Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса Роуз Роберт
У некоторых читателей может возникнуть сомнение: «Но разве не за это мы платим отделу маркетинга?» Другими словами, они посчитают, что это слишком дорого.
Это стандартная причина отказа от услуг консультантов. На самом деле, призывая на помощь «стратега», предприниматель моментально занимает оборонительную позицию: «Разве я сам не могу с этим справиться?»
Откровенно говоря, не нужно нанимать консультанта по контент-маркетингу для разработки маркетинговой стратегии. Ведь это ваша история, вы сами должны ее придумать. Консультант нужен, чтобы помочь рассказать ее и обучить сотрудников компании выполнять новые для них действия, делать что-то лучше или помочь сконцентрировать усилия всей команды и повысить эффективность ее участников до максимального уровня. (Именно последняя цель – это та задача, за которую консультант получает свою зарплату.)
Например, у Роберта есть личный тренер, который не заставляет его делать что-то незнакомое, но мотивирует тренироваться регулярно (что у самого Роберта не всегда получается). В результате он иногда отдает предпочтение тренировке, а не встрече, чтобы не разочаровывать тренера. Именно за это консультант получает свои деньги, в этом заключается веская причина его нанять.
«Но наш бизнес уникален. Чем этот консультант нам поможет?»
Когда в компании говорят: «Наш бизнес уникален», это на самом деле означает: «Наш контент уникален». И, как уже говорилось, такое заявление справедливо для любой компании.
Одна из задач контент-маркетинга – найти эту уникальность. Участие человека, который ничего не знает о вашем бизнесе, помогает по-новому взглянуть на ситуацию или заметить то, на что вы не обращали внимания. Благодаря консультантам можно узнать об особенностях других сфер деятельности, что окажется неоценимым вкладом в определении уникальных конкурентных преимуществ вашей компании.
Но иногда также полезно, если у консультанта есть опыт в сфере деятельности вашей компании. Например, он может знать, что стоит и чего не стоит делать в регулируемой правительством сфере (финансовой, здравоохранения), что ускорит воплощение проекта.
Опытные консультанты способны помочь компании проложить путь через тернии к звездам. Им приходилось это делать много раз, они знают подвохи, лучшие решения и то, как найти сторонников внутри компании. Они умеют организовать разумную систему контроля, спланировать последовательность действий, могут посоветовать наиболее подходящую частоту публикации контента и реально оценить шансы на успех.
Мы побывали как в роли консультантов, так и заказчиков и по опыту знаем, насколько удачным или неудачным может быть участие консультантов. Неважно, по какую сторону стола переговоров вы находитесь, но, только уделив должное внимание деталям, сможете уберечь свой проект и не дать ему превратиться в сюжет для анекдота.
Как выбирать авторов-фрилансеров
После подготовки стратегии контент-маркетинга может оказаться, что нужна помощь в разработке актуального контента или требуются авторы, которые позволят придерживаться выбранной интенсивности публикаций. В любом случае вам может потребоваться план того, как это сделать.
Как найти авторов, которые не работают в вашей компании? Будете ли вы искать человека, умеющего писать, и расскажете ему о деталях вашего бизнеса? Или наймете того, кто разбирается в вашей сфере деятельности, и будете учить его хорошо писать? Приводим несколько рекомендаций.
• Опыт – важный, но не решающий фактор. Если перед вами стоит выбор: хороший автор, обладающий личными качествами, подходящими для вашей компании (но не имеющий опыта работы в сфере ее деятельности), или опытный эксперт, знающий, как писать, с которым вы не можете найти общий язык, – выбирайте первого. Взаимоотношения и человеческие качества сложно изменить, а навыки можно приобрести по ходу работы. Если между вами и автором нет взаимопонимания, ваши отношения будут бесплодными. Если участие в проекте «звезды» для привлечения внимания к контенту дает стратегические преимущества (для этого есть весомые причины), а человек обладает всеми необходимыми качествами, будьте осторожны: история компании может незаметно превратиться в историю конкретной «звезды».
• Тщательно выбирайте авторов рекламных текстов, журналистов и технических писателей! Поскольку вы потратили много времени на разработку стратегии и всего процесса контент-маркетинга, вы должны хорошо знать, какие именно специалисты нужны. Поймите: каждый автор работает по-своему и по-разному воспринимает происходящее. Если вы ищете человека, который будет писать сообщения в блоге, то автора рекламных текстов нельзя считать наиболее подходящей кандидатурой для этой цели. Но если вам нужен тот, кто будет укреплять ваш призыв к действию, составляя официальные документы, хороший автор рекламных текстов может оказаться весьма кстати.
