Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE Лейн Билл

7. Судьбоносный день в жизни Майка Фрейзера

Штаб-квартира GE в мои времена была тихим местом. За закрытой стеклянной дверью кабинета вы не услышали бы никаких звуков, за исключением едва уловимого гула, про который нам давно сказали, что это полезный для мозга «белый шум».

В холлах и других открытых помещениях, включая разделенные перегородками рабочие места в офисе, также была тишина. Тихо здесь стало после того, как в начале 80-х годов вместо электронной техники IBM были установлены персональные компьютеры компании Wang. Самым тихим был четвертый этаж восточного здания, святая святых, где находились зал заседаний совета директоров и кабинеты председателя правления, его заместителей, а также руководителей высшего звена.

Когда в 1980 году я впервые оказался в холле четвертого этажа, я обратил внимание, что те немногие люди, которых вызывали туда, ступали почти бесшумно и переставали разговаривать, проходя мимо кабинета легендарного Реджа Джонса, на котором даже не было таблички. Я, помнится, посоветовал им поставить лампаду рядом с дверью и зажигать свечу тогда, когда президент присутствовал в офисе.

И вот этой абсолютной тишине четвертого этажа пришел конец, когда руководство принял на себя Джек. Еще работая в Пентагоне, я узнал, что высокочастотный шум от двигателя нашего нового танка Abrams не распространяется дальше поля боя, в отличие от низкочастотного шума, производимого дизелем обычного танка. (По той же причине, если вы живете в многоквартирном доме, вам больше досаждают басовые аккорды соседского стерео.) Но законы физики, похоже, не были применимы к Джеку, потому что его пронзительный голос – только его голос! – разносился по всему четвертому этажу. Когда он кричал, разговаривая по телефону, его можно было слышать за сотню метров на другом конце вестибюля и даже в кабинетах – независимо от того, была ли включена громкая связь. За чудовищными криками следовало едва слышимое бормотание, чтобы снова расположить к себе собеседника, а потом обрушиться на него вновь. Общение заканчивалось обычно целым рядом директив и мрачным описанием несчастий, которые могут обрушиться на нас, если жертва не будет вести себя расторопнее и решительнее.

Затем разговор заканчивался, крики стихали, но уже через пару минут снова раздавалось: «Хельга (или Ро – его поистине святые секретари. – Прим. авт.), соедини меня с этим Бозо!»

Когда кому-то устраивалась трепка, голоса жертвы обычно не было слышно.

Как-то такая сцена разыгралась прямо у меня на глазах. На этот раз в руки Уэлча попался один из моих бывших боссов, у которого я был спичрайтером, – исполнительный вице-президент Джим Бейкер, директор одного из направлений, богоподобная личность в глазах еще относительно молодого сотрудника. Джек грубо разбирался с ним прямо в холле. Я запрыгнул в лифт, чтобы поскорее унести ноги с места происшествия и не видеть этого насилия над личностью. Едва двери лифта закрылись, я услышал: «Ты же по уши в дерьме, Бейкер!»

Когда ему нужно было обсудить что-то с одним из ближайших наперсников или друзей – таких как Ларри Боссиди, Даммерман, Бен Хайнеман и другие, – он предпочитал не пользоваться телефоном, а лично отправиться к ним в другой конец коридора, обычно с бумагой, которая его и завела. Он вежливо-небрежно извинялся перед чуть ли не десятком сотрудников, работавших над чьим-то выступлением, и те тут же выпархивали из кабинета, как голуби, чтобы он наедине мог обсудить вопросы с их непосредственным начальником.

Но эта конфиденциальность была, разумеется, иллюзорной, потому что, несмотря на закрытую измученным секретарем дверь в кабинет, даже глухой на другом конце холла мог слышать разговор: «Мы должны избавиться от этого чертова идиота! Вы сделаете это сами или поручим это Глену?!»

Потом пресс-секретари со своими портфелями и проекторами возвращались обратно.

Да, на четвертом этаже скучать не приходилось, а времнами было даже страшно, по крайней мере если Джек был на месте.

Мой же третий этаж был тихим и спокойным местом. Поэтому, когда однажды в теплый солнечный день в середине 90-х я после обеденной пробежки сидел и писал какие-то бумаги, мои глаза постепенно закрывались.

«А что если сесть спиной к стеклянной двери? – подумал я. – Я положу ноги на письменный стол, возьму в руки блокнот и ручку для отвода глаз и вздремну минут пять. Ну, десять. Не больше».

Я так и сделал. Вернее, только вознамерился.

А-а-а! Морфей уже протягивал ко мне свои руки и манил меня, но трудовая этика GE проникала в остатки моего сонного сознания, подводя к мысли, что работа с материалами (какими бы они ни были) должна быть закончена. Времени на то, чтобы вздремнуть, нет.

Я развернул кресло обратно, вздохнул и принялся скрипеть пером.

Не прошло и двух минут, как я убедился в том, что Бог на свете есть и он мне помогает, потому что дверь кабинета без стука неожиданно распахнулась и влетел Джек. Если бы он застал меня спящим, это бы его очень потешило, и я бы чувствовал себя не в своей тарелке всю оставшуюся жизнь. Этот случай стал бы байкой наряду с десятком-двумя других, которые он всегда держал про запас.

Джек пришел за мной.

– Билл, тут один малый, Майк Фрейзер, ведет проект по передаче практического опыта и хочет рассказать, как мы могли бы использовать его у себя. Мы встречаемся в отеле, где он все мне изложит, и вы тоже должны послушать.

Мы отправились туда, пройдя вдоль восточного и западного зданий штаб-квартиры GE, а затем перешли на другую сторону к экзотическому, в форме клина, зданию отеля и конференц-центру, построенному на специально взорванном для этого склоне скалы. В здание заходят с крыши и затем спускаются на лифте вниз. Джек ворвался в конференц-зал, гнусаво поприветствовал Майка и отдельно группу сотрудников, которые явно были предупреждены по телефону о нашем приближении.

Майк был молод, не старше тридцати, рыжеволос. Первой моей мыслью было, что он точная копия верзилы Опи, которого играл Рон Ховард в первых сериях телесериала «Шоу Энди Гриффита».

Уэлч знаком дал понять, что пора начинать. Майк без всяких приседаний и расшаркиваний, откашливаний или шуточек, которых не выносили многие в руководстве GE, энергично начал говорить о результатах исследований, о том, над чем он и его команда работали в последние несколько месяцев. Никаких улыбок, никакого светского разговора. Всем своим поведением он как бы заявлял: «Я серьезный человек, я говорю о серьезных вещах, и вам необходимо действовать в соответствии с тем, что я говорю, если вы это принимаете».

Разговор был, по словам Джека, о «практическом опыте» – известное сегодня выражение, – но в тот раз речь шла совсем о другом, что для меня было ново. Майк описывал, как практический опыт лучших в мире компаний и организаций может быть изучен рабочими группами различных предприятий, входящих в GE.

Затем этот опыт можно будет распространить по всей компании. Конечным результатом его применения станет смертельный удар по «не нами придуманной» болезни, которая поражает все крупные, старые, успешные компании, такие как GE. Но прежде всего принятие и использование практического опыта как рефлексивное поведение в общей корпоративной культуре GE может значительно увеличить наши темпы развития.

Именно низкие темпы развития были предметом озабоченности Уэлча и первопричиной его недовольства GE. Придя из нового, развивавшегося с головокружительной быстротой отделения пластмасс, он был шокирован той рутиной и тягомотиной, которую увидел почти повсюду в верхах корпорации.

Вплоть до 70-х образ компании-супертанкера радовал наших предшественников. Но даже при вывернутом до предела руле такому тяжелому судну требуются многие и многие мили, чтобы сбросить инерцию и изменить курс. Этот образ я использовал как-то при написании выступления Уэлча, правда, в качестве отрицательного примера. Я думал, что Джеку понравится метафора и он будет обращаться к ней и в дальнейшем, но он дал мне понять, что не хочет больше об этом слышать.

Спустя несколько лет Уэлч давал интервью Марку Хейнсу из СNBC,[9] и тот одним духом выпалил стандартные, но подновленные фактами клише о быстром развитии рынков, глобализации, новых технологиях в области электроники и тому подобном. Затем он спросил Джека, насколько быстро такая большая компания, как GE, такой вот супертанкер, могла бы трансформироваться. Возникла пауза, после чего Джек воскликнул: «Вы имеете в виду скоростной катер Cigarette?»

Думаю, что у Марка это представление осталось с тех времен, когда CNBC принадлежала GE, а он сам вел передачу, в которой брал интервью у сидевших напротив мультипликационных персонажей. Видимо, сравнение с танкером тоже казалось ему подходящим для громадины стоимостью сто миллиардов долларов. Но для Джека эта метафора символизировала возврат в прошлое. Она подчеркивала те качества компании, которые Уэлч ненавидел в старой GE.

Скорость – вот что было самым важным для него; и Майк Фрейзер сделал хорошую рекламу своему лекарству, инъекцию которого получил Уэлч. Высказав массу комплиментов Майку и его команде, мы с Джеком направились через кампус обратно к себе. Я не мог не заговорить на тему практического опыта и того, как с его помощью можно было бы трансформировать компанию. Джек выражал согласие отрывистыми возгласами «Да!» и «Безусловно», но на самом деле ему хотелось поговорить вовсе не об этом. Ему нужна была моральная поддержка в решении сделать из Майка звезду, и он постоянно возвращался к нему. «Не правда ли, это лучшее, что вам приходилось слышать? Невероятно. Он поднялся на этом. Парень хорош. Невероятно».

Я не сразу смог осмыслить все это, но потом увидел, как Уэлч нажал необходимую для карьеры кнопку «Старт». Через два месяца Фрейзер был назначен президентом GE Japan, и с того времени началось его движение только вверх. Теперь он президент Genworth Financial, крупной финансово-страховой компании, отделившейся от GE. В конце 90-х поговаривали, что он является возможным (хотя на самом деле это было маловероятно) преемником Уэлча.

Спустя несколько лет GE ускорила процессы своего развития – и значительно, – переняв лучший практический опыт других компаний: Quick Market Intelligence («Быстрая маркетинговая разведка») от Wal-Mart; методы сокращения временного цикла Quick Response («Быстрая отдача») от одной из новозеландских компаний по производству бытовой техники; философию дизайна Half-Movement от Toshiba; затем Demand Flow Technology («Технологии управления спросом») от American Standard и «частичную стандартизацию» от Caterpillar.

И удивительно: будучи настроен решительно против старых культурных ценностей, Уэлч не препятствовал тому, чтобы компания использовала большой опыт собственных сотрудников, и поддержал инициативу по проведению внутрикорпоративных «тренировок» (Work Out).

Несколько лет назад я выступал на одной из деловых встреч Майка и спросил его, знает ли он, что в тот день в отеле он сделал результативный удар. Он ответил, что надеялся, что его выступление прошло удачно, но и подумать не мог, что все закончится именно так.

Я тогда задумался о том, что ярких и выдающихся людей немало, но лишь единицы инстинктивно понимают, какую решающую роль в карьере играет умение сделать прекрасное выступление, – это как хорошая подача в спорте.

Примерно в тот же период мы куда-то поехали с Ларри Боссиди, вице-президентом компании, для которого я тоже делал выступления. Я завел разговор о Стиве Рабиновиче, который всего пару недель назад стал вице-президентом GE (это был человек, у которого, как говорится, все есть). Рабинович был блестящим производственником, но не отличался своими человеческими качествами. Джек внес его в список выступающих на собрании в «Бока-Ратоне», вероятно, по просьбе Ларри. У Стива было стандартное каноническое выступление. Мы поработали над ним вместе, чтобы улучшить текст и упростить сделанные его технарями кошмарные слайды – сложные, неудобоваримые и скучные.

Выступление удалось. Вскоре после этого как по мановению волшебной палочки на него пролился золотой дождь: он стал одним из вице-президентов компании, где эта должность значит многое. В то время всего было около ста тридцати – ста сорока вице-президентов (на триста тысяч сотрудников).

Ларри Боссиди – один из моих любимцев, кого я всегда тепло вспоминаю и кому до сих пор изредка пишу. Он приехал из захудалого городка в Новой Англии, где у его родителей был обувной магазин, в котором он работал. Рассказывали, что мать заставила его отказаться от приглашения играть за профессиональную бейсбольную команду, настояв, чтобы он поступил в университет – первым в их семье.

Я не большой охотник до светских бесед с теми, кто принадлежит к другому кругу. Я признаю ранги и звания, как в армии, но ни к кому не подлизываюсь; мои многолетние наблюдения показывают, что подхалимы вызывают отвращение у высоких лиц. Поэтому, если мне случалось ездить куда-нибудь с Джеком, Ларри или кем-нибудь еще, как только заканчивались деловые разговоры, я всегда, чтобы не мешать, старался уйти и заняться своими делами.

Как-то во время одной из поездок с Ларри разговор зашел о Стиве Рабиновиче, и я стал допытываться о причинах стремительного продвижения того по службе.

– Ларри, Стив стал членом правления GE только благодаря тому выступлению в «Бока-Ратоне»?

– Да.

– Вы шутите?

– Ну, на самом деле эта презентация стала его заключительным экзаменом. Мы знали, что он достойный сотрудник, но хотели убедиться, что он сумеет успешно донести свои идеи и опыт до других. И он доказал это. Так что, когда будете общаться с этими невежами в Кротонвилле, скажите, что никому из них ничего не светит в GE, если они не способны сделать безупречную деловую презентацию. Лидером можно стать только тогда, когда встанешь и достойно представишь себя, ведь мы заинтересованы именно в лидерах. – И добавил: – Мы должны включить вас в программу выступлений в «Бока-Ратоне», чтобы вы рассказали об этом.

Для меня это было престижно, вот только я опасался, что донести всю важность этой идеи за пятнадцать-двадцать или даже тридцать минут вряд ли возможно.

Основной причиной провала выступлений является обычное тщеславие: когда думаешь, что то, что важно для тебя, так же важно и для аудитории. Лучшие мои выступления – это те, о которых люди, к которым я отношусь с уважением, говорили: «Потрясающе, но слишком мало. Хотелось бы поподробнее».

Все первые проекты выступлений слишком затянуты, и их следует сокращать – так же как второй, третий и четвертый варианты.

8. Веселая жизнь в Кротонвилле

Я оказался в числе лекторов в школе управления в Кротонвилле. Я и сам прошел курс для топ-менеджеров в июне 1986 года, когда еще был «молодым человеком» сорока двух лет. Когда мы летели в самолете вместе с Джойс Хергенхан (моим непосредственным начальником), Уэлч вдруг сказал: «Надо послать его на курсы для топ-менеджеров в Кротонвилль».

Меня считали полным идиотом, который не мог разобраться в балансовом отчете, которому казалась скучной вся эта размеренная работа и разные тонкости бизнеса. Мне был ненавистен их профессиональный сленг, я отказывался его использовать. Джек, правда, видел, что по крайней мере я его понимаю.

Итак, летом 1986 года я отправился в Кротонвилль изучать, что такое принцип рычага, доходность капитала и прочий вздор. Моя жена, у которой на руках был восьмимесячный ребенок и на подходе «ирландские близнецы», пришла в ужас. Мы только что переехали на довольно маленькое и весьма запущенное ранчо на берегу речушки в Истоне. Дом нуждался в ремонте, а я никак не мог взять в руки молоток.

Июнь был просто чудесный. А мы, тридцать человек, проводили все дни в аудитории без окон, похожей на амфитеатр и получившей название «Яма», в полной изоляции от птичьего щебета и красот местной природы. Курс вел Рэм Черон (который позднее напишет в соавторстве с Ларри Боссиди две лучшие книги по бизнесу из всех прочитанных мною на эту тему).

В числе приглашенных преподавателей была и Айра Мэгазинер (уже потом, при Клинтоне), напоминавшая своим видом Икебода Крейна[10] после передозировки метамфетамина.

Иногда выступал и сам Джек, и я просто светился от того, что несколько его добродушных реплик во время лекции были адресованы мне. В 1986 году он был на вершине славы. Акции были на подъеме, со старой гвардией управленцев распрощались, у руля стояла команда уверенных в себе соратников Уэлча с таким же, как у него, генетическим кодом.

Группа, в которой я занимался, вероятно, была самой сумасшедшей из всех, когда-либо обучавшихся в Кротонвилле. Были еще две-три группы более молодых слушателей, которые появлялись в кампусе лишь на несколько недель. А по вечерам нас ждали развлечения в главном корпусе, оживленные споры и обмен шутливыми колкостями, что было здесь в порядке вещей. Мы веселились как могли: в аудиторию «противника» бросались хлопушки, еда летала по столовой.

Иногда мы, тридцать человек, вооруженные бумажными шариками, тихо собирались в коридоре во время занятий.

Кто-нибудь давал сигнал «Вперед!», и в самый разгар лекции мы врывались в аудиторию, пробегая мимо какого-нибудь чудака из Гарварда, и стреляли в «неприятелей», которые, в свою очередь, кричали, смеялись и швыряли в нас все, что было под рукой. Мы исчезали так же быстро, как появлялись: выбегали в дверь на другом конце аудитории, громко хлопнув ею, оставляя в классе полный беспорядок и бледного от страха малого из Гарварда, напустившего в штаны.

Директор Кротонвилля полушутя советовал нам умерить пыл – думаю, после того, как этот чокнутый из Гарварда пригрозил, что никогда сюда не вернется.

Спустя несколько дней нам еще раз сделали предупреждение – после того как один из наших шутников прогулялся в расположенное неподалеку местечко Оссининг и вернулся оттуда с кучей видеокассет с порнофильмами. После этого был развернут большой экран в «Яме», туда набилась толпа народу из нескольких групп. Все пили пиво и кидались попкорном в экран, на котором Большая Мамма Джамма, лесбиянка, «женщина-змея» весом полтора центнера, демонстрировала свою гибкость. Две девушки из нашей группы, дичившиеся нас, неодобрительно покачав головами, ушли с этого мероприятия.

Я рассказал о происходившем на нашем курсе Джеку. Он посмеялся, потому что нормально воспринимал такое ребячество, считая это проявлением joie de vivre.[11] Именно это должно быть присуще всей нашей компании. Некоторые наши выходки напоминали ему его первые дни в отделении пластмасс GE, и это было просто замечательно.

Мои одногруппники, несмотря на такое поведение, в дальнейшем преуспели в карьере: кто в GE, кто еще где-то. Уэлч и Боссиди нюхом чуяли таланты. Кто-то даже стал вице-президентом.

9. Выступления надо готовить

Две презентации в Кротонвилле убили во мне традиционные взгляды на то, как следует выступать, и превратили меня в человека, маниакально убежденного в том, что деловые люди должны учиться общению друг с другом.

Если отбросить нашу незрелость и самонадеянность, то мы, слушатели Кротонвилля, большей частью были людьми политически проницательными и понимали, в чем можем быть первыми, а где придется преодолевать препятствия, кого можно пнуть безнаказанно, а кого надо нежно приласкать. (Ко мне последнее не относилось. Я был политически невежественным, и от меня не требовалось делать кого-либо счастливым, разве что Уэлча, Боссиди и моего непосредственного начальника Джойс.)

Однажды теплым июньским днем в аудиторию вошел старший вице-президент GE по имени Джим, работавший со времен Джонса и благодаря своей доброй репутации не вызывавший ненависти у Джека.

К тому моменту Уэлч уже загорелся идеей Кротонвилля и объявил, что надо посылать на курсы «самых лучших и самых ярких» сотрудников компании, а не халтурщиков, которые отдыхают здесь весь месяц. А руководителям он сказал, что ему хотелось бы видеть их в Кротонвилле, где они выступали бы с хорошими презентациями.

Итак, вошел Джим, выглядевший просто потрясающе: классический тип старшего вице-президента GE. Он снял пиджак и начал перебирать целую груду слайдов, которые принес с собой. «Дайте я сначала взгляну на них. Они месяцами лежали в шкафу. Черт побери! Сколько пыли!» Он смеялся, не глядя на нас, слонявшихся по многоярусной «Яме» под аккомпанемент щелканья его слайдов (а может, и не его).

Ропот, пробегавший по аудитории, сопровождался нетерпеливыми раздраженными жестами. Сидевший рядом со мной парень прошептал: «Да пошел он! Он даже не потрудился взглянуть на свои диаграммы хотя бы в машине по дороге сюда. Так он к нам относится?» Другие тоже что-то бурчали – тоже тихо, потому что были приличными и благовоспитанными. Все были задеты пренебрежительным отношением к нам.

Позволил бы он себе сделать презентацию для Уэлча и высшего руководства компании, используя эти пыльные слайды?

Думаю, что нет.

Я вел себя дисциплинированно, машинально рисуя каких-то чертиков или делая записи, не имеющие к происходящему никакого отношения. Джим пробежался по теме и покинул аудиторию. Некоторые из нас, кипя от возмущения, отыгрались, когда заполняли оценочные листы на преподавателей. Может быть, Джим что-то вынес из этого, а может, нет. Не исключено, что он вообще их не читал.

Запомните: не имеет значения, какая перед вами аудитория – третьесортные, но честолюбивые писатели (перед которыми я как-то выступал), или большие шишки, или ваши клиенты. Никогда, ни в какой ситуации не показывайте, что выступление является для вас принудиловкой и лишней головной болью.

Вместе с тем некоторая нервозность вполне естественна и допустима. Аудитория поймет, что вы просто волнуетесь, – вот это для нее имеет значение.

10. Трудный день в жизни Фреда

После лекции Джима мы стали более критично относиться к презентациям, томясь в эти чудесные июньские дни в аудитории. Некоторые выступления были просто великолепными или же как минимум довольно хорошими. А некоторые – нудными или абсолютно бесполезными, но мы все равно делали записи и задавали вопросы: либо с целью порисоваться, либо просто из вежливости.

Но что воистину действовало нам на нервы, так это выступления наших сокурсников.

Наш день в Кротонвилле состоял исключительно из лекций, которые нам читали представители GE или преподаватели дисциплин по бизнесу с перерывом в пять часов дня. Затем через час был ужин, а около семи мы вновь собирались в «Яме» с одной только целью: послушать десятиминутные выступления двоих из нас об их бизнесе. И так каждый вечер.

Так как моя деятельность не была связана ни с одним конкретным бизнесом, меня от выступлений освободили. Но я слушал других.

Несколько презентаций были неплохими, то есть не слишком скучными, но все они были чересчур длинными. В среднем они продолжались почти по двадцать минут. Из аудитории раздавались добродушные и вполне уместные замечания, иногда смешки: мы ведь уже все подружились и не мешали ходу этих скучных представлений, благоразумно дожидаясь момента, когда выйдем отсюда, чтобы дозвониться до деморализованного домашнего фронта с кричащими вдалеке младенцами, выпить пива и подготовить «ситуативные примеры» к следующему дню, хотя в голове совсем другое и хочется посмотреть игру Yankees[12] на канале Rec Building TV, прежде чем погрузиться в сон.

Наша снисходительность закончилась, когда пришел Фредди – не Фредди Крюгер из фильмов ужасов, а нечто еще более кошмарное: Фред, инженер из GE, с двумя (!) «каруселями» слайдов для своего 10-минутного доклада.

Паника охватила аудиторию. Люди буквально стекали с кресел на пол и театрально ползли за столами к выходу. Раздавались крики «о господи!» и «мы обречены!», взрывы смеха и нервное хихиканье самого Фреда, который вообще-то был очень неплохим парнем (я и сейчас могу это подтвердить).

Фред начал говорить, а мы вежливо вернулись на свои места. Его выступление было о химическом заводе, где он чем-то руководил. Как я припоминаю (как в кошмарном сне), оно заключалось в показе слайдов, одного за другим, где было изображено бесконечное множество труб: о том, что находится в каждой трубе, куда протянута каждая труба, во что превращается ее содержимое и так далее, и так далее…

Лимит времени был давно исчерпан, а мы с ужасом поняли, что Фред заканчивает только первую «карусель» слайдов.

Начались смешные комментарии вполголоса: угрозы покончить с собой или убить докладчика, непристойности.

Вдруг Стив Беннетт – будущий вице-президент GE, а тогда CEO компьютерного гиганта Intuit – вырвал лист из блокнота, скатал шарик из бумаги и, крикнув: «Фред, заткнись!», швырнул им в экран, на котором были сплошь разноцветные химические трубы. Фред нервно засмеялся и продолжил: «Эта зеленая труба соединяется с красной трубой, в которой содержится…»

Аудитория еле сдерживала возмущение. И через пару минут мы все принялись скатывать шарики из блокнотных листов и бросать их в ненавистный экран. Фред мужественно метался под яростным обстрелом, настойчиво взывая: «Да ну же, парни! Еще несколько минут. Посмотрите, красная труба проходит через окислительную установку и…»

И тут дело приняло страшный оборот. Вся группа, включая женщин, встала (чтобы точнее попадать), и вот уже мишенью стал не экран, а сам Фред.

Фред сник и, утопая по щиколотку в мятой бумаге, кое-как добрался до своего стола.

Я получил такое наслаждение от этой лекции – по крайней мере от ее финала, – как если бы прослушал Нагорную проповедь.

Фред пару недель не приходил на занятия и больше почти не разговаривал с нами. Да пошел он, этот Фред! Ведь это мы были потерпевшей стороной. Мы лишились тех немногих земных благ, которыми хотели насладиться в тот вечер, только потому, что помешанный на своих трубах инженеришка желал, чтобы мы посвятили его заводу отпущенные нам драгоценные минуты жизни.

А бумажный шарик стал средством выражения ответной негативной реакции в оставшиеся дни нашего пребывания в Кротонвилле. Больше того, это стало школьной традицией, продержавшейся после нас почти пару лет.

Правда, приглашенных преподавателей из Гарварда или Уортона и лекторов из GE мы не «расстреливали» – только студентов. Но несколько последних вечерних презентаций были уже значительно лучше. Неожиданно для себя мы стали вместе готовить их, следя за тем, чтобы они не были растянутыми и перегруженными бесполезными данными.

Уже в то время, с середины 80-х, к никудышным презентациям перестали относиться снисходительно. И не потому, что наша группа стала бросаться бумажными шариками в зануд, а потому, что Джек взял на себя все управление и контроль над ситуацией. Нетрудно представить, какая судьба ждала бы того, кто осмелился бы показать ему слайд-шоу с разноцветными трубами. CEO не должен, сидя на совещаниях и брифингах, занимающих существенную часть времени руководства, терпеть чушь, представляющую интерес только для самих болтунов-сочинителей.

Уэлч принял решение – пока еще четко не представляя, каким образом, – сделать процесс коммуникации, устной и письменной, важнейшим инструментом в работе компании.

Насколько мне известно, ни одна из ста крупнейших американских компаний, список которых публиковался в журнале Fortune, не сделала этого. Но к этому прибегли многие только что созданные компании. В противном случае им грозил бы преждевременный склероз и они приказали бы долго жить. Только крупные богатые компании, располагающие резервами на черный день, могут позволить своим сотрудникам тратить время впустую.

Итак, наша программа для топ-менеджеров подошла к концу. И я, казавшийся полным идиотом в вопросах бизнеса в начале курса, сейчас выглядел уже несколько более обнадеживающе. Я мог уже отчасти прочитать балансовый отчет и понять некоторые аспекты бизнеса (такие как управление материальными запасами, амортизационные отчисления, анализ доли рынка и др.). Время было проведено с пользой, за исключением тех студенческих презентаций, которые угнетали меня своей банальностью, – и вот перед вами типичный первоклассный топ-менеджер GE.

Под конец нашего обучения мы всей группой поехали на автобусе в шикарный итальянский ресторан в Уэстпорте, что в сорока минутах езды от Кротонвилля. К нам присоединились мужья и жены тех однокурсников, которые проживали поблизости. Мы позволили себе невероятное количество спиртного. Потом распрощались с женами прямо в ресторане и погрузились в автобус, чтобы вернуться в Кротонвилль. Мы поочередно бросали башмаки на счастье и обещали поддерживать связь друг с другом по электронной почте.

Один из парней, японец из GE Capital в Токио, то падал, то пытался встать на колени, кувыркался в проходе автобуса и вообще классно веселился, хохоча и выкрикивая что-то невразумительное на непонятном языке, не напоминавшем ни английский, ни японский. Я был под таким впечатлением от этого парня, Мэ Уэста, что спросил: «У тебя что, торпеда в кармане или ты задумал устроить здесь Перл-Харбор?»

На следующий день, двигаясь как в тумане, страдая от похмельного синдрома, мы занимались оценкой программы и еще какой-то ерундой. Некоторые были не в состоянии даже дойти до учебного корпуса, а те, кто пришел, вернулись, чтобы отоспаться. Я был не в такой уж плохой форме, поэтому позволил себе, поймав куратора нашей группы – менеджера GE и преподавателя факультета, – признаться ему, каким великолепным я нахожу прослушанный курс, какое впечатление произвели на меня факультет, а также интеллектуальный уровень и лидерские качества большинства сокурсников.

Затем я высказался об их мастерстве выступления и о том, как сложится их судьба, если они встанут и выдадут все то, что они делали для нас, перед новичками, которые придут управлять компанией.

Я сказал, что в программу последующих курсов следует включить тему «Мастерство презентации» обновленной GE, GE по Джеку. Если не научить людей понимать, что такое умение может стать решающим для их карьеры, они будут подобны овцам, которых ведут на заклание. Куратор согласился со мной и, по сути, признал результативность проводимой нами для плохих лекторов терапии бумажными шариками. А потом добавил: «Почему бы вам самому не рассказать обо всем этом и о значимости того, что следует делать? Если им об этом скажете вы, они поверят, что это поручение Джека. Другим консультантам не поверят».

Мне ничего не оставалось, кроме как согласиться. Где-то примерно через месяц новая группа топ-менеджеров приступила к занятиям. И с тех пор я стал лектором. Пятнадцать лет я с рассветом выезжал читать лекции на курсах для разного уровня менеджеров – как среднего, так и высшего звена, – а потом снова садился в автомобиль и к 10.30 отправлялся на свое рабочее место в Фэрфилде.

11. Триумфы, крушения поездов, коронации и величайшая миссия Джека

Я приезжал в Кротонвилль заранее, когда в учебном корпусе еще царили тишина и даже некая мрачность, чтобы успеть просмотреть свои записи, подобрать нужные фразы и обдумать идеи. Мне было не по себе, если во время занятия что-то шло не слишком гладко.

Потребовалось много времени, прежде чем я выработал свой подход к презентациям. Ночи напролет я обдумывал их, делал наброски, переписывал множество раз, понимая, что, если я сумею заставить этих людей осознать, насколько важно эффективное деловое общение для GE и для их собственной карьеры, и вложить в их головы несколько простых, но действенных принципов коммуникации, это может перевернуть их жизнь.

Моя первая лекция для группы топ-менеджеров имела успех. Это была вечерняя лекция, и занятие проходило в той самой «Яме», где мы мучили плохих лекторов. Вначале я страшно нервничал и говорил слишком громко.

Я рассказал историю с бумажными шариками, понимая, что в случае провала моей лекции последствия будут ужасны. Я убеждал слушателей. Взывал к ним. Рассказывал, какую роль могут сыграть удачные и провальные выступления, на примере триумфов, крушения поездов, стихийных бедствий и коронаций. Я просил их встать перед зеркалом и задать себе вопрос: «Хорошо ли мое выступление?» И еще один, в случае сомнения: «Как я могу сделать его лучше?»

Я закончил, разгоряченный, опьяненный успехом, сорвав аплодисменты слушателей – и несколько добродушно брошенных бумажных шариков. Им понравилось, потому что они знали, что я в Кротонвилле не для того, чтобы выслужиться, и не для того, чтобы наводить тоску своими лекциями, а потому, что мне отчаянно хочется заставить их поверить в эти простые истины.

И тогда, и теперь, спустя годы, я считаю, что молодые (тридцатилетние) менеджеры полностью были согласны со мной в следующем: умение сделать убедительную презентацию является одним из тех двух видов мастерства, которыми необходимо овладеть, чтобы подняться по иерархической лестнице в GE. Вторая фишка – это, конечно, ваша профессиональная сфера деятельности: финансы, инженерия, управление персоналом, связи с общественностью или юриспруденция. Ведь само по себе умение хорошо выступать бесполезно, если вам нечего рассказать или нечем поделиться. И еще: если вы не знаете точно, что означает в вашей профессиональной среде то или иное слово, вам крышка.

Если вы не умеете взволновать и увлечь слушателей своей речью, ваши таланты останутся зарытыми в землю, а вам будет приклеен ярлык зануды и идиота – такие слова я слышал от Джека и Боссиди в адрес людей, которые выступали не блестяще (хотя и не особенно плохо).

Как-то давно Уэлч сказал мне, что никогда не встречал непрофессионалов среди тех, кто перешел в GE из корпорации IBM. Но в них не было увлеченности. Они были всего лишь белыми воротничками и технарями – в отличие от тех фанатиков, которых он собрал в руководстве корпорации.

Даже его приятель Джон Эйкерс, CEO корпорации IBM, когда у нее в начале 90-х годов дела шли настолько неважно, что GE собиралась инициировать сделку поглощения (!), был в замешательстве. Тогда я спросил Джека, в чем проблема у IBM, и он ответил: «Не знаю. Эйкерс говорит абсолютно правильные и разумные вещи. Но ситуация у них не меняется».

GE могла приобрести IBM, сделав ее одним из своих филиалов, но положение дел там оказалось более серьезным, чем мы думали. У Джека в это время как раз была полоса удач, но он сознавал, что в случае проблем с поглощением он погубит GE. В вопросах бизнеса он был более осторожен и предусмотрителен, чем полагали многие, так что в итоге он отказался от этой затеи.

12. Вы ничего не достигнете в GE, если не…

Мои слушатели соглашались с тем, что обладать мастерством выступления совершенно необходимо и что это может многое дать им в жизни. Но, к несчастью, когда они возвращались в свою рабочую среду, их снова засасывала повседневная рутина скучных заседаний, они опять изводили себя подготовкой слайдов, унылыми цифрами, корпели над оптометрическими таблицами, чувствуя при этом, как умирают одна за другой их мозговые клетки.

Многие из тех, кто прослушал мой курс, так и остались на уровне авторов посредственных презентаций, потому что их боссы не требовали от них ничего иного.

Я не смог бы сказать даже приблизительно, какой процент составляют те, кто сумел изменить свой подход к презентациям и свой стиль выступления, но думаю, что где-то около тридцати – тридцати пяти процентов. И я не жалею, что тратил время и усилия на них, но мне хотелось бы, чтобы эта цифра была выше.

Есть и другой тип слушателей. Их довольно мало. Это самородки – люди, которые инстинктивно чувствуют, как надо общаться, и инстинктивно понимают, насколько это важно. Они слушают меня, кивая в знак согласия, при этом я не говорю ничего такого, чего бы они уже не знали и не чувствовали нутром.

Марк Вэйчен – мой давний приятель, с которым мы познакомились на курсах по гольфу в «Бока-Ратоне». В то время ему было тридцать с небольшим. Он был финансистом, к тому же весьма привлекательным и откровенно забавлявшимся собственной популярностью. Он слыл человеком крайне амбициозным, карьеристом и большим политиком. Практически каждому представителю GE была присуща какая-нибудь из этих черт, но Марк обладал ими всеми и тем самым вызывал неприязнь у некоторых своих сверстников.

Спустя несколько лет после нашего знакомства я получил приглашение выступить на нескольких пленарных заседаниях на конференции GE, посвященной вопросам глобализации финансовой системы.

Обещали гольф.

Я поехал.

Помимо пленарных заседаний я должен был присутствовать на общих заседаниях. В первой половине зала, устроенной наподобие учебного класса, сидел ряд «убийц» – финансистов GE. Финансисты высшего ранга лучших в управлении финансами мировых компаний, вице-президенты, финансовые директора крупных фирм, финансовый аналитик и вице-президент Уэлча Боб Нельсон и другие. Их было человек десять-двенадцать.

Один за другим на трибуну поднимались молодые докладчики, включали проекторы – и собственными руками разрушали свои карьеры. Скучные, растянутые, небрежно подготовленные или просто неподготовленные, зацикленные на узких интересах, пустые выступления. Ораторы напрочь забыли о прописных истинах, к которым я их подводил на пленарных заседаниях. Казалось, что этот кошмар нарастает в геометрической прогрессии. Двести человек, заполнивших аудиторию, посмеиваясь, качали головами и комментировали смехотворные неразборчивые слайды.

Поднялся один из представителей NBC, и я подумал, что с театральным стилем, характерным для NBC, он изобразит что-нибудь получше. Но и он будто ехал по кочкам – чудовищно, бессвязно, путано, хаотично, неостроумно и непоследовательно. Я даже не уверен, что он понял, насколько плохо он выступал. Потом эту речь окрестили холокостом.

И все последующие выступления стали полным фиаско для докладчиков. Это было жуткое зрелище. Наверное, так выглядел сверху, с вертолета, Джонстаун, когда там начались массовые самоубийства.[13]

Заглянув в программу выступлений, я увидел, что скоро подойдет очередь моего нового приятеля Марка Вэйчена.

Я сказал себе, когда Марк приблизился к трибуне: «Сейчас посмотрим, насколько в действительности честолюбив и умен этот парень и понимает ли он, как важно „ошеломить толпу“, говоря словами Джека».

И он сумел. Полный триумф. Не хочу обманывать, заявляя, будто помню, о чем он говорил, но хорошо помню, как я сказал себе, что «он понимает и принимает все, и поэтому он обречен на успех».

Марк спускался с трибуны, зная, что выступил прекрасно, в то время как другие хромали, потому что сами себе навредили.

Вы ничего не достигнете в GE, если не умеете подготовить хорошее публичное выступление.

Прошло несколько лет, и за это время произошло множество продвижений по службе. Марк Вэйчен стал вице-президентом Investor Relations – с кабинетом, расположенным в тридцати метрах от моего, и должностью, которую Джек превратил из высокой, но считавшейся всего лишь теплым местечком перед выходом на пенсию, в кратчайший путь к креслу вице-президента компании уже в сорокалетнем возрасте.

Компания, которая находилась в самом разгаре процедуры пятикратного дробления акций и создавала миллионеров тысячами, никогда не выставит кого попало перед аналитиками – только лучшего из лучших. А что является обязательным для получения такой должности? Способность быть хорошим оратором! Только попробуйте заставить скучать специалиста по ценным бумагам или управляющего портфелем акций!

До Марка работал другой молодой человек, Уоррен Дженсен, который потом ушел из GE в авиакомпанию Delta на должность CFO,[14] после чего перешел в компанию Amazon, а затем еще куда-то. Иногда мы вместе где-нибудь бывали – то играли в гольф, то встречались в общей компании. Он имел обыкновение в шутку похваляться, как успешно он выступает, зная мое щепетильное отношение к этой теме.

В конце концов я предложил ему выступить. Мы вылетели в Вашингтон на небольшом самолете Citation, принадлежавшем GE, и там я смог увидеть его выступление перед группой аналитиков и финансовых обозревателей. Очень, очень хорошее выступление. Он прекрасно держал себя перед отвратительными тупицами, которые, как я подозреваю, пришли туда главным образом на бесплатный обед, профинансированный нашей компанией.

Спустя несколько дней я сказал Уэлчу, что своими глазами видел презентацию Уоррена и что у него это действительно хорошо получается. В его взгляде я прочитал «Вот вроде бы ты неглупый…», но вслух он сказал: «А вы серьезно считали, что можно получить такую должность, рассказывая историю нашего успеха аналитикам, и при этом быть дерьмовым докладчиком?» Думаю, что нет. Знаю, что нет.

Вы не получите хорошую должность, если у вас не получается сделать хорошую презентацию. Но этим мастерством вполне можно овладеть, если больше думать о том, как построить свое выступление, а не о внешнем эффекте и выборе костюма, в котором вы будете выступать.

13. Как преуспеть в бизнесе, если очень стараться

Однажды в 90-е годы я пришел к Джеку в конференц-зал на какую-то встречу с Ларри Боссиди и Биллом Конати – старшим вице-президентом и HR-директором.[15]

Из моей памяти стерлись детали той встречи, но я очень хорошо помню, что мы никак не могли перейти к делу, потому что Джек все время отвлекался от главного. В тот момент он был буквально влюблен в одного парня, который накануне вечером выступил с докладом перед корпоративным исполнительным советом (КИС) в Кротонвилле. Он только и повторял: «Потрясающе! Кто это? Как он был великолепен! Черт возьми!» Затем вступил Конати: «После выступления этого парня три руководителя наших подразделений подошли ко мне с вопросом: „Откуда он у тебя? Я бы взял его к себе“».

И одному из них это удалось. Всего через несколько месяцев тот парень получил предложение и хорошую новую должность в компании нашей корпорации на юге страны.

Я никогда не встречал его, но потом поинтересовался в Кротонвилле, как это все было. И мне рассказали удивительную историю – удивительную с точки зрения специалиста в сфере деловых коммуникаций. Или последователя Макиавелли.

Помню эпизод фильма «Как преуспеть в бизнесе, не очень стараясь»,[16] который я видел тридцать лет тому назад, где был один отвратительный персонаж, прошедший путь от мелкого клерка в канцелярии до крупного управленца. С ним был связан такой эпизод.

Однажды в пятницу вечером он услышал, как CEO говорит своему секретарю, что подъедет в офис утром, чтобы забрать свои клюшки для гольфа по дороге на матч. Этот тип быстро сообразил, что надо делать, и заявился в офис в субботу утром, притащив с собой окурки сигарет, рулоны бумажной ленты для ЭВМ, одноразовые стаканчики для кофе, всякие остатки якобы всенощного бдения, разбросал это все по столу и по полу и, храпя, «уснул» лицом вниз на кипе документов в мятой запачканной рубашке.

Босс, войдя, был поражен этой картиной.

Так продвигаются по служебной лестнице.

Наш студент из Кротонвилля – наш новый герой – появился в аудитории, отметился и вышел со своими сокурсниками в вестибюль. Узнав, что представителям его группы предстоит выступить с презентациями перед Уэлчем и тридцатью высшими должностными лицами компании, заявил, что хотел бы это сделать.

Так он начал лоббировать свои интересы в получении работы (что было нетрудно, так как минимум шестидесяти процентам студентов это было не надо).

Он начал набрасывать речь с первой недели занятий. Во вторую неделю он ее закончил. В третью неделю он был уже готов к выступлению.

Он бесконечно репетировал и смог достичь хорошего результата. Это был успех, он «наговорил» себе на хорошую должность. Страшный карьерист? Конечно. Умен? Нет, просто блестящ.

Обычно слушатели в группах (я знаю это по Кротонвиллю) охотнее согласились бы пройти колоноскопию,[17] нежели выступить перед Уэлчем и его командой. Для этого требуется бесконечно много труда и невыносимого напряжения. Вы худеете на глазах и думаете только о том, чтобы скорее прошел этот день. Ваши сокурсники помогают вам собрать воедино вашу речь, и каждый хочет дать добрый совет: «Продемонстрируй им этот анализ. Скажи, что ты опросил шестьдесят клиентов, побывал на семи предприятиях в трех странах. Пусть знают, сколько времени по трачено на все это».

Если вы заведете всех и каждый советчик будет дудеть в свою дуду, в конечном счете вы получите наскоро сделанный неудобоваримый ляп и вас ждут полный провал и катастрофа. Откажитесь от этого.

Вы не обязаны пользоваться чужими советами. Если видно, что плохо, нудно, не по существу и вам самому это не нравится, просто скажите «нет». Конечно, важные руководители, выслушав вас, поймут, что это был результат коллективного труда, но тем не менее провал презентации будет всегда ассоциироваться только с вами: с вашим лицом, вашим голосом, вашим именем. Никогда, ни при каких обстоятельствах не выступайте с презентацией, если чувствуете, что она не тянет на «отлично» и не гарантирует успеха. Если вы выскакиваете на трибуну только потому, что вам не терпится выступить, возможно, вы совершаете ошибку.

14. Любовь – или ненависть – с первого взгляда

Боб Нельсон, финансовый директор и вице-президент GE, как-то сказал: «Мне достаточно послушать чье-то выступление в течение пяти минут, чтобы сказать, подходит нам этот человек или нет». Заметьте, что он не сказал ни «хороший ли он докладчик или нет», ни «полезно ли это выступление или нет». Его слова прозвучали как «представляет ли он какую-нибудь ценность для GE» и, соответственно, для всего мира.

Боб еще, можно сказать, был щедр, отводя на оценку пять минут. А вот Джек Хилтон, консультант из New York Сommunications, который много работал с GE – и часто готовил в GE телеинтервью для передачи «60 минут», – рассказал нам, что, судя по результатам проведенного им исследования, в Нью-Йорке аналитики и управляющие портфелями акций составляют первоначальное суждение о новом СEO в течение 90 секунд после его первого выхода к аудитории.

Самое начало 2002 года. Студия 30 Rock Studio, известная благодаря телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» (Saturday Night Live). На экране демонстрируются кадры компании CNBC: тикер[18] передает информацию с фондовой биржи. Индексы Доу-Джонса, в том числе и на акции GE, колеблются и падают после 11 сентября. Джефф Иммельт подошел к трибуне, чтобы произнести свою первую речь перед группой ведущих аналитиков. Экраны замигали и выключились. Джефф начал говорить. Мы с Марком Вэйченом стояли вместе в конце зала; у нас душа ушла в пятки, когда Иммельт заговорил. Через пять минут мы уже улыбались и одобрительно размахивали руками: Джефф смог овладеть аудиторией и предстал перед нею как серьезный человек, который должен сказать что-то важное. Ничего лишнего, никакого сопровождения, никаких грубых острот, которыми многие губили себя.

Он должен был выступить великолепно, и именно так он и выступил. Чуть ли не на следующий день и фондовый рынок, и положение GE стабилизировались.

Уэлч был склонен делать резкие преждевременные выводы (что было его недостатком как руководителя) о достоинствах людей: либо положительные, как о Майке Фрейзере и о студенте – последователе Макиавелли из Кротонвилля; либо негативные, сопровождаемые словами «идиот», «дурак», «зануда», «только мозги канифолит», «уберите его отсюда» и означающие увольнение.

Обычно все эти суждения касались коммуникативных навыков жертвы или очередного миропомазанника.

Но при всей своей склонности к поспешным суждениям – что является большим минусом для лидера в бизнесе – он был способен изменить свое мнение на прямо противоположное, если получал для этого достаточно информации.

В самом начале его работы суперзвездами в одночасье становились люди в возрасте от тридцати до сорока с небольшим, которых Уэлч канонизировал на сцене в «Бока-Ратоне» как лидеров, «стремящихся к самым высотам», произнося при этом разные лестные слова в их адрес. Они сидели, скромно сияя, вызывая зависть у нас, пятисот человек, которых никто никогда не только не канонизировал, но даже не причислял к лику блаженных.

А потом, спустя год или чуть больше, крупнокалиберный револьвер марки HR[19] тихо выстрелил, и все святые были вынесены из помещения на носилках из денежных купюр и похоронены под увольнительными надгробными камнями, на которых было написано: «Здесь покоится неудачник. Не следуйте его правилам» или «Он был безнадежен».

На какое-то время это стало своего рода проклятием GE с подачи журнала Sports Illustrated, на обложке одного из номеров которого была надпись: «Поцелуй Джека на сцене в „Бока-Ратоне“».

Как-то мы с боссом летели уж не помню куда, и в разговоре было упомянуто имя новой суперзвезды, которую я, кажется, прежде не встречал. Джек в экстазе описывал достоинства этого чрезвычайно молодого руководителя неопределенной европейской национальности с безупречным аристократическим полубританским акцентом.

– Он потрясающий. Он собирается поднять этот биз нес на совершенно новый уровень. Он сказал, что хотел бы попросить у меня миллион долларов, и знаете, Билл, я готов их дать ему.

Миллион долларов был неплохой суммой в 80-х.

Через год мы опять куда-то летели с Джеком. Какое-то время я тесно работал с тем скороспелым вымогателем и начинающей звездой и даже летал в Париж, чтобы помочь ему с одной важной презентацией перед влиятельной европейской аудиторией. Мне он тогда действительно очень понравился, и я решил порадовать Джека, рассказав, каким успешным было то выступление и какого я о нем высокого мнения. Мне было неведомо, что страница уже перевернута. Джек, нахмурившись, отмахнулся:

– А-а! Этот! Он еще молод! Слишком молод!

Дело закончилось плохо, и еще один выстрел не заставил себя ждать.

Мы обычно называли таких людей метеорами: они так же ярко вспыхивали и быстро гасли. Я как-то пытался называть это синдромом Икара: поднимаешься близко к солнцу, а восковые крылья тают, – но сравнение не прижилось, и мы остановились на метеорах.

Синдромы Икара и метеора никогда не были решающими факторами в моей собственной жизни, потому что я никогда не взлетал слишком высоко, и так как я был всего лишь спичрайтером, то и надежды на это у меня не было. Но я тоже сорвал несколько «поцелуев» Джека на сцене в «Бока-Ратоне» – и выжил. Один «поцелуй» пришелся на середину 80-х, когда Уэлч сказал собравшейся многочисленной аудитории, что я представляю собой такой образец честности, к какому он пытается привести компанию.

Не могу не подчеркнуть еще раз, что возможностей выступить с презентацией перед людьми, которые имеют власть помочь вам в вашей карьере или разрушить ее, никогда не следует избегать. Наоборот, надо искать их и хвататься за них. Вы высыпаете на стол целую груду фишек – и да поможет вам Бог. Но если ваша речь явно неудачна, то лучше симулируйте сердечный приступ и не высовывайтесь. Всегда помните, что вас оценивают. Не важно, кто сидит в зале – сотрудники вашего ранга, ваши непосредственные начальники или большие люди, которые могут ускорить ваше продвижение по служебной лестнице либо приостановить ваш карьерный рост, – вы всегда под прицелом. Приговор выносится в течение нескольких минут.

15. Взгляд с площадки для игры в боулинг

Что я сделал, чтобы Джек считал меня образцом честности? Я просто говорил ему, что люди на самом деле думают о нем и его начинаниях: считают ли они его справедливым или злобным, были ли его инициативы тяжелым испытанием или модными штучками, передавал какие-то фразы, которые выводили его из себя.

Как-то раз я поделился с ним наблюдением, что в одной из довольно перспективных групп слушателей нет ни одной женщины и ни одного чернокожего американца. Джек тут же схватил телефонную трубку, позвонил в Кротонвилль и накричал на директора, спрашивая, почему бы нам «не поработать лучше» в этом направлении.

Вообще-то это было довольно подло с его стороны: я мог прослыть в Кротонвилле доносчиком и предателем и мне пришлось бы долго восстанавливать добрые отношения.

Я вспомнил этот эпизод, чтобы показать: Джек умел вытягивать из других то, что они сами никогда не стали бы рассказывать. Ведь обычно я ни при каких обстоятельствах не называл имен.

Уэлч знал, что я общаюсь со многими людьми в компании, с сотрудниками самого разного уровня. Я работал с вице-президентами и бизнесменами, так как проводил собрания генеральных директоров и членов правления, читал лекции в Кротонвилле. Я проникся подходами и видением этих людей. Был в дружеских отношениях со многими секретарями и сотрудниками службы безопасности. Я даже играл в боулинг за команду рабочих GE.

Джек тоже почти жил в Кротонвилле и читал лекции практически всем обучавшимся на среднем и высшем уровне, искренне пытаясь быть в контакте и в курсе происходящего в компании. Но ему удавалось узнать только общее мнение обо всем. Это его не удовлетворяло, и при случае он обращался с расспросами к таким, как я. Мне же это давало редкую возможность досадить ему.