Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE Лейн Билл

Однажды мы поднялись на борт его G-4 – летели куда-то в очередной раз, – пристегнули ремни, и, когда взлетели, он повернулся ко мне с дружеской усмешкой и сказал:

– Ну, Билл, кто кого там дурит?

Он имел в виду штаб-квартиру GE в Фэрфилде, а также руководителей на местах.

Мне представилась редкая возможность, и я ухватился за нее. Театрально вскинув голову, я сказал:

– Многие только этим и занимаются, Джек. Вы бы никогда не подумали на некоторых, и я, конечно, не назову вам имен.

– А почему бы и нет? – громко и резко спросил Джек.

– Не думаю, что это порядочно. Это ведь происходит у вас прямо под носом.

– Расскажите! За что я плачу вам? – еще громче и уже с усмешкой сказал он.

Но я стоял на своем. Он засмеялся и обозвал меня какими-то словами.

На самом деле шатание без дела и компрометирующее поведение для представителей руководства компании было не так уж типично – за некоторым исключением. Еще в 80-х годах некое должностное лицо, катаясь с «Ангелами ада»,[20] занюхало слишком большую дозу и оказалось в тюрьме на полном государственном обеспечении. Еще одна неприятность произошла, кажется, уже в Фэрфилде, хотя утверждать, что это случилось на самом деле, не стану. Что-то связанное со штрих-кодом, которого не было на чем-то, на чем он должен был быть.

Уэлч старался вытягивать из подчиненных информацию о том, что думают другие. Он нуждался в подтверждении, что то, во что он страстно верит (а это касалось практически всего), востребовано и вызывает доверие на всех уровнях компании.

Одним из его разумных, обоснованных действий была продажа неэффективных и устаревших производств компании, так как он считал, что это будет для блага работающих на этих предприятиях. Так, было решено продать производство систем кондиционирования воздуха, находившееся в упадочном состоянии, компании Trane, которая стала развивать его как свое основное направление. То же самое произошло с телевизионным заводом, когда его продали французской компании T omson.

Одной из наиболее спорных и нелегких была покупка корпорацией Black and Decker[21] нашего предприятия Housewares. Housewares выпускало мелкую бытовую технику: тостеры, электрические картофелечистки и известный «дуэт» – пылесосы и фены, которые любовно прозвали «вдох-выдох».

И теперь Джек продавал его.

Уолл-стрит дала добро.

Расклад на Уолл-стрит Джеку пришелся по душе, но его ирландская кровь требовала еще и одобрения со стороны проданных им работников. Он хотел знать, напугала ли их продажа предприятия. В среду утром сразу же после объявления продажи Housewares корпорации Black and Decker он спросил меня, что думают об этом мои «дружки по боулингу». Он знал о них: большинство этих людей были рабочими из Бриджпорта. И я рассказал Джеку, что они обсуждали эту тему накануне вечером и что один из них подытожил общее мнение, сказав: «Мы всего лишь рабы, которых продали новому хозяину».

Я не хотел ему этого говорить, но пришлось. Он изменился в лице и тут же перешел к другой теме.

Когда я поднимался наверх из компьютерного центра или канцелярии, которые находились в секторе S (для технического персонала) на цокольном этаже штаб-квартиры GE, держа в руках график, копию выступления или что-то еще, он обычно интересовался: «Как они там внизу? Устраивают ли их условия? Может, им что-то надо?»

Я приводил его в компьютерный центр или в лабораторию телевизионной студии GE, и он был неизменно любезен и дружелюбен со всеми, обращаясь к сотрудникам по именам, предлагал называть его просто Джеком, что, надо сказать, они делали крайне редко.

Однажды, еще в начале 80-х, он признался мне, что в новой работе его пугала невозможность быть справедливым к людям. Он сказал, что, когда он работал в отделении пластмасс даже в должности вице-президента, всегда находился хоть один человек, стоявший над ним, который делал ему замечания по поводу того, что он обошелся с кем-то непорядочно и низко, и советовал ему исправиться. Такие наставления ему были необходимы, хотя и принимались им с неохотой.

Прежде, когда была жива его мать, она наставляла его. Теперь, когда он был CEO, над ним не было никого, кто бы выполнял эту функцию, и он полагался на людей, с которыми работал, включая сотрудников моего уровня. И мы пытались помочь ему. Иногда его ответная реакция бывала грубой, но он всегда выслушивал и обычно поступал правильно.

Фрэнк Дойл – исполнительный вице-президент и руководитель по всем связям компании: общественным, с трудовым коллективом, профсоюзами и так далее, – тот человек, который хотел выбросить в бассейн речь, подготовленную мною по случаю отставки, – был его основным доверенным лицом по вопросам справедливости.

Иногда Уэлч мучил кого-нибудь в конференц-зале, а потом начинал нервничать и бегать вокруг со словами «Я знаю, этот чертов Фрэнк скажет, что так делать нельзя».

А этого «чертова Фрэнка» даже не было рядом, но Уэлч чувствовал его реакцию, его горячее дыхание на своем затылке.

Со временем у него развилось очень тонкое чувство справедливости, и он перестал нуждаться в чужих наставлениях. Видимо, это чувство было в нем воспитано семьей. Однажды, обсуждая планы введения каких-то изменений в компании, затрагивающих ее работников, он сказал: «Это абсолютно неправильно. Мой отец сразу вывел бы всех членов профсоюза на улицу, если бы хозяин сделал что-нибудь подобное. Этого делать нельзя».

Заступив на новую должность и отвечая за проведение заседаний в «Бока-Ратоне», я мгновенно завоевал доверие и статус, когда Джек в своих итоговых комментариях на одном из первых заседаний сказал: «Билл является олицетворением честности, к которой каждый в нашей компании должен стремиться».

Мой совет вам как CEO компании или руководителю подразделения: первый шаг к повышению качества и совершенствованию системы коммуникаций заключается в том, чтобы вы всегда настаивали на честности каждого выступления, начиная со своего собственного. Если вы однажды скажете кому-то: «Или перестаньте говорить ерунду, или покиньте трибуну!» – это замечание мгновенно станет известно всем сотрудникам, и тогда культура общения в вашей компании сделает огромный шаг вперед. На некоторое время еще останутся политическая чепуха, фанфаронство, скучные рассказчики и зануды (мы еще к этому вернемся), но зато вы навсегда избавитесь от лжецов на трибуне.

Нетерпимость Уэлча к «брехне» сохранялась на протяжении всей его карьеры. Билл Вудберн, сейчас работающий в компании Credit Suisse, а большую часть своей жизни занимавший высокие должности в GE, вспоминал тот день, когда он, Деннис Даммерман (тогда вице-председатель) и несколько высокопоставленных должностных лиц присутствовали в зале, где Уэлч слушал выступление двенадцати инвестиционных банкиров, расхваливавших «очень крупную финансовую сделку», а по существу – враждебное поглощение бизнеса в финансовой сфере.

Джек прервал презентацию:

– Перестаньте брехать. За свои шестьдесят пять лет я уже многое повидал. Столько лет слушаю всякий бред – распознаю его сразу же. Это брехня. Довольно.

Он посмеивался, когда говорил это, но в самом его обращении вовсе не было ничего смешного.

Билл Вудберн рассказывал, что атмосфера в зале изменилась.

Трепотня прекратилась, и на время воцарилась честность.

16. Липовый доклад

После объявления Джеком «абсолютной честности» (а все, что он делал, должно было быть абсолютным или называться таким словом, которое означало бы фанатичную приверженность чему-либо) я никогда больше не слышал неприкрытой лжи в выступлениях, звучавших со сцены в «Бока-Ратоне». Неясности и искажения фактов убирались на зачаточной стадии: мы с Джеком завели правило, что каждый должен представить свою речь мне и ему для предварительного просмотра.

Часто докладчик (обычно кто-то из должностных лиц, членов правления или директоров предприятий) еще толком не успевал сам просмотреть свою презентацию, которую составили для него его сотрудники, как ему уже звонил по телефону Уэлч: «Надо убрать эту чушь. Все не так на самом деле. Вот что вы должны сказать…» – и диктовал основные пункты нового проекта выступления.

Один из таких случаев произошел в 80-е годы с предприятием Factory Automation GE. Я тогда писал речи для исполнительного президента GE Джима Бейкера, который руководил сектором, включавшим в себя предприятие по производству автоматического оборудования (промышленных роботов, станков с числовым программным управлением, автоматизированных систем управления и т. д.). Я придумал фразу для одной из речей Бейкера – что у американской промышленности, которую теснили в то время японцы и немцы, есть три альтернативы: «Автоматизация, переселение или исчезновение».

Это высказывание имело успех, его разнесли по всему миру Newsweek и Time, стали писать на футболках и т. д. Настоящий хит. Благодаря этому я был замечен, и у меня появился шанс стать спичрайтером Уэлча.

Мне часто приходилось бывать на предприятиях в Калифорнии и Вирджинии, что вносило свежую струю в мою жизнь после унылых застойных стен консервативной GE.

Нарисованный в нашем воображении бескрайний рынок автоматизированных систем управления предприятием, который должен был оживить американские предприятия, так и не материализовался. Страна выбрала путь повышения производительности человеческих ресурсов, который, как я понимаю теперь, оказался единственно правильным.

В 80-е годы GE тратила миллиарды на приобретение акций, производственных мощностей и оборудования, типовых заводов ради создания рынка, который так и остался только в наших мечтах. Как-то Уэлч, будучи в чрезвычайно хорошем расположении духа, загнал меня в угол на встрече членов правления GE в Фениксе и спросил смеясь:

– Какой там у вас был лозунг? Автоматизация, эскалация и что там еще? Скольких миллиардов мне стоила эта ваша чушь?

Пусть так, но ведь мы были по-настоящему преданы этой идее. Да, она не реализовалась, но дело не в нас, а в законах рынка; рынок сыграл основную роль в нашей конкуренции с японцами – особенно с крупной компанией Fanuc, основным производителем систем программного управления станками, – и здесь мы проиграли в цене, качестве и рекламе.

Мы проиграли эту кампанию, подняли белый флаг, распродали себе в убыток почти все приобретенное в Кремниевой долине компьютерное оборудование и, следуя старой поговорке «Не можешь победить врага – стань его союзником», договорились о создании совместного предприятия с Fanuc по продаже автоматизированных систем управления в райском городке Шарлотсвилль.

Один из японских специалистов с докторской степенью стал CEO на новом предприятии. Пришло время объяснить на встрече в «Бока-Ратоне», почему компания распродала мощности предприятия по производству автоматического оборудования Factory Automation и передала большую часть из того, что оставалось, совместному предприятию, один из учредителей которого – Fanuc – был нашим злейшим врагом.

И все это после нескольких лет шумной пиар-кампании, запущенной в основном моими усилиями и посвященной тому, что автоматизация предприятий открывает перед GE огромные возможности.

Японцы предложили сделать презентацию в «Бока-Рато-не». Я громко рассмеялся, когда понял, что они хотели там сказать. Что будто бы по мере развития нашей стратегии мы увидели возможность сотрудничества с Fanuc, крупной компанией, которая идеально вписывалась в нашу американскую рыночную стратегию автоматизации, и поэтому мы подписали соглашение с японцами на взаимовыгодной основе.

Моя речь, если провести аналогию, была бы похожа на объяснение, которое мог бы дать официальный представитель французской компании Vichy France по поводу «сотрудничества» одной из территорий их страны немцами в 1939 году.

Это была бы откровенная ложь. Все пятьсот менеджеров GE поняли бы, что это вранье. Поэтому мы вернули авторам этот доклад, сопроводив его телефонным звонком Джека, возмущенного и требующего сказать всю правду. А сказать правду в данном случае означало признать, что нам дали хорошего пинка и что мы могли сохранить то, что еще оставалось от этого производства, только начав совместный бизнес с японцами.