• Налаживайте деловые отношения. Определите, какими должны быть ваши деловые отношения, и четко придерживайтесь выбранного курса. Например, вам нужна одна статья в неделю, при этом вы будете платить помесячную зарплату. Если да, то как быть с месяцами, состоящими из четырех с половиной недель? Нужно ли писать дополнительную статью? Обязательно обговорите все вопросы, связанные с оплатой. Учитывая размер вашей компании, необходимо прояснить все денежные вопросы. Кроме того, четко определите свои ожидания от автора. Вы должны точно знать объемы и сроки подготовки им контента, чтобы потом не удивляться, что посты в блоге оказались по 300 слов, хотя вы рассчитывали на 500. Утвердите тематику контента, чтобы в сообщениях автора она не ушла на второй план.
Ниже приведен список вопросов, которые следует обсудить с фрилансером.
• Какой контент он будет писать и как этот контент вписывается в план публикации?
• В чем заключается его вклад в общее дело компании?
• Какая информация или консультации каких специалистов ему необходимы? (Будет ли он опрашивать сотрудников, искать информацию во внешних источниках или переписывать уже имеющийся у вас материал?)
• Каким будет размер материального вознаграждения?
• Сколько раз он согласен вносить правки в каждый тип создаваемого контента?
Даже если вам удалось найти превосходных фрилансеров, не поддавайтесь соблазну переложить на их плечи воплощение всей стратегии. Иногда кажется, что это наиболее удобный выход, потому что вы легко сможете их контролировать, но это абсолютно непродуктивный метод. Хороший консультант поможет найти и заполнить пробелы в деле создания контента и даже выполнить серьезную часть работы, однако следует учиться и стремиться рассказывать историю компании самостоятельно.
Сделайте все правильно
Хороший фрилансер-маркетолог или агентство независимо от того, какую роль вы ему доверите (главный редактор, автор контента), должны стать продолжением отдела маркетинга (а также всей компании). Для правильного анализа ваших потребностей следует действовать аналогично тому, как осуществлялся выбор технических инструментов ведения контент-маркетинга (глава 8). Это поможет четко сформулировать ваши операционные и бизнес-требования к процессу создания контента. Но помните, что именно человеческий фактор часто играет ключевую роль.
Необходимо добиться взаимопонимания не только с участниками проекта, но и с аудиторией. Для этого нужно уметь разговаривать с людьми и строить отношения, основанные на взаимном уважении. Об этом – в следующей главе.
Глава 10
Умение говорить и слушать
Заниматься бизнесом без рекламы – все равно что подмигивать девушке в темноте: об этом знаешь только ты сам.
Стюарт Бритт[43]
Прежде всего стремитесь понимать других, и только потом – быть понятым самому.
Стивен Кови[44]
Итак, вы добрались до этого этапа. Вы знаете алгоритм создания яркого, привлекательного контента. Ваша система контент-маркетинга работает в полную силу, у вас есть команда, занимающаяся созданием вовлекающего контента, которым хочется поделиться, – и вы уже потираете руки в ожидании ошеломляющих результатов. Но существует одна проблема. Для успеха недостаточно просто создавать качественный контент.
Главная причина, по которой вы экономически обосновали проект, собрали воедино стратегические инструменты, разработали последовательность действий и наняли фрилансеров или агентство, – вам есть что рассказать. Пришло время поделиться своей историей с окружающими. Есть такая шутка: единственное отличие между эстрадным артистом и безумцем заключается в слушателях.
По мнению специалистов по онлайн-маркетингу, мы создаем контент, потому что он призван помочь людям, которые его ищут. Раньше нам говорили, что надо создавать контент, нацеленный на стратегию медленных продаж, и что Google будет каким-то волшебным образом его находить. И поскольку мы создавали контент, который призван поднять рейтинги в поисковых системах, мы были уверены: они находят его сразу после размещения.
Но мы заблуждались.
Контент – это диалог. Это история для слушателей, которые будут высказывать свое мнение. Вы станете лидером в свой сфере деятельности, если у вас есть ценный контент. Однако им нужно делиться и продвигать его. Выясните, где проводят время клиенты вашей компании, и идите туда. Это означает, что надо обращаться к клиентам онлайн, в реальной жизни и даже через интересные им печатные издания. Начните участвовать в прямом диалоге.
Вы не сможете быть лидером или партнером, которому доверяют, если не участвуете в общении. Легко сказать, но трудно сделать (особенно крупным компаниям).
В любом разговоре всегда есть говорящий и слушающий. И оба они имеют равную значимость. Первый распространяет контент, чтобы начать движение к поставленным целям. Мы это называем «маркетинг над маркетингом». Чтобы направить людей к контенту вашей компании, можно использовать социальные медиа, платную рекламу в печатных журналах или систему с оплатой за клик. В какой бы форме это ни происходило, мы совместными усилиями вовлекаем людей в общение.
Теперь о слушающем. Мы не только говорим сами, но и обращаем внимание на разговоры, выходящие за рамки нашего контента. Именно здесь можно найти возможности создавать новый контент и общаться с людьми.
Важность «маркетинга над маркетингом»
Пройдитесь осенью мимо кондитерского магазина Williams-Sonoma, и вас наверняка привлечет витающий вокруг аромат корицы. Зайдите внутрь, и вы увидите людей, столпившихся вокруг печи, которые слушают советы опытного шеф-повара о том, как готовить то или иное блюдо. Конечно, в этом магазине дают бесплатные уроки кулинарного искусства не по доброте душевной. Так выглядит контент-маркетинг[45] во всей своей красе. Разве вам не хотелось приобрести специальную кленовую скалку? Ту, что превращает тесто для яблочного пирога в восхитительно тонкий диск без особых усилий с вашей стороны? Полагаю, вы бы не отказались.
Но, входя в магазин, вы не заметили маленький вентилятор, который гонит ароматный воздух наружу. Это сделано специально, чтобы привлечь ваше внимание.
В сентябре 2010 года компания по производству программного обеспечения Vocus вместе с Брайаном Солисом, главой Altimeter Group, опубликовала результаты научного исследования «Составляющие влиятельного человека» (What Makes an Influencer). В нем рассматривается, как специалисты по маркетингу добиваются онлайн-влияния. С точки зрения контент-маркетинга существуют три ключевые особенности концепции «маркетинг над маркетингом»:
• На вопрос: «По какому принципу вы выбираете человека или организацию?» – более 60 % респондентов ответили: «Мы выбираем тех, кто публикует релевантный контент», – эта причина занимала первое и второе места.
• Кроме того, респондентов попросили указать одно самое важное действие, благодаря которому человек или бренд может усилить свое влияние. Пятьдесят процентов ответили: «Создание привлекательного контента».
• Другой интересный факт: почти две трети (57 %) опрашиваемых заявили, что они бы согласились платить влиятельному человеку (компании) за помощь в принятии решений. И среди них (возможно, в этом нет ничего удивительного) самыми многочисленными группами оказались рекламщики и люди, ответственные за поисковые системы или поисковую оптимизацию.
Иногда мы забываем, что можно использовать платные средства массовой информации, чтобы привлечь внимание людей к контенту нашей компании. Мы так сконцентрированы на показателях «приобретения», что используем платные СМИ, только чтобы привлечь людей к тому, что можно мгновенно превратить в доллары.
Простой пример: недавно мы работали с B2B-компанией и сделали следующее открытие. Если компания привлекала потенциальных клиентов общаться с консультантом при помощи рекламы с оплатой за клик, то большинство из них так и не становились клиентами. Это были любители бесплатных советов, которые ничего не собирались покупать. Поэтому мы рекомендовали им переключиться на привлечение людей к контенту компании. И применили ключевые слова, чтобы стимулировать пользователей заходить на нужные посты в блогах, открывать статьи, смотреть вебинары и т. д.
И мы добавили в каждый элемент контента призыв к действию; это могли быть просьбы ознакомиться с дополнительными материалами или посмотреть видео по теме. Результатом (как вы уже догадались) стало понижение коэффициента эффективности для одного вида контента и повышение для другого. Но главное заключалось в том, что общие показатели продаж поднялись, потому что компания начала привлекать клиентов, которые нацелены на покупку. Это снизило цену за каждый клик, и в результате маркетинг поисковых систем стал более эффективным. Сотрудники компании также начали лучше понимать, какой именно контент получает отклик у тех или иных покупателей, и применили это в системе контроля публикации контента.
Это всего лишь один из примеров различных стратегий, которые вы можете использовать для привлечения аудитории. Но это целесообразно только тогда, когда вы создали по-настоящему хороший контент, дающий пищу для размышлений. В подобном случае вам надо усиленно его рекламировать и распространять в интернете.
Одним словом, вам нужно купить парочку вентиляторов, чтобы выдувать ароматный запах печенья на улицу.
Система мониторинга
Мы уже обсуждали некоторые аспекты создания системы мониторинга. Во-первых, говорилось о руководителе службы мониторинга (РСМ). Как вы помните, его функция – быть «авиадиспетчером» социальных медиа и других каналов распространения контента. Он должен слушать, что говорят те или иные группы людей, поддерживать разговор и назначать (уведомлять) тех сотрудников, которые могут принять участие в этом разговоре.
Во-вторых, мы говорили о создании политики общения в социальных медиа. Вам нужна модель управления, позволяющая дать свободу тем сотрудникам, которые занимаются «прослушиванием» разговоров, поскольку нужно, чтобы они отвечали на вопросы и тем самым создавали еще больше контента и обсуждений. Однако необходимы правила общения в социальных медиа как гарантия того, что сотрудники будут вести себя осмотрительно и не выйдут за рамки создаваемой вами истории.
Существует два аспекта процесса мониторинга. Первый – быстро и убедительно реагировать на возникающие разговоры внутри компании. Сюда относятся среди прочего:
• ответы на комментарии к сообщениям в блоге;
• ответы на вопросы или комментарии, размещенные на сайте или в социальных сетях;
• развитие собственных каналов компании в социальных медиа;
• ведение онлайн-общения во время мероприятий;
• ответы на электронные письма.
Второй аспект – предупреждающий (направленный наружу) мониторинг каналов, не требующих непосредственного участия в разговорах, которые проходят без нас. Он включает в себя, помимо прочего:
• отслеживание ключевых слов в источниках социальных медиа (Twitter, Facebook, LinkedIn, Google+);
• отслеживание статистических показателей настроения покупателей при помощи социальных сетей (блогов, комментариев, общественных каналов);
• отслеживание бренда компании или ее персонала посредством ключевых слов, используемых в поиске.
Давайте рассмотрим, как вы можете организовать процесс мониторинга и направить общение в другое русло.
1. Четко определите собственные цели
Мониторинг информации в интернете подразумевает более широкий набор целей, чем просто контент-маркетинг. Например, сотрудники по связям с общественностью могут использовать систему мониторинга, чтобы контролировать упоминания о компании и смягчать потенциальное недовольство пользователей. Кроме того, в обязанности службы поддержки может входить постоянный мониторинг электронных адресов, с которых поступают запросы в службу поддержки. Сотрудники по продажам могут использовать мониторинг социальных сетей практически так же, как «полицейский сканер», чтобы фиксировать ключевые слова, которые говорят о потенциальной возможности. А если вы работаете в небольшой компании, то займитесь всем этим сами.
В большинстве случаев разговоры, как попадающие внутрь компании, так и выходящие за ее пределы, приобретают форму контента. К примеру, когда вы размещаете сообщение в блоге, целевые потребители могут прокомментировать его. Но учтите: они не обязательно будут обсуждать только одну интересную вам тему, с которой начался разговор. Руководитель службы мониторинга должен замечать такие ситуации и решать, как лучше поступить:
• проигнорировать, удалить комментарий или ответить на него;
• перенаправить комментарий нужному человеку для последующих действий.
В какой бы ситуации вы ни оказались, главное – согласовать цели контент-маркетинга (и всех разговоров) с общими целями компании. Меньше всего вам как маркетологам улыбается перспектива запустить новую программу контент-маркетинга (предположим, блог), а затем наблюдать, как она рушится из-за сообщений от недовольных клиентов.
Пример: компания, выпускающая потребительские товары, запустила новый блог как часть своей онлайн-стратегии. И пока контент был нацелен на позиционирование компании как «идейного лидера» в своей отрасли, с продуктом были проблемы. Блог начал наполняться жалобами на плохое качество. У маркетологов не было согласованности с командой службы поддержки, и они предпочли игнорировать или просто удалять такие комментарии. Очень быстро ситуация настолько испортилась, что в блог поступало жалоб больше, чем в службу поддержки. Пришлось закрыть блог, так как у него не осталось шансов на успех.
Мораль такова: разворачивая программу контент-маркетинга, убедитесь, что вы внедрили систему мониторинга и при этом четко определили и согласовали свои цели с другими подразделениями.
2. Предупреждающие сигналы
Когда вы четко определили и согласовали цели и запустили программу мониторинга, вам необходимы предупреждающие сигналы (которые сообщают, на что следует обратить внимание) и действия (что делать в такой ситуации). Предупреждающих сигналов и связанных с ними действий много, приведем примеры некоторых из них.
• Предупреждающий сигнал: мы должны немедленно узнавать, что кто-то плохо (хорошо) отозвался о компании в нашем блоге или на странице в сети Facebook.
• Действие: если говорят что-то плохое, направить этот комментарий менеджеру по социальным медиа, чтобы он составил ответ. Можно также предложить клиенту вариант решения проблемы или (иногда это уместно) проигнорировать сообщение, но зафиксировать его.
• Предупреждающий сигнал: кто-то выразил желание приобрести продукцию нашей компании в сети Twitter.
• Действие: направить сообщение в отдел продаж или маркетинга, чтобы они пообщались с этим человеком.
• Предупреждающий сигнал: мы достигли установленного лимита негативных отзывов в рамках определенного обсуждения или контента.
• Действие: сообщить отделу маркетинга (или руководителю службы мониторинга), чтобы они предприняли соответствующие меры.
Каждое из этих действий можно оценить и учесть в ключевых показателях эффективности, связанных с контентом или с программой контент-маркетинга.
Вспомним историю, описанную в предыдущем примере. В реальности она закончилась не так, как мы описали. Компания не закрыла блог из-за большого количества негативных сообщений. Быстро заметив, что происходит, все жалобы стали переправлять в службу поддержки, чтобы там прояснили ситуацию. И сделали следующее:
• начали контролировать количество вопросов, касающихся службы поддержки в блоге. Поскольку оно росло, сделали систему поддержки одной из основ стратегии контент-маркетинга (переписали свою историю);
• из-за сложившейся тенденции добавили прямые ссылки на форум службы поддержки (как призыв к действию) на страницы блога.
Благодаря предпринятым усилиям все больше клиентов начали обращаться в службу поддержки, и число претензий постепенно снизилось. Контент стало проще находить в социальных сетях и делиться им, возросла его полезность для клиентов. И со временем затраты на службу поддержки значительно уменьшились.
То, что изначально создавалось как блог для повышения продаж, впоследствии превратилось в программу контент-маркетинга по снижению затрат на службу поддержки.
Это пример того, как все элементы работают в совокупности.
3. Обращайте внимание на то, кто становится инициатором общения
Помните: существует огромная разница между разговорами, начатыми другими людьми, и инициированными вами. Первая категория возникает вследствие электронного письма в компанию, комментария на сообщение в блоге или обращения в службу поддержки. Это то же самое, как если бы клиент пришел и сказал: «Я хочу с вами поговорить». Даже если он сообщает хорошие новости, это не означает, что можно автоматически использовать его комментарий, чтобы вызвать одобрительную реакцию публики.
Но если кто-то напишет положительные отзывы о вас в своем блоге, рассматривайте это как приглашение к ответу и одобрение. Поэтому вы можете смело присоединяться к такому разговору, вовлекать в него людей и гордиться своими достижениями.
То же самое происходит с отрицательными отзывами. Например, кто-то создает на вашей странице в Facebook сообщение о реальных сложностях. Сеть Facebook – не самое лучшее место для решения проблем. Сделайте так, чтобы человек мог высказаться в частной переписке – это лучше и для клиента, и для вас. А когда проблема будет решена, подумайте, предавать ли возникшую ситуацию огласке.
4. Убедитесь, что руководитель службы мониторинга знает и поддерживает политику общения в социальных медиа
Руководитель службы мониторинга должен быть хорошо знаком с руководством по стилю общения и иметь возможность использовать его в рамках вашей компании. Нельзя допустить, чтобы любители нападок и «тролли», оставившие сообщения на странице в сети Facebook, повергли компанию в хаос. Возможно, какие-то случайности смогут сорвать ваши планы (например, неприятность, помешавшая распространению продукта или понизившая его качество, недовольный клиент, сотрудник-грубиян в службе поддержки, скандал, в котором участвовал руководитель компании). Но, имея на вооружении надежное руководство по стилю общения и налаженный механизм решения проблем, вы сможете предотвратить или смягчить последствия ошибок, вызванные спонтанной или, наоборот, недостаточно оперативной реакцией.
5. Фильтруйте информацию
Ваши сотрудники отдела мониторинга выполняют функцию «ушей» компании. По сути, вы можете рассматривать их как собственные уши. Человеческое ухо состоит из трех основных частей: наружное, среднее и внутреннее ухо. Наружное отвечает за определение положения источника звука – находится ли он сзади, впереди или над нами. Оно также помогает направить звук в среднее ухо. Здесь находится слуховой канал, заканчивающийся барабанной перепонкой. В этом месте звуковые волны преобразуются в электрические импульсы и отправляются по слуховому нерву в мозг. Внутреннее ухо имеет в себе костные полукружные каналы, которые служат больше для поддержания равновесия, чем для восприятия звуков.
Подумайте об этом строении в контексте системы мониторинга.
Наружное ухо компании – это то, чем управляет руководитель службы мониторинга. Кроме некоторых исключений (вы скоро поймете, каких именно) его роль – следить за предупреждающими сигналами и сразу направлять комментарии или обсуждения соответствующим людям. Помимо этого, он может и дальше следить за происходящим, чтобы убедиться, что комментарии получены, однако его основная роль – слушать, находить и направлять.
Среднее ухо компании – все отделы, ответственные за то или иное действие. Это сотрудники, которые отвечают на сообщения и, в сущности, превращают разговор из простой реакции в беседу.
Внутреннее ухо компании – высшее руководство или сотрудники, в обязанности которых не входит прямое общение с клиентами. Но они поддерживают стабильность организации, формируют стратегический подход к действиям и помогают выровнять общение с аудиторией. Это может быть юридический отдел или даже высшее руководство. Существует много способов уведомить руководство о том, как складывается общение в сети. Чаще всего это электронные письма или корпоративные чаты. Вы можете также создать доску с отчетами или воспользоваться другими методами отчетности в рамках вашей системы управления контентом, если хотите использовать более оригинальные методы оповещения и подтверждения. В целом чем последовательнее, тем лучше. Мы выяснили в главе, посвященной целям, что полезно время от времени контролировать процессы. Как хорошее общение, так и умение отслеживать происходящее включает в себя знание следующих особенностей:
• насколько быстро даются ответы на заданные вопросы;
• как информация передается внутри организации;
• участвуют ли в обсуждении эксперты в той или иной области, или они просто готовят ответ на вопрос, а отвечает клиенту команда маркетологов;
• что происходит после разговора, какие средства используются для того, чтобы убедиться, что разговор с клиентом пришел к своему завершению, все вопросы закрыты и клиент получил нужную информацию (используются ли электронные письма, телефонные звонки и т. д.).
5. Мониторинг самых важных аспектов
Помимо разговоров, в которых будет участвовать ваша компания, вы можете расширить систему мониторинга, включив в нее ключевые слова, хэштеги или даже «анализ потребительских настроений» (при помощи специализированных программ). Помните: пользователи имеют право обсуждать не только вашу компанию. Можно начать мониторинг с упоминаний о конкурентах и их слабых местах. Или вы решите, что отслеживать мнение потребителей о партнерах компании – лучший способ предупредить возможные неприятности. Можно начать мониторинг рекламных акций и даже использовать ключевые слова, связанные с определенными событиями, праздниками и т. д.
Попробуйте творчески подойти к процессу мониторинга, и вы будете приятно удивлены тем, какую пользу компании принесет простое умение обращать внимание на все, что происходит вокруг.
6. Найдите инструменты, соответствующие вашей стратегии
Что именно вы хотите «слушать»? Если вам необходимо вести мониторинг контента на разных языках, то следует подумать об использовании более сложных инструментов. Но если вы хотите отследить соответствие требований или процесс внедрения системы управления контентом, вначале убедитесь, что правильно понимаете требования к ней. Затем вернитесь к главе 8 и используйте описанный там процесс выбора подходящего инструмента.
Для создания хороших отношений с потребителями умение говорить и слушать одинаково важны. Какие бы цели вы ни преследовали (собрать базу подписчиков, построить отношения с влиятельными людьми и т. д.), вы должны поддерживать двустороннее общение с ключевыми людьми – только так можно добиться успеха.
Что бы вы ни делали, старайтесь не слишком расширять сферу охвата вашей системы мониторинга. Конечно, вы можете поддаться соблазну использовать мониторинг как камеру слежения, которая реагирует на каждое движение. Но на третьей или четвертой попытке поймать маленькую юркую мышку, мелькающую перед этой камерой, вы поймете, что все не так просто, как кажется.
Глава 11
Оценка эффективности предпринятых усилий
Предположим, вы стоите одной ногой в печи, а второй – в ведре со льдом. В среднем вы должны чувствовать себя вполне комфортно.
Бобби Брэган[46]
Признайтесь, вы сразу открыли книгу на этой главе? На различных конференциях мы часто слышим такой вопрос: «Как понять, что затраты на контент-маркетинг окупились?» По сути, это результат вопроса, о котором мы говорили в первой главе: «Как показать ROI?», «Каким будет значение ROI?»
Система оценки деятельности маркетологов имеет долгую историю. Но теперь мы можем использовать готовые инструменты для анализа оценки практически любой технологии. Неважно, что нас интересует, – контент, рассылка по электронной почте, маркетинг в социальных медиа или все сразу, – сейчас можно оценить все что угодно.
По сути, экспоненциальный рост возможностей привел к значительному изменению глубины и уровня проведения оценки. Сегодня недостаточно просто рассматривать статистические данные и надеяться, что линии на графиках будут все время двигаться вверх и вправо. Надо стремиться к структурному анализу информации и глубокому пониманию происходящего.
Как сказал Авинаш Кошик в своей книге Web Analytics: An Hour а Day» («Веб-аналитика за час в день»):
«Вы живете в мире глобального анализа всего происходящего. Любая поступающая к вам информация стимулирует к действию – и не просто к действию, а к действию, направленному на улучшение тех результатов, которые получат клиенты благодаря сотрудничеству с вашей компанией».
По мнению Кошика, это означает, что необходимо отвечать на оба вопроса: «что?» и «почему?». Это чрезвычайно важно для нас, маркетологов и специалистов по контенту. Следить за качеством процесса, понимать ожидания и настроения покупателей, их реакцию на контент – в этом заключаются важнейшие элементы стратегии оценки происходящего.
В данной главе мы не будем пытаться объяснить работу аналитиков, а также уверять вас в ее значимости для компании. Оставим это экспертам – таким как Кошик. Мы поговорим о том, как создать структуру, которая подходит для контент-маркетинга, то есть как сформировать собственную систему оценки.
В неумелых руках блокнот со статистическими данными похож на пороховую бочку, готовую взорваться. Проще говоря, аналитические данные не способствуют конвертации потенциальных клиентов в реальные. Еще ни разу графики роста числа посетителей, показателей конвертации или соотношения количества потенциальных клиентов, перешедших в разряд реальных, с теми, кто этого не сделал, не помогли успеху компании. Вашим надежным другом всегда будет качественный и интересный контент, помогающий строить доверительные отношения с потребителями, – только он способствует росту продаж. Причем полезен контент в любом виде: информация, размещенная в интернете, напечатанная на физических носителях или передаваемая устно, способствует конвертации потенциальных клиентов в реальные.
Статистические данные имеют значение только тогда, когда у вас есть что-то подходящее для количественной оценки. Спросите себя: что бы вы предпочли сказать президенту компании:
1. Объемы трафика выросли в два раза, с 20 тысяч до 40 тысяч посетителей в месяц, но продажи остались на том же уровне…
или:
2. Объемы трафика снизились в два раза – с 20 тысяч до 10 тысяч посетителей, но продажи выросли вдвое.
Скорее всего, вы предпочтете второй вариант (а если при этом можно указать, что затраты на маркетинг остались на том же уровне, а доходы увеличились, значит вы только что заработали себе квартальную премию).
Естественно, чтобы добиться второго варианта, вы должны следить за большим количеством показателей. А создание надежной системы оценки поможет вам охватить все необходимое.
Оценивать все необходимые параметры, но отчитываться только о самом главном – вот ключ к созданию деловой среды, в которой можно проводить новаторские эксперименты и быстро исправлять ошибки. В идеале желательно создать «аналитическую пирамиду» – систему оценки с широким спектром показателей, которая позволяет участникам команды разобраться в сути дела. Немного позже мы покажем вам, как ее создать, однако вначале обратите внимание на следующие рекомендации.
*****
1. Выделите главное
По мере разработки системы оценки контент-маркетинга важно поддерживать обратную связь с сотрудниками. Начните с обсуждения приоритетов с CEO и остальными участниками процесса. Каждому из них необходим свой набор показателей, соответствующий их личным целям, который можно сопоставить с более глобальными целями.
Затем определите иерархию показателей в системе оценки. Иными словами, на нижних уровнях компании нужно использовать много разных показателей. А на уровне президента и высшего руководства должно оставаться не более трех-пяти основных показателей, на основе которых можно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для оценки предпринимаемых действий. Что касается контент-маркетинга, то президента или CEO обычно интересуют только ответы на следующие вопросы:
• Помогает ли контент повышать продажи?
• Помогает ли контент снижать затраты?
• Делает ли контент клиентов «счастливыми» и повышает ли их лояльность?
Отчеты, которые вы предоставляете CEO, должны содержать ответы на эти вопросы. В противном случае эти отчеты не нужны. Контент-маркетинг заключается в создании контента, который помогает подтолкнуть людей к определенным действиям – и в этом его суть.
По мере спуска к нижним уровням пирамиды добавляется все больше отслеживаемых показателей, и чем ниже этот уровень, тем ниже ценность показателей для составления отчетов. На уровне основания пирамиды остаются показатели, которые нужны только вам или членам вашей команды.
2. Всегда учитесь новому и не останавливайтесь на достигнутом
Система оценки постоянно меняется – это главное, что нужно понять при создании аналитической пирамиды. Безусловно, со временем надо вносить изменения в методики оценки. Но если вы сконцентрируете свое внимание на небольших изменениях в какой-то конкретной методике, это может никак не отразиться на трех-шести показателях эффективности, которые вы предоставляете CEO. Ему необязательно знать, что теперь в вашем отчете по-другому определяется посещаемость страницы или что вы разбили канал Facebook на две части, из-за чего количество «лайков» по каждому из них упало на 50 %. Но вы всегда должны понимать, как эти незначительные изменения влияют на общий результат, чтобы, предоставляя отчет о значениях ключевых показателей эффективности, быть уверенным в его правильности.
3. Не ограничивайтесь количественными показателями
Процесс интерпретации аналитических данных не всегда очевиден и однозначен. Маркетолог может и даже должен делать вещи, которые бросают вызов количественным показателям (числам) как с точки зрения перспектив бренда, так и других аспектов деятельности или создания контента. Например, при разработке плана контент-маркетинга для общенационального поставщика телекоммуникационных услуг CEO понравился вариант проекта с показателем конвертации потенциальных потребителей в реальные ниже, чем в других вариантах. Разница была незначительной, но все-таки… Мы обсудили детали. И догадайтесь, какой вариант оставили?
4. Помните о реальных целях
Когда вы выбираете, какую информацию представить руководству, всегда задавайте себе вопрос: «Что мы можем предпринять, основываясь на данных этого отчета?» В каждом отчете должны быть ценные сведения, стимулирующие к новым, творческим действиям – например, смене контента, дизайна или бизнес-стратегии для адаптации к изменениям или к проведению эксперимента.
5. Будьте готовы как к успеху, так и к неудаче
Если у вас нет права на ошибку, то вы не станете предпринимать никаких действий, не будете пробовать ничего нового. Какое-то время эта тактика будет приносить успех, но в итоге вы проиграете. Если единственное, что вас интересует, – это высокое значение коэффициента ROI для каждого маркетингового мероприятия, считайте, что вы уже в проигрыше. Именно по этой причине не следует показывать руководству все аналитические и статистические данные. Так вы получите возможность экспериментировать, не боясь провала, фокусируясь при этом на более глобальных целях.
Построение аналитической пирамиды
Возможно, проще строить аналитическую пирамиду для каждой отдельной цели, к которой вы стремитесь. Давайте вернемся к целям, которые мы определили, когда создавали экономическое обоснование проекта для контент-маркетинга:
• увеличить информированность покупателей о торговой марке и укрепить позиции бренда компании;
• создать более эффективную систему конвертации потенциальных клиентов в реальные и стимулировать у них интерес к продукту;
• повысить коэффициент конвертации потенциальных клиентов в реальные;
• повысить показатели сопутствующих продаж;
• завоевать сторонников бренда.
Допустим, вы хотите увеличить информированность о компании, а также оптимизировать систему распространения контента для более эффективной конвертации. Для этого вы решили создать блог, посвященный новаторским концепциям, и планируете использовать определенные каналы социальных медиа для привлечения к нему читателей. Наконец, исходя из вашей карты путешествия, вы начнете формировать целевую аудиторию в течение первых шести месяцев и озвучите призыв к действию примерно на седьмом месяце маркетинговой кампании.
Ваша пирамида может выглядеть примерно так.
Пирамида целей
Цель: увеличить показатель конвертации потенциальных клиентов в реальные на 10 % без дополнительных затрат
(1) Основные показатели (отчет для руководства):
• Количество потенциальных клиентов, ставших реальными
• Общие затраты на одного потенциального клиента
(2) Дополнительные показатели (отчет для менеджеров):
(2.1)
• Подписчики блога
• Подписчики рассылки по электронной почте
• Прирост потенциальных клиентов
• Источник потенциальных клиентов, %
(2.2)
• Качество потенциальных клиентов
• Затраты на каждого потенциального клиента (на каждом этапе)
• Затраты на каждого посетителя
(3) Показатели, характеризующие пользователей (для аналитиков)^
(3.1)
• Количество просмотров страницы
• Посетители
• Тенденция посещаемости
• Наиболее популярный контент
• Ключевые слова
• Наиболее популярные целевые страницы
• Рефералы
(3.2)
• A/B-тестирование
• Конвертация
• Контроль ссылок с оплатой за клик
• Алгоритм ранжирования Page rank
• Показатели качества рекламы
• Оценка потенциальных клиентов
• Комментарии
(3.3)
• Вовлечение клиентов
• Трафик блога
• Количество нажатий на кнопку «Поделиться» в социальных сетях
• Подписчики рассылки по электронной почте
• Последователи («лайки») +1
Шаг 1. Разделите пирамиду на части. Разделите пирамиду на три части двумя горизонтальными линиями. Нижняя, самая широкая часть пирамиды будет содержать показатели, характеризующие пользователей. Это длинный список отслеживаемых данных. Показатели зависят от целевой аудитории и оценивают активность посетителей. Они наверняка частично совпадут с показателями в других ваших пирамидах целей. Вы будете часто анализировать, добавлять, удалять и менять эти показатели. Многие из них потребуются только на определенном временном отрезке или будут актуальны лишь для одного мероприятия.
На втором уровне пирамиды располагаются дополнительные показатели. Это ключевые показатели эффективности, соответствующие потребностям участников вашей команды и конкретным действиям, которые помогут в достижении поставленных целей. Обычно это те цели, которые мы называем кратковременными. Данные показатели могут меняться для разных маркетинговых кампаний или по другим причинам, но в целом они соответствуют процессу, обеспечивающему достижение поставленных целей.
На вершине пирамиды находятся основные показатели, или ключевые показатели эффективности (KPI), описывающие достижение поставленной цели. Этих показателей очень мало, и они должны попасть в отчет, который вы будете показывать руководителю или директору. Эти показатели очень редко или почти никогда не меняются и основаны на понимании и интерпретации смысла показателей, находящихся на нижних уровнях пирамиды. Достижение целей – вот о чем вы отчитываетесь руководству.
Шаг 2. Оформите каждую часть пирамиды. В данном примере ваша цель заключается в том, чтобы «увеличить показатель конвертации потенциальных клиентов в реальные на 10 % без дополнительных затрат», и для этого вы создаете новый, интересный для читателей блог.
Существует несколько вариантов решения этой задачи. Вы можете либо повысить коэффициент конвертации на 10 %, либо увеличить количество потенциальных клиентов, чтобы в итоге общее количество конвертированных клиентов возросло на 10 %.
Итак, чтобы определить основные показатели, потребуется написать пару чисел в верхней части доски, показывающих:
• количество конвертированных клиентов за неделю (месяц, квартал);
• общую сумму затрат на конвертированного клиента за неделю (месяц, квартал).
Читать бесплатно другие книги:
