Управление контент-маркетингом. Практическое руководство по созданию лояльной аудитории для вашего бизнеса Роуз Роберт
Во второй части поговорим о том, как управлять созданной стратегией. Мы подробно рассмотрим процессы контент-маркетинга и способы оценки результатов вашей деятельности. Однако прежде чем мы перейдем к ответу на вопрос как, надо убедиться, что нам известен ответ на вопрос кто.
Помимо материалов этой книги самое важное, что вам понадобится для достижения успеха в контент-маркетинге, – это уверенность, что вы можете добиться успеха.
Урок Лайнуса
Вы помните, как персонаж комиксов Лайнус ван Пельт[23] в одиночестве стоит на тыквенном поле, ожидая Великую Тыкву? Он верит в то, что она придет к тем, кто ведет себя «искренне», несмотря на насмешки и сомнения своих друзей.
Холодная осенняя ночь, Лайнус стоит один на поле и с нетерпением ждет Великую Тыкву. В глубине души он знает, что Великая Тыква придет и оставит подарки для него и остальных детей. Салли видит одиноко стоящего Лайнуса и присоединяется к нему, хотя для этого ей пришлось пожертвовать сладостями, которые можно выпросить с другими детьми на Хеллоуин.
«Я так рад, что ты пришла, – сказал Лайнус. – Каждый год Великая Тыква поднимается на тыквенное поле, которое считает самым искренним. Она должна выбрать это поле. Она выберет именно его. Я не представляю тыквенное поле, которое может быть более искренним, чем это. Посмотри вокруг – нигде нет ни крошки лицемерия. Вокруг, насколько хватает глаз, нет ничего, кроме искренности».
Этот урок для всех контент-маркетологов. Мы собираемся обнародовать свою историю, поэтому прежде всего должны в нее верить. Нам надо быть искренними и, поскольку нам постоянно приходится переходить от теории и того, во что верим (наша стратегия), к практике (управление происходящим), нельзя сомневаться, что наши действия пусты и бессмысленны.
Да, в контент-маркетинге существует тенденция к «наливанию воды» – неоправданному раздуванию текста в угоду пользователям. Когда вы рассказываете свою историю, «все дети собираются на тыквенном поле, и их сомнения противостоят вашей уверенности». Сомнения, которые в начале проекта выражаются в спокойных беседах, за несколько недель до назначенного срока могут перейти в настоящие дебаты в конференц-зале:
• «Мы не можем упоминать наших конкурентов».
• «Это официальная позиция компании – ее необходимо добавить в каждое сообщение».
• «Мы никогда это не обсуждали – вы должны это удалить».
• «Мы не сможем конкурировать в этом вопросе».
• «Разве, размещая это сообщение, мы не помогаем конкурентам?»
• «В этом блоге нам нужен более убедительный контент, а каким будет значение ROI?»
И ваша стратегия может измениться. Вероятно, вам придется поступиться одной из основных идей, чтобы добавить немного убедительного контента. Вас могут уговаривать разместить на каждой странице традиционный призыв к действию: «бесплатная пробная версия» или «скидка». И угадайте, что произойдет?
Успех пройдет мимо вас.
Если вы следуете передовым методам контент-маркетинга, учитесь на успехах и ошибках, включайтесь в обсуждение, но оставайтесь искренними в своей истории. Только так можно добиться желаемого результата.
Учитесь у Лайнуса и откажитесь от лицемерия. Помните: несмотря на то что контент-маркетинг существует уже более ста лет, его практическое применение до сих пор остается новинкой. Когда вы разрабатываете стратегию применения контент-маркетинга, обязательно появятся сомневающиеся, которые придут на тыквенное поле. Они станут высмеивать вас или говорить: «Я не понимаю». И как Лайнус, вы заметите, что сомневающиеся могли перетянуть на свою сторону нескольких ваших коллег, которые будут волноваться и откажутся от проекта в самый последний момент.
Но уверенность – это мощный инструмент. Поэтому, чтобы успех не обошел вас стороной, очень важно убедиться, что и в контент-маркетинге вы остаетесь верны своим убеждениям.
Как будет выглядеть ваша стратегия?
Итак, перейдем к практике. Как будет выглядеть ваша стратегия контент-маркетинга после завершения? На данный момент вы выполнили следующие действия:
1. Создали экономическое обоснование проекта.
2. Разработали и описали типовых персонажей компании.
3. Определили структуру путешествия героя вашей истории.
4. Определили план использования каналов продвижения контента.
Как все это повлияет на достижение желаемых результатов? И какими средствами можно оценить это достижение?
Детали документа с описанием стратегии, безусловно, зависят только от вашей компании. Для небольших мероприятий в сфере контент-маркетинга бывает достаточно коротко обозначить этапы процесса, не составляя подробного описания. Для более крупных инициатив или для программ контент-маркетинга больших компаний имеет смысл составить подробное описание каждого этапа или даже отдельные аналитические записки.
