Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса Роуз Роберт
Создать руководство по стилю несложно. За основу можно взять имеющиеся документы для бренда компании (если они существуют). Но вы, возможно, захотите добавить в него отсутствующие элементы процесса редактирования. Ниже перечислены несколько ключевых особенностей, которые надо учесть.
• Следует придерживаться общего стиля и тона общения для всех мероприятий по контент-маркетингу. В принципе, можно использовать тот же стиль, что и при создании плана изложения истории.
• Нужно указать средний (или максимальный) размер создаваемых элементов контента. Например, сообщение в блоге может содержать от 300 до 500 слов.
• Полезно придерживаться руководства по упоминанию бренда: каким образом давать ссылки на компанию, ассортимент продуктов, сотрудников и т. д.
Рекомендации по стилю общения в социальных сетях
Кроме общих рекомендаций по публикации контента нужны специальные правила (возможно, даже подробное описание) для общения, возникающего благодаря контент-маркетингу.
Как вы узнали из рассказа о JetBlue, чрезвычайно важно иметь готовые модели поведения в определенных ситуациях и реакции на новости о вашей компании.
Руководство общением в социальных сетях стало популярной темой для обсуждения. В 2011 год Джеремия Оуянг из Altimeter Group опубликовал «Программный подход к взаимодействию с социальными сетями»[30]. Одновременно на эту тему высказался Крис Бурдо на сайте http://www.socialmediagovernance.com. Через год компания Gartner Research опубликовала отчет «Как управлять социальными медиа».
Большинство выводов этих авторов совпадают:
…назначьте ответственного сотрудника.
…руководите процессами при помощи «пряника», а не «кнута».
…создавайте руководства и описывайте последовательность действий.
Применяя контент-маркетинг, вы, несомненно, хотите использовать творческий, нестандартный подход, который максимально учитывает потребности клиента. Вы не желаете, чтобы общение превратилось в хаос, и одновременно стремитесь избежать сухих, похожих на юридические документы текстов, которые неинтересны пользователям.
Программа Джона Стюарта The Daily Show – одно из самых интересных новостных шоу в США. Просто удивительно, как Джону удается ежедневно (кроме пятницы) выходить в эфир, рассказывать последние новости, концентрируясь на самом важном и при этом сохраняя увлекательный стиль общения.
Стюарт участвовал в 45-минутном интервью для радиошоу Терри Гросса Fresh Air, где они обсуждали программу The Daily Show. Гросс спросил Стюарта, как ему при таком объеме работы удается сохранять творческий подход. Джон ответил, что, по его мнению, публика удивится, узнав, насколько регламентирована его работа в шоу. Он, в частности, сказал:
«Я уверен, что творчество возникает при наличии определенных ограничений, а не полной свободы. [При] полной свободе мы бы не знали, чем себя занять. Но когда есть определенные рамки, какая-то структура программы, можно импровизировать и создавать на ее основе что-то новое».
Это чрезвычайно важный урок для контент-маркетологов, который необходимо помнить при составлении правил общения. Если мы осуществляем определенный процесс, например редактируем материалы по контент-маркетингу, уделяя особое внимание контролю, то должны оставлять возможность в какой-то момент выйти за его рамки. Одним словом, правила нужны для того, чтобы знать, когда их можно нарушить.
Какие правила можно использовать для вовлечения пользователей?
В вашей компании, когда сотрудникам придется отвечать на общие вопросы по контенту, обязательно возникнут споры, что лучше: дать больше свободы или придерживаться консервативного стиля. Если вы работаете в такой сфере, где процессы жестко регламентированы (например, в государственных структурах, финансовых или медицинских учреждениях), то, скорее всего, подойдут строгие правила. Но независимо от сферы деятельности руководство по стилю общения или оформления документов поможет стать организации успешнее.
Давайте признаем: теоретически разработать правила, последовательность действий или политику в сфере маркетинга просто. Для этого консультант или руководитель группы может открыть программу PowerPoint, нарисовать несколько прямоугольников, соединить их стрелочками, раскрасить разными цветами, вставить все это в текстовый документ, сохранить в виде файла PDF и наслаждаться своей «гениальностью».
Но в реальном мире подготовить правила и последовательность действий сложно. Приходится учитывать отношения внутри компании, искать обходные пути, компромиссы, обращать внимание на мнение отдельных сотрудников и даже разрабатывать меры взыскания за несоблюдение требований. Как поступить, если команда по продвижению определенного товара возьмет сайт по контент-маркетингу компании и постепенно превратит его в бесполезную свалку рекламных статей? Какие будут последствия, если менеджер по товару разойдется и начнет оскорблять потенциального клиента в блоге?
Одним словом, для большинства маркетологов правила и руководства считаются чем-то отвратительным. Они стремятся к абсолютной свободе самовыражения, хотят импровизировать и вести себя так, как вздумается. В конце концов, именно за это они получают деньги!
Но что будет при полном отсутствии правил? Высока вероятность того, что ваша работа в компании продлится недолго. Скорее, вы предпочтете правила, которые иногда нарушаются, чем ситуацию, когда сотрудники выдумывают что-то несусветное.
Безусловно, пытаться контролировать каждое слово сотрудников – тоже не лучшее решение.
Внесите пункт обсуждения правил в повестку дня одного из собраний и посмотрите на реакцию людей. Мы бывали в некоторых компаниях (особенно крупных), где только упоминания о регламентации общения достаточно, чтобы вся деятельность в социальных медиа прекратилась.
А вот вы сами обязаны об этом беспокоиться. При создании правил главное – найти нужный баланс (мы предполагаем, что вы хорошо знаете культуру общения, сложившуюся в вашей компании). Кроме того, нужно решить, будете ли вы вводить регламенты сразу или сначала поэкспериментируете с небольшой группой сотрудников.