Вскоре я читал в Кротонвилле, в «Яме», лекцию группе менеджеров высшего и среднего звена на тему подготовки деловых выступлений. Часть моей беседы касалась честности; и в качестве основного примера я привел историю с той лицемерной презентацией, касающейся отношений GE и Fanuc, которую пытались протащить незаметно для нас в повестку встречи в «Бока-Ратоне». Я рассказал драматические подробности того телефонного звонка Джека директору.

Пока я говорил, а это длилось около часа (слишком долго), я смотрел на присутствующих в аудитории. Их было человек шестьдесят-семьдесят. Я смотрел на их лица и буквально читал по ним все, что они думали.

Я внимательно смотрел на какую-то женщину, но не потому, что она привлекла меня своей красотой, а потому, что увидел, что она взволнована, смущена и, как мне показалось, рассержена. Она немного успокоилась через три-четыре минуты после того, как я начал говорить о честности, но и тогда негативные флюиды продолжали исходить от нее.

Через несколько дней руководитель группы прислал мне «оценочные листы на лекторов», которые заполнялись каждым слушателем.

Все отзывы о моей лекции были довольно лестные, за исключением одного.

В том разделе, где надо было ответить на вопрос «Если на вас в данной лекции что-то произвело впечатление, то что именно?», небрежным женским почерком было написано: «Непозволительное злословие и непристойная клевета на бизнес-руководителей высшего звена со стороны этого лектора».

Отлично.

Следующий вопрос был такой: «Что вы вынесли для себя из этой лекции?»

И ответ: «То, что можно работать спичрайтером у председателя правления GE и при этом быть свиньей».

«Стоп, приехали. А что она на самом деле хотела написать?» – подумал я и начал выяснять подробности.

Оказалось (как и можно было предположить), что эта женщина участвовала в составлении того липового доклада для выступления в «Бока-Ратоне». Ей, вероятно, досталось от босса после того, как Джек устроил ему разнос. Наверное, она была счастлива, что ей предоставили возможность поехать в Кротонвилль почти на три недели подальше от всего этого. И надо же – этот самоуверенный мерзкий тип, источник всех ее неприятностей, входит и вновь принимается обсуждать весь этот скандал, но подавая его уже под собственным соусом.

На самом деле это вина не ее, или, скорее, не только ее. Она лишь отреагировала на настроение своего шефа или ей передали, чего он хочет, и она выдала то, что оказалось ложью.

Мне всегда хотелось, чтобы Джек использовал в своих речах код чести Уэст-Пойнта,[22] где говорится, что курсант «не должен лгать, мошенничать, красть и должен быть нетерпимым к тому, кто это делает». Эти слова подытоживают и его, и наш взгляд на GE в 80-е годы. Если ты говоришь неправду своим коллегам с трибуны, вводишь их в заблуждение, замалчиваешь факты, то считай, что тебя уже нет здесь.

Джефф Иммельт, нынешний CEO GE, мыслит так же. Его любимое выражение – «один удар, и тебя нет».

GE – компания с самой безупречной репутацией. Мне почти не приходилось слышать, что кто-то из ее сотрудников совершал что-нибудь неправомерное. Правда, была пара историй, когда служащие по мелочи обворовывали компанию, списывая деньги с расходных счетов, но они быстро были пойманы и уволены.

17. Умереть, но попасть в штаб-квартиру

Я пришел работать в GE осенью 1980 года и был ошеломлен роскошной жизнью корпорации. После семи лет работы в Пентагоне, где я сидел за обшарпанным металлическим столом времен корейской войны и делил помещение с машинистками, весь день слушая болтовню и трескотню, я обзавелся собственным офисом. А еще у меня был письменный стол с многочисленными ящичками, стулья для посетителей и коврик. До смешного дешевые оплачиваемые компанией обеды в кафетерии были лучше, чем обеды в ином ресторане.

Два белых здания, похожих на крепости, блестели на солнце, возвышаясь над ледниковой долиной и тремя озерами, расположенными внизу у подножия холма. В теплую погоду вместо обеда я пробегал четыре-пять миль по берегу одного из озер, после чего купался в прохладной воде. Потом взбирался наверх, принимал душ и возвращался в свой тихий офис, мое убежище, к своему блокноту и ручке Flair.

А всего годом раньше я работал в Пентагоне и был, как меня называли, «грумом»: я сопровождал помощника министра сухопутных войск по научно-техническим разработкам R&D и трехзвездного генерала.[23]

Вот только один эпизод из тех времен.

Как-то мы летели на дребезжащем вертолете, насквозь пропахшем керосином, к нашему поставщику (по-моему, это была компания Westinghouse под Балтимором) на одно из предприятий по разработке и выпуску радарных установок.

После скучных презентаций объявили обед, и мы приступили к поеданию сандвичей с индейкой, запивая их теплой газировкой из жестяных банок.

После обеда я исполнил отведенную мне как «груму» обязанность: вынув из кармана доллар и положив его в коробку, обошел всех присутствующих, то есть генерала и помощника министра, взял с них по одному доллару, а потом вручил эти три доллара служащему принимающей компании. Так было заведено. Может, это должно было касаться только обедов для обычных служащих, но тогда это мне бы и в голову не пришло.

После всего этого попасть в чудесный мир GE было приятным потрясением.

Как-то в субботу вскоре после начала работы в GE я провел своих родителей, которые заехали ко мне по пути с Лонг-Айленда, по моим новым корпоративным владениям.

Они пережили годы Великой депрессии; мой отец был помощником командора на эсминце в годы Второй мировой войны, а потом на протяжении сорока лет служил в нью-йоркской страховой компании на Манхэттене.

Они прошли со мной по безмолвным зданиям. Мать изумилась толстым коврам на полу. И я повторил ей то, что услышал сам в мой первый день: «Ваши туфли здесь никогда не сносятся. Это своего рода дополнительный доход». Отец буквально расплющил нос о высокие стеклянные двери закрытого склада, разглядывая приборы, осветительные лампочки, радио– и электроаппаратуру. И спросил:

– Когда же ты бываешь здесь? У тебя же нет времени встать из-за стола, ведь так?

Отец был замечательным человеком, но со скромным образованием, вечно прикованный к рабочему столу, не расстававшийся с авторучкой, позволявший себе только несколько раз в день сделать небольшой перерыв: когда слышался звук тележки, развозившей кофе с пончиками.

Я объяснил, что, выполнив свою работу, мы можем заняться чем хотим и что по работе нам приходится бывать всюду. Затем мы спустились вниз по коридору в просторное открытое помещение, где стояли два огромных телевизора GE, развернутые экранами в противоположные стороны, а перед ними располагались ряды мягких кресел. Так как была суббота, всюду было пусто и телевизоры были выключены.

– А это что?

– Комната для секретарей.

– Что?

– Здесь они бывают в обеденный перерыв. Они приносят еду из кафетерия и смотрят сериалы.

Отец рассмеялся:

– А зачем им два телевизора?

– Потому что им нравятся разные сериалы, на разных каналах, а так каждый может смотреть то, что ему хочется.

Такой ответ его устроил. Он покачал головой и засмеялся, вспомнив свою жизнь в Нью-Йорке и рабочие условия почти как в романах Диккенса.

Я был горд этим показом, а они гордились мной и были счастливы за меня.

Моя мать, типичная представительница своего поколения, вышедшая из семьи с ирландскими корнями, не одобряла моего решения о переходе из Пентагона в GE. Она никогда не навязывала мне своих взглядов, но мучила моего брата Ричи, детектива, занимающегося расследованием тяжких преступлений, разговорами о моей работе: «Почему надо менять хорошую должность на государственной службе, со всеми льготами и гарантиями, общение с сенаторами, возможность бывать в Белом доме на Бриджпорт?»

Бриджпорт – это место, где я жил, город, о котором жители Нью-Йорка были невысокого мнения еще с довоенного времени. Родители с неодобрением отнеслись к моему уходу с «престижной работы в Пентагоне». От Бриджпорта до GE было рукой подать. Я снимал квартиру, что мог себе позволить, зарабатывая в то время сорок тысяч долларов.

Вполне справедливо Бриджпорт считался захудалым и коррумпированным городишкой. Чиновники, в основном мэры, слагали свои обязанности в связи с делами о взяточничестве, для некоторых это даже закончилось тюремным заключением.

Когда я пришел в GE, мне посчастливилось побывать с Реджем Джонсом на знаменитом приеме в Белом доме в период президентства Джимми Картера.

Реджинальд Джонс, CEO, был британцем по происхождению, красноречивым, умным и утонченным до кончиков пальцев человеком. На том коктейле в Белом доме Джонс стоял с небольшой группой очень важных лиц, среди которых был мэр Бриджпорта, с которым он никогда прежде не встречался и который, разумеется, представления не имел, кто такой Джонс.

– Чем вы занимаетесь, Редж? – вежливо спросил мэр.

– Я работаю в Фэрфилде, по соседству с вами.

– А чем занимаетесь в Фэрфилде?

– Руковожу, – скромно сказал Редж.

– То есть? Вы руководите офисом GE в Фэрфилде?

– В общем-то, нет. Я руковожу компанией.

– Всей этой крутой компанией?!

18. Как вешать лапшу на уши друг другу

Если разговорчивый мэр Бриджпорта был под впечатлением от влиятельности, размаха и процветания GE, то я был поражен ее чрезмерными затратами на деловые презентации, те самые, которыми я должен был заняться уже через пару месяцев после прихода в GE.

В 1980 году у Реджа Джонса возникла идея поднять работу CEO на достойный уровень, а оружием нападения он выбрал проекторы для демонстрации слайдов и напыщенные речи в обычном стиле CEO, написанные сотрудниками отдела корпоративной коммуникации, от которого, кстати, вскоре осталась только небольшая группа. В этой «конюшне» было пять или шесть спичрайтеров. И кстати, «конюшня» – вполне подходящее слово, потому что продукт, который выдавался клиенту, был настоящим дерьмом.

Повестка заседания директоров, проходившего в январе 1980 года, за восемь месяцев до моего прихода в GE, позволит вам представить, о чем там говорилось. Джим Бейкер, исполнительный директор одного из отраслевых отделений компании (не имевший никаких шансов занять пост председателя правления), для которого я написал около пятидесяти речей в последующие несколько лет, выступал на тему «Стратегические направления в производственном секторе промышленных изделий и компонентов на 80-е годы». Отличная штука это слово «стратегический», которое добавлялось ко всему, как приправа. Стратегическое планирование было повальным увлечением в мире бизнеса, и GE была признана первой и наиболее сильной в этом деле.

Никто и не подозревал в то время, что через три года новый председатель правления разгонит весь аппарат сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием, и тех, кто воплощал эти планы. Эти умники полагали, что делом последующих пяти лет будет производство связующего соединения на основе винила, а Уэлч считал такой путь нереальным, абсурдным и даже опасным.

На пятки GE уже наступали Siemens, Asea Brown-Boveri, Toshiba, Philips и десятки других компаний, о которых мы никогда не слышали прежде. Инфляция была скачущая. Микроэлектроника меняла мир. Предполагалось, что архитекторы стратегии компании смогут все спрогнозировать и предсказать, по какому пути пойдет мир в ближайшие пять лет.

Уэлч видел заносчивость, самонадеянность и полную абсурдность в самом понятии стратегического планирования, но, насколько мне известно, никогда открыто об этом не говорил, пока пару лет спустя не взорвал это все.

Но в 1980 году слово «стратегический» было в ходу. А если вы входили в число первых трех претендентов на место председателя правления, то вашим словом должно было стать слово «видение». А если у вас было «видение» чего-то очень стратегического, значит, у вас хороший персонал.

Итак, последние три кандидата сделали свои презентации на заключительном общем собрании директоров накануне официального объявления о принятии «важного решения».

Эд Худ, вице-президент, читал «Видение в энергетическом секторе, производстве технического оборудования и материалов в 1980—1990-х годах». Джон Берлингейм (вскоре должен был стать моим клиентом) читал «Видение в использовании природных ресурсов и развитии международного бизнеса в 1980—1990-х годах». А затем был Джон Ф. Уэлч со своим «Видением в сфере промышленного производства и потребления в 1980—1990-х годах».

Помню, я сказал, что, если парни страдают подобными «видениями», они, должно быть, наглотались наркотиков.

Я показал Уэлчу копию той повестки лет десять назад, и он признался, что уже тогда «был близок к тому, чтобы отказаться от всего этого». «Вот чем мы занимались, – сказал он. – Вешали друг другу лапшу на уши».

Ларри Боссиди говорил об этих встречах (часто прибегая к довольно грубым сравнениям): «Мы прослушивали восемнадцать историй успеха, но по дороге домой удивлялись, почему же ничего не меняется».

Эти встречи были притворством, инсценировкой, показухой, ритуалом, становившимся особенно популярным за два-три года до выборов председателя правления. Уэлч, взяв в свои руки бразды правления, поклялся, что больше не допустит подобных шоу и не позволит глупостями отвлекать компанию.

И 20 лет спустя, несмотря на попытки прессы устроить цирк, он сумел передать пост своему преемнику гладко и без проблем, насколько было возможно.

Весной 1995 года средства массовой информации начали раздувать истерию по поводу того, когда Джек собирается уходить и кто может стать его преемником. Тема преемственности власти действовала на них как валерьянка на кошек.

Уэлч первым нанес удар – послал копию статьи руководителям высшего звена с письмом, в котором говорилось:

«Началась нечистоплотная кампания! Помните, репортеры этим живут и должны выдавать материал ежедневно, еженедельно, ежемесячно. В конце 70-х использовались такие же спекулятивные инсинуации. В то время это был результат ошибок и имевшей место внутренней коррозии.
Хорошо это или плохо, но, как я уже сказал, я пробуду на своем посту еще несколько лет, и итогом нашей коллективной работы должно стать создание деятельной, всеобщей, неполитической атмосферы, которая позволила бы нам стать лучшей компанией в США».

Он погасил пожар – и не один, – не дав ему разгореться, а мы продолжали свою работу.

Ни Боб Нарделли, ни Джим Макнерни, ни Джефф Иммельт, кандидаты на его пост, никогда не просили спичрайтеров навязывать их «видение» всем работающим в GE. Им всем ясно дали понять: чтобы выброситься из окна поезда, несущего вас к успеху в числе других преемников, достаточно выступить с политической саморекламой в «Бока-Ратоне» на собрании членов правления или КИС.

Правила игры были известны всем.

Но еще более абсурдным по сравнению с помпезностью и пустотой презентаций в начале 80-х было их визуальное наполнение: двенадцать проекторов для демонстрации слайдов и устаревший компьютер Roadrunner передавали изображение на гигантский экран, превосходивший обычный раза в три. Эти пустые шоу явно пытались перещеголять друг друга в дороговизне и блеске.

Накануне 1978 года, когда возможностей для борьбы за пост CEO было больше, один кандидат вышел с весьма скромной, на одном экране, презентацией и привлек всеобщий интерес высказыванием о том, что он сам сойдет с дистанции по причине столь скромного визуального сопровождения! Эта идея стала фишкой в его выступлении, в то время как сам выступающий оказался лишь приложением к ней.

Часть III

19. Русские идут

Расточительство в GE поразило меня, пришедшего сюда из отдела по связям с Конгрессом в министерстве сухопутных сил, где в мои обязанности входило готовить обоснование вместе с генерал-лейтенантом и помощником министра для выделения министерству миллиарда долларов на научные исследования и разработки. Мы готовились вынести вопрос о системах вооружения на ежегодные слушания по выделению средств ведомствам. Вопросы рассматривались четырьмя комиссиями Конгресса по взаимодействию с Вооруженными силами, а также комитетами по ассигнованиям обеих палат.

Наш бюджет на аудио– и видеоматериалы на все про все составлял десять тысяч долларов. Бросив в армейский фургон позаимствованные у кого-нибудь проектор и экран, мы отправлялись в Конгресс.

С собой мы приносили целые коробки написанной мною учетной и отчетной документации. Отчеты были по сто страниц; я вырезал из военных журналов иллюстрации с изображением советских танков, вертолетов и прочей техники, аналоги которой мы хотели разработать, и добавлял свой текст. Из узкой черной клейкой ленты делал рамку вокруг приклеенных журнальных вырезок, в чем мне помогали молоденькие секретарши.

Сначала рассматривали отчетность о финансовом состоянии, затем эксперты зачитывали вслух вступительные заявления. После чего члены комиссий и административный персонал задавали вопросы.

Сами отчеты не были секретными, но слушания были закрытыми, потому что многие системы вооружения и информация о советских системах, полученная разведывательными службами, шли под грифом «секретно», иногда и «абсолютно секретно» и даже «особой важности».

Копии отчетов были пачками разложены на столе перед входом в зал, чтобы публика могла с ними ознакомиться. Эта публика, ожидавшая, когда выложат отчеты, состояла в основном из военных подрядчиков, в том числе и советских.

Основным аргументом, который мы использовали для решения вопроса о финансировании новых систем вооружения, был такой: «угроза, угроза и еще раз угроза». В Европе армии США противостояло значительное численное превосходство Советского Союза и Вооруженных сил стран Варшавского договора, которые постоянно увеличивали качество и количество своего потенциала.

Советский Т-72 был явно лучше нашего М-60. Но у них был еще более устрашающий образец на стадии разработки: настоящая боевая машина пехоты – БМП, а у нас всего лишь «боевое такси» М-113, относящееся скорее к легкому вооружению. Нам тоже необходим был и хороший танк, и боевое транспортное средство, и новые ракеты, и вертолеты. Нам нужны были и новые каски, так как существовавшие на тот момент напоминали каски времен вермахта.

Как бы то ни было, я стал акцентировать внимание в своих презентациях во время этих слушаний на совет ском оснащении и на нашем. А те генералы и министры, с которыми я работал, дали мне полную свободу действий, несмотря на то что у меня был самый низкий чин в общей должностной шкале.

Я делал отчеты захватывающими, придумывая различные сценарии на тему того, как страны Варшавского договора напавляют на силы НАТО многочисленный вооруженный контингент, а наши новые (очень нужные нам) системы вооружения парализуют его движение и останавливают врага: вертолеты атакуют, обстреливая их танки Т-72, ракеты типа Patriot очищают небо от их МиГ-23, а предмет нашей гордости танк XM-1, позднее получивший название Abrams, вместе с противопехотными машинами, позднее названными Bradley, круша и отбрасывая назад противника, триумфально заканчивает это кровопролитное сражение.

Мы собирались показать вызывавшее много полемики оружие – козырь в рукаве на случай, если сценарий пойдет не так, как мы предполагали, – нейтронную боеголовку, заряд которой убивает людей, но оставляет неповрежденными здания. Тогда я и предположить не мог, что через несколько лет буду работать на кого-то по прозвищу «Нейтронный Джек».

Я изменил принятый в армии стиль коммуникаций, потому что, впервые попав на такие слушания в 1973 году, я видел сенаторов и конгрессменов, которые засыпали под бормотание монотонных выступлений людей с большими звездами, вынужденных быть бюрократами и политиками и думавших, что именно так и положено выступать перед Конгрессом.

Это было не по мне. Кому хочется изнывать от скуки, кто любит тратить попусту время? А мы именно этим и занимались: наводили на людей тоску и отнимали у них время (как, впрочем, и у себя) во время этих отупляющих слушаний.

Как заинтересовать этих людей? Как добиться от них понимания вопроса, который так важен для нас?

Я решил склонить на нашу сторону сенатора Роберта Макинтера, одного из главных членов подкомитета по исследованиям и разработкам, ветерана Второй мировой войны, старого, больного и своенравного человека.

Я начал с упрощения презентаций. Никакого профессионального жаргона, который, как токсичные отходы, сочился из стен Пентагона. Никаких сокращений, если они не расшифровываются. Никаких скучных данных. Когда я создавал эти презентации, лицо сенатора Макинтера стояло у меня перед глазами. Что из написанного мною останется в его голове, когда он выйдет из зала по окончании слушаний? Эта мысль заставляла меня убирать из текста большую часть того, что я только что написал.

Разную скучную бюрократическую чушь об этапах программы, перерасходах, конкурентных предложениях и прочем я оставлял для штатных сотрудников, чтобы они могли общаться в форме «вопрос-ответ». Пусть они утомляют сенаторов вопросами. Мы же хотели завоевать их сердца и умы. Тот, кто видел войну, поймет, почему нужны новые виды вооружения вместо устаревших, и проникнется к вам симпатией, видя ваше искреннее желание сделать все, чтобы армия могла быстро и эффективно отразить удар врага, превосходящего ее по численности.

В своей презентации мы говорили об уничтожении вражеских танков, о том, что нам необходимо, чтобы сбивать вертолеты и самолеты, и как применять поражающее смертоносное оружие.

Генерал и министр без возражений расписывались под моими презентациями, переглядывались, пожимая плечами, и говорили при этом: «Мне нравится, но хорошо ли так говорить с Конгрессом? Пройдет ли это?» Однако мой первый отчет бюрократы министерства обороны спокойно и практически без комментариев пропустили. Он им, кажется, понравился, хотя открыто они этого не сказали.

20. Движение в сторону

Итак, я покинул мир бюджетников, где мне платили около десяти тысяч долларов в год, и вошел в мир GE, где при проведении крупных корпоративных собраний тратилось до двадцати пяти тысяч на одну только презентацию – а на одном таком собрании их бывало по полтора-два десятка.

Я привыкал к пышному окружению. Мое первое собрание – это собрание генеральных директоров, проходившее в отеле Bellview Biltmore во Флориде, или просто Bellaire. Прилетали пятьсот высших руководителей GE – в два заезда, потому что в один не позволяла вместимость отеля. Сначала первые двести пятьдесят должны были два дня слушать выступления и играть в гольф, чтобы успеть выехать к тому моменту, когда начнут заезжать следующие двести пятьдесят. А мы должны были все прогнать для них второй раз.

В конце дня все сотрудники, спичрайтеры и технические специалисты отправлялись на другой конец города в отель «Шератон», где мы все проживали. Мне нравилось возвращаться сюда после отеля Biltmore, который мог стать страшной ловушкой в случае пожара – так как, возможно, он был самой большой деревянной постройкой в мире. GE даже нанимала пожарных, чтобы они ходили по всем этажам отеля и ночью. Некоторые участники встречи жаловались, что они с трудом засыпали под раздававшиеся всю ночь звуки то приближающихся, то удаляющихся шагов.

Будучи рядовыми сотрудниками, обслуживающими мероприятие, мы, разумеется, находились там во время обоих заездов, как и все докладчики, и CEO.

Спичрайтер председателя правления был на вершине своей карьеры. К названию его должности, которое было дано еще при Редже Джонсе, «менеджер, главный исполнительный директор по вопросам коммуникации» прибавилось еще «председательствующий на конференции».

Он был, несомненно, крупным игроком, и к нему с уважением относились рядовые спичрайтеры, а также руководители по связям с общественностью и представители бизнеса – все, кто знал, что его перу принадлежит книга «Industrial Statesman» Реджа Джонса.