Главное (как вы, наверное, заметили), что происходящие процессы имеют не совсем линейный характер. Определенные элементы процесса могут влиять на другие элементы и процесс в целом. Например, если вы внесете значительные изменения в сюжет истории, вероятно, придется изменить свои приоритеты по типовым персонажам, что, в свою очередь, может повлиять на стратегию использования каналов продвижения и даже на общие цели.
Вы должны объединить всю собранную информацию в целостную стратегию, которая соответствует поставленным целям. И для систематизации процессов могут потребоваться:
1. Документ, посвященный стратегии контент-маркетинга.
Желательно создать его как в версии Word, так и в виде презентации. Он должен содержать экономическое обоснование (с необходимой степенью детализации), а также общие результаты создания типовых персонажей, карту путешествия (план изложения истории) и общий план использования каналов продвижения контента.
2. Документ о типовых персонажах.
Обычно это текстовый документ, содержащий и изображения. В нем должны быть подробно описаны различные типовые персонажи, на которых нацелена история, и проведено сопоставление контента с этапами цикла вовлечения (объединяющего процессы продажи и покупки).
3. План использования каналов продвижения контента.
Документ должен включать подробное описание отдельных каналов продвижения контента. Обычно его делают в виде сводной таблицы.
4. Общий редакционный календарь публикации.
В нем, как правило, есть план использования каналов, план создания контента, а также график публикации. Он может иметь разную форму, в основном зависящую от особенностей деятельности вашей компании (подробнее остановимся на этом во второй части книги).
5. План по ресурсам (при необходимости).
Обычно этот план используется, если стратегия контент-маркетинга – нововведение для компании. После того как вы определили стратегию, создали типовых персонажей, придумали сюжет своей истории и выбрали каналы продвижения контента, требуется, оказывается, выполнить еще много задач. И на это вам понадобятся ресурсы, что в большинстве случаев влияет на график работы или на бюджет. Вы можете скачать образцы полного пакета документов, связанных со стратегией контент-маркетинга, на сайте www.managingcontentmarketing.com.
Теперь следует перейти к описанию дополнительных инструментов, которые помогут вам двигаться дальше. Поэтому переходим ко второй части – «Процесс контент-маркетинга».
Часть II
Процесс контент-маркетинга
Глава 6
Четыре этапа контент-маркетинга
Если вы не стимулируете изменений, изменения стимулируют вас.
Неизвестный автор
Я не верю в заведомо проигрышные ситуации.
Капитан Джеймс Кирк[24]
Наши поздравления!
Вы создали экономическое обоснование проекта и стратегию контент-маркетинга. Кроме того, у вас готов пакет документов, содержащих основные данные, которые потребуются для ее воплощения. И хотя определенная часть элементов стратегии может показаться вам или сотрудникам вашей организации привычной, многое из того, о чем пойдет речь дальше, станет восприниматься как новая концепция развития компании. Почему? Эта стратегия способна изменить все, что вы знаете, не меняя сути того, чем вы занимаетесь.
Именно об этом и идет речь – вы как маркетолог с первого дня работы занимались контент-маркетингом. Вы готовили ценную информацию, которая поддерживала продажи продукта компании без броской рекламы. Контент-маркетинг позволяет подчеркнуть особенности, которые делают бизнес вашей компании уникальным. В сущности, он помогает приблизить ее к людям, сделать человечнее и дает возможность рассказать пользователям уникальную историю. В ней говорится о ценностях вашей компании, тех идеалах, которых вы придерживаетесь в жизни. И как нет единственно верного способа рассказать историю, так и стратегия контент-маркетинга вашей организации будет уникальной. Именно так контент-маркетинг меняет окружающий нас мир.
Однако контент-маркетинг (или умение рассказать историю) может оказаться для вас в новинку. Ведь знания, которые потребуются, чтобы изменить маркетинговую деятельность компании для привлечения сторонников, могут значительно отличаться от прежних методов маркетинговой деятельности. Именно в этом заключается ключевая особенность контент-маркетинга. И теперь, когда у вас готова стратегия, пора перейти к ее воплощению в жизнь.
Итак: вы полны энтузиазма и верите в свою идею. Но в вашей компании еще никто не предлагал подобную стратегию. У вас есть экономическое обоснование проекта (бизнес-кейс) – план того, как рассказать еще не написанную историю и наладить еще не состоявшееся общение. Каким образом вы собираетесь создать и воплотить универсальный и повторяемый процесс, который можно легко оценить? Какой шаблон станете использовать? У кого попросите помощи? Где найдете подходящий план?
В подобной ситуации в голову могут приходить разные мысли, например:
• Что произойдет, если мы не добьемся реакции пользователей на создаваемый контент?
• Что будет, если никого не заинтересует то, о чем мы расскажем?
• Что произойдет, если клиенты станут оставлять негативные отзывы о компании, когда мы начнем повествование?
• Как вовлечь влиятельных сотрудников внутри компании в новую маркетинговую стратегию?
• Кого в компании это беспокоит? Существует ли вообще возможность выигрыша?
Во вселенной, описанной в фильмах серии «Звездный путь», курсанты звездного флота проходят тест, специально разработанный для анализа поведения в заведомо проигрышной ситуации. В этом тесте курсанты оказываются на поврежденном гражданском судне «Кобаяши Мару». Жизнеобеспечение корабля находится на низком уровне, и экипаж неминуемо погибнет, если капитан не предпримет какие-то решительные действия. Проблема в том, что корабль находится в зоне влияния расы клингонов, с которыми у людей длительное противостояние. Одним словом, это ситуация, с которой в реальной жизни никто еще не сталкивался и никто не выходил из нее победителем. Тест специально разработан для проверки лидерских качеств капитана и его умения действовать даже в заведомо проигрышной ситуации.
Но, разумеется, нашелся один курсант, Джеймс Кирк, который не верит в заведомо проигрышные сценарии. В фильме «Звездный путь – 2. Гнев Хана»[25] и следующей ленте Джея Абрамса «Звездный путь» Кирк – единственный курсант, прошедший тест «Кобаяши Мару». Как ему это удалось? Он сжульничал. Или, по его словам, «немного изменил условия проведения теста».
Это прекрасный урок, о котором стоит помнить, когда вы приступаете к воплощению совершенно новой стратегии контент-маркетинга. Новый процесс следует проводить быстро, требуются сообразительность и знания таких нюансов, которые большинство компаний не используют, а часто даже не подозревают об их существовании. Помните: мы не просто создаем процесс публикации контента, но и внедряем мониторинг (то есть отслеживание обратной связи). Применяется расширенный подход к процессам благодаря координации усилий всех заинтересованных сторон внутри компании. То есть мы будем вовлекать в него сотрудников отделов маркетинга, продаж, поддержки клиентов, разработки новой продукции, финансов, юридического отдела и даже руководство организации. Как гласит одна поговорка, «на самом деле в наше время все сотрудники занимают две должности: свою и в отделе маркетинга».
Пример 1. Компания P&G позволила другим написать ее историю
В начале 2010 года компания Procter & Gamble выпустила на рынок новый вид памперсов. В рекламной статье этот товар позиционировался как «iPod в сфере ухода за детьми». Новые памперсы были на 20 % тоньше, но намного лучше впитывали влагу.
Проблемы начались, когда P&G вывела продукт на рынок для тестирования. Вместо того чтобы разработать новую упаковку, маркетологи решили использовать старую. При этом компания ничего не сообщила о данном изменении. В интернете стали появляться сообщения, что новые памперсы хуже старых, и сформировалась группа пользователей, просивших компанию «вернуть старые памперсы». Скоро таких сообществ стало несколько, включая группы в сети Facebook и на «маминых форумах», где матери активно протестовали против нового продукта.
Урок, который можно извлечь из данного примера, заключается в следующем: компания позволила, чтобы историю рассказали без ее участия. Один из лучших ответов на вопрос: «Что будет, если мы так сделаем?» – это встречный вопрос: «А что будет, если мы так не сделаем?» В большинстве случаев либо вы сами рассказываете историю, либо вместо вас это делает кто-то другой. В данном случае сотрудники P&G не понимали: если они не расскажут историю новых памперсов, то сторонники не станут ждать новостей и сделают это сами.
Компания P&G использовала традиционный маркетинговый подход. Ее сотрудники предполагали, что до момента, когда они раскрутят маркетинговую программу, появится определенное количество отрицательных отзывов, и включили это в план выхода на рынок. На самом деле в упоминавшейся статье в журнале Ad Age были приведены слова Джоди Аллена, вице-президента P&G, отвечающего за товары по уходу за ребенком в Северной Америке: «Все имеющиеся на сегодняшний день данные, в частности звонки на горячую линию 1-800, говорят о том, что количество жалоб находится в ожидаемых пределах и даже ниже, чем у некоторых предыдущих инноваций».
Но мир изменился. Пять или шесть лет назад такое небольшое число жалоб после выхода на рынок нового продукта могло остаться незамеченным, поэтому столь крупный бренд, как P&G, мог бы чувствовать себя в безопасности. Но сегодня, действуя подобным образом, вы рискуете не меньше, чем при запуске фейерверка на нефтяном месторождении. Конечно, существует вероятность, что вы просто насладитесь фейерверком, но при этом велик риск возникновения огромного пожара.
Анализируя данную ситуацию, многие специалисты по маркетингу и социальным медиа указывали, что сотрудники P&G могли использовать контент и каналы социальных медиа, чтобы сообщить о предстоящих изменениях и ответить на вопросы потребителей. Учитывая масштаб компании, нет сомнений, что, несмотря на негативные отзывы, маркетинговая ошибка не помешала выходу товара на рынок, по крайней мере в такой степени, с которой компания P&G не могла бы с ней справиться, потратив часть своего ежегодного дохода в 9 миллиардов долларов. Главный урок, который мы можем извлечь из приведенного примера, – необходимость в согласованности процессов. Для успеха мероприятий в сфере контент-маркетинга очень нужна поддержка при выходе на рынок. Поэтому, как ни назови такую ситуацию: «ошибка» или «упущенная возможность», – в любом случае для успешного контент-маркетинга требуется грамотная поддержка новых проектов.
Пример 2. Компания JetBlue переписала историю
10 августа 2010 года рейс 1052 авиакомпании JetBlue прибыл из Питтсбурга в международный аэропорт имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке. То, что произошло потом, стало предметом активных обсуждений: стюард Стивен Слейтер вступил в конфликт с пассажиркой из-за ее отказа пристегнуть ремень безопасности. В ответ она ему нагрубила.
Когда самолет приземлился, Слейтер взял микрофон и высказал все, что он думал об этой женщине (не стесняясь в выражениях), затем схватил пиво из камбуза и соскользнул вниз по трапу экстренной эвакуации. Вечером Слейтера арестовали и выпустили под залог в 2500 долларов. На следующее утро он стал народным героем.
В течение часа после происшествия на страницу компании JetBlue в Facebook поступили тысячи сообщений. Некоторые требовали, чтобы Слейтера не увольняли с работы. Другие говорили, что все стюарды компании JetBlue ужасно относятся к пассажирам. Почти все сообщения носили негативный характер. Что же предприняла компания JetBlue в течение нескольких часов после инцидента? Ничего.
Похоже это на тест «Кобаяши Мару»? Несмотря на все наши старания правильно рассказать историю, бывают случаи, когда мир начинает рассказывать ее вместо нас. В результате герой бренда компании оказывается в сложной ситуации. Неужели маркетологам придется смириться с тем, что иногда общение с клиентами становится неуправляемым, а платформы для контент-маркетинга превращаются в место разгула ненависти?
Ваш выход, капитан Кирк.
Ситуация с JetBlue показала: даже сложную (по мнению большинства) проблему можно обернуть в пользу бренда. Поскольку в течение нескольких часов после инцидента компания не сделала никаких заявлений, многие пользователи решили, что этого требуют адвокаты. Некоторые даже интересовались, существует ли законный способ остановить волну негатива, поднятую в интернете.
Но затем, во второй половине дня 11 августа, JetBlue разместила в блоге насмешливо-ироничное сообщение под названием «Иногда неприятные новости касаются нас». Текст был коротким и по существу.
В нем говорилось, что компания не может делать заявления об инциденте (поскольку ведется расследование и необходимо уважать частную жизнь сотрудника). Также давалась ссылка на забавный фрагмент из фильма «Офисное пространство», демонстрирующий, что всем нам иногда хочется разбить несколько факсов. Но одновременно в сообщении утверждалось: в JetBlue работает 2300 других, внимательных и уважительных сотрудников. Все они продолжают заботиться о пассажирах. Одним словом, компания JetBlue, по сути, изменила правила проведения теста. Сотрудники переписали историю, которая уже была рассказана кем-то другим.
Наблюдать за тем, что происходило в течение нескольких следующих дней, было очень интересно. Общественное мнение понемногу менялось. За несколько дней в блоге появились сотни комментариев. Сотрудники компании иногда вмешивались в обсуждение, но только чтобы исправить фактические ошибки или погасить разгорающийся скандал. Такое поведение типично для героя кинофильма, который совершенно спокоен, когда на соседних крышах поблескивают стволы винтовок.
Довольно скоро блогеры и пресса обратили на это внимание. Питер Кафка в своем блоге AllThingsD написал о «возвращении» JetBlue. В сообщении в блоге MarketingVox говорилось, что компания, «кажется, пережила» этот кризис. В течение следующей недели страница JetBlue в сети Facebook (благодаря напоминаниям, что посетители могут перейти в блог и оставить комментарии там) быстро вернулась к нормальной работе.
Почему действия компании оказались столь эффективны? Как они смогли изменить условия, казалось бы, заведомо проигрышного теста? Главным фактором, безусловно, оказался отлаженный процесс общения, в котором выделялось несколько ключевых особенностей:
1. В компании дождались правильного момента. Сотрудники JetBlue действовали не слишком быстро, но и не очень медленно. Это была не спонтанная реакция, а «корпоративная тишина». В отличие от предыдущего примера, когда персонал отреагировал чересчур оперативно, не получив необходимых фактов, в компании JetBlue ждали нужного момента. Возможно, именно юристы заставили отдел маркетинга воздержаться от комментариев.
2. JetBlue стала главным героем, которого по-новому представили привычному рынку. Благодаря всего одному сообщению Стивен Слейтер перестал быть главным действующим лицом этой истории – его место заняла компания JetBlue. В сообщении не было написало «некоторые стюарды ведут себя плохо» или «иногда сотрудники слетают с катушек». Там говорилось: «Иногда неприятные новости касаются нас».