Не существует четких требований к тому, что должно входить в руководство по стилю. Мы знаем примеры, когда правила общения утверждаются простым рукопожатием. Но главное – создать такой регламент, где сотрудники найдут ответы на свои вопросы, – правила, которые помогут им освободиться от сомнений, когда дело доходит до вопроса «что мне отвечать в подобной ситуации?».
Подводя итоги, можно сказать, что руководство по стилю общения должно содержать три раздела.
Правила общения в интернете. Следует определить основные принципы общения в интернете. Есть ли в вашей компании готовые документы, регламентирующие общение (например, правила корпоративного общения, рекомендации по описанию бренда, принципы деятельности организации)? Существуют ли правила, касающиеся таких аспектов работы, как прозрачность деятельности, защита неприкосновенности частной жизни, уважение и ответственность? Если они есть, то нужно ли их адаптировать к общению в интернете?
Требуется ли размещать в блоге и учетной записи в социальных сетях какие-либо юридические оговорки? Нужен ли отказ от ответственности за информацию третьих лиц (то есть все ли приведенные мнения будут вашими собственными)? Если так, то стоит ли считать это частью общих принципов общения? Кто несет ответственность за создание и управление правовыми оговорками и отказом от ответственности?
Оговорено ли то, как сотрудники должны вести себя в социальных сетях, особенно с точки зрения стиля, точности данных, информационной открытости и участия в обсуждениях? Один или много голосов у вашей компании? Можно ли вести полемику, обсуждать политику компании, текущие события? Должны ли вы твердо заявить: «Нельзя разглашать конфиденциальную информацию»? Какую политику предоставления данных вы используете при работе с авторитетными специалистами? Как поступать с сотрудниками, которые хотят размещать твиты, вести блог или еще каким-либо образом публиковать информацию от имени компании?
Индивидуальная ответственность и правила поведения. Могут ли сотрудники компании размещать любую информацию, которую считают полезной, если руководствуются здравым смыслом, или в любом случае надо получить разрешение? Возможно, сотрудники должны писать только то, что вы им скажете?
Уважаете ли вы частную жизнь других людей? Можно ли упоминать имена сотрудников, клиентов, участников, партнеров? Это допустимо всегда, только с вашего разрешения или это вообще запрещено?
Какова личная ответственность авторов и редакторов за размещаемый контент?
Отвечают ли они за то, что написали или разместили?
Кто отвечает за негативную или бурную реакцию на контент?
Каков процесс рассмотрения конфликтных ситуаций?
Требуется ли сотрудникам разрешение, чтобы начать дома (в свободное от работы время) вести блог или личную страничку, где упоминается ваша кампания? Могут ли они использовать материалы, защищенные авторскими правами (например, логотип), для своего личного контента?
Могут ли сотрудники оставлять личные комментарии на сообщения о компании в других блогах? Должны ли они это делать?
Как поступать в случае возникновения кризисных или критических ситуаций?
Что делать, если намеренно (случайно) один из каналов продвижения контента вышел из-под контроля? Как вести себя в подобной ситуации?
Ответ может быть таким: «Высшее руководство попросит всех сотрудников по взаимодействию с социальными сетями прекратить любое общение до получения дальнейших указаний».
Главное – чтобы персонал точно знал, как себя вести в определенных ситуациях.
Обычно все понимают, что может произойти при полном отсутствии норм. Однако не стоит забывать: если правила слишком ужесточаются, то история, рассказанная вашей компанией, может стать такой же скучной, как правительственные документы. Давайте рассмотрим три (из пятидесяти) правила, применяемых в одной крупной компании для политики общения в социальных медиа:
1. Сотрудникам, находящимся на рабочем месте, запрещается открывать личные странички в любых социальных сетях.
2. В личных контактах, особенно в сети LinkedIn, следует заблокировать возможность просмотра вашей сети. Клиенты и (или) партнеры компании не должны видеть ваши контакты.
И наше любимое правило:
3. Вы обязаны получить разрешение по электронной почте, прежде чем оставлять любой комментарий в социальных медиа через любой подобный канал компании.
Не правда ли, звучит замечательно? Как вы считаете, много ли сотрудников не согласятся с правилом 2?
Не стоит соблазняться одним из самых банальных приемов корпоративной культуры: «Если сомневаешься – создай правило».
Практическая мудрость и здравый смысл
Попробуйте применять практическую мудрость и здравый смысл в политике руководства социальными медиа. Мы использовали такой подход в нескольких ситуациях и поняли, что на практике он дает позитивные результаты.
Если вы не знакомы с принципами житейской мудрости, то они восходят к «Никомаховой этике» Аристотеля, или концепции фронезиса. Это то, что Аристотель называл главной добродетелью. Говоря проще, это способность использовать рассуждение в тех ситуациях, когда возникает моральная дилемма.
Вы также можете прочитать превосходную и очень полезную книгу Барри Шварца Practical Wisdom: The Right Way to Do the Right Thing («Практическая мудрость: хороший способ все делать правильно»), значение которой просто невозможно переоценить.
Чтобы стратегия взаимодействия с социальными медиа была эффективной, нужны правила. Это утверждение особенно справедливо в последнее время, с ужесточением рекомендаций и требований в финансовой, медицинской, государственной и других регулируемых отраслях. Кроме того, требуются правила для юридических аспектов деятельности компании, использования персональной информации и т. д. И признаемся также: если нет определенной политики по использованию контента, то сотрудникам юридического отдела компании придется несладко, ведь именно благодаря правилам все участники процесса могут нормально общаться.
Но главное достижение не в том, чтобы создать регламенты, а в возможности действовать вне правил. Иногда стоит позволить людям действовать на основе практической мудрости, но на самом деле суть в том, чтобы помочь сотрудникам стать деловыми людьми.
Мы должны понимать: никакой набор готовых правил не сможет предотвратить беду. Не существует идеального решения, которое не позволит сотрудникам найти обходные пути. И чем жестче созданные нами правила, тем больше соблазн воспользоваться этими лазейками.