Он превзошел себя, написав речь, которую Редж произносил на заключительной прощальной встрече. (Кандидатура Джека Уэлча была уже одобрена несколькими неделями раньше – а избран он был в декабре 1980 года и должен был принять на себя руководство компанией в апреле 1981-го.) Это выступление было прощанием Реджа, очень трогательным и волнующим, и в нем прозвучало очень много слов в поддержку Джека. В самом конце выступления голос Реджа дрогнул от волнения, и он произнес: «Я предрекаю вам великое будущее», – после чего решительно сошел со сцены под оглушительные и искренние овации.

Я был тронут, хотя, будучи новичком в компании, никогда не встречался с Реджем. Первая толпа из двухсот пятидесяти человек разъехалась по домам, и приехала следующая группа. Через два дня Редж вновь произнес свою торжественную прощальную речь уже во второй раз – и голос его дрогнул на том же самом месте.

Спичрайтеры относятся к наиболее циничной категории людей, потому что они знают, «как и из чего делают колбасу». В тот заключительный вечер в баре для персонала гвоздем программы были несколько пьяных интерпретаций фразы «я предрекаю вам великое будущее», также высказывались о том, была ли в текст речи вписана ремарка спичрайтера «здесь голос срывается» как раз перед последним предложением. Сам спичрайтер Реджа не посещал бар для персонала и не бывал на ужинах с нами, так как он был в списке участников встречи. Тогда я и мечтать не мог о таком статусе: мне предстояло достигнуть его только лет через семь-восемь.

Для той встречи я написал пять презентаций. Пять. И получил восторженные отзывы на все, особенно от своего босса, который понял, что сделал правильный выбор, взяв меня на эту работу. Я был героем конференции, как сказал он обо мне своим друзьям после второго бокала мартини.

Не помню, какими были четыре из этих речей, а вот пятая, написанная для руководителя направления по производству локомотивов, стала своего рода маленькой легендой (очень маленькой и не совсем положительной). Техническая служба, которая делала слайды и вместе с которой я готовил выступление, отправила фотографа сделать несколько снимков локомотива нашего производства. Тема была взята из стандартного корпоративного игрового пособия: бизнес возвращался в нормальное состояние, а у нас на месте прекрасная команда (следует читать: я на месте), за три-пять лет наши показатели достигнут величины Х долларов, Х ROI[24] и т. п., и моя команда (опять подразумеваюсь «я») будет успешно работать с новым председателем правления (это был реверанс в сторону избранного председателя, посланный с точностью, доступной только лазерному лучу).

Когда я уже заканчивал, тот парень с локомотивного производства ходил по сцене под звуки громкого гудка локомотива. Озвучивание быломоей идеей, и оно было сделано потрясающе.

Тол пе понра ви лос ь.

Позднее мне сказали, что Джек, напротив, был недоволен.

Несмотря на похвалу, что-то меня не устраивало в моих презентациях. Я писал их, проработав в GE всего несколько месяцев. Что я мог сказать этим людям, опыт работы которых в бизнесе составлял в среднем двадцать – двадцать пять лет? Я просто взял множество каких-то малозначащих фактов из бизнеса, раскрутил их, добавив неплохой риторики, и потратил уйму денег на ослепляющие видео-и звуковые эффекты.

Я сам не переставал удивляться, и иногда вслух, почему кому-то от, скажем, направления электронной техники, или производства реактивных двигателей, или бытовой техники могло быть дело до локомотивного бизнеса и до того, что с ним будет через три-четыре года. Что они вынесут для себя из этой речи? Скорее всего, она вылетит у них из головы, едва они успеют дойти до туалета (разве что останется только впечатление, как хорошо говорил выступавший).

Всем запомнился гудок локомотива (или «горн», как потом назвал его Джек).

В чем была цель? Чего мы добились? Что взяли для себя другие из этого выступления?

На слушаниях в Конгрессе сенаторы, конгрессмены или рядовые служащие выходили из зала, ясно осознавая задачу, поставленную им армией: или вы финансируете производство вертолетов и танков и даете нам возможность быстро оснастить ими войска, или вы допускаете наше поражение – и тогда ваши дети будут обречены жить при коммунизме.

Спустя несколько лет исполнительный вице-президент GE Фрэнк Дойл скажет мне, что для тех лиц, которые принимают решения, предложения следует давать в утвердительной форме, после чего им остается только одобрительно кивнуть, а вам – выключить проектор, взять свои бумаги и спокойно удалиться.

Но мы занимались в Bellair не только этим. Мы тратили, по грубым подсчетам, сумму в два миллиона долларов на постановку помпезных «шоу» (по выражению Джека), подчас лицемерных, являвшихся саморекламой и пустой тратой времени. Реальные темы, полезное общение имели место за ужином, на приемах-коктейлях и во время игры в гольф – где угодно, только не в зале заседаний.

21. Конец стратегическому планированию

В одном из своих очень важных выступлений еще в начале карьеры Уэлч заявил, что он не является сторонником стратегического планирования. Джек тогда часто цитировал Хельмута фон Мольтке-старшего, фельдмаршала Генштаба Пруссии, который сказал, что стратегия не является «долгосрочным планом действий», а скорее «развитием центральной идеи в постоянно меняющихся условиях».

Я понятия не имел, откуда он взял этого фон Мольтке. Я мог бы дать голову на отсечение, что Джек читал его не больше, чем я, – скорее всего, лишь пару страниц из его самых известных трудов.

Но его воображение было полностью захвачено той абсолютной истиной, касающейся планирования, которую высказал этот фельдмаршал. Не один военный план, даже тщательно разработанный, в реальных условиях боя рушился прямо на глазах.

Чем интенсивнее сражение, тем безумнее хаос. В 1968–1969 годах я занимался планированием и участвовал в нескольких операциях во Вьетнаме. Несмотря на тщательную проработку и бесконечные инструктажи, все начинало рушиться, как только раздавались первые выстрелы, а то и раньше.

Я занимался планированием одной операции во Вьетнаме. Тогда-то я и сделал свой единственный выстрел. К счастью, не попал. Мы сидели в армейском бараке в нашем лагере с четырьмя вторыми лейтенантами,[25] и я разъяснял наш безумно сложный план действий. Я говорил и говорил, водя карандашом по карте местности, где, как мы предполагали, находилось большое скопление сил неприятеля. Я с воодушевлением описывал, как мы будем их уничтожать.

Я был так увлечен, описывая этот план, что сам не заметил, как взял пистолет из оружейного ящика, служившего ночным столиком и стоявшего рядом с койкой. Взмахнул им, пользуясь как указкой, а потом – невероятно! – взял полный магазин, лежавший рядом, что-то еще поговорил, вставил магазин в пистолет, снял его с предохранителя – но никто этого как будто не замечал. Я продолжал размахивать оружием, а потом почему-то навел его на пластиковую кофейную чашку, которую один из лейтенантов держал в руках между коленями, и спустил курок, выбив чашку и разбрызгав кофе по всей комнате. К счастью, пуля не попала в человека.

Повисло растерянное молчание.

Каким же гипнотизирующим был мой рассказ, если ни один из четверых слушателей даже не заметил, что рассказчик-идиот заряжает пистолет и направляет его на них?

Бог уберег меня от убийства.

Несмотря на скрупулезную работу и энтузиазм, с которыми я работал над планом проведения операции, все же оказалось, что: 1) вертолеты приземлялись не в заданной зоне посадки; 2) рации не работали; 3) воинские соединения не могли преодолеть нужные расстояния из-за особенностей местности; 4) враг не появился на той прощальной «вечеринке», которую я задумал для него.

Только те планы хорошо работают, при осуществлении которых настоящие лидеры берут на себя руководство людьми в своем стремлении к главной цели, как сказал фон Мольтке. И при этом должны быть определены альтернативные цели (в широком смысле этого слова).

Мою веру во все это основательно поколебали события 11 сентября 2001 года. Сам факт того, что четыре группы террористов смогли спланировать и осуществить один из наиболее жестоких ударов во всей истории против целой нации, необъясним. Почему обстоятельства не сложились так, чтобы помешать заговорщикам? Появись на небе облачность или туман – и, может быть, тысячи человеческих жизней были бы спасены.

Я искренне просил Бога благословить Америку, и были моменты, когда я задумывался, а где же Он был в тот день.

Итак, долгосрочному планированию – видению – не было места в GE. Джек продолжал увольнять всех сотрудников, занимавшихся стратегическим планированием. Несмотря на то что первое большое открытое выступление Джека получило самые разные отзывы, вплоть до неблагоприятных, спичрайтерам и специалистам по связям с общественностью был дан некий сигнал.

22. Рыдания на трибуне

Джек дал старт новому этапу в революции, затронувшей систему коммуникации. Я прозвал его «периодом Перри Мейсона».[26]

Джек взял под свой контроль проведение крупных корпоративных собраний, привлекая специалистов по вопросам коммуникации, и стал создавать нечто абсолютно противоположное «историям успеха», что очень расстроило Ларри Боссиди.

Теперь в GE можно было услышать выступление какого-нибудь менеджера, выходившего на сцену и уныло рассказывавшего, как он потерял крупного заказчика из-за низкого качества продукции, плохого обслуживания или увеличения цены. Джек считал, что о таких проблемах полезно знать другим, чтобы избежать повторения подобного негативного опыта.

Сценарий по «Перри Мейсону», почти как я и ожидал, заключался в том, что выступающий должен был в случае провала, не выходя из-за трибуны, каяться в содеянном. Джек должен был выбежать на сцену и произнести: «Иди с миром и больше не греши» или «Шериф, уведите его».

Довольно утомительно было слушать, когда менеджеры по работе с клиентами из направления электроники описывали, как их добивали своей ценовой политикой конкуренты-японцы и как они, сделав попытку снизить стоимость, потеряли в качестве. На слайдах изображалось, как от радиоприемников отваливаются кнопки и ручки, и никаких обнадеживающих предложений не следовало. Они ничего не предлагали. А потом звучало покаяние.

Но все же это было ближе к реальности, чем «видение».

Представления с использованием визуальных средств коммуникации до назначения меня ответственным за проведение собраний и встреч становились все более показными и дорогостоящими.

Использование видеосредств на важнейших мероприятиях компании в 80-е годы, когда еще не было программы PowerPoint, дошло до того, что целых двенадцать проекторов выщелквали изображения на экраны, закрывающие всю сцену. Последовательность показа была настолько сложной, что только компьютер справлялся с этим. Оператор лишь нажимал кнопку, все остальное делал компьютер, замыкая в единый цикл все двенадцать аппаратов.

Я сразу возненавидел все эти шоу: они казались мне расточительными, бесполезными и претенциозными.

Докладчик – «лидер» – наверху на сцене казался мне всего лишь придатком, конферансье, второстепенной фигурой на фоне притягивающих внимание изображений с громким стереосопровождением, обрушивающимся на вас отовсюду.

Однажды я отправился на заседание потребительского сектора во Флориду. День был какой-то мрачный. Мы стояли в конце зала с вице-президентом по связям с общественностью, британцем по происхождению Леном Викерсом и смотрели два больших и дорогостоящих выступления, проходивших не очень гладко. Во время одного из коротких видеоклипов произошел сбой в слайд-шоу. Компьютер потерял его.

Какофонические звуки наполнили зал, на экране появлялись какие-то непонятные изображения; занавес опустили, а «бизнес-лидер» оставил сцену. Он был привязан к этому чертову экрану и не мог без него продолжать, не мог ничего сказать сам.

Через пару презентаций снова та же история.

Все это очень развлекало публику – больше, чем могло бы увлечь по-настоящему успешное выступление.

Я стоял в конце зала, потрясенный и удрученный этими неудачами, произошедшими на моих глазах.

И тогда я решительно сказал себе, что, если я когда-нибудь буду осуществлять контроль за сферой коммуникаций в этой компании, я предам забвению всю эту бессмыслицу с аудио– и видеопоказами.