Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса Роуз Роберт

Давайте поговорим о том, как использовать путешествие героя для разработки основной идеи контента – собственной истории. Создавая историю путешествия для бренда компании, мы сократили количество предложенных Воглером этапов до десяти.

Хочется напомнить, что все описанные этапы представляют собой основу, а не готовый план действий. Данная модель призвана помочь вам найти собственный способ рассказать историю или разобраться в том, чего в ней не хватает. Это не шаблон. В этом существенное отличие предложенной модели. История, которую расскажет ваша компания, должна быть уникальной для вас, для бренда и создавать уникальные впечатления у ваших клиентов.

Смело добавляйте, меняйте, удаляйте – одним словом, трансформируйте предложенные этапы. Используйте эту модель как инструмент, предназначенный для создания основной идеи контент-маркетинга вашей компании, не похожей на контент конкурентов.

Итак, путешествие бренда (героя) в мире контент-маркетинга выглядит следующим образом.

Путешествие бренда в мире контент-маркетинга

Данную модель можно использовать для мозгового штурма. Также с ее помощью можно создать дорожную карту перемен – спланировать публикацию контента и выбрать каналы его продвижения. Кроме того, можно просто сравнить маркетинговую историю своего бренда с предложенной моделью, чтобы оценить ее соответствие данной модели путешествия. В любом случае помните: вы изучаете эти этапы как творец истории, а не ее участник. Спустя некоторое время вы поймете, что при создании контента привыкли пользоваться данной моделью.

Рассмотрим все этапы путешествия бренда подробно.

Этап 1. Традиционный рынок

Это мир вашего бренда, и, проводя мозговой штурм для поиска основной идеи, вы уже должны знать, как выглядит традиционный рынок вашей компании. Каковы позиции конкурентов? Какова обычная жизнь клиентов? Почему они отождествляют себя с брендом вашей компании?

Этап 2. Вызов

Это главный вопрос – «а что если?». Что если какая-то идея или мечта окажется правдой? Как будет выглядеть мир, когда вы действительно реализуете стратегическую цель для вашего бренда? В чем заключается призыв к приключениям для продукта вашей компании? Что он обещает?

Этап 3. Отказ от вызова

Почему идея не была воплощена раньше? Почему вы не сделали этого? Какую неудовлетворенность чувствуют сейчас ваши клиенты на традиционном рынке? Что необходимо добавить к вашей истории, чтобы аудитория узнала о положительных переменах? В чем заключается возникшее противоречие? Как перемены повлияют на бренд компании?

Этап 4. Выбор наставников

Кто в организации (или за ее пределами) поможет начать путешествие? Кто будет руководить брендом в процессе изменений: вы или CEO? А может, такого человека в вашей компании пока нет? Или понадобится группа людей? Можно ли привлекать к проекту тех, кто у вас не работает? Нужно ли создавать вымышленного персонажа, который выступит в качестве наставника? Кто может выйти и перед лицом всего мира убедительно рассказать вашей аудитории, что вы собираетесь начать путешествие?

Этап 5. Переход границы в неизвестное

На этом этапе вы сжигаете мосты, оставляя позади возможность вернуться к прежнему состоянию. В конце концов, в контент-маркетинге необходимо четко определить ключевые отличия бренда компании и перейти к реализации новой идеи «а что если». Вы делаете шаг в неизвестность, исследуя появившиеся возможности. Как вы расскажете своим клиентам о переходе в мир новой идеи или о начале путешествия? Как вы поведете целевую аудиторию компании в эту неизвестность?

Этап 6. Дорожная карта перемен

Некоторые события, которые произойдут на данном этапе, остаются неизвестными вам как автору. Но именно в этот период нужно попробовать найти сторонников. Возможен другой вариант: вы выберете жесткую позицию, из-за чего могут начаться споры или появятся враги. С кем будет ассоциироваться бренд компании? Как эти люди помогут вам двигаться вперед? С какими испытаниями столкнется бренд компании в новом мире? Кто станет вашими противниками? Для каких испытаний можно заранее составить план? На какие новые качества следует нацелить бренд вашей компании?