Что же делать?
Сформулируйте позицию компании в вопросах взаимодействия с социальными медиа. Там, где надо, создайте правила, понимая, что они существуют для того, чтобы их нарушать (как в джазе). Нормы должны быть обоснованными, и следует предполагать, что люди будут действовать, руководствуясь здравым смыслом. У ваших сотрудников должно быть моральное право поступить как нужно, при этом им стоит научиться различать, что правильно, а что нет.
В прошлом году в Нью-Йорке Барри Шварц проводил открытую лекцию о практической мудрости. Поищите соответствующее видео в Google, потому что на это стоит посмотреть. В лекции Шварц подводит итог информации, изложенной в этой главе:
«Чтобы по-настоящему любить и хорошо работать, вам нужен здравый смысл. Правила и система поощрений не расскажут, как стать хорошим другом, хорошим родителем или хорошим учителем. Со здравым смыслом все иначе. Другие люди не начнут вести себя правильно, но вы сами научитесь это делать».
Глава 8
Инструменты контент-маркетинга
Каменщик – хозяин молотка, но у молотка перед каменщиком есть преимущество, ибо орудие знает точно, как положено с ним обращаться, тогда как его пользователь может знать это лишь приблизительно.
Милан Кундера[31]
Когда Роберт учился в колледже, его сосед по комнате часто держал в руках огромную отвертку и говорил: «Это единственный инструмент, который мне когда-либо понадобится». Он забивал этой отверткой гвозди, открывал коробки и пивные бутылки (да-да, колледж – времена бесшабашной юности). И больше ему ничего не требовалось. Жаль, что то же самое нельзя сказать о всевозможных инструментах, которые нужны для успешного воплощения идеи контент-маркетинга.
Чтобы упростить выполнение поставленной задачи контент-маркетинга, потребуются различные инструменты. Эта глава поставлена после главы об управлении человеческими ресурсами, потому что, если вы правильно подобрали людей и настроили их работу, считайте, что в ваших руках самый ценный инструмент. А технические средства, позволяющие упростить задачу маркетолога, можно выбрать по ходу дела.
Количество, тип и надежность отдельных инструментов варьируются в зависимости от стратегии контент-маркетинга (а также ее масштаба и бюджета).
Например, если ваша цель – создание нового блога, то программы WordPress (или любой другой подобной программы хостинга)[32] будет вполне достаточно. Но если ваша стратегия подразумевает целостный подход или если вы работаете в большой компании, то стоит задуматься о более представительном решении для управления контентом.
Когда мы говорим об инструментах для контент-маркетинга, речь идет о типах необходимых инструментов. В этот арсенал обычно входят следующие типы программ.
• Инструменты для управления контентом и его публикации через выбранные каналы. Речь идет не просто об обновлении страниц, рассылке сообщений по электронной почте или о возможности легко обновлять информацию в каналах социальных медиа для людей, далеких от технических деталей. Мы говорим об инструментах, созданных специально для выполнения ключевых функций использования цифрового контента, нужных маркетологам: инструментах для публикации таких страниц, которые будут легко находиться поисковыми системами; инструментах для управления целевыми страницами, сегментирования маркетинговых списков, осуществления релевантных рассылок клиентам, оформления и публикации любого контента любого назначения в любом формате.
В наше время контент не ограничивается рамками сайта компании. Поэтому понадобятся инструменты, которые помогают создавать и распространять контент вне корпоративного сайта. Спектр таких инструментов широк – от простых решений для управления контентом, например программ[33] WordPress, Joomla, Drupal и Movable Type, до многофункциональных и сложных систем управления контентом, например Sitecore, Tridion и Interwoven.
• Инструменты для управления конвертацией клиентов и сбора информации. Такие инструменты дают возможность создавать регистрационные формы и целевые страницы, а также объединять информацию, собранную через эти формы в единую центральную базу данных. Эти данные, как и контент, должно быть удобно публиковать или экспортировать в любой формат в удобное для вас время. Например, может понадобиться экспортировать список потенциальных клиентов на сайт Sales-force.com[34] (или в другую платформу управления клиентами по вашему усмотрению). К подобным программам относятся простые инструменты сбора данных – например, Wufoo[35] или Google Docs, а также сложные инструменты, помогающие управлять потенциальными клиентами или нацеленные на их взращивание, например программы Marketo, Eloqua и Manticore.
• Инструменты для оптимизации и определения целей. Мы говорим не об инструментах персонализации (которые представлены во многих вариантах решений), а о тех, которые дают возможность сегментировать элементы контента для целевой аудитории компании на основе явных или подразумеваемых критериев.
Ваша цель – донести нужное сообщение до нужных людей в нужное время. Например, маркетолог B2B-компании, работающей с клиентами, занятыми в сфере маркетинга и IT-технологий, хочет убедиться, что, как только посетитель поведет себя как типовой персонаж, он получит оптимальное послание с релевантным смыслом. Или, допустим, маркетолог B2C-компании желает запустить ряд видеороликов, оптимизированных под конкретные мобильные устройства. Инструменты механизма онлайн-маркетинга должны давать возможность доносить контент с учетом сегментации покупателей. К подобным программам относятся простые инструменты для А/В-тестирования (например, программа Website Optimizer от компании Google[36]) и сложные инструменты тестирования и определения целей (например, программы Adobe Omniture, Autonomy Optimost, Web Content Optimizer от компании CrownPeak[37]).
• Инструменты для управления или мониторинга социальных сетей. Существует множество инструментов, которые упрощают публикацию контента и мониторинг в социальных медиа. Вы можете остановить свой выбор на простой платформе, например программе TweetDeck, платформе для коллективной работы типа HootSuite или же на инструментах полного анализа потребительских настроений наподобие Radian6 или Sysomos.
• Инструменты для оценки эффективности действий. Вы наверняка применяете в своей работе инструменты вроде Google Analytics или Adobe SiteCatalyst для мониторинга эффективности текущих маркетинговых процессов и трафика сайта. Но вполне логично, если вы хотите использовать программы с более широкими функциями для контроля качества контента – например, программу Magus Active Standards[38]. В вашей системе управления контентом также могут быть функции, которые предназначены для постоянного контроля качества и актуальности контента, а также его обновления в соответствии с новыми данными.
Если это реально, подумайте о внедрении нескольких высококлассных систем, которые могут работать параллельно, вместо одной, но слишком громоздкой. Вы должны иметь возможность периодически проводить небольшие эксперименты. Возможно, у вас уже есть элементы такой системы, поэтому нет необходимости менять их на что-то ненужное. Можно использовать сетевую систему управления контентом либо программу для управления потенциальными клиентами, программу для оптимизации контента или для комплексного анализа. Специалистам по контент-маркетингу требуются программы, способные работать в тандеме с существующими программами, чтобы можно было замкнуть цикл онлайн-маркетинга. Кроме того, вам нужна возможность внедрять новые программы без привлечения дополнительных технических специалистов.
Передовой опыт в выборе технологических инструментов
Выбор и внедрение набора инструментов для контент-маркетинга – это отдельный проект в рамках более глобального процесса. Он имеет начало, середину и конец. Но у вас есть основа, ведь ваша стратегия четко разработана и сформулирована. Кроме того, вы уже знаете, каким будет процесс работы, поэтому можете выбирать инструменты для контент-маркетинга, исходя из этих сведений.
Естественно, у вас возникнут идеи о том, как анализировать и управлять контентом вне действий контент-маркетинга, и вам понадобится поддержка внутри компании. Процесс выбора инструмента обычно состоит из четырех этапов:
1. Выбор и покупка.
2. Внедрение и интеграция.
3. Управление и поддержка.
4. Обновление и улучшение.
Их можно использовать при выборе любого отдельного инструмента или комплексного решения. На каждом этапе надо решить определенные проблемы, добиться результатов и выполнить требования.
1. Выбор и покупка
Как только вы оформили процесс контент-маркетинга и получили поддержку внутри компании, пора начать разработку официального документа, где будет детально описан процесс внедрения программы и желаемый результат. Такое описание – обязательный документ, где определены желаемые результаты и новые возможности. С его помощью вы сможете сопоставлять их с необходимым набором функций и сервисов, доступных в том или ином программном решении.
Многие крупные компании предпочитают привлекать внешние ресурсы для выполнения описания проекта – консультантов, обладающих опытом внедрения подобных программ. Например, внедрение системы управления контентом редко ограничивается требованиями только в сфере контент-маркетинга, поэтому при выборе инструмента можно использовать более целостный подход к управлению контентом.
На этапе описания проекта необходимо определить следующие элементы:
• масштаб проекта – сферу его охвата (какие отделы компании, платформы или каналы будут задействованы);
• бизнес-цели проекта – чего добьется компания и как оценить успешность выбора и использования инструментов (для этого вернитесь назад, к стратегии контент-маркетинга);
• ключевые предположения – какие ключевые предположения и взаимосвязи необходимо обозначить в документации, чтобы добиться желаемых целей;
• ключевые участники – кто будет участвовать в проекте, каковы их функции;
• функциональные бизнес-требования к проекту – это основные преимущества данной реализации проекта (например, простота публикации контента в виде отдельных фрагментов разного формата или контента, оптимизированного для поисковых систем, а не просто «XHTML-совместимых данных»);
• функциональные технические требования к проекту – те требования, которые обязательно следует удовлетворить при технической реализации проекта (например, должны использоваться только системы, совместимые с продуктами компании Microsoft, или программы, где предусмотрена возможность масштабирования по мере роста сайта и потребностей в контент-маркетинге);
• стоимость и продолжительность проекта – определяется бюджет и временные рамки реализации проекта.
В ходе подготовки описания проекта станут понятны приоритеты с точки зрения возможностей, функций и сервисов программного обеспечения, которые потребуются вашей компании. Разделите эти требования как при составлении документации, так и в процессе принятия решения на две категории: требования к функциям программы и требования к предоставляемым сервисам (поставщику услуг).
Например, не исключена острая потребность во внедрении новых сервисов, поскольку техническая команда исчерпала имеющиеся возможности (допустим, из-за ограниченной пропускной способности канала). В мелких компаниях такие сервисы часто вообще отсутствуют, что диктует необходимость их реализации. Или у вас могут появиться серьезные требования к функциям программы (например, к технической стороне ее работы и оценке эффективности мероприятий), поскольку ваша компания работает в регулируемой правительством сфере деятельности.
Окончательный список
Следующий шаг – создание списка компаний, которые могут предоставить нужное решение (скорее всего, их будет четыре или пять), и оформление технического задания.
При составлении списка потенциальных поставщиков можно воспользоваться разнообразными аналитическими сайтами по всем видам инструментов для контент-маркетинга.
Подготовка технического задания
Старайтесь не задерживаться на подробном изучении возможностей программы по таблице доступных функций. Вряд ли вы соберете достаточно информации, сравнивая каждую функцию по отдельности (конечно, если у вас нет четко определенных требований). Скорее всего, для большинства программ напротив всех функций будет стоять «да». Поэтому логичнее самостоятельно определить необходимые функции программы, исходя из ранее установленных основных требований, а затем попросить поставщиков подтвердить, обеспечивает ли их решение поддержку этих конкретных требований.
После составления списка потенциальных поставщиков подумайте над созданием цикла выбора поставщика, рассчитанного на один месяц. Ниже приводится простая схема такого цикла.
Неделя 1. Вы отправляете техническое задание четырем или пяти поставщикам из окончательного списка. В задании надо подробно описать все функции и особенности решения, которые вы бы хотели проверить на встрече с поставщиком, запланированной на этой неделе.
Неделя 2 или 3. Личные презентации всех поставщиков (как вариант презентация может проходить онлайн). По возможности постарайтесь, чтобы все заинтересованные стороны в вашей компании посмотрели записи этих презентаций. На данном этапе можно начать отсеивать поставщиков, основываясь на представленных возможностях их решений.
Неделя 3. Анализ предложений всех оставшихся поставщиков. Предложения должны быть лаконичными, ведь 20-страничное предложение от четырех продавцов – это 80 страниц, которые придется внимательно прочитать вам и сотрудникам вашей компании.
Неделя 4. Принятие решения и переговоры с выбранным поставщиком.
Если описание показалось вам слишком простым, то только потому, что этот процесс излишне усложняют. В целом, если вы со своей стороны сделали все необходимое и проверили потенциальных кандидатов, то любой из них должен удовлетворять вашим техническим требованиям. Поэтому решение следует принимать исходя из указанных ниже нематериальных преимуществ.
• Какое решение наилучшим образом удовлетворяет потребности компании?
• Какое решение будет наиболее легким в использовании и упростит процесс адаптации сотрудников?
• Какое решение позволит в кратчайшие сроки обеспечить стабильную работу системы контент-маркетинга?
• Какое решение сопровождается самой лучшей технической поддержкой?
• Какое решение может быть адаптировано к изменяющимся и растущим потребностям, то есть будет способствовать, а не препятствовать изменениям?
2. Внедрение и интеграция
Успешному внедрению программного обеспечения посвящено множество книг, поэтому мы не будем сейчас останавливаться на всех деталях этого процесса. Следует отметить, что внедрение и интеграция во многом зависят от типа выбранного решения (например, электронная почта, система управления контентом, аналитическая система, онлайн-система, коммерческая программа или программа с открытым исходным кодом). Но при составлении плана проекта примите во внимание следующие особенности.
• Перед тем как оплачивать программу, уточните сроки ее внедрения. Выбирая поставщика решения, убедитесь, что у вас хватает времени на внедрение программы и этот термин соответствует потребностям компании.
• Не пытайтесь объять необъятное – это новый процесс для компании. Некоторые детали останутся неопределенными вплоть до самого запуска проекта. Всегда возникают непредвиденные обстоятельства – очень редко получается все учесть заранее. Поймите это и не сидите ночи напролет, стараясь не упустить ничего из виду. В первую очередь проверяйте работу основных функций. Выбранная программа должна обладать потенциалом для адаптации, чтобы она позволяла легко вносить небольшие изменения в процессе эксплуатации.
• Надо назначить сотрудников, которые будут отвечать за каждый элемент контента, – всегда должен быть кто-то отвечающий за качество контента и его публикацию. Как уже говорилось в главе 7, можно назначить несколько человек, которые будут отвечать за разные статьи, разделы или страницы сайта или даже за работу в различных социальных медиа, – за каждым элементом контента должен быть закреплен ответственный за качество, точность и актуальность информации.
• Упростите работу, порядок действий и процесс утверждения – не поддавайтесь желанию использовать технические инструменты, чтобы свалить все в одну кучу. Если созданный процесс сложный или громоздкий, то будьте готовы к тому, что потребуется время на адаптацию. Главное, чтобы новые инструменты помогали процессу, а не препятствовали ему. Начинайте с простых элементов и добавляйте ограничения, по мере того как сотрудники начнут нарушать правила или не смогут справляться с работой.
3. Управление и поддержка
Кроме выбора технического инструмента, не менее важно учитывать глобальную стратегию и разработать план предоставления услуг и поддержки этого инструмента. Почему-то производители услуг часто предпочитают отойти в сторонку на первых этапах, когда принимается решение, какие инструменты будут внедряться, и определяется бюджет. Поэтому предупреждаем: не потеряйтесь среди изобилия ярких инструментов, – помните, что кто-то должен всем этим управлять и поддерживать в рабочем состоянии.
Два элемента успешного управления программными продуктами – внедрение и техническая поддержка в рабочем состоянии. Нужны оба элемента, поэтому не стоит забывать о технической поддержке. Последствия неверного внедрения очевидны: неработающее, неудобное программное обеспечение, возникновение ошибок (или и то и другое). Последствия неверного управления и обновления системы не так очевидны, но не менее серьезны.
Обычно для внедрения и поддержки нанимают внешних IT-специалистов, но в этом случае часто возникают проблемы с оперативной настройкой и поддержкой программного обеспечения, особенно когда срочные коррекции требуются часто.
Вывод таков: не экономьте на услугах, необходимых после запуска программы, внесите их в план и бюджет проекта при выборе и внедрении программного обеспечения. Сразу определитесь, кто будет отвечать за срочную настройку, обновление и модификацию программы. Это не самая приятная часть работы. Но учитывая то, что вы выбрали инструмент, способный подстраиваться под ваши потребности, успех этапа технической поддержки и обслуживания определяет длительность и надежность работы инструмента.
4. Обновление и улучшение
Итак, вы внедрили новые инструменты, обучили работать с ними конечных пользователей и справились с проблемами технического обслуживания. Все инструменты сочетаются, создавая единый механизм контент-маркетинга, они обладают потенциалом для адаптации, позволяющим успешно проводить изменения. Теперь можно подумать об улучшении проекта. Для этого придется начать все сначала: еще раз тщательно все обдумайте, чтобы сложный процесс стал по-настоящему окупаться.
Запомните, что эти обновления следует рассматривать как упрощенную версию реализации оригинального проекта. Желательно начать весь процесс заново. Создайте приложение к вашему описанию проекта и действуйте в соответствии с ним. Хорошо то, что можно пропустить этап выбора решения, ведь мы надеемся, что вы выбрали оптимальный инструмент, который будет увеличиваться вместе с расширением вашей деятельности в контент-маркетинге.
Правильный выбор технических инструментов, несомненно, укрепит ваш бизнес. Они не только повысят эффективность процесса контент-маркетинга, но и (в зависимости от деятельности вашей компании) предоставят различные возможности для обеспечения конкурентных преимуществ, повышения дохода и оптимизации методов общения с клиентами и партнерами.
Вы специалист в своем деле. Это значит, что для достижения успеха вам не нужно становиться экспертом в области программного обеспечения. При необходимости можно привлечь в проект таких профессионалов, и они станут частью вашей команды.
Определите, что вам подходит
Разумеется, вы сейчас делаете первые шаги. И, как и в любом деле, могут случаться ошибки. Чем раньше вы начнете идти и чем осторожнее будут ваши шаги, тем больше появится пространства для тренировки. Как только вы сформулировали стратегию и выбрали необходимые инструменты, следует перейти к практике, не останавливаясь на достигнутом.
Клиентам компании безразлично, как называется происходящее, как вы управляете процессом контент-маркетинга или какими внутренними возможностями обладаете. Они будут знать только то, что у вас есть контент, а способы его применения станут показателем того, помогает он вам или нет.
Как сказал однажды Йоги Берра[39]: «Вы должны быть очень осторожны, когда не знаете, куда идете, потому что вы можете туда и не прийти». Управляя контент-маркетингом, можно испытывать неуверенность в выбранном курсе, но это не беда. Если вы разработали процесс и стратегию контент-маркетинга, то, по крайней мере, можете быть уверены в том, что способны добраться до поставленной цели.
Глава 9
Как научиться действовать слаженно
У всех писателей, с которыми я знаком, отвратительный почерк.
Джозеф Хеллер[40]
Хотите верьте, хотите нет, но когда все заинтересованные стороны приходят к соглашению, что контент-маркетинг необходим, предметом самых горячих споров становится не бюджет, не достижение успеха или поставленных целей, а вопрос «как нам добиться того, чтобы сотрудники создавали контент?».
Четверо из десяти маркетологов, которых в 2011 году опросили сотрудники Института контент-маркетинга, проводившие исследование о критериях, бюджетах и тенденциях контент-маркетинга B2B-компаний, заявили, что сложнее всего создавать вовлекающий контент. Более 20 % назвали самой большой проблемой создание достаточного количества контента. И наконец, 18 % опрошенных считали главной проблемой нехватку средств на создание контента.
Одна из основных причин такой ситуации – отсутствие четкого понимания того, что и как необходимо рассказать. Ниже перечислены некоторые стандартные проблемы.
• Мы с головой окунаемся в самую гущу процесса, поскольку уверены, что знаем, как стать идейным лидером в своей сфере или как создавать превосходный контент, который заинтересует целевую аудиторию.
• Мы убеждены (какое слово!), что знаем, какой контент нужно создавать.
• Мы предполагаем, будто быстрее «написать все самим», чем отдать эту работу профессионалам.
• Мы оставляем авторов контента без присмотра, а когда они начинают развивать собственные идеи, тратим кучу времени на исправление неточностей в сообщениях.
• Мы принимаем как должное то, что специалисты внутри компании создадут контент с нужной нам скоростью.
• Мы никогда до конца не понимаем ценность внешнего контента.
• До нас просто не доходит, что контент должен постоянно развиваться и соответствовать ключевым потребностям наших клиентов.
А теперь хорошие новости. Поскольку вы читаете эту книгу, значит вы разработали четкую стратегию, подготовили набор рекомендаций и создали великолепную историю. Поэтому давайте расскажем эту историю, подключив к процессу нашу команду. Давайте заявим о себе и поможем авторам контента творить, а также запустить механизм контент-маркетинга.
Как собрать команду авторов и консультантов
Сколько в вашей команде действительно хороших писателей? У какого количества членов вашей команды есть образование в сфере маркетинга? Вероятно, первый ответ будет звучать так: «Не много». Если и на второй вопрос вы отреагируете похожим образом, то вы не одиноки. Например, в 2006 году в крупнейшей корпорации General Electric обнаружили, что лишь 34 % их маркетологов имеют специализированное образование.
Стоит ли удивляться, что сотрудники других отделов понятия не имеют, о чем идет речь, когда вы начинаете сыпать такими терминами, как позиционирование, брендинг, вовлечение, впечатления или ценность предложения. Стекленеет ли взгляд сотрудников, когда вы начинаете использовать сложные аббревиатуры?
В книге Чарлин Ли и Джоша Берноффа «Взрывная Web_волна. Как добиться успеха в мире, преображенном интернет-технологиями» говорится следующее:
«Сотрудники многих компаний общаются во внутренних социальных сетях, совместно создают статьи в интернет-энциклопедиях и вносят новые идеи в проекты… они используют идеи, исходящие от людей, которые лучше всего знают, как функционирует ваша компания, – от ваших сотрудников. Конечно, немного страшно отдать власть в руки тех, кто на вас работает. Это не вписывается в четкую и ясную схему управления компанией. Но если вы хотите развиваться быстрее и умнее, вы должны об этом подумать».
Когда вы начнете искать сотрудников для участия в программе контент-маркетинга, лучшие кандидаты могут заявить о себе сами. Если у вас есть на примете активный руководитель высшего звена, вице-президент по маркетингу или (в некоторых случаях) сотрудники, которых называют «пропагандистами», то проблем с подбором персонала не будет.
Однако во многих как крупных, так и мелких компаниях найти подходящих людей, особенно тех, кто может хорошо преподнести вашу историю, трудно. Они могут «прятаться» в дальних уголках, поэтому присмотритесь к сотрудникам. Вы же не хотите упустить хорошую возможность? Взгляните повнимательнее на того тихого парня, который работает в отделе маркетинга. Возможно, если дать ему шанс, он затмит остальных.
Простой пример: небольшая компания, разрабатывающая программное обеспечение (с годовым бюджетом около двух миллионов долларов) открыла блог для новаторских идей. Изначально предполагалось, что авторами будут руководители высшего звена. Президент должен был отвечать за стратегию, дипломированный консультант по управлению – за маркетинговый аспект, а главный технический директор – за публикацию технической информации. В таком режиме блог проработал около двух месяцев, прежде чем жизнь распорядилась иначе и у блогеров возникли трудности. В качестве эксперимента в компании открыли доступ к проекту непосредственным разработчикам программного обеспечения и получили потрясающие результаты. Двое из разработчиков (высокого уровня) написали полный энтузиазма рассказ о том, почему так хорошо работать в этой компании. Затем представитель отдела продаж опубликовал статью о преимуществах, которые получает покупатель их программного обеспечения. С этого момента все кардинально изменилось. Компания пересмотрела стратегию и провела ребрендинг блога. Практически без дополнительного стимулирования сотрудников контент-маркетинга блог начал процветать, а публиковать сообщения в нем стало делом чести.
Видите, как счастливая случайность может раскрыть потенциал сотрудников? Что можно сделать, чтобы найти таких людей в вашей компании? Как предполагают Ли и Бернофф, атмосфера сотрудничества помогает создавать новые идеи. Будь то виртуальная площадка типа интернет-энциклопедии, форум или обычное собрание для мозгового штурма, главное – поощряйте взаимодействие в вопросах контента, и активные сотрудники придумают много новых идей.
Кто будет направлять этих людей? Если не вы (хотя именно вам стоило бы этим заняться), то мы уверены: такой сотрудник найдется. В компании всегда есть тот, кто готов, хочет и может рассказать историю, тот, от кого вы опасаетесь услышать что-то революционное и ломаете голову, как держать его под контролем. Хорошо иметь таких «проблемных» сотрудников!
И это подводит нас к следующей проблеме…
Обучение сотрудников
Сегодня, когда жизнь ускоряется, мы можем заняться какой-то деятельностью и забыть о том, что необходимо поддерживать вовлечение потребителей. Поэтому очень важно рассказать о плане контент-маркетинга всем сотрудникам, даже если вы работаете в небольшой компании. Вы должны быть уверены, что они правильно понимают, чем именно вы занимаетесь и почему важны общие усилия. Другими словами, вы хотите, чтобы сотрудники внесли свой вклад в общее дело.
Есть отличная книга, посвященная этой теме, которая называется «Зажигай! Внутренний маркетинг для воодушевления сотрудников и привлечения клиентов»[41] (авторы – Сьюзан Дрейк, Мишель Галмен и Сара Робертс). В ней говорится:
«Сотрудники должны воспринять ваше послание еще раньше, чем это сделают клиенты. Они должны понимать, в чем заключается ценность товаров или услуг компании, знать, что получают клиенты, верить в порядочность своей компании и стремиться сделать ее еще лучше. Сотрудники должны осознавать, какие цели стоят перед компанией и почему были выбраны эти цели».
По этой же причине авторы телевизионных шоу встречаются каждую неделю, чтобы обсудить фрагменты «большой истории». Все сотрудники видят историю целиком и понимают, почему маркетинг – это ее главный элемент. Если вы просто ведете корпоративный блог, то достаточно, чтобы сотрудники поняли стратегию контент-маркетинга и ознакомились с календарем публикации. Но для крупного проекта может потребоваться подробный план контент-маркетинга, который учитывает интересы всех заинтересованных лиц.
Вы маркетолог и знаете, что нужно делать. Более лояльную аудиторию, чем вы и члены вашей команды, сложно представить. Сотрудники хотят, чтобы их мотивировали, и они, несомненно, желают действовать на вашей стороне. Обратите внимание на несколько советов по поводу разработки внутреннего плана контент-маркетинга.
• Сегментируйте аудиторию и создайте типовых персонажей. Эти действия необходимы и для внутреннего маркетинга в рамках вашей компании. Определитесь, с кем в вашей организации вы хотите поговорить и как вы будете это делать. При общении учитывайте уровень понимания собеседником контент-маркетинга. Скорее всего, придется по-разному разговаривать с представителями отделов информационных технологий и продаж.
• Установите цели. Определите приоритеты и создайте схему взаимодействия задействованных групп сотрудников (начиная с высшего руководства). Определите, насколько быстро и детально это нужно сделать. Как вы будете оценивать происходящее? Можно ли сделать процесс увлекательным? Как без корпоративных формальностей сделать его действительно интересным? Например, можно провести конкурс на максимальное количество сообщений в блоге. Или устроить соревнование. Так, платформа для блогов Compendium и платформа маркетинга по электронной почте ExactTarget когда-то устраивали трехмесячный конкурс среди блогеров, победители которого не только стали известными, но и получили в придачу поездки на отдых.
• Определите тон внутреннего контент-маркетинга и придумайте послание. Здесь можно проявить фантазию. Какие связи вы хотите установить и какие результаты ожидаете получить? Вы и в этом случае знаете, что нужно сделать.
• Определите каналы продвижения (например, как вы будете связываться с сотрудниками). Может быть, стоит устроить общее собрание сотрудников, создать онлайн-сообщество по типу интернет-энциклопедии или рассылать информационные бюллетени? Будете ли вы проводить личные встречи, вебинары?
• Оценка полученных результатов. Вы думали, что никогда не перейдете от этого пункта к следующему, не правда ли? Убедитесь, что у вас готов процесс оценки своей работы. Поручите лучшим сотрудникам каждого отдела подробно описать произошедшие события, при этом не забывайте об использовании количественных методов оценки, например опросов или других методов в зависимости от размеров вашей компании.
У вас может быть самая качественная, увлекательная и эффективная программа контент-маркетинга в мире. Но без участия в ней сотрудников она если и не провалится, то не будет столь успешной, как хотелось бы.
И в заключение хочется добавить слова Скотта Адамса[42] (даже если это вам и так известно): «Когда церковный хор не поет, он превращается в кучку обычных людей, облаченных в цветные одеяния».
Итак, следующий шаг…
Поощрение сотрудников и оптимизация их работы
Один из самых важных в процессе контент-маркетинга этап оптимизации, объединения и курирования. Именно за выполнение этих функций получают деньги редакторы. Как уже указывалось в начале главы, шансы, что ваша команда состоит только из превосходных писателей и рассказчиков, очень невелики.
Превратить энтузиазм, опыт и новаторство сотрудников в определенные фрагменты истории может оказаться непростой задачей. Вы не представляете, сколько раз мы слышали следующие высказывания после утверждения стратегии контент-маркетинга:
• Руководитель нашей компании не пишет статей. Да и вообще, ни у кого из нас нет склонности к писательству (почти всегда неправда).
• Руководитель нашей компании не умеет писать статьи (это может быть правдой).
• Как мы будем создавать весь этот контент – у нас же нет никаких ресурсов (и почти всегда это в какой-то степени справедливо).
А теперь давайте рассмотрим способы решения этих проблем.
Мысли людей необходимо фиксировать в понятной для них форме. Лишь немногие руководители компаний любят писать статьи, большинство предпочитает выступать с речами. Если главе компании сложно самому сочинять статьи, попробуйте фиксировать его мысли в другой форме. Поговорите с ними по скайпу и запишите разговор. Затем главный редактор превратит эту беседу в контент (сообщения в блоге, официальные документы и т. д.). Если получается хорошая запись, то ее даже можно оставить в том же формате. Бывает, что руководитель не любит писать на бумаге, но готов набрать что-то на компьютере. В таком случае попросите его создать длинное электронное письмо.
Когда вы участвуете в корпоративных мероприятиях, делайте фотографии и снимайте видео на телефон. Используйте записи как элементы при создании контента. Например, вполне может пригодиться видеозапись интервью с клиентом.
Кроме того, можно просто поговорить с человеком. Допустим, в компании работает продакт-менеджер, который не уверен в том, что хорошо напишет статью в 500 слов на определенную тематику. Найдите время и поговорите с ним. Например, пригласите на обед и запишите разговор. И затем используйте текст для создания контента.
Помогайте людям рассказывать историю. Очень часто в разговоре с руководством о создании контента приходится начинать с обучения их тому, что значит «писать». Писать – это превращать мысли, которые крутятся в голове, в слова на бумаге. Как тонко подметил известный спортивный обозреватель Ред Смит, все, что нужно сделать, – это «сесть перед пишущей машинкой и вскрыть себе вены».
Без сомнения, настоящее волшебство превращения обычных слов в историю или в интересный для чтения материал происходит в процессе редактирования. Чтобы сотрудники меньше волновались, обязательно заверьте их в том, что информация будет «отполирована» в процессе редактирования. А затем помогите начать работу над контентом при помощи следующих приемов.
• Записывайте все подряд, то есть все, что приходит в голову. Авторы часто удивляются, насколько структурированным и ценным получается материал, написанный без вмешательства редактора. Попросите предполагаемого создателя контента потратить полчаса времени и записать все свои мысли по данному вопросу.
• Подготовьте сценарий. Если у вас не получается начать работу над статьей, мысленно представьте все, что хотите сказать, и запишите ключевые фразы или идеи на самоклеящихся стикерах. Можно даже использовать рисунки. Это превосходный способ разложить все по полочкам при работе с большим объемом информации.
Помогите сотрудникам осознать возможности контента. В одной технической компании большая часть обслуживания клиентов велась через электронные письма. При воплощении принципов контент-маркетинга оказалось, что большая часть контента для блога и статей уже отправлялась в виде писем. Тогда только один представитель службы поддержки обратил на это внимание, а сейчас все сотрудники рассматривают контент как часть своей ежедневной работы. Теперь представители службы поддержки и отдела продаж всегда знают, какие электронные письма можно использовать в качестве статьи для раздела с часто задаваемыми вопросами на сайте или в блоге.
Определите, нужна ли помощь извне
Итак, сколько консультантов по маркетингу нужно, чтобы заменить лампочку? Существует множество вариантов ответа на этот вопрос, например: «Это зависит от выделенного бюджета» или «Мы не знаем – их никогда не бывает достаточно». Наш любимый ответ таков (наверное, потому, что мы его сами придумали): «Четыре: один будет менять лампочку, а трое писать в блоге о том, как Сет Годин меняет лампочку».
Но шутки в сторону. После того как вы разработаете процесс контент-маркетинга и изучите возможности компании (или имеющиеся ограничения), вы поймете, что для решения отдельных (а может, и всех) задач надо привлечь внешние источники. После прочтения первой части этой книги наша аудитория могла растеряться и представить себе, сколько консультантов потребуется нанять, чтобы справиться со всеми задачами.
Давайте рассмотрим две сферы деятельности, в которых действительно может потребоваться помощь.
Консультант по стратегии
Это ваша история, но иногда требуется помощь других людей, чтобы ее рассказать.
Если вы не в силах сладить со стратегией, консультант поможет поведать миру уникальную историю – именно ту, которую вы хотите, а также построить сцену, с которой вы будете ее рассказывать. Вы согласны с этой идеей? Тогда имеет смысл поискать такого консультанта.
Хороший консультант:
• использует имеющийся у него опыт работы и поможет избежать подводных камней, которые неизбежно возникают в крупных проектах;
• поможет рассказать уникальную историю;
• подготовит рабочий проект;
• вернет сотрудникам уверенность, особенно в ситуациях, когда возникают противоречия в реализации тактики или стратегии контент-маркетинга.
Читать бесплатно другие книги:
