с покупателями вместе с генеральным или финансовым директором.
3. Проводите «виртуальные» встречи с покупателями с помощью видео- и аудиотрансляций в Интернете.
4. Создайте и развивайте фокусированные списки рассылки электронной почты:
– текущие покупатели;
– аналитики рынка;
– контактные лица с конференций;
– результаты регистрации на конференц-звонки и подписка через сайт;
– профильные журналисты.
5. Создайте специальный пакет документов для покупателя/дистрибьютора.
6. Ведите учет всех встреч и взаимодействий (компании, контактные лица, встречи, переданные документы, обсуждаемые вопросы).
7. Получайте от покупателей обратную связь!
Совет
Если вы хотите успешно продавать свой товар, сфотографируйте стенды дистрибьютора «Маrs». И просто скопируйте. В девяностые, когда компания «Маrs» выходила на российский рынок, все смеялись над тем, как они распространяют свои батончики: у них были листы формата А3 с картинками, как должен располагаться диспенсер с шоколадками в магазине. Но мне уже тогда было ясно, что они захватят наш рынок, – потому что они умеют выстраивать технологию продаж.
Вход в сеть. Войти нельзя остаться
Если верить телевизору и обсуждениям в Интернете, сети – прямо-таки вселенское зло. Они зло для несетевой розницы, потому что цены у них в разы ниже. Они зло для производителя, потому что большинству производителей туда не попасть – рынок «перегрет». Количество производственных мощностей в мире в 150 раз превышает необходимое к потреблению. Налицо кризис перепроизводства. И к России это относится в не меньшей степени, чем, к примеру, к Франции. Только во Франции государство не борется с сетями, а доплачивает производителям, чтобы они не вырабатывали лишнего. В этом случае все не внакладе. А мы делаем диаметрально противоположное: поднимаем ввозные пошлины, «защищаем отечественного товаропроизводителя», выкручиваем руки сетям.
Первый вопрос, который я слышу от производителей на семинарах: «Какие есть лазейки, чтобы войти в сеть?» Производители считают, что, если им удастся влезть в сеть через третье лицо – знакомых, товароведа, директора магазина, они дополнят внутреннюю идеологию компании своими продажами и привлекут к себе внимание.
Представьте, что вы директор магазина. Открыть магазин стоит в среднем 10 млн рублей. Это инвестиционные затраты. Операционные затраты и плановые убытки вы будете нести еще как минимум 28–30 месяцев. Утром вы приходите в магазин, достаете пачку сторублевок и идете вдоль полок, выкладывая на каждый квадратный дециметр купюру. Магазин не открываете. Вечером приходите – сторублевок нет. И так – каждый день.
Теперь заполним магазин товаром. К вам приходит поставщик и говорит: «У меня классный инновационный товар, он принесет вам колоссальную прибыль». Вы не знаете ни этого поставщика, ни его товар. Что вы ему ответите? Некоторые молодые и наивные говорят: «Возьму на реализацию». Но! У вас каждый день убыток. Вы каждый день в минусе, неважно, открыт магазин или нет, есть в нем товар или нет. Почему, вы думаете, сети такие «злые»? Потому что у них висит «колотушка» – кредиты, выплаты за товар и прочие расходы. Если поставщик принес вам товар, который не имеет реального сбыта, не имеет системы продвижения (мерчендайзинга, выкладки, специальной рекламы и т. д.), вы каждый день будете терпеть серьезнейшие убытки.
Товар не играет роли. Сам по себе товар сетям неинтересен. Им интересно, как на него будет реагировать покупатель.
На сегодняшний день покупатель, к сожалению, реагирует на две вещи: либо на цену, либо на рекламу. С сетевиком имеет смысл начинать разговор только в случае, если у вас очень жесткая система продвижения. Это как раз та ответственность, о которой я постоянно говорю и которой у нас, русских, нет. Вы должны понимать, что вы как производитель, приходя к ритейлеру, неважно, крупный это сетевик или баба Клава на рынке, должны нести ответственность. Мера ответственности – жесточайшая, потому что в товаропроводящей цепочке звеньев много.
Мелкий производитель не должен работать с сетями.
Это противоречит всем законам рынка. Допустим, некая сетевая компания, занимающаяся продуктами питания, продает 10 тонн хлеба, а вы, мелкий предприниматель, производите 500 кг. Ваш покупатель не будет ждать, пока заполнятся полки. Крупный игрок не будет подстраиваться под ваши скромные возможности.
Абсурд ситуации заключается в том, что производители сами же роют себе яму. Мелкую розницу – свой основной канал сбыта – они добивают сами же. В 90% случаях товар от производителя поступает в мелкую розницу по цене выше, чем продажная стоимость в «Пятерочке».
Когда-то в Москве существовала наша сеть «Марка», около 30 магазинов. Перед тем как «покончить жизнь самоубийством», мы провели исследование. На 150 товаров входная цена была в среднем на 11% выше, чем продажная цена в «Ашане». Я провел переговоры с производителем: пытался узнать, чего он добивается, ведь у него перестанет существовать канал сбыта. Результат: сеть «Марка» сейчас не существует как канал сбыта, существует обратная франшиза «Копейки».