3. Главный герой истории получил новый призыв к действию. Руководство JetBlue дало понять: оно понимает недовольство людей. Но и общественности следует помнить: в компании работает еще 2300 сотрудников, которые помогают пассажирам благополучно добраться до места назначения. Поэтому необходимо двигаться дальше.
4. В компании смогли правильно подать историю для типовых персонажей. Сообщение было сделано не в стиле, свойственном юридическим документам. То есть не было написано: «Соблюдение правил Федерального управления гражданской авиации предполагает заботу о безопасности…» и т. д. Кроме того, компания не капитулировала и не бросила своих сотрудников на произвол толпы. Она балансировала между популярным мнением и тем, что «да, иногда работать трудно, но у нас есть 2300 других прекрасных сотрудников, которые готовы позаботиться о пассажирах».
5. В JetBlue использовали стратегические каналы продвижения контента, чтобы перевести разговор в нужное русло. Всем заинтересованным участникам предложили продолжить обсуждение в блоге компании.
Как ни странно, Стивен Слейтер так и не смог раскрутить свою историю контент-маркетинга. После нескольких сообщений новостные агентства заговорили о том, что он, возможно, придумал историю со строптивой пассажиркой, а на его странице в Facebook появились негативные комментарии. Начали формироваться новые группы пользователей, в том числе в сети Facebook, под названием «Стив Слейтер – лжец».
Все это подтверждает, что JetBlue повела себя мудро, когда решила выждать (но не слишком долго), прежде чем размещать свои комментарии. В любой истории бывают поворотные моменты, и компания была готова взять ситуацию под контроль, что бы ни случилось.
Ваш ход!
Независимо от того, где вы занимаетесь управлением контент-маркетингом: в B2B-компании, некоммерческой или государственной организации, онлайн-магазине, онлайн-издательстве или в собственном небольшом консалтинговом агентстве, – процесс, который вы используете в работе, может сильно повлиять на стратегию.
Процесс контент-маркетинга
Как организовать оптимальный процесс, который поддерживает ваши мероприятия в сфере контент-маркетинга и помогает добиться успеха? Вам необходима работающая модель, чтобы с применением соответствующих технологий создать управляемый и циклический процесс контент-маркетинга. Схема этого процесса контент-маркетинга включает в себя четыре этапа:
1. Создание и управление.
2. Оптимизация, объединение и курирование.
3. Конвертация и мониторинг.
4. Оценка и обучение.
Давайте подробно рассмотрим каждый из них.
1. Создание и управление
Ключ к созданию интересной истории – интересный контент. Для его создания потребуется собрать команду, разработать соответствующий порядок действий и установить правила поведения, с которыми согласятся все ее участники. Мы подробно проанализируем это в главе 7. А в главе 8 рассмотрим инструменты, которые помогут управлять этими процессами.
2. Оптимизация, объединение и курирование
Если у вас уже есть сюжет истории, которую вы хотите рассказать, грамотные сотрудники и инструменты, упрощающие работу, то надо предпринять определенные действия, чтобы повысить шансы на успех. Во-первых, найдите подходящих сотрудников внутри компании и постарайтесь мотивировать их, чтобы они помогли направить историю в нужное русло. Вы скоро убедитесь, что хорошие или хотя бы целеустремленные авторы контента встречаются нечасто. Чтобы правильно подать историю, придется заниматься оптимизацией процесса создания контента, собирать и курировать контент, поступающий из разных источников.
Новый процесс контент-маркетинга должен сбалансировать многие аспекты: творческий подход, технологии, вовлечение пользователей, общение, убедительность, оценку результатов и финансовые вопросы. В наше время важно быть творческим и проницательным в общении не только вне компании, но и внутри нее. Как маркетолог вы должны знать, что сегодня, как никогда прежде, общение в организации и за ее пределами тесно переплетено. В общем, как говорилось в фильме «Гленгарри Глен Росс»[26], если раньше маркетинг следовал формуле «Всегда быть близко», то сегодняшнее его кредо – «Непрерывное общение».
В главе 9 мы расскажем, как найти хороших рассказчиков и оптимизировать свои действия.
3. Конвертация и мониторинг
На этом этапе колеса вашего автомобиля впервые касаются дороги. Как только вы опубликовали контент, приходится обращать внимание не только на собственные слова, но и на высказывания других людей и их реакцию на контент.
Старое клише эпохи доткомов «если вы создадите, они придут» верно и в этом случае. Однако просто опубликовать контент уже недостаточно. Чтобы найти преданных сторонников, придется делиться контентом в социальных сетях, активно продвигать его, и свет вашего костра поможет заинтересованным людям собраться вокруг.
При этом надо и говорить, и слушать. Вы должны быть готовы обсуждать не только опубликованный контент, но и общаться в группах, обсуждать истории, которые не связаны с вашими маркетинговыми целями. Вам нужно знать о появлении новых историй, чтобы иметь возможность возглавить их, следовать за ними или (говоря откровенно) убрать их со своей дороги.
Мы подробно рассмотрим данную концепцию в главе 10.
4. Оценка и обучение
Правильная система оценки полученных результатов помогает определить ориентиры, по которым можно судить об эффективности истории. Они улучшают результаты, меняют подходы или тактику. Такая система может включать все элементы старого подхода – от проведения исследований, публикации и повтора материалов до использования данных для оперативной оптимизации контента, что называется, на лету.
При этом неправильная оценка (особенно нацеленная на доказательство того, как хорошо или как плохо идут дела) загоняет вас в угол. В главе 11 мы расскажем, как создать систему оценки, нацеленную не на доказательства, а на постепенное улучшение ситуации.
Такой подход позволит замкнуть цикл процесса контент-маркетинга и вернуться к этапу создания и управления контентом. Или, если вы начинаете с нуля, вернуться к разработке стратегии и начать все заново.
Глава 7
Последовательность действий
Творческий процесс предполагает подчинение ему, а не контроль.
Джулия Кэмерон[27]
Сегодня истории уже не имеют середины или конца. Только начало, которое никогда не заканчивается.
Стивен Спилберг
Мы в очередной раз готовы повторить: ваш метод управления контент-маркетингом будет уникальным. Вы хотите создать неповторимую историю (по крайней мере, к этому следует стремиться), поэтому и метод ее изложения должен быть соответствующим. В этой главе мы хотим познакомить читателя с общей моделью, при помощи которой можно разработать такой метод. Вам потребуется:
• найти сотрудников, которые будут заниматься контентом;
• распределить функции и обязанности;
• составить график выполнения работ;
• разработать правила и рекомендации.
Рассмотрим каждый из этих элементов.
Как собрать команду и распределить обязанности
В зависимости от размера вашей компании ответственность за мероприятия в сфере контент-маркетинга может нести один или несколько человек. Независимо от количества задействованных сотрудников надо, чтобы на всех четырех этапах контент-маркетинга реализовывались следующие функции: директор по контенту (ДК), главный редактор, авторы контента, создатели контента и руководитель службы мониторинга.
Директор по контенту
По крайней мере один человек в компании обязан отвечать за контент в целом и руководить всей кампанией контент-маркетинга. В крупных организациях такая должность часто называется «директор по контенту» (Chief Content Officer, CCO). В Kodak эту функцию выполняет вице-президент по стратегии использования контента, в недавно появившейся высокотехнологичной компании Radian6 похожая должность – «директор по контент-маркетингу»[28].
Основное занятие директора по контенту – руководить всеми действиями в сфере контента. И в итоге он отвечает за достижение поставленных целей. Обычно мероприятия в сфере контент-маркетинга проваливаются не из-за нехватки хорошего контента, а из-за отсутствия организованности. Поэтому человек, который может все организовать, представляет большую ценность, даже если он вообще не создает контент.
Директор по контенту должен отлично владеть всеми методами контент-маркетинга, например:
• создание и редактирование контента;
• дизайн, искусство, фотография;
• сетевые ресурсы для контента;
• интеграция мероприятий в сфере маркетинга и контента, включая взаимодействие с социальными медиа;
• составление бюджета;
• заключение договоров с фрилансерами;
• развитие аудитории;
• исследования и разработки.
В организациях, где не предусмотрена должность директора по контенту, эту функцию может выполнять вице-президент по маркетингу. Многие компании, включая UPS, имеют в штате сотрудника, который следит за созданием контента как внутри, так и за пределами организации. Наличие директора по контенту особенно важно для тех компаний, которые передают полномочия по созданию контента внешним агентствам.
Главный редактор
Редакторы играют ключевую роль в контент-маркетинге, и современные организации с особой тщательностью подходят к их отбору. Поскольку все больше компаний начинают создавать контент, они все чаще поручают сотрудникам (количество которых растет) вести блоги или писать статьи от имени компании. К сожалению, стиль изложения тех, кто никогда не создавал контент, часто оставляет желать лучшего.
Именно здесь на помощь приходит редактор. Это может быть как штатный сотрудник, так и человек, привлеченный со стороны. Иногда работа редактора входит в обязанности директора по контенту. Редакторы – это люди, которые каждый день работают с контентом, помогают сотрудникам создавать его, а также подсказывают внешним авторам, какие статьи соответствуют целям компании. Редактор незаменим как помощник в следующих вопросах:
• создание контента;
• соблюдение графика публикаций;
• выбор ключевых слов;
• оптимизация сообщений для поисковых систем;
• изменение стиля изложения;
• форматирование и добавление рисунков.
Иногда редактор проводит обучение сотрудников, чтобы они могли самостоятельно выполнять больший объем работ. Он также может выступать в роли тренера, поощряющего персонал и внешних авторов вовремя предоставлять готовый контент.
Например, в компании OpenView Venture Partners из Бостона, занимающейся венчурными вложениями, работает главный редактор, который просматривает весь контент ее блога, хотя сам создает лишь небольшую его часть. Почти каждый сотрудник компании занимается размещением оригинальных сообщений в блоге, а главный редактор проверяет все, что они написали.
Авторы контента
Авторы создают контент, помогающий рассказать историю бренда. Их обязанности частично пересекаются с функциями редакторов, которые также создают контент. Но авторами могут быть и эксперты в определенных сферах, работающие в компании.
Обычно в число авторов контента входят представитель высшего руководства, глава отдела исследований и разработок, бренд-менеджер, начальник службы поддержки клиентов или нанятый консультант. В большинстве случаев в авторы выбирают людей, способных создавать контент, который помогает в продвижении маркетинговых инициатив.
Часто эту функцию передают внешним организациям, особенно когда в компании не хватает людей, умеющих создавать качественный контент. Обратите внимание, что автору не обязательно быть писателем (хотя это поможет). Обычно они выступают в роли «лица» или «голоса» компании. У них можно взять интервью или использовать их электронные письма, чтобы разместить информацию в блоге.
Создатели контента
Создатели контента оформляют или генерируют готовый контент, который будет размещен в интернете. Вполне возможно, что эти функции для вашей компании уже выполняют собственные сотрудники или внешние авторы. Например, это может быть интернет-агентство (когда конечный продукт – блог или сайт), записывающая компания (когда речь идет о создании оригинального видео), дизайнер анимации (если создается мобильное приложение) и т. д.
Руководитель службы мониторинга
Работа руководителя службы мониторинга похожа на труд «авиадиспетчера», контролирующего социальные медиа и другие каналы продвижения контента. Нужно отслеживать изменения в группах, поддерживать общение и назначать (или менять) членов команды, которые смогут направлять разговор в нужное русло (служба поддержки, продажи, маркетинг и т. д.). Для контент-маркетинга руководитель службы мониторинга отслеживает ситуацию в контрольных точках. Вы создаете их, чтобы получать информацию, реагировать на отклики подписчиков и менять маркетинговые усилия.
Какое место все перечисленные роли занимают в процессе контент-маркетинга? Посмотрите на схему ниже:
Схема распределения обязанностей
Как мы видим, директор по контенту принимает участие во всех этапах контент-маркетинга. Ему надо охватить весь процесс и убедиться, что все идет как следует и поставленные стратегические цели будут достигнуты.
Авторы в основном задействованы на этапе создания контента и управления им. Они могут получать информацию, собранную на этапе оценки и обучения, но большую часть времени занимаются формированием контента. И многие из них выполняют эту работу параллельно со своими прямыми обязанностями.
Главный редактор в основном занят на этапе создания и управления, кроме того, следит за контентом на этапе оптимизации и сбора. Он также может принимать участие в мониторинге, особенно если в его функции входит проверка соответствия контента требованиям к публикации и поисковой оптимизации. Однако его работа заканчивается в тот момент, когда контент начинает «жить», то есть попадает к пользователям.
Все действия создателей контента выполняются в основном на этапе оптимизации и сбора, поскольку они оформляют и готовят контент к публикации.
Руководитель службы мониторинга участвует на этапе конвертации и мониторинга. В некоторых случаях он может принимать участие в общении с пользователями, но в основном выполняет функцию «ушей» компании. Его задача – быстро и эффективно направить общение в нужное для нее русло.
Каждая роль меняется на разных этапах процесса контент-маркетинга. Соответственно изменяется объем времени на выполнение программы, которое тратит каждый задействованный человек. Если вы рассмотрите эту схему как часть общей маркетинговой инициативы, то сможете представить, каким образом составить порядок действий своей команды, особенно с учетом объема контента, частоты публикации и потребности в использовании внешних коммуникаций.
И это подводит нас к следующему этапу.
Календарь публикации контента
Здесь речь идет не просто о календаре. Хороший календарь содержит сопоставление мероприятий в сфере контент-маркетинга с типовыми персонажами, этапами цикла вовлечения и каналами продвижения контента.
В целом календарь публикации контента представляет собой таблицу, в которой содержатся следующие элементы:
1. Список приоритетных публикаций, основанный на созданном вами плане изложения истории (карте путешествия). Сюда может входить уже созданный контент, требующий изменений контент, контент от партнеров и контент, который будет сформирован в будущем. Можно сказать, что это инвентаризационный список всего контента.
2. Авторы и (или) редакторы, ответственные за контент. Здесь вы можете перечислить тех, кто отвечает за создание контента. Если у вас несколько редакторов, укажите их имена.
3. Канал (каналы) распространения контента. Это список форматов и каналов распространения, которые будут использоваться для данного контента. Например, статья в формате PDF для сайта. Если вы хотите использовать какие-то элементы этой статьи в блоге, Twitter или электронной книге, то стоит сделать соответствующую отметку.
4. Метаданные. Количество метаданных, которые войдут в редакционный календарь, зависит от вас. Это могут быть теги о важных особенностях контента, например «целевой типовой персонаж» или «этап цикла вовлечения». Они помогут убедиться, что календарь публикации соответствует целям компании. Возможно, потребуется добавить отдельную колонку (или просто оставить место) для такой информации, как тип контента (например, официальный документ, видео, электронное письмо и т. д.), ключевые слова для поисковой оптимизации, указания правового статуса[29] и т. д.
5. Даты создания и публикации контента. Сюда могут входить срок сдачи контента редактором, а также предполагаемая дата публикации. И все они должны соответствовать плану изложения истории.
Если вы работаете в большой компании, то, возможно, потребуется включить в календарь проверку контента юридическим отделом, редактирование (корректуру) или другие этапы, влияющие на процесс создания и управления контентом.
Объединяя все элементы в календарь публикации контента, помните, что это мощный инструмент. Поэтому включайте в него только то, что нужно для процесса в вашей компании. Например, если у вашей организации есть небольшой корпоративный блог, то нет смысла усложнять план публикации. Достаточно внести в таблицу основные идеи, связать график публикации с более общей информацией, которую вы пытаетесь рассказать, и этапами цикла вовлечения и использовать его как справку в процессе работы над контентом.
Журнал для руководителей службы мониторинга
Журнал для руководителей службы мониторинга – единственный подобный журнал
Одно из преимуществ создания жесткого календаря публикации контента заключается в том, что можно объединить его с процессом оценки полученных результатов. Перемещаясь по временной шкале (карте путешествия), можно видеть элементы построения истории и реакцию вашей аудитории. Это позволит создавать более интересные темы и избегать того, что не затронет внимания публики.
Создание календаря публикации
Существует несколько вариантов составления календаря публикации контента. Например, можно использовать отдельные таблицы для разных временных промежутков (недели, месяца, квартала, года) или отметить их внутри одной таблицы. Вариант, который вы выберете, целиком зависит от ваших предпочтений и особенностей работы компании.
Давайте предположим, что вы составили одну таблицу на год и отдельные – на каждый месяц. Колонки в них могут быть такими:
• Заголовок контента.
• Тип контента.
• Цель цикла вовлечения.
• Основные идеи контента (категории или разделы).
• Сотрудник, ответственный за создание контента.
• Дата сдачи.
• Редактор (если необходимо).
• Каналы.
• Метаданные.
• Дата публикации.
• Статус (его можно указать цветом, например зеленым, желтым, красным).
• Примечания (например, юридический отдел, претензии, дата обновления и т. д.).
• Показатели (например, размещенные комментарии, ретвиты, «лайки» в сети Facebook, количество просмотров страницы, число скачиваний и т. д.).
В конце концов, можно включить элементы мозгового штурма (например, рассматриваемые идеи или новые истории, которые возникли по ходу процесса) в виде отдельного документа или вложенной таблицы. Календарь публикации – превосходный инструмент для творческого подхода к делу.
В итоге он может стать самым востребованным инструментом в вашей работе. И совершенно неважно, как он оформлен: в виде набора документов, одной таблицы или письма по электронной почте, которое вы рассылаете всем участникам процесса. Главное, чтобы календарь публикации соответствовал вашим требованиям. В любом случае все, что помогает улучшить процесс работы и придерживаться выбранного курса, можно оформить в виде календаря публикации.
Руководство по стилю
Вы играли в детстве в игру «продолжи историю»? В ней один участник начинает рассказ и говорит первое предложение. Например: «Давным-давно жила горилла, которая терроризировала жителей города». Следующий участник продолжает, добавляя еще одно предложение, и так до тех пор, пока станет невозможно что-либо добавить.
Обычно для такой истории характерны немыслимые повороты сюжета, а ее конец не имеет ничего общего с началом.
Контент-маркетинг очень похож на эту игру, но в нем вы несете ответственность не только за создаваемый текст, но и за обучение сотрудников, а также за их ответные действия на реакцию вовлеченных клиентов.
Конечно, календарь публикации поможет контролировать сроки выполнения тех или иных действий контент-маркетинга, поскольку вы уже сопоставили определенные виды контента с планом изложения истории. Однако, возможно, вам понадобится руководство по стилю общения как рабочий инструмент для авторов, редакторов и поставщиков контента. Его можно преобразовать в руководство по стилю подготовки материалов для социальных медиа (или в политику общения в социальных медиа), которое будет содержать рекомендации для сотрудников, участвующих в общении и отвечающих на вопросы пользователей.
Поскольку историю бренда излагают множество сотрудников, нужна уверенность в том, что они обладают навыками правильного общения. Кроме того, надо подготовить рекомендации, которым они будут следовать в ходе этого процесса. Как и в игре «продолжи историю», здесь легко пропустить момент, когда тон и стиль общения понемногу меняются, а вся история начинает выходит за грань допустимого. Чтобы не оказаться в такой ситуации, необходимы правила общения.
Читать бесплатно другие книги:
