Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен Соловьев Александр

Вера Башун

Владелица компании «Фотопрокат». Сервис-магазин с посуточной арендой фототехники для профессиональной и любительской съемки

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Наталья Медведева

Вера Башун не любит фотографировать. Но она точно знает, что именно для этого нужно. Ее компания «Фотопрокат» - первый и до недавнего времени единственный в Москве сервис-магазин с посуточной арендой фототехники для профессиональной и любительской съемки.

Биография Веры Башун лишена линейности. Нет четких поступательных движений, карьерных лестниц, сплошные отклонения.

- Я очень увлекающийся человек, иду туда, куда мне нравится, - рассказывает Вера. - Сменила три школы, закончила историко-литературный лицей и поступила в иняз на экономический факультет. На втором курсе начала работать - сначала стажером в PR-агентстве, потом в кофейне Coffee Bean, в конце концов попала в журнал «Эксперт». Пришла туда переводить с немецкого какие-то материалы, а через три дня мне сказали: пиши статьи. Жутко тяжело было. На третьем курсе я уехала на годичную стажировку в Германию. Случилось полное погружение в другую жизнь. Приезжаешь в чужую страну и начинаешь все с нуля: ищешь работу, жилье, организуешь свое время. Полезный тренинг для молодых людей, которые еще не знают, чего хотят. Большинство моих коллег так и остались в Германии, а я вернулась - по личным причинам, да и просто хотелось домой. Вообще, мне кажется, не важно, где ты живешь, - если есть внутренняя потребность развиваться, то это можно делать где угодно. По возвращении в 2001 году встал вопрос: чем теперь заняться? Писать статьи больше не хотелось, поэтому я погрузилась в аналитику - организацию подразделения «Эксперта» по рынку облигаций. Это было совершенно новое направление в СМИ. Параллельно я делала рейтинги капитализации компаний, экологические рейтинги, лизинговые и т. д. Но в какой-то момент четко поняла, что деловая журналистика - это всего лишь отстраненное наблюдение. До тех пор пока человек сам не побывает внутри бизнеса, он не поймет суть его процессов. И в 2004 году я открыла свое дело - фотопрокат.

Пусть будет бизнес!

- Так сложились звезды, что у меня были деньги, которые очень хотелось куда-то вложить, а у моего друга - идея бизнеса. Он увлекался сноубордом и фотографией и ездил по всему миру. В какой-то момент ему понадобился объектив, и он понял, что в Москве, в отличие от Европы и Америки, взять его во временное пользование просто невозможно - нет такого сервиса. Тогда он пришел ко мне и сказал: «Давай сделаем». Мы позвали еще двоих друзей, подумали и решили: почему бы нет, какая разница, шить платья или открыть прокат? Пусть будет бизнес. Конечно, была сделана куча ошибок. Первые полгода прошли в дискуссиях - каждый хотел в итоге увидеть что-то свое. Сидели до ночи по квартирам и «Макдоналдсам», ругались страшно. Когда вроде бы пришли к общему мнению, стали считать и поняли, что нужно в два раза больше денег, чем у нас было, а было у нас $40 тыс. Ну это ладно, нашли. Потом выяснилось, что затраты необходимо умножить на коэффициент 1,5, - неизбежные расходы при становлении любого бизнеса. Учесть совершенно все нельзя, откуда-то постоянно вылезают нужды. Ситу ацию осложняло то обстоятельство, что ниши фотопроката в Москве не существовало и не было никаких цифр и статистики, которые можно было бы взять за основу. Фактически мы не могли предугадать, как все пойдет.

- Вы выбрали формат реального магазина или чисто онлайнового сервиса?

- Был момент, когда мы хотели ориентироваться на интернет, но быстро сообразили, что это неправильно: там нет живого общения с клиентами, которое просто необходимо для выявления их потребностей. Поэтому мы нашли помещение на «Белорусской», в котором когда-то давно располагался ломбард. Место нам очень понравилось, но уже в процессе ремонта выяснилось, что ровно половину магазина занимает встроенный цельный металлический бункер. Пришлось все это выковыривать. Сам сейф стоил $5 тыс., но владелец забрал его себе за долги прежних съемщиков, а в полу, стенах и потолке остались десятиметровые дыры, которые надо было заливать бетоном. Это были еще одни непредвиденные расходы. В итоге мы открылись не в марте, как планировали, а только в мае. И тоже не без приключений: было 9-е число, коммунисты как обычно собрались на площади у Белорусского вокзала, а вокруг по закоулкам ходили люди в штатском. Как только мы откупорили бутылку шампанского, на выстрел тут же сбежалась куча фээсбэшников, готовых немедленно приступить к спецоперации…

- Как вы выбрали ассортимент техники для проката?

- Мы решили начать с продукции Canon, Nikon и Minolta. Буквально со всего ассортимента. Чтобы прощупать потенциальный рынок. Часть средств оставили на запросы - посмотреть и докупить. Когда звонили и в десятый раз спрашивали какую-то вещь, мы тут же неслись ее приобретать. Однако очень быстро выявилась часть товара, которой активно интересуются, но не берут ни при каких обстоятельствах. Например, средне-форматный сканер. До сих пор многие снимают на пленку 6 x 7, но какая бы маленькая ни была цена, сканер не берут. Возможно, дело в том, что на средний формат снимают в основном профессионалы, которым проще отдать пленки в студию.

- Какого потребителя вы выбрали?

- На Западе фотопрокат - четко ориентированный бизнес. Исключительно для профессиональных фотографов, у которых есть свой набор постоянно использующейся аппаратуры, но которым иногда нужно что-то особенное для разовой съемки. Мы пошли по такому же пути. Вообще всех фотографов можно разделить условно на три категории: профессионалы узкого направления (3-4%), профессионалы универсальные (65%) и любители (30%). Работа первых - целый процесс. Нужно собрать гримеров, визажистов, моделей, найти оборудование, снять помещение и сделать до 1000 кадров, из которых выберут один и заплатят за него от $1,5 тыс. до $5 тыс. Такие фотографы снимают только рекламу или только портреты. Почти вся техника у них своя (общей стоимостью $50-100 тыс.). Конечно, им заказывают что-то непрофильное, и тогда им был бы полезен прокат, но уровень требований здесь слишком высокий: объективы по $15-20 тыс. Делать бизнес в этой нише нерентабельно. Техника нужна два раза в год, окупается она долго, плюс встает проблема залога - никто не принесет на день $20 тыс., да и нам это ни к чему.

Вторая категория фотографов - профессионалы, которые снимают практически все подряд. Это фотокорреспонденты, репортеры на мероприятиях, каталожные фотографы, свадебные. Они тоже специалисты высокого уровня - снимать все подряд надо уметь. Их набор оборудования стоит в среднем $5 тыс. - камера от $2 тыс., объективы (минимум три штуки) - от $1,5 тыс. каждый. Плюс может понадобиться студия, свет. И это как раз наша ниша. Человеку приходит заказ, и под него он берет у нас дополнительную технику на один-два дня. Или у фотографа сломалась его собственная камера или он ее продал, а новую купить не успел. Со средней категорией реально можно работать: мы знаем, что им нужно и когда. Например, саммит в Питере или большой концерт. Легко просчитать, какая техника понадобится и как надолго.

Третья категория - любители, спрос которых вообще невозможно удовлетворить. Они могут запросить все, что угодно. Но с этими потребителями по-своему интересно работать. Им нравится фотографировать, но иногда на это не хватает времени, так как есть другая работа. В какой-то момент клиент приходит к нам в первый раз: «Еду в отпуск, хочу делать красивые снимки, дайте мне срочно какую-нибудь крутую зеркальную цифровую камеру». После десяти минут общения с нашими менеджерами он берет обычную мыльницу, которая дешевле и проще в управлении (ему не придется изучать три дня режимы съемки), и получает ровно то качество фотографии, которое хотел. Потом он приходит второй раз, берет уже все-таки «зеркалку», затем покупает свою и начинает пробовать разные объективы, экспериментировать. В итоге многие переходят на профессиональную фотографию. Понимаете, нам неинтересно работать со случайными прохожими, которые фотографируют «как мы были в бане», и нет необходимости держать магазин в проходном месте, завлекая их яркими плакатами. Во-первых, в витринах дорогая техника, во-вторых, тот, кому нужно, нас найдет. И наши менеджеры выведут его на общение. Мы узнаем, кто он и какие у него потребности, а клиент втянется в процесс фотографии. Так со временем магазин «Фотопрокат» превратился в некий клуб по интересам - люди привозят свои фотографии, общаются, собираются на праздники.

Рабочие лошадки

- Как вы страхуете свои риски?

- Мы с самого начала решили, что залог 100% стоимости комплекта аппаратуры за $3 тыс. нам не нужен. Поэтому мы ввели свою систему работы в сотрудничестве с охранным предприятием. Как в банках, когда человек приходит брать кредит. Мы оформляем индивидуальные клиентские карты, на которые начисляем определенный лимит баллов и в его пределах предоставляем технику напрокат. Запросы рассматриваются в течение трех дней. Это наша оценка рисков, насколько мы доверяем клиенту на основании его материального и социального положения. Постепенно образуется некая кредитная история, и если она положительная, то держатель карты получает бонусы, повышающие лимит. При этом есть и альтернативная возможность оперативно получить технику - оставить гарантийное покрытие в денежном выражении или свою фотоаппаратуру в качестве залога.

- А если клиент сломал ваш фотоаппарат?

- Если разбил, то платит за ремонт. Бывает просто естественный износ. Например, в зеркальных камерах чаще всего ломается затвор - просто вырабатывается ресурс. Предугадать этот момент практически невозможно: производители открыто не говорят, на сколько он рассчитан. Один фотоаппарат отрабатывает 100 тыс. щелчков, другой - на двадцати ломается.

- Невозвраты часто бывают?

- 0,00001%. За полтора года - три случая. Два решились мирно, один - через суд. Мы долго искали человека, потом обратились в юридическую фирму, которая разрешила всю тяжбу в нашу пользу. Человек на самом деле предполагал вернуть фотоаппарат, но его обокрали, не было денег… В итоге он выплатил нам в шесть раз больше, так как все то время, пока мы его искали, считалось арендой. Сообщество фотографов - довольно узкое. По моим подсчетам, профессионалов универсальной специализации - около 6 тыс. человек на всю Москву. И все друг друга знают. Никуда не деться.

- Какова рентабельность прокатного бизнеса?

- Наша до Нового года будет на уровне 20-30%, потом начнет падать. На данный момент начальные вложения окупились два раза. В июне 2006 года я выкупила целиком этот бизнес и взяла кредит в $60 тыс. на развитие. Сейчас у меня очень много оборудования в лизинге - ассортимент увеличился в три раза и за две недели удовлетворил весь спрос, который был на рынке.

- А какой он, этот спрос?

- Когда мы начинали, рынка не было, а спрос находился в стадии созревания. Бытовало мнение, что аппаратура должна быть своя. Скоро люди поняли, что не вся. Почему мы ошиблись с Minolta? Потому что это техника для души, и человек, занимающийся художественной съемкой, не придет в прокат за объективом. Инструменты высокого творчества - личные. А Canon и Nikon - это рабочие лошадки. Фотограф просчитывает свою выгоду - он берет заказ на $300, при этом $50 платит за прокат трех объективов. Сейчас уже люди понимают, что нет смысла покупать в свадебное путешествие видеокамеру за 17 тыс. рублей, когда можно заплатить 3 тыс. рублей, все отснять и вернуть ее нам. Сегодня у нас много корпоративных заказов от журналов, фотостудий, тренинговых центров и т. д.

- Как вы рассчитываете стоимость проката?

- Сначала мы считали процент от стоимости, сейчас делаем это уже более тонко: ставки на технику плавают от 1% до 3% в день и снижаются при прокате на неделю, месяц и т. д. Например, фотоаппарат за $180 в день стоит 120 рублей. Получается 2,6%. Это много, но фотоаппараты часто ломаются. Объективы вообще практически вечны, служат по 10-15 лет. И если «тушку» (фотоаппарат без оптики) берут редко и ненадолго (все-таки она у большинства специалистов есть), то на объективы постоянный спрос. Здесь и ставки меньше: оптика за $2 тыс. обходится в 600 рублей ежедневно. Это 1,2%. Нам выгодно, чтобы один человек брал надолго, тогда меньше вероятность поломок. Часто случается, что фотограф в течение нескольких месяцев пользуется объективом и в конце концов покупает себе такой. Тут же появляется потребность в другом варианте. Так циклично все и происходит.

Курьеры и «ангелы»

- Есть ли у вас сегодня конкуренты?

- Недавно на рынок проката вышла компания Photosale.ru. Но они ориентируются на верхний сегмент - сдают очень дорогое оборудование за очень большие деньги. Соответственно, рисков у них совсем мало. Их клиенты - люди с именем. Вообще фотопрокат как бизнес - это сложно. Потребности в услуге высоки, но вложения долгие и рискованные - нет открытой информации по спросу и специфике техники. Ведь объектив может окупаться четыре месяца, а может четыре года. Все зависит от правильности подбора и оценки. У нас есть опыт ошибок и уникальная статистика по рынку, поэтому сегодня мы можем оптимизировать свои расходы. В среднем сегменте «Фотопрокат» - монополист и полностью удовлетворяет спрос. Если появится конкурент, то мы разделим с ним 40% рентабельности ниши пополам. Это может быть любой фотомагазин полного цикла: продажа, обслуживание, ремонт и сюда же прокат. Мы тоже пошли в сторону смежных услуг: сканирование пленок позволяет загрузить простаивающую технику; курьеры и «ангелы», они же ассистенты, привозят аппаратуру на съемку, следят за ней, увозят обратно и облегчают нашим клиентам жизнь. Мы открыли интернет-магазин фототехники с круглосуточной доставкой, заключили соглашение о сотрудничестве с ремонтом фототехники и фотобанком. Сейчас ищем партнеров по печати фотографий и фотостудию. Клиенты сами подсказывают, что им нужно, главное - уметь слушать. Приходит человек, пробует какие-то варианты, советуется и потом что-то у нас же приобретает. В компании работают 15 человек, и все они настроены на решение проблем потребителей: где что найти, куда привезти, где починить. В Москве нет нормальных сервис-центров. Nikon ремонтирует фотоаппараты 21 день и не дает на это время камеру на замену. А фотографу надо как-то деньги зарабатывать. Кроме того, в интернет-магазинах никогда нет в наличии половины ассортимента. На этом рынке существует страшный дефицит: производителям заказывают 50 аппаратов, приходит 20. И так третий год подряд. Западные компании не рассматривают Россию как рынок сбыта. В итоге приходится за одной камерой или объективом бегать по всему городу. Когда я делала расширение ассортимента, очень многое пришлось вычеркнуть просто потому, что позиции не удалось найти, а ждать три-четыре месяца невозможно. То есть человек вынужден брать фотоаппарат напрокат, даже если у него есть деньги на его покупку.

- Нишу массового потребления осваивать не планируете?

- Там слишком большие риски - много поломок, невозвратов, ассортимент другой, нагрузка на технику, стремительная потеря ее стоимости, гигантские затраты на рекламу и т. д. Это совсем другой бизнес, другие цены и потребители. У нас в планах держаться в своем сегменте, расширяться в позициях, выходить в регионы и укреплять сообщество фотозависимых.

«БИЗНЕС», N206(471) от 02.11.06

Марина Бушуева

Владелица компании «Скарлет». Автосервис для женщин, транспортное обслуживание

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Михаил Соловьянов

Про таких людей, как Марина Бушуева можно сказать: характер стойкий, нордический. Почти все ее подчиненные - мужчины. Большая их часть - водители. Марина говорит, что репутацию и уважение приходилось завоевывать грубыми методами - за первые два года существования транспортной компании «Скарлет» ей удалось в совершенстве освоить шоферский жаргон.

Транспортный парадокс

- Что вы делали до бизнеса?

- Работала в начальной школе учительницей. Два года. И постоянно предлагала внедрить новые методы обучения. А кому это было надо в начале 1990-х? Никому. Поэтому я ушла. Окончила секретарские курсы и устроилась к чукчам. Это было весело. Они приезжали в Москву наездами: что-то покупали и везли на Чукотку продавать. Я принимала информацию, письма какие-то печатала, а потом стала проверять за ними договоры, потому что делали они иногда странные вещи - могли, например, купить товар, загрузить его в машину и сказать мне: «Мы с водителем договорились, он с товаром поедет на базу». Я им: «Стоп, договор с базой есть? Фамилия водителя, номер машины?» Проработала я у них всего месяца три и перешла опять же секретарем в строительную компанию. Очень скоро мне стали доверять непрофильную работу - заключать договоры, какие-то бумаги вести и т. д. Однажды я заключила договор с транспортной компанией на перевозку пассажиров. И как-то так подумала и решила открыть свою транспортную компанию.

- В чем была идея?

- Идея была достаточно примитивная: существует маленький офис, три человека в штате (директор, диспетчер и бухгалтер), нанимается куча водителей со своими машинами на определенные проценты от прибыли, и дается реклама, по которой эти водители перепродаются. На этом вся фирма и живет. Вложений никаких. В то время было много подобных компаний, да и сейчас так работают некоторые грузоперевозки и компании такси. Я уложилась на первое время в $200: оформила юридическое лицо и купила факс в рассрочку. Кто-то подарил мне справочник иностранных представительств в Москве, и я по нему с утра и до поздней ночи отправляла рекламу: «Предлагаю услуги водителей с машинами» или что-то в этом духе. Со временем офис расширился, мы переехали из съемной квартиры на «Щелковской» в Измайлово, потом на «Курскую». По одной начали закупать свои машины. Естественно, каждый свой автомобиль увеличивает долю прибыли компании. Так мы обросли парком. Но с самого первого дня существовал парадокс: сколько мы ни считали на бумажках, получалось, что бизнес невыгодный, а на практике зарабатывали деньги.

Женщины - не дуры

- Когда парк вырос до 60 машин, стало понятно, что нам срочно нужен свой автосервис. В августе 2005 года мы нашли объявление о продаже бизнеса и купили его. Это была фирма такси с собственным сервисом. То есть нам в нагрузку достались водители, диспетчеры и 40 ведер с гайками - старые «Волги» и «Жигули». Первое время было очень сложно - штат компании состоял из самых достойных представителей советской профессии шоферов. Я стала учиться обходиться со всем этим, а заодно думала, под каким соусом преподнести сервис клиентам. И обнаружила в интернете интересную вещь: оказывается, в США уже сто лет как существует сеть автосервисов для женщин, чего нельзя сказать про Россию. У меня был богатый опыт общения и борьбы с этими самыми автосервисами, к тому же я знаю, что надо слабому полу, что предложить женщине, чего она боится и чего не любит. Вплоть до мелочей - каждый раз нас заставляют въезжать на подъемник, а сколько бы ты это ни делала, все равно страшно: подъемник маленький, машина большая. Потом женщина всегда ориентируется на эмоциональный аспект - как ее встретили, как с ней обращаются, какое ощущение у нее внутри: обманывают - не обманывают.

Добиться ее расположения «голубым глазом» невозможно. Для этого есть ряд определенных действий: мы ведем клиентку к машине и говорим: «Смотри». Мастер вместе с ней делает осмотр и объясняет доступным языком, что и зачем нужно чинить. Например, он видит, что помимо замены колодок надо заменить еще и стойки. Ну, скажи женщине: «Вам надо поменять стойки». Что она подумает? Разводят ее. А если показать ей: «Это колодки, которые мы сейчас снимем, а это стойки, видите, ржавые? Если они не сломаются во время ремонта, это случится на любой кочке. И тогда стойки разнесут половину задницы автомобиля, сломают это, это и еще вот это». При таком подходе женщина чувствует себя хорошо и не думает, что ее обманули.

- Ваша идея пользуется популярностью?

- Пользуется. Когда спрашиваем, почему, отвечают: из-за отношения. Никому не нравится, когда его считают идиотом: «Позови мужчину», «Да ты все равно не поймешь!».

- Но ведь мастера же везде одинаковые.

- Мастера воспитываются. То, что они думают про себя, - это их личное дело. Есть определенные правила, которые им надлежит выполнять: чистая ремзона, никакого спиртного, с бодуна на работу не приходить, не материться и т. д. И как мы общаемся с женщинами, тоже объяснено и показано на примере. Я собрала всех мастеров, раздала им косметички и сказала: «Накрасить меня сможете?» Отвечают: «Нет». «А почему? Потому, что дураки?» - «Нет». - «Потому что никогда с этим не сталкивались?» - «Да». - «Если бы сталкивались каждый день, смогли бы?» - «Конечно». Так вот женщины - не дуры, они просто никогда не имели дела с внутренним устройством машины, и если им что-то надо объяснить, то сделайте это по-человечески, не надо умничать. А будете умничать, я положу пять карандашей, и попробуйте мне не сказать, какой из них для губ, - уволю. При этом мы, конечно, стараемся изолировать мастеров от прямого общения с клиентками. Для этого у нас есть женщины-администраторы.

Тактика войны

- Сколько у вас сейчас машин и водителей?

- 110 машин - часть используется для проката с водителями, которых в штате 60 человек, другая, без водителей, - в личное пользование. Никакого разделения транспорта не существует, все зависит от загрузки на данный момент. Это наше ноу-хау. Обычно компании разграничивают направления. Наш способ хорош тем, что машины лучше загружаются и за ними следят не только механики, но и водители: если чей-то автомобиль ушел в прокат, то «бухтеть» человек, конечно, будет неимоверно - «отдали мою машину!», но он за ней и смотрит как за своей. Хорошо контролировать исключительно прокатный транспорт невозможно, хоть ты десять механиков найми. Чтобы знать, что в машине происходит, на ней надо ездить. А так она переходит от клиента к клиенту, которым по большому счету наплевать, что там шуршит, шумит и течет, - может, он и скажет об этом, но надеяться не стоит.

- Кто ваши клиенты?

- Прокат с водителем - это компании, иностранные представительства, посольства, очень много банков, есть даже ночные клубы. Мы возим руководство, гостей, VIP-клиентов. У нас заключены контракты с крупными компаниями на постоянное транспортное обслуживание директоров и топ-менеджеров. Потому что нерентабельно корпорациям покупать свои машины, обслуживать их, страховать, арендовать гаражи, нанимать водителей и за всем этим еще и следить, то есть создавать отдельный департамент. Если говорить о прокате машин без водителей, то тут в основном частные лица, у которых сломался свой автомобиль или понадобился транспорт на выходные.

- Конкурентов у вас много?

- Прямых конкурентов как таковых немного: на рынке в основном частники, которых я вообще не рассматриваю, с ними не будет иметь дело ни один серьезный клиент, и небольшие компании, которые испытывают проблемы с надежностью и качеством. Мы сидим в премиум-классе - это крупные транспортные компании, большинство из них - мировые брэнды. Фактически конкурентов не больше 20. И тенденция наблюдается следующая: корпорации, которые постоянно пользуются транспортными услугами, ходят по кругу в премиум-секторе. Мы уже спокойно к этому относимся: если проигрываем тендер в этом году, то смотрим, что будет в следующем. В тендерах участвуют до пяти компаний, все одни и те же, ничего нового, по сути, не предлагают. И правила игры от этого только интереснее. Например, мне звонит главный конкурент по очередному тендеру и говорит: «Можешь даже не участвовать, мы с руководителем компании-заказчика вместе в бане паримся, шансов у тебя нет». Я же вместо того, чтобы сдаться, выставляю цену, зная, что она ниже, чем у него. Потому что даже если я проиграю в этом году, мои цифры останутся. Дружить с руководителем можно сколько угодно, но завтра в компании произойдет смена состава (а это случается часто), и новые топ-менеджеры первым делом займутся пересмотром затрат. Кому они тогда позвонят? В итоге тендер я все-таки проиграла, но наш соперник потерял на этом $20 тыс. чистой прибыли, поскольку его вынудили снизить цену до моей. Сточки зрения правильного ведения войны я бы на его месте предложила денег - $5-10 тыс. за неучастие или за поднятие стоимости. Даже при «откате» он заработал бы больше, но «жадность фраера сгубила». Кстати, будете смеяться, но руководство компании-заказчика все-таки сменилось, и сейчас идет обсуждение контракта с нами.

- Какова рентабельность вашего бизнеса?

- 30% годовых. На некоторых контрактах мы можем получить чуть больше, на других - меньше. Вообще я с опаской отношусь к теме рентабельности - кто-то уже нарассказывал о ней, и в итоге мы получили выход на рынок большого количества компаний-однодневок, которые выскакивают с низкими ценами, отъедают у нас клиентов и ввиду неправильной экономики так же быстро закрываются. Люди считают так: берут, например, машину Hyundai Accent, прокат которой стоит $50 в сутки, умножают эту цифру на 365 дней ($18 250), вычитают из получившейся суммы саму стоимость машины ($15 тыс.), расходы на запчасти, обслуживание, страховку ($500), и получается, что машина окупается меньше чем за год и прибыль сумасшедшая. Кредит взять сейчас не проблема, компания выходит на рынок с сотней машин, ставит цены на $10 ниже наших и через год разоряется. Это все равно что покупать яйца по рублю и продавать по 90 копеек. Рыночные цены же не с потолка берутся. Многие забывают, что загрузку автомобиля никто не гарантирует: он может месяц у вас простоять. Существуют и дополнительные расходы, о которых многие забывают: два комплекта резины в год ($800), а это уже 16 дней проката. Недавно была история: вышла фирма с 40 элитными машинами стоимостью $1,5 млн, через полгода они начали распродавать свой парк и закрылись. Потому что за первые три месяца шесть машин у них угнали и все в таком духе. Рентабельность бизнеса строится на учете мелочей и грамотной оптимизации всех расходов, компоновке каких-то элементов. То есть, чтобы получить 30% рентабельности, нужно не демпинговать, а разрабатывать экономический план, основываясь на опыте.

- А с такси как?

- Тоже много заблуждений. Водитель в день должен привезти норму - 1000 рублей. Умножаем это на 30 дней - получаем $1000 дохода. Машина стоит $6 тыс. За полгода окупается. Все как будто прекрасно. Но на самом деле полпарка машин разбилось, другая половина простояла сломанной и т. д. Вообще такси как бизнес - это катастрофа. Во-первых, страшная текучка кадров, что влечет за собой вынужденный набор всех подряд, без разбора - то есть если человек стоит на ногах, от него в данный момент не пахнет перегаром и он предъявил водительские права, то это уже хорошо.

- Почему такая текучка кадров?

- Контингент такой - часть увольняют за грубые нарушения, другие сами уходят. Уходят по разным причинам: у водителей нет карьерного роста, иногда они изначально устраиваются «переждать трудные времена» - машину я водить умею, поработаю пока таксистом. Например, «Желтое такси» - 2,5 тыс. машин. Просто найти такое количество водителей - очень сложно. У меня 40 машин, и то тяжело. Водители бегут, как только они разбили машину. А главная проблема - им всегда мало, сколько ни плати. Они курсируют между разными фирмами, на 25-й по счету, может быть, понимают, что больше не заплатят. Приезжих много, заработали - и домой. Водителей для корпоративного такси я отбираю более тщательно, в основном это бывшие персональщики. И все равно текучка есть. Особенно после того, как мы установили на все машины системы слежения - маячки. Теперь я знаю, где транспорт, какова его скорость. Это помогает нам, но очень мешает водителям. Они даже устроили бунт по этому поводу: как это их ограничивают и не дают подрабатывать «налево», то есть фактически воровать.

- Какое такси проще контролировать?

- Корпоративное. На этих водителей, по крайней мере, есть методы воздействия: плохая запись в трудовой книжке, штрафы из зарплаты, да увольнение, в конце концов. У городских таксистов нет зарплаты, они привозят норму, а все остальное кладут в карман. Я чисто теоретически могу их штрафовать, мы даже придумали схему залогов, но это все равно не покрывает тот ущерб, который водитель может нанести: при аварии от 1000 рублей до $500, я уже не говорю о списании автомобиля. Как вытрясать деньги, через суд?

Не все готовы на подвиг

- Как у вас строятся отношения с ГАИ?

- У нас более или менее налажены отношения.

- Платите?

- Платим, конечно. Но в разумных пределах. Хотя бывают случаи, когда приходится бороться. Но я считаю, сейчас стало гораздо лучше - есть возможность пожаловаться, они этого очень боятся. Нам как-то три месяца выдавали справку по сгоревшему автобусу - мы написали заявление, что ГАИ оказывает давление, намекая на взятку. Ситуация моментально разрешилась.

- А что у вас в регионах?

- В Питере у нас с 1999 года есть транспортная компания с водителями, к лету сделаем и без, а еще там есть уголовное дело на бывших руководителей. И вот парадокс: как только я разобралась с воровством и всех разогнала, случился бунт водителей. Я сменила 100% штата и опять отстраиваю всю работу. Вообще идею регионального развития мы свели к франшизе - созданию сети под нашим именем по всей России, а потом и по всему миру.

- Шоферскими историями поделитесь?

- Сколько угодно. Совсем недавно была криминальная история: приехал мужчина в командировку, взял у нас машину с водителем. Через пару часов звонок: «Я не знаю, что делать, клиент вышел из машины, вернулся и сказал, что здесь был ноутбук и пакет документов». Благо водитель, вопреки обыкновению, понял меня с первого раза и вызвал немедленно милицию. И сразу же был отпущен с хорошими чаевыми. А через час получил звонок на мобильный из милиции: «Большая просьба забыть, что вы к нам обращались». Благо я имею богатый опыт в таких вещах и знаю, что иногда для бизнеса нужно потерять какие-то данные, - человека отправляют или он сам едет в другой город, берет машину с водителем и вешает на него кражу. Но фокус не удался. Бывают и смешные истории. Как-то пришла жалоба на водителя: «Лаял на проезжающие мимо машины». Я вызвала водителя, он говорит: «А что, мы разговаривали про собак, я и показал, как они лают». Вот такие они люди. Хотя и клиенты специфические тоже попадаются. Все они в отдельном списке - с ними работают только подготовленные водители. Потому что человек может накричать, обматерить. С водителем проводится тренинг, чтобы он умел правильно реагировать на подобные выпады. Причем заказчики, которые знают, что их директор обладает несносным характером, очень благодарны, что мы его возим. Не все готовы на такой подвиг.

«БИЗНЕС», N22(287) от 09.02.06

Михаил Милеев

Генеральный директор компании Delta Parfum. Производство парфюмерии

ТЕКСТ: Анатолий Монахов

ФОТО: Евгений Дудин

Если вы придете устраиваться на работу, блестяще пройдете собеседование, но от вас будет «неправильно» пахнуть, вас, скорее всего, не примут. Скажут, «перезвоним», но нипочем не перезвонят. Ели же вы благоухаете модной новинкой, шансы резко возрастут: так уж устроены люди, особенно женщины, они простят многое за хороший запах. К сожалению, практически все парфюмерные продукты содержат спирт. И, как всегда в каждом начинании человеческом, все губит алкоголь. Находятся люди, которые в любых произведениях парфюмеров видят только спиртосодержащую продукцию, будто у них нос заложен. Эти люди приравнивают духи и туалетную воду к водке, и Михаил Милеев, генеральный директор компании Delta Parfum, с ними категорически не согласен. Ели согласны вы, то перед следующим собеседованием, вместо того чтобы зря лить на себя дорогостоящие парфюмерные продукты, выпейте стакан водки и попробуйте произвести такое же впечатление, какое произвели бы, слегка надушившись.

Из вулкана на челнок

Михаил Милеев родился в одном из подмосковных «почтовых ящиков», в наукограде Фрязино, в 1965 году. С детства мечтал стать океанографом и стремился поступить с этой целью в МГУ. Но судьба распорядилась иначе. В 1988 году он окончил МИГАИК, получив диплом «астронома-геодезиста». По распределению устроился на работу во ВНИИ газа (будущий «Газпром») и чуть позже в научно-технический кооператив гравиметристом.

- Мы выполняли очень интересные заказы, - рассказывает Михаил Валентинович, - искали под Винницей бункер Гитлера (кстати, нашли), библиотеку Ивана Грозного (к сожалению, не нашли), на Камчатке изучали движение магмы в вулкане, на геологических разломах прогнозировали землетрясения. До 180 дней в году проводили в командировках: Казахстан, Киргизия, Сибирь и многие другие регионы СССР. Техническое оснащение у нас по тем временам было самое серьезное: пять-шесть приборов из нашего оборудования стоили по $25 тыс. каждый. Работа была высокооплачиваемой. Я уже писал диссертацию на базе проведенных исследований, но в 1991 году финансирование исследований полностью прекратилось, кооператива не стало. К тому времени я уже не был холостым и бездетным человеком, поэтому пришлось за короткий период пересмотреть свои жизненные позиции и заняться зарабатыванием денег теми способами, которые диктовало время. В 1992 году я начал бизнес-карьеру в качестве челнока. Мы с товарищами закупались барахлом в Турции и Польше, а потом продавали его на рынке в «Лужниках».

Парфюмер из «Лужников»

Однажды на рынке знакомый мужик предложил нам взять на реализацию туалетную воду двух видов. Мы согласились попробовать и впятером за месяц продали целый контейнер. Оказалось, для того чтобы нормально заработать, не обязательно далеко и задорого ездить, постоянно подвергая свой товар и, главное, жизнь опасности (в Польше, например, на нас в последнее время наезжали местные бандиты со страшными физиономиями и пистолетами). И с 1993 года мы всерьез занялись парфюмерным бизнесом, в котором с самого начала выбрали торговлю продуктами массового потребления. Такая продукция отличается от раскрученных брэндов в основном стоимостью, которая высока у последних в результате бесконечных затрат на рекламу. По качеству же продукции массмаркет может не уступать знаменитым парфюмерным маркам. В конце того же года мы впервые стали сотрудничать с крупной компанией - импортером парфюмерии (называть я ее не хотел бы, потому что на настоящий момент это наши конкуренты). Тогда мы выступали как частные лица, у нас было всего две торговые точки на рынке и «склад» на квартире. Первый раз мы купили у поставщика всего несколько коробочек продукции, а через несколько месяцев стали одним из основных дистрибуторов.

В 1994 году была зарегистрирована компания «Дельта». Мы сняли офис и склад площадью 200 квадратных метров недалеко от станции метро «Бауманская». Оборот компании в том году достиг нескольких миллионов долларов. Перед нами встал вопрос: остаться на этом уровне, как сделали многие на поприще торговли парфюмом, или расти. Из-за разгула криминалитета совершенно не хотелось быть большими и заметными. Но все-таки «Дельта» стала расти, как-то интуитивно, без особого понимания целей. Тогда мы еще не знали, что все компании, застывшие на своем уровне, в скором времени развалятся или будут вытеснены с рынка. В общем, нас спасло неосознанно принятое решение.

Продукция реализовывалась все так же через «Лужники». На нас работали теперь около 200 продавцов на сотне торговых точек. Были четыре «автоточки» - товары отпускались с грузовиков. Со спросом проблем не было, скорее не хватало товара, что заставляло нас постоянно расти. В 1995 году нам пришлось арендовать склад площадью 400 квадратных метров.

Надо заметить, что в 1994-1997 годах «Лужники» были местом, через которое так или иначе проходили все товары, появлявшиеся в Москве, потом они расходились оттуда по всей России (ведь система торговли в стране была разрушена), а мы были главными «парфюмерами» в «Лужниках». Так зарождались наши первые региональные связи. Иногородние коммерсанты тоже начинали с покупки у нас одной коробочки парфюма, а потом разворачивались у себя в родных городах.

Что день грядущий нам готовил

Наше счастливое «бизнес-детство», как и у многих российских коммерсантов, продолжалось до дефолта. К 1998 году оборот «Дельты» достиг максимума - $22 млн, компания имела четыре торговых офиса в Москве. Продавцы работали помимо «Лужников» еще и на Черкизовском, Покровском и Петровско-Разумовском рынках. Нашими постоянными клиентами стали крупные региональные оптовые парфюмерно-косметические фирмы из многих районов России, от Владивостока до Калининграда. Мы давали продукт на реализацию, и товар в регионах уходил за две-три недели.

Потом наступили неприятные времена. Дефолт породил неплатежи. Многие региональные компании не смогли отдать деньги за товар. Платежеспособность населения упала, упали и объемы продаж. К 1999 году пришлось свернуть всю рыночную торговлю в Москве и работать только с региональными оптовиками, продолжая давать товар на реализацию, несмотря на то, что клиенты не расплатились с нами за прежние партии. Другого выхода не было: ни у кого тогда не хватало денег, чтобы за этот товар сразу заплатить. Оборот, разумеется, упал.

- Пришлось начинать с нуля?

- Скорее подниматься с колен, заново расти. К 2001 году мы приблизились к прежним объемам по количеству продаваемых флаконов, но не по суммам зарабатываемых денег, так как снизились цены на парфюмерные продукты. В том же году в связи с подорожанием перевозок и подъемом таможенных платежей (в четыре-пять раз) на парфюмерную продукцию мы стали задумываться о том, что выгоднее ее производить у себя.

Новое время

Самостоятельно мы начали производить парфюмерную продукцию в 2003 году, организовав контрактное производство с заводом «Химсинтез». Полем деятельности вновь выбрали товары класса массмаркет.

- Как разделяются функции между вами и заводом?

- Завод закупает спирт и разливает готовую продукцию у себя, обеспечивая необходимые технологические условия и соблюдение ГОСТов. Мы закупаем «запахи» у ведущих европейских фирм. Смешиваем продукт по своим технологиям. Делаем дизайн коробочек, печатаем у партнеров-полиграфистов.

- Дизайн флаконов тоже разрабатываете сами?

- К сожалению, мы вынуждены закупать готовые флаконы в Индии, Китае, ОАЭ и Тайване. Заводы в этих странах выпускают новые по дизайну флаконы, предлагают продукцию, мы выбираем, что получше. Как это ни прискорбно, в России практически нет стекольного производства. Стекольным заводам выгоднее всего выпускать пивные и водочные бутылки. Закупка стекла за рубежом, перевозка, растаможка - все это очень дорого. Со временем, надеюсь, российские стекольные предприятия расширят ассортимент своей продукции, и у нас появятся эксклюзивные флаконы.

- И каков сейчас ваш ассортимент?

- Одеколоны, туалетная вода, духи, дезодоранты. Но главное направление - парфюмерные наборы, по производству которых мы являемся одними из лидеров в России.

- Как вы рекламируете свою продукцию?

- Постоянно участвуем в выставках, таких как Inter Charm, «Консум экспо». Но вообще-то смысл массмаркета в отсутствии рекламы и раскрученных брэндов. Поэтому специализированного рекламного бюджета у нас нет.

Форс-мажор

- А с 1 июля 2006 года вступил в силу 102-й федеральный закон «О государственном регулировании оборота спиртосодержащей продукции». Парфюмерный бизнес попал под действие этого закона, так же как и водочный. К числу, с которого начал действовать закон, всем компаниям, производящим и торгующим парфюмерией, за исключением розничников, необходимо было получить специальную лицензию. Официальная стоимость такой лицензии 250 тыс. рублей. А неофициальная часть расходов на эту лицензию составляет такую же сумму в результате прохождения различных инстанций: санэпиднадзор, экологи, пожарные, налоговики. Для нас это не проблема, но для региональных клиентов 500 тыс. рублей - большие деньги. Некоторые компании просто не смогли получить эту бумагу.

102-й закон теперь предписывает всем предприятиям, имеющим хоть какое-нибудь отношение к спирту, установить специальное оборудование и подключиться к системе ЕГАИС (единая государственная автоматизированная информационная система), эдакому компьютерному учетчику. ЕГАИС должна была предоставить государству полный контроль движения спирта по всей стране - от производства до реализации в режиме реального времени. И вот уже несколько месяцев компьютерная система функционирует, но как-то некачественно. Говорят, сделана в спешке. Чаще всего она не работает, а когда вдруг включается, то дает постоянные сбои. Если учесть, что во многих регионах очень плохая связь, то можно представить себе эффективность недоделанной компьютерной системы на необъятных просторах России. В общем, все предприятия, так или иначе связанные со спиртом, может быть, и рады бы сообщить системе ЕГАИС о своих действиях, но это не представляется возможным.

Самыми умными оказались «водочники», действующие в так называемом ручном режиме. Всю информацию о своей «спиртовой» деятельности они скидывают на дискетку и едут с ней в свой региональный центр, где расположен ближайший сервер ЕГАИС.

В результате дисфункции ЕГАИС сложилась следующая ситуация. Завод произвел спирт и не может его отпустить. Если после начала действия 102-го федерального закона у вас на складе лежит спиртосодержащая продукция, не отмеченная в центральной контролирующей системе, хотя бы даже партия духов, купленных полгода назад, это нарушение закона. Махнуть бы на все рукой и отвезти на помойку запрещенные к складированию духи, но по дороге на свалку вы можете нарваться на конфликт с властями, ведь вы осуществляете незаконную перевозку. А если вы решили эти духи все-таки продать, то заблаговременно необходимо насушить сухарей в количестве, предусмотренном УКРФ. Разумеется, с 1 июля никто парфюмерией толком не торговал. Оборот парфюмерных компаний в июне, перед принятием закона, в среднем упал в два раза. В июле оборот Delta Parfum уже равнялся нулю. В конце июля правительство наконец внесло поправку в 102-й закон: до 1 января 2007 года ЕГАИС не контролирует парфюмерные компании. Но не совсем понятно, что изменится 1 января. Есть, правда, надежда на то, что парфюмерию вообще избавят от ЕГАИС. Это решится на осенней сессии Государственной думы. Если же этого не произойдет, последствия непредсказуемы. А в «кулуарах власти» время от времени поговаривают о введении одинаковых акцизных платежей для «парфюмеров» и «водочников», что уже совсем ни в какие ворота не лезет.

Еще одна характерная деталь новейшего времени: обычно при компьютеризации учета естественным образом уменьшается количество всевозможных бумажек. Так нет же! Новый закон предусмотрел новый документооборот - новые справки. Чтобы эти справки выписывать, надо дополнять свое программное обеспечение. Растет время, необходимое на обслуживание каждого клиента. Все это приводит к дополнительным издержкам, повышается себестоимость продукции.

Еще один удар по парфюмерному рынку новый закон нанес, запретив индивидуальным предпринимателям заниматься торговлей спиртосодержащими продуктами. Дело в том, что частные предприниматели традиционно являлись последним звеном в цепи оптовой торговли парфюмерными изделиями, обеспечивая попадание товаров в розничную торговлю. Запрет на такую деятельность фактически привел к разрушению системы дистрибуции. Теперь оптовая фирма должна напрямую работать с магазинами и торговыми точками. Таким образом, региональные предприятия вынуждены менять структуру: увеличивать штат, автопарк, арендовать дополнительные складские помещения. У кого-то на это уйдет полгода, у кого-то год, некоторые вообще не способны на такую реструктуризацию. Многие уйдут с рынка. Это напрямую касается нас как крупного поставщика парфюмерной продукции в регионы.

Повесить «железный занавес»

- И как вы намерены с этим бороться?

- Есть только один путь: необходимо вообще вывести парфюмерный бизнес из-под действия федерального закона N102. Повесить «железный занавес» между духами и водкой. Спирт, конечно, должен всегда быть под присмотром, но не всех же, кто использует его в своем производстве, необходимо «укрощать» общим, единым законом.

- Я не раз видел, как законы нарушаются. Но чтобы кто-то уходил из-под действия закона, да еще и законным путем, видеть не доводилось…

- Delta Parfum является действительным членом профессионального объединения «Парфюмерный клуб», которое проводит различные акции, митинги. Были статьи в журналах, в которых мы давали прогнозы: к чему можно прийти с таким законодательством в сфере торговли и производства парфюмерии. Но нас «слышат» в основном такие же, как мы. Для более серьезной борьбы за свое дело по инициативе клуба мы сейчас создаем Ассоциацию парфюмерных компаний стран СНГ, в составе которой попытаемся вступить в организацию «Опора России», она, кажется, обладает достаточным влиянием для того, чтобы мы смогли победить. А надежда, как вы помните, умирает последней.

«БИЗНЕС», N203(468) от 30.10.06

Алексей Герин

Основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк». Переводы с иностранных языков

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Евгений Дудин

Алексей Герин, основатель и совладелец агентства «ТрансЛинк», говорит, что создал свой бизнес с двумя целями - поднять в России престиж профессии переводчика, который за последние 20 лет сильно упал, и помочь людям преодолеть языковой барьер, который часто препятствует в жизненных свершениях как отдельно взятым людям, так и целым компаниям. Агентство «ТрансЛинк» существует всего три года, но уже вошло в десятку самых крупных и надежных на рынке переводчиков Москвы и Санкт-Петербурга.

Стальная хватка

- Началось все с давних школьных времен, - рассказывает Алексей Герин. - Я был самым худшим учеником по иностранному языку, и мама наняла мне репетитора, благодаря которому я не только выучил английский, но и полюбил его на долгие годы. Жил я в Северодвинске - центре атомного флота, и, как любой амбициозный молодой человек, решил поехать покорять Москву. Никто до сих пор не верит, что я с первого раза поступил в Военный университет Министерства обороны РФ на факультет переводчиков. Убил двух зайцев: и образование получил, и в армии отслужил. Пришлось, конечно, пережить все тяготы лишений в казарме. Мало того, я попал по распределению на английский и китайский языки. Это была первая ситуация в моей жизни, когда я был поставлен в условия, где выбирать не приходится. Это очень закаляет и дисциплинирует - делать что-то не по мере сил и желания, а вопреки всему этому. Заниматься уроками приходилось в два часа ночи - в одной руке швабра, в другой учебник. А наутро военные преподаватели спрашивали по полной, не желая знать, был ли у тебя наряд, устал ты или не выспался. Проблемы индейцев шерифа не волнуют - так говорил мой профессор китайского. За неуспеваемость студентов моментом вышибали, а кто-то сам уходил, не выдерживал. Из восьми человек моей группы обучение закончили только четверо, в том числе и я. В 2000 году я получил диплом и остался работать на кафедре - принимал участие в переговорах министров обороны России, Греции, Кипра, Индии и т. д.

- Как вы попадали на такие серьезные переговоры?

- Дедовщину в армии никто не отменял. Все переводы для чиновников - это серьезный стресс, и за те деньги, которые платили военным, желающих было мало. А у молодых, с одной стороны, амбиции, с другой - «вот он молодой, пусть и едет, мы уже свое отпереводили». Дальше все просто: если ты справился, тебя закрепляют за этим чиновником. Меня как-то послали на переговоры Сергея Иванова и министра обороны Греции - они оба выходят, здороваются, мне надо начинать переводить, а я от страха застыл и не могу рот раскрыть. Тут какой-то генерал локтем меня ткнул в спину и шепотом: «Парень, давай, переводи!» Вокруг сотрудники ФСО, журналисты… Еще был случай: переводил, не буду говорить что, заместителю министра обороны США. Через полтора часа в стенах режимного заведения начался кофе-брейк, чиновники пошли к столикам. Я подумал, что мне тоже надо выпить кофе и заодно подготовиться ко второй части встречи, - взял бумаги, встал из-за стола и тут же почувствовал на плече стальную хватку, а в ухе тихо прозвучало: «Документики, пожалуйста, оставьте».

- Не страшно было в 22 года хранить государственные тайны?

- Я давал подписки о неразглашении, да и на таком уровне просто не возникает мысли делать «движения» в сторону. Работа на госслужбе стала колоссальным опытом: я несколько лет кряду наблюдал за тем, как сильные мира сего ведут переговоры. Министры, президенты, предприниматели - люди умные, хитрые, знающие психологию, владеющие актерским мастерством. Я видел все процессы изнутри, видел подготовку, «экшн» и реакцию другой стороны. На не которых переговорах доводилось быть разведчиком. Вот скажите, похож я на человека, который знает китайский? Нет. Поэтому меня как специалиста по механизации чего-то там сажали поближе к группе иностранцев, и я их внимательно слушал.

Управление толпой

- Естественно, на зарплату военного не проживешь. Как и все наши переводчики, не скрою, я подрабатывал на коммерческих контрактах. Когда же таких заказов стало много, я перестал успевать на службе. Пришлось выбирать, и я ушел из армии. Первое время пытался устроиться на работу, но тут мое образование, пожалуй, единственный раз сыграло в минус: я имел опыт в военно-технических переводах, которые никому были не нужны. Нефтяные компании хотели свою специфику, банковские - свою и т. д. Поэтому я пошел на второе высшее в юридическую академию. И параллельно продолжал пытаться хоть куда-нибудь устроиться. Хохма была в том, что меня не брали даже кофе-боем - мальчиком, который разносит напитки на переговорах. Думаю, это судьба: она подтолкнула меня к созданию собственной компании «ТрансЛинк».

- Бюро специфических переводов?

- Честно, мы не знали, зачем открыли компанию. Просто мой однокурсник в академии предложил заняться бизнесом, и я согласился. Заказов не было, ничего не было. Мы вообще не понимали, с чего начинать. Ну, раз у нас фирма, значит, нужно снять офис: нашли комнатушку 10 квадратных метров, в которой за первый месяц так ни разу и не появились. Пошел процесс оформления и поиски секретаря. Первый наш секретарь ушел на второй день - звонков и работы не было. Тогда мы нашли девушку-студентку, которой пообещали, что она сможет спокойно заниматься уроками и иногда поднимать трубку. Так и было сначала. Через четыре месяца мы сделали сайт. Я все это время давал частные уроки, преподавал в разных компаниях с семи до девяти утра. Такой график меня сильно измотал, все заработки вкладывались в бизнес, и ничего не развивалось. Мы надеялись на свои связи, но они не работали. Спасло нас время и интернет, где мы разместили рекламу. Заказы пошли внезапно, и мы выплыли из кризиса. Но тут же столкнулись с большой и трудноразрешимой проблемой поиска персонала. Компания росла, девочка, которой мы обещали два-три звонка в день, ушла, потому что их стало 33. Я был и генеральным директором, и курьером, и финансистом. Однажды у клиента возникли какие-то вопросы, и он попросил меня в образе посыльного связаться с бухгалтерией. О том, что весь офис «ТрансЛинка» состоит из одного человека, никто не должен был знать, поэтому я сделал вид, что набираю телефон и задаю вопросы бухгалтеру по поводу счета. Это был один из первых наших клиентов. Поэтому мы выставили ему счет, скопировав форму с бланка услуг телефонии, который, естественно, не подошел. Вот так и развивались. Через какое-то время у нас появились люди, и мы переехали в новый, более просторный офис.

- Как устроена ваша работа?

- Мы способны обрабатывать в день 1,5 тыс. страниц текста, учитывая, что один человек может выдать до шести страниц. При этом в штате у нас нет ни одного переводчика. Только аутсорсинг. Объясню почему. Во-первых, 90% переводов связаны с английским языком, остальные 10% - языки редкие, носителей которых держать в штате невыгодно. Во-вторых, из 90% английских переводов много специфических, по разным областям: нефть, юриспруденция, медицина, обработка кожи, в каждой из которых человек начинает разбираться, поварившись лет десять, не меньше. Держать в штате специалистов по каждой из этих областей опять же невыгодно - они могут использоваться раз в год. Можно держать человека с двумя образованиями, но и здесь есть нюансы: я не хочу сажать людей на зарплату, потому что голодные переводчики, как и любые другие профессионалы, работают лучше, больше и охотнее. Если он сплоховал, то не будет в дальнейшем нами востребован, если некачественно выполнил работу или не в срок - то же самое. И еще я даю людям возможность неограниченного заработка, чем они с удовольствием пользуются. Поэтому у нас 180 переводчиков на контракте - по первому звонку люди выполняют заказ и получают за него гонорар.

- Кто тогда сидит у вас в офисе?

- Управленцы, редакторы и техники - всего около 30 человек. Знаете, чему меня научила армия? За каждый одушевленный и неодушевленный предмет должен быть ответственный. Чтобы на раз-два-три все делалось одновременно и дисциплинированно. Моя компания построена по принципу управления толпой. Как грамотно организуются митинги? В стотысячную массу помещаются десятники, сотники, тысячники, которые управляют цепочками, имеют четкие рамки ответственности и не пересекаются. И каждый должен знать, что он получит в случае победы или поражения. У нас в компании есть переводчики, которыми управляют менеджеры, есть редакторы, которыми управляют главные менеджеры проектов, и т. д. У каждого управляющего не должно быть больше восьми подчиненных, иначе контроль теряется. Когда человек говорит, что у него 20 подчиненных, - это иллюзия, 12 из них живут своей независимой жизнью. Все звенья компании сходятся в отделы - по работе с клиентами, по работе с переводчиками - и замыкаются на мне. При такой схеме не надо держать штат, большой офис, мнимо следить за всем этим и не спать по ночам - стоит все грамотно организовать, и машина будет работать самостоятельно.

Кузькина мать

- Какие они, эти ваши 180 загадочных переводчиков?

- Поначалу были разные: алкоголики и тунеядцы, безответственные и еще бог знает какие. Люди пропадали, уходили в запой или сходили с ума, мы набивали шишки, возмещали клиентам ущерб, набирались опыта и постепенно собрали пул умных, прожженных и проверенных профессионалов, которые работают только с нами, а мы гарантируем им полную загрузку «сладкими» заказами. Большинство наших переводчиков - люди в возрасте, старой школы. Летом мы будем обслуживать «большую восьмерку» и по этому поводу недавно получали необходимые инструкции в МИДе, одна из которых звучит так: «Обслуживая президента, вы должны стать его тенью». Переводчик должен уметь быть незаметным. Это вовсе не значит, что его не ценят, просто у каждого исполнительного лица должна быть своя роль, которую нужно знать и не выходить за рамки. Вы, наверное, обращали внимание, что часто президенты общаются, сидя в креслах напротив друг друга, а сзади им что-то нашептывают люди, которых по большому счету и не видно. Переводчик, с одной стороны, в непосредственной близости к первым лицам государств, а с другой - не более чем помощник. Он должен быть воспитанным и иметь чувство такта. Ведь ему доверяют судьбы людей и компаний, и часто от качества его работы зависит, выиграет компания какой-нибудь тендер на крупный проект или нет.

- Скажите, а часто переводчики чего-то не понимают?

- Часто. Это связано с неразборчивой дикцией, с темпами речи, тембром голоса говорящего. Вообще правилами допустимо до 30% потери информации на переговорах. А когда происходит синхрон через систему реле, то есть текст проходит несколько переводов - с японского на русский, с русского на английский, с английского на немецкий, - то бывает до 60% потери смысла. Переводческая деятельность в целом - это как игра в испорченный телефон: насколько человек профессионален и умен, настолько он хорошо и правильно услышит речь и настолько же сможет донести ее смысл до оппонента. Специфика такова, что переводчик получает удовольствие от того, какое слово, синоним, определение или фразеологический оборот он подобрал в другом языке. А вот точную техническую информацию он иногда пропускает. И здесь надо держать руку на пульсе: редакторы должны контролировать творчество, облекая его в рамки жанра. Но бывают ситуации, где, наоборот, творческие наклонности мастера помогают выйти из положения - вспомним известное выступление Хрущева, когда он стучал ботинком по столу и кричал: «Я вам покажу кузькину мать!!!» Как это переводить? Я покажу вам мать Кузьмы? Здесь нужен креатив, знание культурологии, традиций, обычаев, мифологем другой нации, дабы грамотно подобрать пословицу или фразу, схожую по смысловой нагрузке и уместную именно в этой ситуации. А если это идет еще и в синхроне, то только суперспециалист справится. Получается, что знание иностранного языка - это только 50% профессии. Навык перевода - это умение переключаться, в голове должен быть рубильник, который приводит в действие разные платформы знаний. Это могут не все.

- Кто ваши клиенты?

- В основном государственные организации, которые сами на нас когда-то вышли. Очень много крупных частных компаний, которые выводят на аутсорсинг все непрофильное обслуживание - транспорт, охрану, бизнес-тревел, переводы и т. д. Все наши клиенты, в том числе и правительственные, проводят тендеры, в которых мы периодически выигрываем. При этом все они имеют в штате нескольких переводчиков на случай быстрого реагирования - пару человек, не более. Совсем крупные корпорации по результатам тендера оставляют не одну компанию, а четыре-пять, чтобы в процессе дальнейшей работы между ними сохранилась здоровая конкуренция.

- Какие именно услуги вы им предоставляете?

- Участие в переговорах, перевод документов, лингвистический аудит - проверка ранее переведенной документации. «Монстры» неповоротливы, а большими проектами нужно управлять. Поэтому по необходимости они отдают нам всю эту головную боль. От них требуется только предоставить информацию и оплатить счет. Мы же под любую специализацию находим профессионалов и ставим процесс на свои отлаженные рельсы. Как-то правительство Москвы обратилось к нам с заказом на проведение выездного мероприятия: Лужков закладывал монастырь, приехала немецкая делегация в составе 800 человек, для которой нам нужно было организовать синхронный перевод и всю техническую поддержку, радиосвязь, микрофоны и т. д. Вообще мы не отказываемся ни от какой работы, благо имеем неограниченные ресурсы уже своего аутсорсинга - всех внештатных переводчиков мира. Например, на обслуживание «большой восьмерки» мы привлекаем 30 специалистов из США, Канады, Японии, Брюсселя и других стран.

- А если к вам позвонит человек с улицы и попросит перевести доверенность с узбекского на немецкий - откажетесь?

- Нет. По одной простой причине - есть такой парадоксальный закон бизнеса: 20% работы приносят 80% результата. То есть, по идее, надо отказаться от остальных 80% работы, но тогда ничего не получится, не будет этих 20% сливок. Всегда будет такое распределение. Когда мы только начали развиваться, народу катастрофически не хватало, пришел первый серьезный клиент - огромная нефтяная корпорация, и пар валил из ушей, отворилась дверь офиса и вошла старушка. В дрожащих руках у нее был паспорт. Она сказала: «Сынок, у вас тут бюро? Мне бы документик перевести». Я уже не первые сутки ночевал на работе и ответил: «Бабушка, не до того сейчас». Она опустила голову и засеменила к выходу. Мне стало ее так жалко, что я взял этот треклятый паспорт и велел прийти через два дня. А через пару недель к нам обратилась еще одна корпорация с крупным заказом. Звонившая женщина сказала, что она хочет работать только с нами, потому что недавно мы очень помогли ее престарелой маме. Все взаимосвязано. Главное - идея, само дело, а деньги потом придут. Пока за три года существования бюро мы не обогатились. Но ежегодный 100-процентный прирост дает большие надежды на будущее. В прошлом году наш оборот составил $2,5 млн, в этом планируем выйти на $5 млн.

- Что происходит сейчас на рынке переводов?

- Большая конкуренция. Сам по себе этот бизнес сложно предсказуем, так как полностью замешан на человеческом факторе. На рынке сейчас около 200 компаний, в основном сконцентрированных в Москве и Питере. Большинство из них - мелкие бюро, которые нам не конкуренты, так как ни одна серьезная фирма с ними работать не будет. Но они демпингуют, снижая и так низкий уровень оплаты труда. Еще часто на рынок выходят компании-одногодки - какой-нибудь завод создает бюро переводов, которое обслуживает огромную сделку, делит заработанные деньги и разбегается. Крупных бюро, как наше, около 20. И все они чем-то отличаются друг от друга, какой-то «фишкой» - моделью развития, управления, продвижения и т. д. Мы с партнером, например, плотно занимаемся имиджем профессии переводчика, который в нашей стране с развалом СССР утратил свою привлекательность. Сегодня переводчик - это обслуга, но никак не интеллектуальная единица. Переводчиков ценят меньше, чем юристов. А чтобы выучить и обкатать самый обычный европейский язык, нужно 10 лет. Я уже не говорю о восточном. Это очень сложная профессия. Мало того, это как спорт - каждый день нужно тренироваться, иначе язык увянет. Приходится искусственно его поддерживать - утром встал, сел читать книгу, которую, может, и не хочется читать, но надо как упражнение. Пока престиж профессии не вернется, не будет ни соответствующей оплаты, ни высокого социального статуса. В России переводчики получают в три раза меньше, чем на Западе. Мы платим своим сотрудникам за стандартную страницу от $4 до $6. Если текст сложный или срочный, то тариф немного увеличивается, но все равно это мало. Поэтому многие западные компании имеют контракты в России - дешевая рабочая сила, как и программисты. И рентабельность бизнеса пока небольшая - 10-15%. Надеемся изменить своими силами эту ситуацию.

«БИЗНЕС», N57(322) от 03.04.06

Александр Гуньковский

Предприниматель. Продажа бритвенных лезвий «советского образца»

ТЕКСТ: Ксения Елкина

ФОТО: Евгений Дудин

Клиенты Александра Гуньковского особенные: зэки, солдаты и дедушки с тележками. Бизнес Александра Гуньковского почти раритетный - бритвенные лезвия советского образца, товар, казалось бы, навсегда оставшийся в прошлом. Но, как выяснилось, далеко не безнадежный в настоящем.

Магазин в подарок

В Москве Александр Гуньковский оказался в 1981 году по комсомольской путевке, работать, как тогда говорилось, на особо важных объектах. Будучи родом из Кишинева, жить в Москве Александр не планировал: в Молдавии тогда было и спокойнее, и сытнее. Но судьба распорядилась иначе: в Москве Александр встретил свою будущую жену, сыграл свадьбу, да так и остался в столице навсегда.

- Сначала работал в строительстве, потом занимался энергообеспечением железных дорог. А потом, в 1991 году, один знакомый моего отца, который жил в Москве, предложил вместе с ним податься в бизнес. Мы занялись оптовыми поставками в Москву комбикормов, спасали крупный рогатый скот Подмосковья от вымирания. Тогда все было действительно очень серьезно, скот буквально умирал с голоду.

За самоотверженную работу московские власти выделили молодым людям помещение под продовольственный магазин на улице Пятницкой, и Александру было предложено вплотную заняться этим магазином.

- Я никогда не имел дела с продуктовыми точками. Помещение есть, задача есть, что делать - непонятно. Сначала обошел близлежащие магазины, поговорил, где удалось, с директорами - какие могут быть подводные камни, и т. д. Спрашивал, что делать. Кто-то меня посылал, кто-то давал советы. По-разному было. Но тем не менее магазин открыли. Пожалуй, лучший на Пятницкой. Очереди у нас стояли с шести утра. А я тем временем с пяти утра до 11 вечера совершал подвиги. Ездил по Подмосковью, покупал там и творог, и сметану, и все остальное. Сам ездил и в Волоколамск, и в Серпухов. Сам был и экспедитором, и заказчиком, и управляющим в магазине. Решал вопросы и с бандитами, и с санэпидемстанцией, и с пожарными. Должен сказать, что все они жадные. И так длилось пять лет. А потом мне надоело, что работаю я как вол, а денег мне не платят. Я и ушел.

- Вы были просто наемным работником?

- Да. Люди оттуда уходили через несколько месяцев, а я проработал пять лет. Таковы были мои представления о долге и ответственности.

Директор на полгода

Около полугода у Александра Гуньковского ушло на поиски новой работы. На собеседования часто приходилось ходить пешком, потому что денег не было даже на метро.