Нравится? Думаю, не очень.
Неумение распозиционировать свою производственную линейку по группам сбыта приводит к тому, что производители являются сами же себе могильщиками, а также могильщиками маленьких магазинов и мелких сетей. Поставлять в мелкую и крупную розницу один и тот же товар – ошибка. Для маленького магазина надо выпускать один товар, для крупной сети – другой. Это разные производственные линейки, и если вы не можете инвестировать в основное производство, надо договариваться с партнерами.
Производители сейчас ведут такую политику, что в итоге на рынке останется 5–10 крупных федералов. Причем не факт, что они будут отечественными. Чем больше «крошится батон» на владельцев «Пятерочки» и «Магнита», тем больше шансов, что они продадут свои компании западным коллегам, и магазины будут находиться «под крышей» немецкого или американского правительства, с которым ссориться будет совершенно не с руки.
Есть и хорошая новость. Пока сети не являются основным каналом доведения продукции до покупателя. К примеру, в Москве зарегистрировано порядка 17 тысяч розничных точек разного формата. В Москве и Подмосковье работают всего 80 сетей – не более 1000 магазинов. 1000 магазинов против 17 тысяч. Зачем лезть в сеть, если существует огромное количество свободных торговых точек?
Каналы сбыта для мелкого производителя
Если мелкому производителю нельзя соваться в крупные сети, что же делать? Работать с равными себе. Налаживать свою систему дистрибьюции и продаж. Перечислю каналы сбыта, с которых надо начинать расти.
Палатки
Если вы мелкий производитель, ваше место – рынки. Открытые рынки с таджиками и узбеками. Другого варианта нет. Любая производственная компания начинает с мелочовки. Помимо рынков, это могут быть собственные небольшие точки. Но это должны быть точки не по продаже вашего товара, а ритейловые точки вообще, где вашего товара не более 10%. Стратегия ритейла – работать на небольшой марже и продавать только хиты. Стратегия производителя – максимальная маржа на единице овара и ограниченный ассортимент. Если вы пойдете по этой разнице стратегий, у вас есть шанс выжить с точки зрения производства.
«Мелкие сети»
Небольшая часть вашей работы должна происходить с «мелкими сетями» и оптовиками-дистрибьюторами. Мелкие сети я поставил в кавычки, потому что их практически нет. Те, кто называют себя сетевиками, в 99,9% не являются по факту сетевыми компаниями. Ведь что такое сеть? Это не одна и та же вывеска. Вывески могут быть разными. Это не одно и то же юридическое лицо, на которое вы скидываете свой товар. Сети – это в первую очередь сетевые технологии. Ключевыми моментами являются: централизация закупок, централизация возврата, централизация платежей, централизация ассортимента, универсальный ассортимент в точках. Поэтому, если вы видите, что в каждом магазине под условной вывеской «У дяди Гоги» своя расстановка, свое оборудование, своя выкладка, свое штатное расписание, это уже не сеть. Тем не менее с этим сегментом можно и нужно работать.
Что главное при переговорах с розницей? Не цена, как считают многие. Главное – это структура затрат. Когда вы приходите на переговоры, у вас должны быть сведены в таблицу следующие 13 пунктов.
1. Вводимый ассортимент (перечень и планируемый объем продаж).
2. Цена (цена на полке, отпускная цена, себестоимость).
3. Затраты:
– компенсации (тикеты);
– рост объема (ретробонусы);
– открытие новых магазинов;
– логистика и централизация;
– списание/возврат брака;
– отсрочка платежа;
– годовая промоактивность;
– мерчендайзинг;
– ввод новых продуктов;
– ротация продуктов;
– планограммы (выкладки товара).
Цена – это интегральный показатель, который должен уметь флуктуировать. Розница говорит: «Нам нужна такая-то цена и такой-то объем продаж». Вы должны уметь подстроить все остальные параметры так, что при таком-то объеме продаж у вас будет такая-то маркетинговая активность, и при такой-то цене вы можете или не можете произвести транспортную, складскую и комплектовочную логистику. При изменении одного из перечисленных показателей вы должны быть готовы изменить остальные и грамотно это проговорить.
Интернет-магазины
Пока наше государство не «наложило лапу» на интернет-торговлю, имеет смысл держать небольшой интернет-магазин. Но здесь есть серьезная проблема – логистика. Это иллюзия, что онлайн дешевле офлайна.
Первое, во что вы воткнетесь, – это стоимость курьера. Доходы курьеров сейчас близки к зарплатам топ-менеджеров западных компаний, при этом работать они не хотят, мало того – воруют. Так что, скорее всего, вам придется бегать самим и держать доставку на себе.
Второе: онлайн не может существовать без офлайна. Онлайн – это когда заказ открывается и закрывается через Интернет. Например, продажа железнодорожных билетов. Клиент выбирает поезд и место, платит виртуальным процессингом, получает товар под условным названием штрих-код, приезжает на вокзал и получает услугу, ни с кем не контактируя. Если клиент получил листовку, посмотрел сайт, сравнил цену с другими продавцами аналогичного товара, а потом позвонил – это не онлайн, а справочник «Желтые страницы».
После того как клиент сделал заказ, ему перезванивает девочка, которая все портит – либо своей некомпетентностью, либо неумением общаться. Потом появляется мальчик, который портит все окончательно, потому что приезжает не в то время или не с тем товаром. Я несколько утрирую, но в целом ситуация такова. Пока мы не поменяем этих ребят на роботов, которые будут доставлять нужный товар и точно вовремя, онлайна в России не будет.
Допустим, мы каким-то образом устранили эту проблему. Вежливая девочка перезвонила через 10 минут после того, как поступил заказ. Мальчик привез товар вовремя. Теперь поговорим об издержках. Представьте, что вы торгуете молоком, а я это молоко покупаю. Квант поставки – 12 штук в упаковке. Я заказал 2 единицы товара. У вас на складе образуется квант хранения 12, где на палете лежит квант хранения 10. Вы привозите, а я беру не две, а одну штуку. После этого у вас образуется 12, 10 и 1. Когда у вас другой клиент заказывает 2 штуки, вы не можете отвезти ему одну штуку возвратную: она уже покаталась туда-сюда, и по ней это заметно – клиент может отказаться. Эта возвратная единица списывается, и вместо одного места хранения в офлайне образуется как минимум три, а то и четыре.
Когда начинаешь продумывать логистику – транспортную, складскую и комплектовочную, – становится ясно, какие это колоссальные затраты. У нас было два интернет-магазина, мы их закрыли именно по этой причине.
Я знаю не один десяток компаний, которые пытались доставлять продукты: «не взлетело». Например, компания «Утконос». Я знаю этих ребят уже лет 17. Команды меняются, а «не взлетает». Они открывали офлайновые магазины как точки выдачи. Они закрыли офлайновые магазины и построили склад стоимостью 40 млн долларов. «Не взлетает». Еще когда мы строили «Пятерочку», мы с вице-президентом по коммуникациям подсчитали: «взлетает» только в одном случае – если куб доставки стоит больше 3000 долларов. Там может быть дорогое женское белье, электроника, товары длительного пользования. Все остальное, особенно что касается еды, – «не взлетает». Затраты слишком высоки. Возможно, уберизация экономики и безработица приведут к тому, что стоимость курьеров упадет, и тогда продукты можно будет доставлять. Пока это далекое будущее.
Есть еще одна проблема, решать которую очень непросто. Сайт должен быть привязан к вашей учетной системе, ваши сотрудники должны в ней работать, иначе не бьются остатки. На складе 2 единицы товара, в Интернете – 10. Очень непросто сделать так, чтобы остатки соответствовали действительности. Стандартная ситуация. В магазин пришла машина, товар со склада уже списан. В какой момент его поставят на остаток: через час? через день? Покупатель заказал товар, с точки зрения остатков в магазине он есть, а физически его нет – он не оприходован, или в пути, или на заводе.
И последнее: в Интернете тяжело дефрагментировать аудиторию – непонятно, кто есть кто.
Социальные сети
Начинающие предприниматели обычно возлагают на социальные сети большие надежды. Вынужден разочаровать. К сожалению, говорить о масс-маркете смешно. Можно сделать страничку «ВКонтакте» и получить 1500 подписчиков. Из них покупателей будет 100. Люди, которые сидят в Интернете, не платят денег – они только стучат по клавишам и ставят лайки. Максимальный выход с соцсетей – 1000 покупателей.
Один парнишка, очень известный в Интернете, владелец сети «Столовая 100», великолепно пишет тексты. У него большой трафик, высокая посещаемость, узнаваемость, хэштеги, перепосты. Я немного знаю этот кейс изнутри и могу сказать: релевантности между онлайном и офлайном нет. Клиенты, которые ходят в его заведения, понятия не имеют, кто их владелец, а ребята, которые ставят лайки, делают перепосты и пишут комментарии, обедают совсем в других заведениях.
Не стоит пренебрегать этим каналом сбыта, но и делать на него ставку тоже не стоит.
Многоуровневый маркетинг
Я отношусь к этому каналу сбыта с подозрением, потому что это чистое сектантство, однако он имеет право на жизнь, и вы можете им пользоваться. Скажу так: нет большего барыги, который организовал MLM, но нет большего идиота, который туда вступил.
Каналы сбыта для экологически чистых продуктов
Сейчас тема «эко-био» продуктов на подъеме, производители интересуются, как им продавать эти товары. Я вижу ситуацию следующим образом.
Основная проблема «ко-био» – отсутствие доказательной базы. Покупатели не верят. Поэтому продавать такие продукты трудно. Кроме того, надо понимать, что мы не Запад. То, что население начинает смотреть в сторону «экологически чистых» продуктов, – иллюзия. Причем не только в России. За рубежом продажи «эко-био» товаров не превышают 3%. В гипермаркете это в лучшем случае одна полка. Это притом что на Западе есть пресыщение, люди наелись регулярного продукта (сетевой продукт – тот, который мы употребляем каждый день), а экологически чистый продукт действительно экологически чистый (он отслеживается с момента посева, контролируется все – что вносится в почву, какая выпадает влага…).
У нас другая ситуация. Мелкие производители, не умея отстраиваться от крупного транснационала, начинают рассказывать, что их продукт – экологически чистый. Приведу пример. Есть очень дорогая водка (название по понятной причине не указываю), производитель которой утверждает, что она «экологически чистая», потому что проходит уникальную систему очистки. Однако производство находится в 5 километрах от скотомогильника с сибирской язвой. И в России такое сплошь и рядом.
Если говорить о продвижении как таковом, то мы пока не понимаем, что такое «натуральный продукт», «экологичный продукт», «биопродукт». Это разные вещи. Для потребителя в целом есть продукт «плохой» – сетевой, – хотя он его активно потребляет, потому что он дешевый, и есть продукт «хороший» – натуральный, свежий, фермерский, экологически чистый и т. д. Поэтому работать в этой отрасли нужно аккуратно. Каналы сбыта для «экологических» товаров – открытые рынки, интернет-магазины и мелкие лавки. Но надо иметь в виду, что рынок сильно замусорен. Мелкие производители «раскачали» отрасль, и «флаг перехватили» транснационалы: сейчас практически на любом сетевом продукте написано, что он натуральный и экологически чистый.
За рубежом есть государство. В России его нет. Пока не появится государственная машина, а не люди, пришедшие во власть с инвест-проектом, которые «доят» страну, и отдельно – предприниматели, пока между ними не будет жесткого разделения, доверия покупателя не будет. Доверие возникает при неизменности поведения. На поведение лисы никак не влияет поведение курицы.
Допустим, вы купили 100 гектаров земли, честно выращиваете на них экологичный продукт, и все вам поверили. Но пришел сын губернатора и поставил рядом химзавод. Вы можете говорить покупателю что угодно, что у вас добровольная сертификация, но все знают, что за деньги в России можно сертифицировать хоть человечину.
Совет
Должна быть ответственность. Человек, подписавший банковский договор, не читая примечаний, набранных мелким кеглем, должен осознавать, что в случае чего виноват он, а не банк, потому что он поставил свою подпись. И так должно быть везде: в каналах сбыта, производстве экологически чистой или не чистой продукции. Мера ответственности высока, и предприниматель – это человек, отвечающий за все.
Забудьте, что вы производственник, и вспомните, что вы – основной барыга. Смотрите глазами клиента – нуждается ли он в вашем товаре. Общайтесь с клиентами, получайте обратную связь. Общение с клиентом – лучшая школа бизнеса, которая только может быть.
Глава 8
Общепит. Деньги или гламур?
Меня всегда спрашивают, почему я занимаюсь столовыми, а не ресторанами. Признаться честно, я не вижу ни одной причины быть ресторатором. У ресторана нет ни одного преимущества перед столовой, кроме, возможно, гламура, который лично для меня не является важным фактором.
Столовка – это непрестижно, зато перспективно с точки зрения доходности. Столовая всегда востребована. И чем дальше, тем она в России будет востребована больше. Она для всех, как общественный транспорт. Она понятна: понятны цены, поставщики, блюда – картошка, сосиски, греча, свинина. 350 обедов в день продал – и можешь спать спокойно. Столовых может быть сколько угодно, а гламур – это ограниченное количество точек (для Москвы – 20–30 ресторанов максимум). Идеальный бизнес, который будет работать вечно.
Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных – с низкой маржой и большими оборотами, потому что по копейке с миллиарда заработать проще, чем миллиард с одного. Гламур – это тоже бизнес, и он имеет право на существование. Но потребности бедных всегда понятны, и они одни и те же, а потребности богатого все время флуктуируют, а значит, вслед за ними должен флуктуировать и предприниматель. Это уже получается не стратегия, а своего рода творчество.
Рестораны авторской кухни для меня вообще не существуют как класс. Что такое авторская кухня? Сегодня один шеф-повар, завтра – другой. Вместо того чтобы открывать новые объекты, я буду думать, нравится он моей публике или нет. А так я четко понимаю – надо открыть следующую точку, где люди могут быстро поесть за 150 рублей.
Не надо забывать и о том, что мы – азиатская страна. У нас клановая система. Когда вы в своем городе, в первую очередь это касается небольших городов, открываете авторский ресторан, вы осознанно ограничиваете продажи уже тем, что принадлежите к какому-то клану. А вы вынуждены принадлежать к какому-то клану. Соседний клан будет знать, что ресторан открыл, условно говоря, Потапенко, а поскольку они с ним в свое время поцапались, они в его ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят демократичные люди. Они не в клане, им без разницы, где обедать.
Я ни к чему вас не призываю, кроме того, чтобы вы решили для себя, чем вы хотите заниматься – зарабатывать деньги или делать то, что вам нравится, и надеяться, что когда-нибудь это, возможно, принесет доход. У меня достаточно много знакомых рестораторов, некоторые из них побывали на моей передаче «Курс Потапенко» на «Эхе Москвы» и поделились своим опытом. Жизнь рестораторов наполнена яркими событиями – общение, тусовки, творчество, – но денег у этих ребят нет, не было и не будет.
Условия успешности точки общепита
Все сказанное про ритейл в равной степени относится и к общепиту. Поэтому ниже я лишь выделю ключевые моменты, которые должны быть вами, как предпринимателем, проработаны.
Местоположение
Любое заведение общепита, как и ритейла, – это место, место и еще раз место. Вы никого не привлечете кухней. Какую бы замечательную солянку вы ни приготовили, к вам за ней не пойдут. Лет десять назад, когда привозили поваров из Италии, Франции, Китая, это было реально. Сейчас ресторанов – на любой вкус. Поэтому выигрывает тот, у кого удачное местоположение.
Открывайтесь в хорошем, центральном месте.
Лучше переплатить за место, где есть трафик, чем бесплатно открываться там, где его нет и никогда не будет. Если сегодня или завтра вы такого места не найдете, вы найдете его через год, но это будет доходное место, а не выброшенные деньги.
Открывайтесь на каждом шагу. У большинства сетей нет рекламы, но их все знают, потому что они повсюду. Открывайтесь на фуд-кортах – это очень неплохая стратегия входа на рынок. На фуд-кортах люди не едят в одном месте, они ходят по кругу, и вероятность того, что дойдут и до вас, стопроцентная. Если им понравится, они придут снова и расскажут друзьям. Рекламироваться в Интернете бессмысленно. Лайки не превращаются в деньги. Посещаемость вашего интернет-ресурса никак не влияет на посещаемость вашего заведения и узнаваемость бренда – проверено.
Совет
По возможности вставайте рядом с «Макдоналдсом». «Макдоналдс» – это наше все, потому что туда идет поток клиентов. Вы должны паразитировать на его рафике. Но если вы будете подавать гамбургеры, вы проиграете. Потому что вы по сравнению с ним – никто. Продавайте другой продукт – тот, которого в «Макдоналдсе» нет.
Если говорить о закрытых территориях – столовые в бизнес-центрах, на предприятиях, – то туда приходит 10% работающих. Если на объект в течение месяца приезжает 3000 человек, то 300 обедов у вас есть. А 250–300 обедов – это точка безубыточности для столовой.
Концепция
Ресторанный рынок России специфичен. Форматы в основном притаскивают с Запада, но они превращаются у нас во что-то странное типа «суши-баров» и «итальянских» ресторанов, где подают все – от салата «Цезарь» до борща и ролов «Калифорния». Регионы копируют Москву. Исключением является, пожалуй, только Питер, потому что в сторону Европы он смотрит больше, чем в сторону Москвы. В результате получается парадокс: вы приезжаете, скажем, в Самару и едите суши из норвежского лосося, а не рыбу из Волги. Никогда, приехав в Грецию, человек не пойдет в суши-бар, открытый местным греком, который никогда не был в Японии. А у нас, куда бы ты ни приехал – в Сибирь, на Урал, на Дальний Восток, – всюду «Цезарь», совершенно непонятный для России салат, и суши. Японский суррогат гораздо популярнее, чем какой-то местный продукт. Так не должно быть. Ресторанный рынок во всем мире аутентичен, то есть соответствует месторасположению. В России все иначе. Причина: мы, как этнос, не наелись, поэтому поход в ресторан должен быть для нас некой экзотикой.
Несколько раз я был в очень приличных заведениях, вроде бы с какой-то концепцией. Приносят меню, мы с коллегами обсуждаем, что взять, а девушка говорит: «А у нас еще есть суши». Я суши люблю. Но я все-таки пришел в итальянский ресторан… Вызываю управляющего, высказываю свое мнение, что надо выдерживать стиль. Он возражает: «Но у нас гости хотят». В таких случаях надо менять логотипы и не морочить клиентам голову.
Сейчас такие антиконцептуальные места начинают потихоньку отмирать. Самые сильные еще держатся, а те, кто попроще, – тонут. Поэтому ищите понятные концепции для своих заведений. Пускай это будут суши, хинкальные или чайхана, но это все-таки какой-то формат, а не просто ресторан обо всем и ни о чем. Регионам имеет смысл обратить внимание на собственные продукты – подумать, как оригинально их приготовить, чтобы, приезжая в Сочи, человек ел не китайскую лапшу местного приготовления, а севиче из барабульки.
Совет
Если в вашем заведении предполагается расчет на детей, в меню обязательно должен быть картофель фри и коричневый газированный напиток с надписью «Кола» (какое первое слово – неважно).
Фабрика-кухня
Если у вас сеть, то должна быть фабрика-кухня, и размещать ее нужно на дешевой с точки зрения аренды территории. Фабрика-кухня существенно снижает затраты. Простой наглядный пример. У нас был проект в небольшом городе: у предпринимателя две столовые, в каждой из которых была кухня полного цикла и работало по 15 человек в смену. Официантов не было, но были задействованы люди, которые накладывали блюда. После того как мы вынесли фабрику-кухню и сделали самостоятельную раздачу, количество персонала удалось сократить до четырех человек в смену. Скорость обслуживания на кассе выросла с 3,5 до 1,5 минуты.
Я понимаю, что многие любят работать «из-под ножа», потому что это «свежесть блюда». Но давайте будем честны. Клиент эту свежесть не чувствует. Если лосось уже двадцать раз заморожен-разморожен во время перевозки и хранения, будет он подан «из-под ножа» или привезен с фабрики-кухни, значения не имеет.
У человека очень плохие вкусовые рецепторы – хуже, чем у собаки. Порой мы едим в прямом смысле «бытовую химию». Однажды у меня вышел на эту тему спор с производителем макарон, который уверял, что его макароны – наивысшего качества. Я пригласил технолога и дал 100 долларов против одного, что при слепых тестах производители не опознают свои макароны среди десятка других. Они не опознали. Спор я выиграл.
Соответствие контингенту
В первую очередь это касается столовых при заводах и бизнес-центрах. По способу организации эти два варианта идентичны, однако с бизнес-центрами бывают проблемы из-за убежденности их владельцев, что в бизнес-центре должно быть дорого и богато. 90% сотрудников бизнес-центра – «офисный планктон», у которого зарплата не выше, чем у работяг на заводе. Поэтому предлагать клиентам столовых богатую обстановку и дорогие обеды бесперспективно.
Среднестатистический сотрудник бизнес-центра не будет платить за интерьер, большие площади и разнообразие блюд. Он идет в столовую за альтернативой домашней еды «из баночки» и вниманием.
Ваша задача – сделать так, чтобы человеку было выгоднее питаться в вашей столовой, чем таскать туесок из дома.
Совет
Клиента надо обязательно встречать, даже работягу в спецовке. Надписи «Добро пожаловать!» недостаточно. Только контакт глазами.
Низкие цены, приветливый персонал, быстрота обслуживания, возможность визуального контроля за приготовлением блюд, наличие кондитерского отдела, чистота и соответствие санитарно-эпидемиологическим нормам (еда не должна отравлять) – вот и все, что необходимо.
Площадь помещения должна соответствовать количеству сотрудников бизнес-центра. Если это кухня полного цикла, то не менее 20 тыс. кв. м, а площадь столовой – не менее 300–350 кв. м. Если достаточно доготовочного предприятия, то возможно 180–200 кв. м. В помещении должны быть приточно-вытяжная вентиляция, отопление, электричество. При наличии кухни полного цикла электромощность помещения должна составлять 90 кВт.
Все вышесказанное относится и к столовым на открытых территориях. Помните, что, хотя цена и имеет значение, главная функция столовой – это «быстро».
Четко прописанные бизнес-процессы
Перечислю бизнес-процессы, которые в обязательном порядке должны быть прописаны и проработаны в заведении общепита любого формата.
1. Приход клиента.
2. Встреча клиента.
3. Получение заказа.
4. Приготовление пищи.
5. Сервировка стола.
6. Обслуживание клиента.
7. Получение оплаты.
8. Проводы клиента.
9. Сопровождение клиента.
Почему многие рестораны терпят крах в первый же год после открытия
Подытожу все вышесказанное и перечислю наиболее частые для рестораторов ошибки.
Ошибка первая: «здесь этого нет»
Самые идиотские и распространенные посылы для открытия ресторана – это делать «как мне нравится» и «здесь этого нет». Типичная ошибка – исходить из того, что «здесь нет приличного кафе, а моя жена умеет готовить, значит, я что-то в этом понимаю». «Здесь нет кафе японской кухни» – это вовсе не значит, что оно здесь нужно.
Прежде чем что-то открывать, надо провести исследование, нужно ли оно в данном конкретном микрорайоне. Для начала отнеситесь к своему мнению критично и обоснуйте его хотя бы самому себе. Простейший способ оценить конкуренцию – посмотреть, сколько людей ходит в близлежащие заведения. Если посетителей много, то и притом, что эти кафе не нравятся вам, вашей семье и всем вашим знакомым вместе взятым, конкуренция будет жесткой.
Еще одно распространенное заблуждение: «люди здесь едят, потому что больше негде». Люди не голодают, на улицах от голода не падют. Значит, выбор у них есть. Только после того, как вы правильно оценили уровень конкуренции, можно приступать ко всему остальному.
Ошибка вторая: «плясать» от повара
Когда я слышу фразу, что «такой-то шеф-повар открывает ресторан», меня начинает трясти. Это то же самое, как если бы обувной магазин открывал тот, кто когда-то чинил обувь. Открытие любого заведения, связанного с услугами, – это функция менеджера, собирающего множество мелких кубиков, из которых кухня не является важнейшим. Противоречия неизбежны. К примеру, задача повара – купить лучшее оборудование, а задача менеджера – купить оборудование, которого будет достаточно. Именно вы делаете заведение для клиента, и вам потом за него нести ответственность, так что не сваливайте все на повара. Он уволится и перейдет к конкуренту, а вам все разгребать.
Ошибка третья: работа по шаблону
У меня часто просят список критериев, по которым выбирается местоположение. Это действительно важнейшая составляющая успеха бизнеса. Но сама по себе оценка этих критериев бесполезна без людей, которые умеют делать экспертизу. Допустим, вы взяли готовый шаблон, а дальше-то что? К примеру, у вас есть критерий «удобство подъезда». Как вы его оцените по 10-балльной шкале без специальных знаний? Людей, которые умеют размещать объекты, можно пересчитать по пальцам. Это величайшее искусство. Поэтому главное – не шаблон, а его наполнение.
Ошибка четвертая: увлечениеконсультантами
Среди консультантов много нечистых на руку. Часто они зарабатывают на том, что приходят к вам и говорят, что все ваши беды из-за неправильно расположенной барной стойки и слишком широких столов (это действительно распространенная ошибка, но далеко не главная). Или проводят исследование на тему того, что рынок склоняется к авторской или молекулярной кухне. Запомните: единственный, кто вправе давать вам советы, – это человек, который померил все своими деньгами, то есть успел окупить собственный ресторан или заведение по франшизе. Нужен опыт своего бизнеса не менее 3 лет. У таких людей еще можно чему-то поучиться, у остальных – нет.
Ошибка пятая: неумение рассчитывать плановые убытки
Многие начинающие рестораторы почему-то уверены, что они один раз вложились, и все, можно расслабиться, заведение начнет приносить прибыль сразу. На самом деле текущая деятельность выходит в ноль за 12–16 месяцев. Что до окупаемости, то лично я быстрее чем за 28 месяцев объект отбить не могу. Есть уникальные случаи, но это скорее исключения, подтверждающие правило.
То же самое с инвестициями: рассчитывать у нас их не умеют, особенно стремясь сделать «авторский ресторан» и «дорого и богато». В итоге такие проекты обходятся в сумасшедшие деньги. Масса примеров заведений, по которым просто внешне можно сказать, что деньги закончились посередине.
Я помню один ресторан аргентинской кухни, который гордился своей аутентичностью и связями с аргентинским консульством, хоть и находился за стройкой на площади у вокзала. Но средний чек там был, соответствующий аутентичности. Из-за того что потребовалась серьезная реконструкция помещения, вентиляция обошлась в 18 млн рублей. При этом там стояли дешевые пластиковые двери, в которые я лично мог войти только боком.
Ошибка шестая: столкновение людей
Узкоспециализированная ошибка, характерная для заведений free flow, но ввиду популярности последних остановлюсь на ней. Как все несчастные семьи, что несчастны каждая по-своему, так и все заведения общепита умудряются сделать свои собственные ошибки внутреннего устройства, которые в итоге заставляют сталкиваться потоки входящих и выходящих. Чаще всего это происходит из-за неудачного расположения кассы на выходе. Продумывайте движение.
Ошибка седьмая: ожидание любви
Эта ошибка связана с персоналом, а именно – с чрезмерным увлечением идеологией. Наши предприниматели часто грешат желанием построить машинку, от которой они потом смогут отойти, а она будет печатать им деньги. Я в таких случаях говорю: «Лучше открывайте депозиты и не суйтесь в бизнес». Предпринимательство – это прежде всего самозанятость, зачастую менее доходная, чем наемная позиция высокого уровня. У нас же, готовя себе будущий отход от дел, начинают строить идеологию, на которой бизнес якобы сможет удержаться без участия владельца, с лозунгами «Даешь!», «Вперед!», гимнами и прочей чепухой.
Идеология необходима, но надо исходить из того, что люди будут выполнять только регламентированный функционал с 9 до 18 часов, и главное для вас – грамотно его построить. Вы никогда не построите идеологию, которая изменит человека. Если он изначально не хочет работать и не любит клиента, вы его не заставите это делать. Нельзя выдрессировать кошку, как бы этого ни хотелось Куклачеву: можно только научить ее делать то, что ей самой нравится. Показывайте отношение к работе личным примером – этого будет достаточно.
Ошибка восьмая: заведения разного сегмента под одним брендом
Ко мне за консультацией приходит все больше рестораторов, которые хотят заниматься столовыми. Распространенная ошибка: ресторатор начинает брендировать столовую под себя. Это всегда заканчивается провалом. Если вы являетесь ресторатором и окружающее сообщество привыкло относиться к вам как к лицу бренда, вы не имеете права открыть столовую и быть лицом столовой. Ресторатору, обслуживающему премиальный сегмент, лучше сократить площадь заведения (сдать часть в аренду) и винную карту, подрезать кухню, как физически, так и по набору блюд, но ни в коем случае нельзя понижать ценовую планку. Если вы измените мясо и оно станет хуже, премиальный клиент перестанет к вам ходить. Создавая столовую или заведение на фуд-корте, создавайте его не со своим лицом, иначе испортите и то и другое.
Один мой знакомый делал домашние пельмени, у него были отличные пельменные. Когда начался так называемый кризис, он решил снизить издержки: стал покупать пельмени за 100 рублей килограмм и продавать за 200 рублей 100 грамм. Он разорился, потому что не отстроился от формата домашних пельменей.
Функции и задачи подразделений точки общепита
У управляющего объектом (или регионального управляющего) четыре основные функции.
1. Ежемесячный анализ продаж по объектам. Если у вас есть официанты, очень важно понимать, как посменно продается тот или иной товар. Для службы персонала это информационный стенд, где, если вы проводите мотивационные мероприятия, должны отражаться и поощряться лучшие.
2. Ведение календаря аттестации (с помощью отдела кадров).
3. Оптимизация коммунальных расходов.
4. Проведение планерок. Я рекомендую проводить планерки каждый понедельник по схеме: достижения – трудности – предложения. И внедрение, доведение до сотрудников всех существующих задач, трудностей, которые есть.
Отдел кадров ведет личные дела, медицинские книжки и создает мотивационные программы. В отделе кадров я рекомендую использовать автоматический учет времени отработанных часов по карточкам.
Задачи контрольно-ревизионного отдела – это аудит и инвентаризация основных средств. Аудит и инвентаризация делаются отдельно по бару и кухне, если таковые имеются. Внутренняя отчетность также ведется по бару и кухне отдельно. Мы ведем отчетность по кухне отдельно по горячему и холодному цеху. Кроме того, этот отдел вместе с управляющим объектом проводит инвентаризацию упаковки, химических и хозяйственных средств.
Функции административно-хозяйственного отдела может выполнять управляющий. Это закупка посуды, малоценного оборудования, инвентаря для хозяйственных нужд.
Задача отдела логистики – оптимизация складских остатков.
Задача производства, то есть, по сути, технолога, – это работа по рецептурным книгам, анализ книги отзывов и предложений (совместно с управляющим, который является инициатором), внутренние предложения, тренинговые программы (включая учебные пособия).
Задача центрального офиса – маркетинговый календарь, изготовление наглядной агитации, полиграфии, меню и оптимизация себестоимости кухни. Центральный офис принимает основные решения.
Функции отдела управления производством:
• выпуск блюд, полуфабрикатов с расчетом себестоимости;
• учет специй и комплексных обедов;
• учет возможных недовложений продуктов при формировании себестоимости;
• развернутый учет полуфабрикатов;
• ручная корректировка, добавление и удаление списываемых в производство продуктов;
• автоматическая двусторонняя взаимозаменяемость аналогов;
• поддержка различных технологических карт (рецептур) одного блюда.
Все, что касается обслуживания подсобных помещений, можно вынести на аутсорс. Однако в регионах в этом нет необходимости. Стоимость труда уборщицы и грузчиков невысока, поэтому не имеет смысла нанимать для этого отдельную компанию, лучше содержать собственного сантехника, уборщика и подсобного рабочего. Если у вас есть возможность пользоваться аутсорсом, – пожалуйста, но очень внимательно надо считать расходы, потому что это крайне небюджетно.
Ошибок при использовании аутсорсинга очень много, поэтому я был бы осторожен в применении этого механизма. Это как бензопила. С одной стороны, ею можно напилить дров, а с другой – отпилить себе ногу. Основная проблема заключается в том, что люди считают не все издержки, которые сопутствуют этой форме управления. Не учитываются возникающие налоговые платежи – отсюда риск получения доначислений налогов. Выкраивается функционал, который не в состоянии обеспечивать постоянную сменяемость персонала, которая нужна на потоковых и тяжелых конвейерных работах.
Не делайте ставку на уникальность блюда. Любой продукт можно скопировать. Важно иметь хорошую локацию, наладить логистику, обслуживание, внутренние технологии и выдерживать формат.
Глава 9
В поисках «идеального» персонала
Я уже говорил, что персонала в России нет. Вы не найдете сотрудников, о которых мечтаете. Причин тому три.
Причина первая: мы в демографической яме, которая продлится еще лет 20. По данным Росстата, численность населения трудоспособного возраста снизится к 2020 году на 10%, к 2025 году – на 14%.
Причина вторая: русские не хотят работать. У нас на 6 млн безработных 12 млн вакансий. Невозможно нанять не только квалифицированного менеджера по продажам, но даже официанта. Мы не в Европе и не в Америке, где официантами работают люди за 50 и гордятся своей работой. Так уж сложилось в наших головах, что работа в ритейле и общепите – это либо что-то временное, либо что-то недостойное. В России простой рабочий труд низведен до нуля, а работа в налоговой инспекции старшим помощником младшего дворника – это круто. Многие наивно полагают, что виной тому «низкая» заработная плата. Во-первых, поднимая нижнюю планку расходов, куда относится заработная плата, мы приходим к тому, что экономика становится неэффективной. Во-вторых, заработная плата низшего персонала в России по сравнению с Западом, как это ни странно, завышена.
Некоторое время назад в Твери обнулили квоты на иностранцев, и теперь я не могу взять их на работу. Раньше у меня работали узбеки за 15 тысяч, и они РАБОТАЛИ. Сейчас за 25 тысяч не работают тверичане – знают, что они незаменимы, и просто «квасят».
Причина третья: с недавнего времени государственная служба конкурирует с коммерческими организациями по зарплате и не позволяет им развиваться. В коммерческих организациях зарплата в целом ниже, чем в государственных.
Не тешьте себя иллюзиями. Квалифицированных сотрудников у вас не будет. У вас будут либо «хомячки», либо те, кому вы толком не объяснили, чего вы от них хотите. Не будет такого сотрудника, который знает, что такое «хорошо», и принимает правильные решения.
Читать бесплатно другие книги:
