Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен Соловьев Александр

Джерри Рудитсер

Владелец Coffee Bean. Сеть кофеен

ТЕКСТ: Анастасия Никитина

ФОТО: Дина Щедринская

Джерри Рудитсер, владелец сети Coffee Bean, приехал в 1991 году в Россию для того, чтобы поучаствовать в процессе формирования нового русского сознания - открытого и уверенного в том, что такая простая радость жизни, как чашка хорошего кофе с пирожным, доступна не только богатым людям, но и студентам и пенсионерам.

И я рванул…

- У всех, кто знакомится со мной, возникает резонный вопрос: говорит по-русски, паспорт американский и зовут Джерри - почему? Отвечаю: мне было 12 лет, когда родители эмигрировали из Минска в Нью-Йорк. Там сразу же началось мое общепитовское образование - вплоть до окончания университета я подрабатывал в маленьких кафешках: мыл полы, посуду, ощипывал курицу, готовил сэндвичи и т. д. Отчетливых планов на жизнь не было очень долго - во время обучения я сменил кучу профилей от авиаконструктора до программиста. Глядя на профессоров в рубашках и галстуках, понимал, что таким же быть не хочу. Тянуло путешествовать. Есть известная американская фраза: хочешь увидеть мир, запишись в военно-морской флот. Пробовал - так как по зрению в армию не попал, пошел на курсы гражданских пилотов, но прямо перед выдачей корочки передумал: лучше управлять авиакомпанией, чем водить самолет, как шофер - автобус. В итоге, став дипломированным специалистом, серьезно задумался о будущем: в той небольшой компании, где я последний год подрабатывал программистом, перспектив роста не ожидалось, нужно было либо идти в более солидную фирму, либо вообще менять область деятельности. Стал все взвешивать: молодой, семьи нет… А почему бы не рвануть куда-нибудь, ведь ничего не теряю. И такая возможность подвернулась: мама в парке познакомилась с человеком, который только что приехал из России и рассказал ей, как там все бурлит и как надо срочно ехать зарабатывать деньги. Мама пришла домой и говорит: ты хотел куда-нибудь рвануть - вот и поезжай в Москву. Я встретился с этим человеком, пообщался, он пообещал свести с нужными людьми. Загвоздка была только в деньгах - ни у него, ни у меня не оказалось средств на авиабилеты. Пришлось занимать у родителей, а остальные родственники помогли сформировать портфель идей, с которыми я мог бы покорить страну. И я рванул.

- Как вы представляли себе Россию?

- Никак. Вообще не представлял - какие потребности у жителей, какие процессы на рынке. Но я же был программистом, поэтому планировал заниматься высокими технологиями. Наивно, конечно, планировал. Когда в 1991 году я приехал, то очень быстро понял, что народу сейчас не до того: все вокруг торговали чулками, помадой и зонтиками. Человек, с которым я полетел, никогда не занимался ширпотребом - ему, как и мне, были интересны большие индустриальные проекты. Вот мы и ходили по пищевым заводам и уговаривали директоров вложиться в модернизацию производств - современные колбасные мини-цеха. На нас смотрели как на пришельцев. Все вокруг разлагалось, а тут два парня: купите, мы установим и поможем заработать. В принципе если бы мы тогда сами собрали денег, то сегодня были бы монстрами на этом рынке.

- Разочаровались?

- Нет, наоборот, нас захватила всеобщая эйфория. Однако второй проект - обеспечение министерств спутниковой международной связью - тоже провалился. Тогда случилось самое крупное кидалово в моей жизни. Причем с неожиданной стороны. Я должен был провести переговоры и свести поставщиков оборудования с заказчиками. Американская компания поставляла аппаратуру, российская - лицензии, разрешения, юридическую и техническую поддержку. Но московские чиновники предложили еще и частичное финансовое участие с целью увеличения доли в партнерстве. Все урегулирование длилось год, в итоге из США пришли никуда не годные железки, а сами люди просто исчезли. Министры были в шоке. До сих пор удивляюсь, как меня тогда не пристрелили. Однако мне хватило наглости попытаться запустить на старых связях еще один проект - создание сервисной сети по продаже и обслуживанию пейджеров, которые на тот момент еще не дошли до России. Для этого требовалось уговорить американскую сотовую компанию экспортировать в Москву старое оборудование, которое давно сменилось и валялось без надобности. К сожалению, люди не восприняли мою идею всерьез: «Да вы что, какие пейджеры, в России медведи по улицам ходят».

Пахнет как Poison

- Как-то в США я познакомился с еще один эмигрантом - он, в отличие от меня, интересовался предельно приземленными вещами и испытывал неуемное желание вернуться в Россию и построить там свой бизнес. Перед отъездом он попросил меня помочь найти какие-нибудь подарки для родственников. Я пришел к другому знакомому, который только что закрыл магазин «Все по доллару» и спросил: «Слушай, у тебя подарки есть?» Он: «Заходи и выбирай, не знаю, куда деть весь этот хлам». Буквально за $10 я купил коробку очень дешевых духов. Через неделю звонок из Москвы: «Еще есть? Это какой-то клад! Я начал дарить - люди просят еще. Срочно закупай в гигантских количествах!» Из магазина я все выгреб, поэтому стал звонить дистрибуторам, но их цена, естественно, оказалась в три раза выше. Решение было найдено мгновенно: за неделю я нанял химика, который придумал состав вещества, дизайнерскую фирму, которая разработала упаковку, и заключил контракт с производством на розлив. Себестоимость флакона обходилась в 50 центов. Российская таможня в 1992 году как таковая не функционировала, парфюмерный рынок тоже только зарождался - на Тверской был магазин Nina Ricci, Yves Rocher - и повсюду «Тройной» одеколон на выбор. Мы везли свои духи в красивой маленькой коробочке, на которой было написано: «Пахнет как Poison», самолетами. Товар распихивался по магазинам и разлетался влет - от $3 до $5 за штуку (оригинал Christian Dior стоил $40). Я в этом бизнесе полностью отвечал за контрактное производство в США, партнеры рулили делами в России. Все пошло на ура, деньги сыпались, и ребята расслабились - конкуренты нашу идею моментально подхватили, и шальные заработки кончились. Я предлагал сосредоточиться на развитии, создании брэнда, но никак не мог влиять на маркетинговые процессы в Москве. В конце концов бизнес пришлось свернуть. Это был последний раз, когда я делегировал полномочия управления компанией на месте продаж.

- И вы переехали в Россию?

- Да. Год-полтора особо ничего не предпринимал. Потом случайно забрел на измайловский спортивный рынок - цены были настолько смешными по сравнению с американскими, что хотелось купить все. Один продавец настолько поразил меня талантом «впаривания», что я предложил ему организовать совместную компанию по импорту лыжного обмундирования западных производителей. Все оказалось довольно просто: обзвонив несколько заводов в Штатах и Европе, я договорился о поставках. Дело уперлось как обычно в деньги, которые опять одолжили родители. Первая партия была распродана за три дня. Прибыль оказалась весьма неплохой и тут же ушла на новую закупку. Так мы разрослись, и в 1994 году наш «Триал-спорт» стал первой серьезной оптовой фирмой на российском спортивном рынке. Но вскоре я продал свою долю в бизнесе - опять случились разногласия в управлении.

Гадкие элементы

- Незадолго до этого в моей жизни произошло четвертое роковое знакомство - на этот раз с прекрасной девушкой Юлей, которой я рассказал о своей давней идее открыть в Москве некий гибрид кофейни и магазина кофе в одном лице. В России начала 1990-х в любом заведении обязательно стояла «турочка», при этом найти приличный напиток было невозможно. Пока я все еще исполнял обязательства по спортивному бизнесу, труды организации нового дела взяла на себя моя подруга. С площадями нам повезло - нашлись знакомые арендодатели и предоставили 30 квадратных метров на Кузнецком мосту. Там в 1996 году мы устроили маленький магазинчик и три столика (инвестиции составили $30 тыс.). Название изобретать не стали: Coffee Bean - так в то время называлась каждая вторая кофейня в Америке. И формат был неслучайным: для успешной продажи хорошего и дорогого кофе требовалась дегустация. Поэтому мы поставили машину, которая варила клиенту напиток выбранного им сорта.

Все тонкости бизнеса постигали сами - перед отбором сортов зерен на закупку посещали семинары, читали книжки, сами дегустировали. Поставки заказывали как у американских, так и у российских оптовиков. Самым сложным этапом был поиск и обучение персонала: по размещенным объявлениям о работе звонили люди, выслушивали требования, что это торговля, 12 часов на ногах. «Сможете?» - «Да». - «А 12 часов еще и улыбаться?» - «Я вам что, лошадь?» И вешали трубку. Юля лично проводила тренинги по воспитанию голливудской вежливости у всех наших продавцов. Хитрость заключалась в том, что мы хотели сделать дорогой кофе доступным каждому. По этому поводу в дизайне интерьера избегали пафосности, золота, канделябров - так любой входящий человек чувствовал себя комфортно. Нужно было преодолеть психологическую зажатость русских людей - вы имеете право получить любой продукт вне зависимости от социального положения.

- Что-то мне подсказывает, не сразу это получилось…

- Да, первые месяцы Юля и продавцы буквально лежали поперек стойки и плевали в потолок. Народ боялся - раз так все красиво, значит, дорого, значит, для богатых, значит, меня не будут рады видеть. Переломить ситуацию удалось только благодаря выправке персонала - те редкие смелые посетители, что заглядывали к нам хоть раз, обязательно возвращались. Ведь мы каждому говорили: «Здравствуйте», рассказывали о сортах кофе, предлагали попробовать на вкус… Хотя бывали случаи, когда человек видел идущего к нему навстречу улыбающегося продавца и выбегал на улицу. Страшно. Потом возвращался и спрашивал: «Я вас откуда-то знаю?»

- Сколько потребовалось времени на адаптацию клиентов?

- Год. И люди пошли целыми компаниями, сидели уже на полу, так как столиков не хватало на всех желающих. Причем схема была одинаковая: тот самый зашуганный клиент возвращался узнать, откуда его знает продавец, соглашался попробовать эспрессо (других называний он просто никогда не слышал) и на следующий день приводил троих друзей, чтобы показать им, какой он крутой. Клиенту говорили: «О, здравствуйте, как хорошо, что вы опять к нам пришли, что будете пить сегодня?» И он, уже изучив на нашем стенде ассортимент, гордо отвечал: «Капучино!» Друзья выпадали в осадок.

- Ваши цены шокировали?

- У нормального продукта есть своя цена, и она отличалась всего в три раза от кофе на рынке. Но и вкусовая разница чувствовалась. Клиенты у нас были совершенно разные, иногда приходила пенсионерка: «Я тут чуть-чуть наскребла, хочу себя порадовать», и мы заворачивали ей 50 граммов какого-нибудь редкого сорта, а иногда заходили обеспеченные бизнесмены и покупали сразу 3 кг зерен. Такими темпами в феврале 1998 года мы открыли свою вторую кофейню на Покровке. Здание нуждалось в глобальной реконструкции - раньше там была советская пельменная, потом шашлычная, зал игровых автоматов… Проще было все сломать и построить заново. Но денег наскребли только на ремонт. И применили дешевый, но спасительный прием, подсмотренный в нью-йоркской кофейне: там посередине зала стоял большой оранжевый столб, который казался изюминкой интерьера, а на самом деле прятал в себе канализационную трубу с верхнего этажа. Хочешь что-то скрыть - поставь это на самое видное место. Поэтому все гадкие хозяйственные элементы помещения мы выкрасили в яркий цвет. На тот момент это было очень стильно. На всю организацию потратили $85 тыс. - площадь второй кофейни составила уже 250 квадратных метров, и формат неизбежно сместился в «питейную» сторону: мы все заставили столиками и витринами со сладостями, а магазин сместился в маленький уголок. Профессиональных кондитеров на работу брать не стали, просто пригласили нескольких ребят из училищ, поставили в ряд и показали с Юлей мастер-класс по десертам, предварительно почитав кулинарной литературы. Кроме того, на Покровке мы внедрили новую услугу - кофе на вынос. Для этого пришлось перенести открытие с десяти утра на восемь. Никто не верил в успех этой идеи: «Да кому вы нужны так рано?!» При этом в Америке подобные заведения открываются и вовсе в шесть - большинство деловых людей предпочитают завтракать по пути на работу. В Москве в первые два года не было никого - а теперь самая очередь в девять утра.

- Как вы пережили кризис 1998 года?

- Кофейня раскрутилась как раз к лету - приходили студенты, покупали по три куска торта и пять стаканов кофе. После дефолта ситуация, конечно, изменилась, но клиентов меньше не стало, заказы поскромнели. Бизнес просел - средний чек сильно упал. Но нам все равно было легче, чем ресторанам. Люди даже в трудные времена встречались и общались - формат кофейни позволял им делать это с небольшими затратами, в отличие от «едальных» заведений, где чашкой кофе не отделаешься.

Замкнутый круг

- Как скоро у вас в России появились конкуренты?

- Как только все очухались - в 1999 году. «Кофе Хауз», «Шоколадница», «Кофе Тун», Montana Coffee, «Кофемания» и т. д. Могу сказать, что мы были только рады наполнению рынка - конкуренты помогали нам, во-первых, популяризировать кофепитие, во-вторых, разгрузить Coffee Bean, забрав у нас тех клиентов, которые стояли по 45 минут в очереди за чашкой кофе. Это позволило сохранить позитивный имидж услуги в целом. При этом все компании изначально отличались набором сервисов. Например, продажей зерен никто не занимался. Зато, в отличие от нас, многие расширились до полноценного кафе и предложили посетителям кухню - салаты, супы, вторые блюда. Такое смешение функций призвано поднять доход с площади. Но, на мой взгляд, люди приходят в бар, ресторан или кофейню за определенным ощущением - хорошо выпить, вкусно поесть или выпить кофе. Поэтому в баре по определению должно быть много сортов пива и легкая закуска, в ресторане - наоборот. Размывание формата усиливает конкуренцию - заведение автоматически вылезает на несколько рынков сразу. При этом ни одна услуга не представлена в идеальном качестве. Мы избегаем такого эффекта и пока держимся в четкой нише.

- Вы считаете, кофейня в чистом виде имеет шансы на выживание?

- И да, и нет. Я не зарекаюсь, что Coffee Bean никогда не станет кафе. Учитывая российские климатические и ментальные особенности, мы уже задумываемся над введением в меню супов - уж очень они здесь популярны. Даже американский кофейный гигант SТекст:r Bucks, который до прошлого года тоже не кормил своих клиентов, изменил тактику: давление акционеров, требующих прироста прибыли от каждой точки на 5% ежегодно, привело к тому, что сеть начала делать бутерброды и салаты, прибегнув к увеличению среднего чека, не увеличивая количество клиентов. А как иначе добиться результатов, если у тебя стоит очередь за дверью заведения с шести утра?

- А насколько вообще прибылен кофейный бизнес?

- В 2000 году все газеты писали, что он суперприбыльный. Это не так. Математика простая: себестоимость чашки кофе (food cost: зерна, вода, сахар, молоко) - 10 рублей, продается она за 60 рублей. Наценка потрясающая, но что входит в эту сумму: арендная ставка - $15 тыс. за кофейню (7,5 тыс. чашек в месяц), зарплата персоналу, оборудование, посуда и т. д. Прибыльный бизнес? Ну, наверное, если место проходное и обороты огромные. А место проходное - это высокая аренда. Замкнутый круг.

- Какие планы в целом вы строите на Coffee Bean?

- Сегодня у нас пять кофеен в Москве и одна в Казани - там недавно пришлось уволить полностью всю команду (выручка на следующий месяц выросла в два раза). Мы планируем дальнейшее развитие московской сети и экспансию в регионы - пока сами, в будущем, возможно, по франшизе. Кроме того, реализуем два проекта: открытие облегченных «Coffee-точек» в торговых центрах и кофеен на заправках - «Пит-стопов».

- Сколько собственников владеют бизнесом?

- Я основной владелец, и есть несколько партнеров по разным направлениям.

- А как же прекрасная девушка Юлия?

- Она стала моей женой и матерью пятерых детей, в связи с этим ей пришлось отказаться от активного участия в делах компании, что далось нелегко: все-таки именно она когда-то построила фундамент маленькой империи Coffee Bean.

«БИЗНЕС», N155(420) от 23.08.06

Евгений Шеваловский

Владелец центра красоты «Мартинес имидж». Продажа профессиональной косметики

ТЕКСТ: Николай Фохт

ФОТО: Михаил Соловьянов

Спортсмен в мирной жизни - человек опасный, очень часто - в хорошем смысле слова. В том смысле, что спортсмен, а в особенности спортсмен высоких достижений, - это охотник. В спорте поохотиться можно на каждом углу, на то он и спорт. В гражданской жизни места для охоты отведены специальные - бизнес, например.

Поэтому, мне кажется, спортсмены чувствуют себя в бизнесе достаточно органично, он замещает спортивные нагрузки и дает отвести душу. Душу охотника, я имею в виду.

Евгений Шеваловский - довольно долгое время эти слова были частью идиомы «Надежда Горшкова - Евгений Шеваловский», понятной огромному количеству советских людей - любителей фигурного катания. Шесть лет в сборной СССР, после большого спорта - работа в ЦК ВЛКСМ, отдел спортивной и оборонно-массовой работы, потом - «Совинтерспорт», коммерческий директор. Эта Великая советская бюрократическая река однажды, в начале 1990-х, вынесла Евгения Ивановича в открытое море свободного предпринимательства. Это и коротко, и верно.

Закваска

Разговариваешь с Евгением Ивановичем и кожей чуешь этот «спортивный фактор». Думаю, бизнес-партнеры Шеваловского тоже чуют: человек вроде расслабленный, спокойный, говорит на отвлеченные темы - а ты в напряжении. В спортсменах запрятана эта пружина: мерцающая, способная распрямиться в любую секунду и быстро принять исходное положение. Это можно квалифицировать по-разному: энергичность, целеустремленность, жесткость даже. Так или иначе, но это сила, это бонус, данный спортсмену-бизнесмену. Это объем, полифония спортсмена-бизнесмена; за ней угадывается, предполагается возможность нестандартных, мгновенных решений, готовность идти до конца. Я думаю, визави, скажем, Шеваловского подсознательно переживает, анализирует его энергетику и, думаю, ставит Шеваловскому - деловому партнеру плюс.

А вот интересно, этот самый спортивный бонус - он сразу дается или формулируется в процессе? Я спрашиваю об этом Евгения Шеваловского, владельца групп косметических компаний «Мартинес имидж». А чего не спросить: сидим конструктивно, в центре Москвы на Большой Пироговке - «Лужники», Олимпийский комитет рядом…

- Я тренировался у Станислава Алексеевича Жука, и этим многое сказано. Он заложил такой фундамент, который не только мою спортивную жизнь определил, но и мою жизнь в бизнесе в частности. Главный постулат школы Жука: нет такой цели, которой нельзя было бы достичь трудом. Не талантом, а в первую очередь трудом. После завершения спортивной карьеры работал в ЦК ВЛКСМ, занимался организацией массового спорта: «Золотая шайба», студенческий спорт. Потом - коммерческий директор в «Совинтерспорте», мы осуществляли выезд сборных команд на соревнования за рубеж, реклама через нас проходила спортивная… А потом, в начале 1990-х, почувствовал, что можно самостоятельно работать, и организовал свое дело, создал компанию, которая торговала обувью. Сначала привозили обувь из Китая, потом сами стали шить и продавать здесь, в России.

Люди системы

Евгений Иванович уже собирался плавно перейти к рассказу о своем нынешнем косметическом деле, но я не удержался, перебил:

- Вот интересно, сегодня в бизнесе очень много комсомольских работников - почему? Что такого в комсомольских структурах, в Центральном комитете в частности? Прямо какая-то бизнес-школа.

- Да, конечно, это не случайно. Именно школа. Самое главное - огромная практика организаторской работы. Это комплексный опыт человеческого общения и культура работы с документами. И главное, когда мы работали в ЦК ВЛКСМ, нам нравилось это - выполнять любую поставленную задачу. ЦК ВЛКСМ - это марка, поэтому тех, кто там работал, с удовольствием брали в бизнес-структуры. Я не сторонник коммунистической идеологии, но в советские времена все было организовано системно - это главное. А система победит любой эпизод.

Восковая фигура

Своим нынешним бизнесом Евгений Иванович стал заниматься, можно сказать, по семейным обстоятельствам. Он развелся со своей спортивной партнершей Надеждой Шеваловской, создал новую семью. Жена Елена по образованию фармацевт - для нее, по словам Евгения, он поначалу и организовал дело. Жена, как объясняет Шеваловский, занимается творчеством, а он - всем остальным.

- Так получилось, что друг моего испанского партнера по обувному бизнесу работал с воском для эпиляции. С этого мы и начали - в 1997 году в магазине на Калининском появилось это диковинное средство. Честно говоря, мало кто верил тогда, что женщины будут пользоваться воском, - а сегодня уже больше 700 салонов работают на нашем воске.

И еще про начало этого бизнеса. Первую большую партию воска - 33 паллеты, 19 тонн, $130 тыс. - мы получили летом 1998 года. Правильно, грянул дефолт. Я позвонил поставщику Луису Мартинесу, объяснил ситуацию. Говорю: я не смогу заплатить за товар, готов вернуть. И испанский партнер ответил: «Евгений, не волнуйся, отдашь деньги, когда сможешь. Я уверен, ты будешь „номер один" в России в этом бизнесе. Помни: женщины так себя любят, что при любых обстоятельствах будут заниматься своей красотой». И я очень благодарен Луису - во-первых, за урок доверия, без которого не может быть настоящего бизнеса, во-вторых, за абсолютно точный прогноз. Мы успешно продали партию воска, и я понял, что это очень перспективный, интересный бизнес. В нем есть даже кураж, который меня лично привлекает. Мне приятно чувствовать, что своей предприимчивостью я приношу женщинам радость, я чувствую себя таким добытчиком женской красоты. Сложный, творческий бизнес…

Обувная ностальгия

Евгений Шеваловский погрузился было в описание нынешнего дела, его устройства, его нюансов, но мне показалось, что мы не выяснили одного важного момента:

- Евгений, а что с обувным бизнесом? Вы еще им занимаетесь или его уже нет?

- Я по-прежнему занимаюсь обувью, но, как бы это сказать… по инерции. Просто жаль бросать то, во что вложено столько сил, времени, средств. Сейчас, в отличие от начала 1990-х, это невероятно сложный бизнес. Хотя бы потому, что изначально это рискованное предприятие. Нужно во-первых, успевать за модой, во-вторых, угадывать конъюнктуру - а в конъюнктуру входит такой непредсказуемый элемент, как погода. Вот мы закупили, например, летние босоножки - изящные, замечательного качества, а у нас лето получилось дождливым. Спроса на босоножки нет. На следующий год продать эти босоножки практически нереально - мода сменится, появится другой модельный ряд. Еще один момент: сегодня невозможно вести этот бизнес, не имея собственных магазинов, а точнее сказать, развитой торговой сети обувных магазинов. Мы не посредники, мы занимаемся производством: завозим обувные заготовки в Россию и шьем тут - но на строительство своей торговой сети просто нет финансовых ресурсов. Плюс еще одно качественное изменение рынка: в Китае сегодня шьют, наверное, 85% всей обуви - качество выросло в сотни раз. Сейчас обувь, сшитую в Китае, невозможно отличить от итальянской - а стоит производство в Китае раза в два дешевле, чем в Европе или России. А был очень выгодный бизнес, очень.

Красота в умелые руки

Центр красоты «Мартинес имидж», конечно, не похож на салон красоты - потому что это не салон. Как я понял из объяснений Евгения Шеваловского, косметических услуг здесь не оказывают. Скорее это такой усложненный магазин. Усложненный, потому что с улицы зайти сюда и купить какой-нибудь крем или фирменный воск для эпиляции не получится: товар отпускается только представителям косметических салонов и то лишь после обязательного курса обучения. Обучение не бесплатное, но, по словам Шеваловского, за символическую плату. Владелец объясняет такой подход исключительно стремлением помочь людям: чтобы товар попал в грамотные руки и применялся максимально эффективно. Лично я усмотрел в этом чистую бизнес-схему: тотальный контроль за рынком. Шеваловский не отдает продукцию в магазины - важно отслеживать путь товара от начала цепочки до ее конца. При данной схеме вся цепочка как на ладони, все под контролем. Никакого хаоса, все знают друг друга, можно сказать, hand-made-сеть. Система.

Но это мои домыслы. Евгений Шеваловский придерживается своей, романтической версии.

- Евгений Иванович, а как вы этот бизнес просчитали? Ведь просчитывали?

- Признаюсь, ничего я не просчитывал, никаких бизнес-планов. Даже не думал об этом - хотя теперь стыдно в этом признаваться. Интуиция и… да ведь не было никакого рынка косметических услуг, когда мы начинали. Салонов красоты было всего три на всю Москву, а сейчас 1500 салонов. Повезло плюс уверенность в себе.

- А первоначальный капитал на новое дело? Кредит?

- Эх… Ну не брал я кредитов, сейчас жалею об этом. Я все-таки бизнесмен старого поколения. Советское воспитание - а вдруг не смогу отдать кредит, лучше своими деньгами рискну. А вот более раскрепощенные бизнесмены, более современные, те, кто не своими деньгами рисковали, а брали кредиты (как это делается во всем мире), - многие из них построили более правильный, более крупный бизнес. Я не брал кредит - и остро чувствовал нехватку оборотных средств. Сейчас я действовал бы, конечно, иначе.

- А вы жалеете, что не участвуете в большом бизнесе, с миллионными оборотами?

- Нет, не жалею. Малый бизнес делает огромное дело - он не просто дает работу людям, он дает людям возможность хорошо зарабатывать - как правило, у работников, занятых в малом бизнесе, хорошие зарплаты. И это главная социальная миссия малого и среднего предпринимательства. И мне приятно это осознавать, приятно в этом участвовать.

Деревянный крах

Евгений Иванович стал рассказывать интересные, правильные вещи: про то, что государство должно дать малому и среднему бизнесу зеленую улицу, но у меня вдруг возник вопрос, который мне показался очень важным:

- Евгений, вы говорили про то, что всегда добиваетесь цели, про интуицию - а неужели не было провалов? Ну, в вашей деловой карьере?

- Были. Очень поучительный был провал. Я вместе с партнерами вложил деньги в деревообрабатывающий комбинат в Вологодской области, 600 км от Москвы. Долго меня уговаривали - сдался, приобрел 33% акций завода. И все обещало только успех - спрос на продукцию огромный… И все рухнуло. Я тогда понял… вернее, прочувствовал на себе некоторые законы бизнеса. Ну, классический: никогда не вести дел с приятелями - и приятелей потеряешь, и деньги. Дальше - нельзя вести бизнес на расстоянии. Я не захотел уезжать из Москвы. А если ты лично не приходишь каждый день на предприятие, ты все упустишь. Вот я в этом центре красоты не пропущу ни одну пылинку на полу, я все вижу, мельчайшие детали - уборщица не заметит, а я вижу. Потому что это все мое. А на заводе я не проводил положенное время - ну, и разворовали все. И, конечно, если ты не знаешь дело досконально, ничего не получится - тебя обязательно обманут. В случае с комбинатом так и получилось. В результате я потерял очень много денег, кучу времени и у меня испортились отношения с людьми, с партнерами по этому бизнесу.

И еще была одна неудача, которой я искренне рад. Не совсем бизнес… В общем, мне однажды очень захотелось стать политиком. Правда. И я серьезно этим стал заниматься, я выставил свою кандидатуру в одном из московских округов… Но в процессе избирательной кампании я познакомился с такими людьми, узнал столько интересного, что просто стал плохо спать, в прямом смысле. Втайне очень хотел проиграть - и мне повезло, я не прошел. Я решил, что лучше буду жить в своем мире, понял, какой у меня хороший, чистый, замечательный бизнес, и полюбил его еще сильнее.

«Система бьет эпизод» - запомнились мне эти слова Евгения Шеваловского. Правильно. Надо только верно выбрать систему, изучить ее, войти в нее. И системные, центростремительные силы вынесут на нужную дорогу. Правило и для бизнеса, и для чего угодно. Хватило бы энергии, сил и терпения. А ведь именно эти качество развивает спорт - любых достижений, хоть малых, хоть высших. Из чего вывод: для успешного бизнеса надо как минимум делать зарядку по утрам или пробежку перед сном. Главное, чтобы было это систематически.

«БИЗНЕС», N97(116) от 31.05.05