Этап 7. Главная проблема

После того как бренд столкнется с проблемами, найдет сторонников и утвердится в отличающейся от других точке зрения, ему надо выделиться – стать лидером. Чего в итоге достигнет бренд? Какие новые навыки (или отличительные свойства) ваша компания возьмет с собой в финальное испытание? Каким оно будет?

Это кульминационный момент вашей истории. В более широком смысле – вам и не нужно, чтобы история бренда (или героя) завершилась. Ведь контент-маркетинговая кампания может стать лишь эпизодом этой истории. Но финальное испытание, которое вам придется преодолеть, заключается в том, чтобы реализовать возможность «а что если»…

Этап 8. Взгляд назад

Оглянитесь на привычный мир. Вы уже изменились. Как показать это другим?

Этап 9. Вознаграждение

В какую ловушку может попасть (или попадет) бренд вашей компании после изменения? Что конкуренты говорят о вас сейчас – и как вы будете продолжать свою деятельность дальше? История бренда компании никогда не закончится, и вы должны быть готовы продолжить путешествие – но после изменения придется столкнуться с новыми, более сложными проблемами. Как вы будете их преодолевать?

Этап 10. Празднование

Вы достигли поставленной цели, можно праздновать победу. Это заключительный этап истории.

Теперь у вас есть определенная модель действий. Ее можно использовать для воплощения одной небольшой инициативы в сфере контент-маркетинга или для разработки всей стратегии контент-маркетинга компании. В этой модели путешествия допускается замена героя. Используйте в его качестве товар, бренд и даже службу поддержки клиентов. Это позволит сделать модель путешествия еще интереснее и творчески исследовать связи между разными историями.

Предложенная модель, которая, по сути, имеет линейный характер, поможет превратить контент в дорожную карту перемен (карту путешествия), то есть собрать все фрагменты контента и разместить их на временнй шкале. Благодаря дорожной карте перемен отдельные фрагменты контента можно рассматривать как отдельные главы (или сцены) и находить пробелы между ними. Это напоминает редакционный план публикации контента высокого уровня, но структурированный с учетом целостного повествования.

Подводя итоги, можно сказать: типовые персонажи и этапы цикла вовлечения нужны, чтобы предоставлять нужный контент на пути вовлечения потенциальных клиентов в вашу историю, а дорожная карта перемен (карта путешествия) позволяет гарантировать последовательное изложение истории с начала до конца.

Может ли определенная часть аудитории подключиться на середине истории? Вполне. Решение за вами как за творцом идеи контент-маркетинга.

Не переживайте, если чувствуете, что слегка запутались. В этом нет ничего страшного. В конце концов, вы еще не начали применять этот подход на практике. А теперь посмотрим, как он действует в реальной жизни.

РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР

Разработка стратегии контент-маркетинга для нового продукта

В конце 1990-х и начале 2000-х годов системы автоматизированного проектирования (САПР) переживали войну функций. Затем компании сменили владельцев, рынок консолидировался, а программное обеспечение стало приобретать все больше функций. Компания PTC была бесспорным лидером на рынке, но в данной сфере отсутствовали инновации. Добавление большого количества новых функций наряду с устаревшими технологиями и программным обеспечением означали, что программное обеспечение для САПР стало громоздким и сложным в использовании. Как отметил один историк, «[казалось], что инновации, которые толкали эту отрасль вперед в 1970-х и 1980-х годах, исчезли».

Компания PTC обслуживала более 25 тысяч клиентов в сферах промышленного производства, высоких технологий, аэрокосмической, оборонной, автомобильной, бытовой и медицинской промышленности. И в 2010 году возникла идея встряхнуть рынок САПР.

PTC решила выпустить на рынок Creo – новый вид программного обеспечения для САПР. Отличия этой программы были во многом техническими и основывались на четырех принципиально новых идеях: удобство использования, полная совместимость, свобода от привязанности к определенной технологии и более качественный набор функций. Благодаря новому продукту компания собиралась укрепить и обновить свои позиции на рынке.

СОЗДАНИЕ ИСТОРИИ ДЛЯ КОМПАНИИ PTC

Нам предложили создать стратегии продвижения контента для запуска нового продукта компании PTC, включая разработку нового блога и стратегии взаимодействия с социальными медиа. Давайте посмотрим, как мы использовали путешествие бренда в качестве платформы для разработки основной идеи контента.

Этап 1. Традиционный рынок

В первую очередь мы оценили привычный мир PTC. Ситуация оказалась не из приятных. Целевые типовые персонажи компании были разочарованы состоянием программного обеспечения для САПР. Никому не нравилось пользоваться данными программами, а обучение стало настоящим кошмаром. Обычный мир программного обеспечения для САПР пребывал в застое. В нем жили недовольные пользователи. Ни один прямой конкурент не пытался решить данную проблему, хотя все стремились попробовать это и поговорить об этом.

Этап 2. Вызов

Вице-президент PTC по маркетингу Роб Гремлей на первой встрече задал нам главный вопрос из разряда «а что если?». Он спросил: «Что будет, если мы сможем полностью изменить программное обеспечение для автоматизации проектирования?» И добавил: «Двадцать пять лет назад, благодаря инновациям, PTC вывела программное обеспечение для САПР на качественно новый уровень. И сейчас мы сделаем это снова».

Одним словом, основная проблема компании заключалась в том, что она не просто выводила на рынок новый продукт, а создавала новую концепцию программного обеспечения для автоматизации проектирования. Именно в этом была главная сложность.

Этап 3. Отказ от вызова

Затем мы задумались: почему это не было сделано раньше? И, что еще важнее: почему PTC не сделала этого раньше? Кроме того, мы решили узнать, поверит ли целевая аудитория в нововведения или воспримет их в штыки. Что произойдет, если компания сделает первый шаг и потерпит неудачу? Как можно учесть такую возможность в нашей истории?

Мы решили, что героя этой истории (которая рассказывает об PTC и ее новом программном продукте) необходимо нацелить на существующую проблему. Мы намеренно признавали «вину» компании. Ведь она знала о существующей проблеме, поэтому и наш герой был неправ, но понял, что изменения – это нечто большее, чем простая необходимость.

Этап 4. Выбор наставников

С самого начала было ясно, что нам потребуется несколько наставников и консультантов. Благодаря разработке типовых персонажей мы знали, что придется работать с несколькими целевыми аудиториями, поэтому для создания контента нам понадобились как технические, так и коммерческие специалисты. Мы выбрали основных «авторов» и включили их в историю как тех, кто «примет на себя первый удар». Во время путешествия нам потребовалась поддержка как собственных разработчиков компании, так и влиятельных блогеров и авторов. Кроме того, мы хотели убедиться, что PTC, поскольку она занималась разработкой продукта, который изменит программное обеспечение для автоматизации проектирования, будет готова показывать свою работу другим и станет более открытой для своих сторонников.

Этап 5. Переход границы в неизвестное

Переход в неизвестность произойдет после выхода продукта на рынок. Мы обсуждали трудности, которые могут возникнуть во время запуска нового прогаммного продукта и реализации новой концепции программного обеспечения. Мы подробно анализировали возможность того, что пользователи не захотят покупать существующие программы до выхода на рынок нового продукта (и как это повлияет на текущие продажи). Размышляли, что произойдет, если мы начнем рассказывать эту историю, а новая революционная программа не оправдает ожиданий потребителей. Мы осознавали, что, как только начнем создавать фан-сообщество в поддержку нового программного продукта, пути назад не будет.

Таким образом, мы добавили в историю нашего путешествия неудовлетворенность потребителей. Было решено, что, согласно нашей модели, первые три месяца путешествия будут посвящены разочарованию пользователей (текущей ситуации на рынке САПР). Такой ход позволил привлечь целевую аудиторию на нашу сторону, чтобы потребители стали ассоциировать себя с нашей компанией и ее главным героем. А когда аудитория окажется на нашей стороне, мы сообщим о новой концепции. Мы начнем рассказывать историю о том, каким может быть программный продукт, чтобы избавиться от неудовлетворенности клиентов.

Заглядывая в неведомое, мы хотели убедиться: в нашей истории повествуется о том, что при любой покупке программного обеспечения до выхода новой программы пользователи получат продукт, полностью совместимый с будущей программой. Другими словами, мы готовы защищать тех, кто отправится в это путешествие с нами.

Этап 6. Дорожная карта перемен

Мы долго и тщательно планировали и анализировали проблемы, с которыми можем столкнуться. Обговорили возможные действия противников и то, как мы будем на них реагировать. Говорили о конкуренции и позиции компании. Обсудили подводные камни, с которыми можем столкнуться за несколько месяцев проекта. Создали временную шкалу и сопоставили с ней ключевые моменты истории.

Этап 7. Главная проблема

Мы знали, что для достижения поставленных целей и поддержки со стороны пользователей компании PTC нужны сторонники. Поскольку мы уже перешли от этапа неудовлетворенности к этапу описания возможного будущего, мы обратились к влиятельным сторонникам (другим блогерам) и поделились своим взглядом на происходящее. Ведь PTC не ставила цель единолично руководить процессом, а хотела направлять развитие новой концепции. И это означало, что в историю надо включить и другие точки зрения. Безусловно, наибольшая проблема могла возникнуть в момент запуска продукта на рынок. Мы планировали постепенно вводить друзей и блогеров, которые бы рассказывали нашу историю на всех этапах путешествия, особенно в финале.

Этап 8. Взгляд назад

После выхода продукта на рынок мы создали сюжет и структуру контента так, чтобы за ним было легко следить. Мы провозглашали победу и демонстрировали, что сейчас компания PTC предлагает инновационное программное обеспечение и, как и прежде, устанавливает стандарты.

Этап 9. Вознаграждение

Для PTC основной наградой стало создание программы и ее продажи. Как будет проходить ее первоначальное внедрение? Мы должны были включить в историю описание того, что произойдет после начала продаж. Какой будет наша история после запуска нового продукта? Нам следовало убедиться, что компания не погрязнет в самодовольстве, выпустив продукт на рынок и удовлетворившись этим. Она должна и дальше оставаться идейным лидером и при помощи блога направлять текущие процессы.

Этап 10. Празднование

Для PTC этот этап начался с выходом продукта на рынок, но в компании знали, что история, которую они рассказывают, еще не окончена.

Используя данную модель при проведении мозгового штурма, а также в качестве основы для создания контента, мы трансформировали первоначальную идею в контент трех основных видов, которые компания PTC будет использовать на новом сайте или в блоге.

• Контент, ориентированный на пользователей. Он получил название «контент об обновленном интерфейсе», поскольку это было созвучно тексту «призыва к действию» со стороны бренда. В нашем путешествии бренда этот контент начинается с предельной концентрации на интересах конечного пользователя. Основная цель создания этого контента заключается в том, чтобы подготовить почву, обратить внимание людей на их неудовлетворенность существующим положением дел, а затем перейти к рассказу о том, что программное обеспечение может быть лучше. Этот вид контента нацелен на разочарование пользователей в программном обеспечении для автоматизации проектирования. Мы хотели направить эмоции людей в новое русло, одновременно признавая прошлые неудачи, из которых извлечен урок. На следующих этапах повествования этот контент изменится. В нем появится информация о передовых методах работы. Он будет содержать гостевые сообщения сторонников – авторитетных специалистов в данной отрасли. В нем окажутся ссылки на внешний контент, где обсуждаются вопросы интеллектуального лидерства в данной сфере. Темы контента будут соответствовать запланированной стратегии выхода на рынок: сначала речь пойдет о разочаровании пользователей, а затем список тем начнет расширяться – в него войдут материалы о передовом опыте, что позволит повысить информированность клиентов о продукте и новой концепции программного обеспечения. В итоге данный контент станет описывать успешную концепцию конечного продукта.

• Контент, ориентированный на компанию PTC. Мы назвали его «Поддержка за кадром». Его следует публиковать аккуратно и обдуманно, но при этом достаточно быстро, чтобы удерживать интерес пользователей. Мы понимали, что наша прогрессивная история будет проходить проверку, ведь люди могут отнестись к ней скептически. И знали, что производитель, который при проектировании нового продукта намерен изменить интерфейс, может вызвать критические отзывы. Поэтому мы решили сосредоточиться на том, что компания собирается внедрять в практику новую концепцию. Нужно было действовать совершенно прозрачно и без страха смотреть на предстоящие испытания. Здесь мы позволили выйти вперед наставникам и консультантам, которые могли помочь бренду справиться с трудностями переходного периода.

• Контент о взаимодействии компании РTC и пользователей ее программ. Первоначально он получил название «В поисках Creo», а затем стал именоваться «Ответная реакция». Хотя он в основном рассчитан на последний этап нашего повествования, играет важную роль и в самом начале. На первом этапе он подчеркивает приверженность PTC выдвинутой концепции, а не только самому продукту. А позднее, когда программа уже поступит в продажу, станет частью возрождения бренда. В этом контенте представлены рассказы людей, которые пользуются новой программой и остались лояльны бренду компании PTC.

Затем мы взяли три основных вида контента и разбили историю на три акта, которые соответствовали редакционному плану публикации контента.

Дорожная карта перемен (карта путешествия)

Акт 1. «Появление героя»

Основное внимание на неудовлетворенность пользователей в обычном мире

Но тут появляется новый продукт

Акт 2. «Появление новой концепции»

Новый продукт, внимание на передовые достижения

Как должны реализовываться новшества

Начинается общение в социальных сетях

Вызов статус-кво – мы готовы к испытаниям

Акт 3. «Победа – новый мир»

Мы в новом мире, сосредоточиваемся на достигнутом успехе

Мы прошли испытание

Рассказы удовлетворенных пользователей

Составление карты путешествия

Первый акт «Появление героя» соответствует первому месяцу публикации контента. В этот период надо сосредоточить внимание на интересах клиентов и их неудовлетворенности существующим программным обеспечением. Во втором акте предполагалось представить новую концепцию и преодолеть связанные с этим трудности. На этом этапе следует увеличить частоту публикации контента и сфокусироваться на процессе создания нового продукта, а также на курировании контента в фан-сообществе. И наконец, незадолго перед выходом продукта на рынок мы вернулись к тому, каким должно быть программное обеспечение для автоматизации проектирования, и позиционировали PTC как идейного лидера, который продвигает эту новую концепцию.

Кроме того, мы сопоставили разные виды контента с циклом вовлечения (для данной маркетинговой кампании) и отметили, на каком этапе каждый из типовых персонажей может подключиться к нашей истории. Это важное действие, поскольку с его помощью можно понять, какой объем предыстории потребуется на каждом этапе.

Сопоставление цикла вовлечения и карты путешествия

Акт 1. «Появление героя»

Внимание фокусируется на том, кто первым заговорил о текущей ситуации. Осведомленность типовых персонажей и стремление заставить их поверить в истори

Призыв к действию: подписаться / оставить комментарий / продолжать чтение / запросить дополнительную информацию

Акт 2. «Появление новой концепции»

Добавляются типовые персонажи, которые самостоятельно принимают решения Осведомленность трансформируется в заинтересованность

Призыв к действию: подписаться / обсудить возможность покупки / подписаться

Акт 3. «Победа – новый мир»

Типовые персонажи пользователей – стимулирование сопутствующих продаж

Призыв к действию: обсудить возможность покупки

Позвольте представить вам Минни Мод Ханф – она одной из первых применила принципы контент-маркетинга на практике. Минни была писательницей и автором рекламных куплетов в начале 1900-х. В конце 1902 года менеджер по рекламе компании Force Food попросил ее придумать рекламную кампанию для новых пшеничных хлопьев.

В то время стандартный завтрак американцев включал в себя жареные яйца, мясо и картофель. Такая еда подходила фермерам, но, поскольку на рубеже веков все больше американцев переходили на работу в офисы, появилась необходимость в более легком и быстром питании. На столах американцев стали появляться новые блюда, например манная каша. Если провести параллель с сегодняшней ситуацией, Минни нужно было создать рекламную кампанию здоровой пищи.

Вместе с художником Дороти Фикен они решили не использовать прямую рекламу, которая в то время превалировала на рынке. Вместо этого они придумали историю с героем по имени Склочный Джимми. Этот толстый, маленький, угрюмый человек, поев хлопьев, внезапно превратился в Солнечного Джима.

Минни и Дороти написали веселые рекламные песенки, стихи и картинки, чтобы рассказать о Солнечном Джиме. И в 1902 году эта история появилась в журналах, на рекламных щитах и стенках трамваев. К 1903 году история Солнечного Джима приобрела характер эпидемии. Потребители тысячами сочиняли собственные песенки про Джима и отправляли их в компанию Force Food. Изображения Солнечного Джима появились на сотнях зданий. Популярный журнал Printer’s Ink писал о Солнечном Джиме: «Сейчас ни один роман или пьеса не пользуются такой популярностью. Джимми известен не меньше, чем президент Рузвельт или Джон Морган[19]».

Каковы были результаты данной кампании? В 1901 году пшеничные хлопья производились на единственном заводе в городе Буффало. Три года спустя работало уже три завода, где выпускались более 360 тысяч пакетов пшеничных хлопьев.

В чем секрет успеха Солнечного Джима? Во-первых, Минни и Дороти рассказали забавную и убедительную историю, которой легко можно было поделиться. В ней говорилось не просто о хлопьях: Минни и Дороти рассказывали о том, как еда меняет жизнь человека. И что не менее важно, они подали эту историю в правильном контексте – в журналах, на рекламных щитах и стенках трамваев.

Контекст в цифровой стратегии

Именно с выбора каналов продвижения начинается создание большинства маркетинговых материалов и планов действия в социальных медиа. Этим объясняется тот факт, что большинство маркетинговых инициатив завершается неудачей. Поэтому, если вы начали читать книгу с данной главы, вернитесь назад и просмотрите предыдущий материал.

Мы видели, как во многих случаях начинается составление плана. CEO, вице-президент или собственник выкладывает на рабочий стол статью об авиакомпании, где рассказывается о «продвижении в сети Facebook», и спрашивает: «А какая у нас стратегия деятельности в Facebook?» Или появляются консультанты, которые утверждают, что у них есть стратегия деятельности в сети Foursquare, Twitter или в LinkedIn.

Скажем откровенно: с 1994-го и примерно по 2008 год достаточно было просто использовать цифровые каналы передачи информации. Все клиенты получали доступ к цифровому контенту при помощи компьютеров. Это мог быть настольный компьютер или ноутбук, но по сути его применение мало отличалось от использования телевизора. Независимо от того, доставлялся контент по электронной почте или клиенты заходили на сайт, стратегия применения цифрового контента была нацелена на его элементарное воспроизведение на компьютерах, которыми пользовалась вся целевая аудитория. Все знали, в чем заключается «стратегия использования цифрового контента». Стоит ли удивляться, что мы применяли к ней такие же методы оценки, что и к стратегии для обычных медиа? Для оценки эффективности работы мы определяли охват целевой аудитории, частоту воспроизведения контента, впечатления от рекламы (impressions), количество просмотров страниц и в конечном счете конвертацию потенциальных клиентов в реальных.

Но сегодня все изменилось и будет меняться далее. Ситуация усложняется тем, что мы наблюдаем экспоненциальный рост как количества интерфейсов, через которые размещается контент, так и типов устройств для его просмотра (например, мобильные телефоны, планшеты, компьютеры, телевизоры и т. д.). То есть контекст как элемент стратегии продвижения цифровой информации приобретает особую значимость по двум причинам:

1. Цифровой контент становится способом общения – это улица с двухсторонним движением.

2. Взрывными темпами увеличивается разнообразие устройств, при помощи которых можно взаимодействовать с контентом.

Сейчас мы как маркетологи и заказчики платных медиа, несомненно, знаем о роли контекста в передаче сообщений, потому что обращаем на него внимание, когда стремимся объединить стратегии использования различных медиа. А поскольку за размещение сообщений мы платим деньги, то тщательно выбираем оптимальный контекст их размещения. И используем рейтинги, долю рынка, демографические характеристики, впечатления (impressions), оформление (для печати) и даже коэффициент конвертации, чтобы оценить правильность своих предположений, где и как размещать объявления.

Когда мы все делаем как положено – предоставляем нужное рекламное объявление нужному человеку в нужное время, – то сотрудники компании, которые занимаются взаимодействием с медиа, достойны похвалы и награды. Контекст творит чудеса и во многих случаях может стать решающим фактором.

Но существует одна проблема. Мы редко с такой же тщательностью подходим к стратегии размещения цифрового контента (если вообще уделяем этому внимание). Так сложилось, что стратегия использования цифровых каналов выглядит незамысловато: мы просто выкладываем на сайт компании весь доступный контент в надежде, что он каким-то образом будет использоваться для длинных поисковых запросов. Возможно, мы обращаем внимание на удобство использования этого контента или другие элементы целостной стратегии и стараемся узнать свою целевую аудиторию и пользователей сайта.

Например, до сих пор контент-маркетолог считался гением, если сайт компании имел версию для мобильных устройств. И если главный сайт компании не распадался на отдельные блоки в браузере iPhone или другого мобильного устройства, которым пользовался CEO, этого вполне хватало.

Но сейчас такого подхода недостаточно. Сегодня обычная семья может иметь в своем распоряжении два настольных компьютера, три ноутбука, две видеокамеры, цифровую камеру, два сотовых телефона, сканер, три телевизора, восемь пультов дистанционного управления, три устройства для цифровой записи видео, несколько видов игровых устройств (например, приставка PlayStation или Xbox) и по крайней мере один планшет (Kindle, iPad и т. д.). Доступность контента стала во многом зависеть от контекста. Пользователи ожидают, что мы будем размещать контент так, чтобы он оказался там, где положено, в нужное время и в хорошем качестве.

До этого момента мы говорили о создании типовых персонажей и основной идеи контента (истории, которую вы хотите рассказать), а также сегментации контента согласно циклам покупки типовых персонажей и внутреннему циклу ваших продаж. Теперь пришло время решить, как вы будете размещать этот контент. По каким каналам вы собираетесь его распространять? Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо учитывать обстоятельства, в которых аудитория будет просматривать контент, и менять его в соответствии с ними.

Сейчас следует вернуться к типовым персонажам и добавить элемент контекста в стратегию, циклы продаж и вовлечения, чтобы оптимизировать предоставление маркетингового контента согласно контексту. Для начала необходимо ответить на следующие вопросы:

• На каком языке должен быть написан данный контент?

• На каких устройствах этот контент будут просматривать (устройства, интерфейсы, каналы)?

• Почему люди хотят потреблять данный контент через этот канал?

• Что, по нашему мнению, они будут делать с данным контентом?

Необходимо разработать план, учитывающий все эти факторы. А теперь рассмотрим этапы создания такого плана.

Создание плана использования каналов продвижения контента

Как оформить план использования каналов продвижения контента?

Метод оформления плана зависит от многих факторов, но проще всего придать ему вид электронной таблицы, поскольку в этом случае легко отличить ячейки с данными от пустых ячеек.

Простой план использования каналов продвижения контента

Хороший план использования каналов контент-маркетинга освобождает от ограничений, которые возникают при применении одного отдельно взятого канала. Вы не окажетесь в затруднительном положении, если придется уменьшить усилия по развитию блога, каналы социальных медиа изменятся или если понизится эффективность действий на одном канале, ведь в вашем распоряжении будет несколько каналов продвижения контента. У вас появится не стратегия общения в Twitter, а стратегия контента, который используется для микроблогов. Возможно, для ваших целей эффективнее сеть Tumblr. Попробуйте именно такой подход.

В конце концов хороший план использования каналов продвижения контента приведет вас к созданию определенной стратегии для каждого этапа истории, которую вы хотите рассказать.

Итак, уважаемые читатели, как ваши дела? Сложно воспринимать текст? Он кажется слишком запутанным? Поверьте, это не так. Все необходимые инструменты и методы уже в вашем распоряжении, как и у любого творческого человека, работающего в сфере маркетинга.

В начале книги мы говорили, что успешная программа контент-маркетинга нацелена на процесс создания и управления контентом. Ваша задача – рассказать историю компании так, чтобы привлечь и удержать клиентов. Вы просто создаете (или курируете) ценный, убедительный и релевантный контент, благодаря которому клиенты продолжат вести себя как раньше или, наоборот, изменят свое поведение.

Вы становитесь рассказчиком. Первую часть книги мы посвятили тому, кому и какую историю вы хотите рассказать и каким образом собираетесь это сделать.