Гуру маркетинга Бойетт Джозеф

Роланд Руст, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Жаклин Томас, соавтор книги Потребительский капитал

Валери Цайтхамл, соавтор книги Управление потребительским капиталом

Глава 5 Все, что вам необходимо, – это потребительский капитал

В конце 1990-х и в начале 2000-х несколько групп маркетинговых гуру проанализировали приемы, предлагаемые для устранения проблем, связанных с маркетингом, особенно возникающих из-за увлечения брендами и взаимоотношениями с потребителями, после чего объявили, что они не удовлетворены. Ни одно из предлагаемых лекарств этого рода, по мнению этих гуру, не позволяло реально излечивать маркетинговые болезни. Порой их приходилось принимать в более крупных дозах, порой внимание привлекали их более впечатляющие названия, под которыми предлагались все эти эликсиры. Средством для устранения маркетинговых проблем, считали эти гуру, является потребительский капитал, под которым они понимают сумму пожизненной ценности всех потребителей компании. Потребители компании – вот кто истинный финансовый актив, которым и надо управлять как активом. Долгосрочной целью компании должна быть максимизация потребительской рентабельности, а не рентабельности продуктов. Фактически, утверждают они, «рабское стремление к рентабельности по продуктам (сторонниками которого являются гуру, специализирующиеся на управлении брендами) может оказаться опасным для благополучия компании!»

В своей книге Управление потребительским капиталом профессора по курсу маркетинга Роланд Руст, Валари Цайтхамл и Катерин Лемон называют эту опасность « смертельной спиралью, возникающей из-за зацикленности на продуктовой рентабельности ».

Смертельная спираль продуктовой рентабельности

В дальнейшем мы будем называть всю группу Руста, Цайтхамла и Лемон для краткости просто Рустом. Руст отмечает, что компания, концентрирующая свои усилия на брендинге и других маркетинговых стратегиях, в центре которых находится продукт, часто попадает в цикл деструктивной динамики. Такие компании измеряют рентабельность своих продуктов, устанавливают минимальный уровень рентабельности, который они считают для себя приемлемым, и устраняют из своих продуктовых линий любой продукт, который не отвечает требованиям минимальной рентабельности, после чего повторяют этот процесс. Логика, лежащая в основе парадигмы продуктовой рентабельности, утверждает Руст, проста.

«Если нерентабельные продукты отделяются от рентабельных, они прекращают снижать рентабельность компании. В ассортименте остаются только те продукты, которые приносят доход, поэтому ресурсы направляются только туда, где они приносят наивысшие результаты. Со временем средняя рентабельность продуктов, выпускаемых компанией, становится все выше и выше, и как результат растет и общая доходность компании. По мере того как компания все более успешно реализует такой подход, все основные финансовые индикаторы бизнеса (апример, доходность на капитал, доходность на активы, чистая прибыль и т. д.) должны возрастать».

Руст признает, что с такой логикой спорить трудно. В конце концов, как может компания быть успешной, продавая продукты, не приносящие ей прибыль? Тем не менее, считают наши гуру, в этой логике есть что-то неправильное. И действительно, логика на основе парадигмы продуктовой рентабельности оказывается неудачной и для самих компаний, и для их потребителей. Руст иллюстрирует этот вывод рассказом о небольшой, но в свое время доходной сети бакалейных магазинов, называющейся Schmidt Groceries.

Schmidt Groceries в свое время была основным бакалейным магазином в местечке Хилвью, расположенном неподалеку от городка Мьюзик-Сити, Теннеси. В конце 1970-х гг., как и многие другие сети бакалейных магазинов, сеть Schmidt Groceries начала устанавливать у себя сканерную технологию, которая, помимо прочих вещей, позволяла ей оперативно отслеживать продажи продуктов, уточнять запасы и избавляться от вяло реализуемых и неприбыльных продуктов. Поступая таким образом, Schmidt Groceries была уверена, что сможет не только повысить свою прибыль, но также гарантировать, что в ее запасах обязательно будут те товары, которые потребители хотят покупать больше всего. Персонал магазина в Хилвью, как и в других магазинах Schmidt Groceries, прошел подготовку, в ходе которой его научили регулярно анализировать данные сканирования и устранять из ассортимента наименее рентабельные продукты.

Одной из первых вещей, которую персонал Schmidt Groceries заметил в магазине Хилвью, оказалось то, что некоторые гастрономические продукты, такие, как свежевыжатый апельсиновый сок или свежие пироги, не продавались в этом магазине столь же хорошо, как в Emerald Heights, более дорогом магазине сети Schmidt.

Руководство магазина Schmidt Groceries в Хилвью быстро пришло к выводу, что эти неприбыльные товары следует исключить из ассортимента. Как они и ожидали, некоторые потребители высказывали по этому поводу жалобы и даже угрожали перейти в более дорогой бакалейный магазин Andre’s, если им потребуются отсутствующие товары. Руководство магазина Schmidt Groceries терпеливо объясняло недовольным, что апельсиновый сок и пироги для них нерентабельны и поэтому от них пришлось отказаться. Разумеется, они потеряли часть потребителей высшей категории, но тогда их это не сильно обеспокоило.

Они были уверены, что большинство покупателей Schmidt Groceries не станут проделывать дополнительный путь, чтобы добраться до Andre’s. Руководство Schmidt Groceries не проявило беспокойства и тогда, когда Andre’s открыла еще один свой магазин, на этот раз всего за несколько кварталов, хотя из-за этого Schmidt Groceries потеряли еще часть своих потребителей.

В конце концов, считали в Schmidt Groceries, цены Andre’s были заметно выше, чем у них, и поэтому руководство Schmidt Groceries было уверено, что их потребители никогда не согласятся платить ценовую премию.

Однако, разумеется, сканерные данные вскоре начали показывать, что большинство гастрономических товаров, предлагаемых в Schmidt Groceries, перестали быть рентабельными. Получив такую информацию, руководство Schmidt пошло на совершенно логичный, по их мнению, шаг: они убрали из своего ассортимента все еще остававшиеся в нем гастрономические товары.

В течение нескольких следующих месяцев казалось, что все идет отлично. Правда, объем продаж несколько понизился, но благодаря продолжающимся анализам сканерных данных руководство Schmidt Groceries смогло выявить еще ряд неприбыльных товаров в отделе продуктов здорового питания, которые после этого исчезли из ассортимента, в результате чего показатели краткосрочной прибыли действительно пошли вверх.

Руководство магазина не высказывало беспокойства и тогда, когда более дорогая сеть Whole Earth Market открыла магазин оптовых продаж и натуральных продуктов в Хилвью. После этого Schmidt Groceries потерял еще часть своих потребителей, но руководство снова смогло повысить прибыли краткосрочного характера, отыскав еще несколько неприбыльных товаров, ставших кандидатами на исключение. В эту категорию попали оставшиеся товары из отдела продуктов здорового питания.

Но вскоре всем стало очевидно, что общие продажи Schmidt Groceries заметно сократились. Руководство продолжало выискивать неприбыльные товары, чтобы их исключить из ассортимента. Кроме того, оно решило повысить все цены, чтобы как-то компенсировать сокращение числа покупателей. Эта стратегия вскоре привлекла внимание руководства Dixie Discount Groceries, которому стало ясно, что у них появилась прекрасная возможность успешно конкурировать с Schmidt Groceries по ценам, и они сами открыли магазин на окраине Хилвью. Вскоре после этого объем продаж Schmidt Groceries резко упал. Его руководство попыталось отыграть ситуацию, проводя кампании по продвижению, вводя купоны и давая большие скидки, но в конце концов все их усилия оказались напрасными. Оставшиеся рентабельные товары Schmidt Groceries были не настолько привлекательны, чтобы поддержать деятельность магазина, и вскоре он закрылся.

Что произошло с Schmidt Groceries? Руст считает, что неудача Schmidt Groceries – это классический пример смертельной спирали, которая раскручивалась из-за излишнего пристрастия к парадигме прибыльных товаров.

«Schmidt Groceries рассматривали свой бизнес, ориентируясь на продукты. Некоторые товары приносят деньги, другие – нет, поэтому, если вы избавляетесь от тех, которые не приносят, прибыль растет. Такая стратегия действительно работала бы хорошо, если бы не существовало покупателей, которые заходят в магазин не за одним товаром за раз. Проблема заключается в том, что некоторые «неприбыльные» товары ряд людей считают для себя очень важными. Предположим, хлопья для завтрака прибыльны, а молоко нет. Вывод молока из ассортимента отпугнет от магазина любителей хлопьев, так как они приходят в магазин не за тем, чтобы купить какой-то отдельный товар, а набор продуктов. Поэтому отказ от продажи молока, вполне вероятно, надежный способ добиться того, чтобы и любители хлопьев перестали делать покупки в этом магазине, в результате чего хлопья также переводятся в категорию неприбыльных товаров.

Разумеется, когда какой-то рыночный сегмент отчуждается, возможности рынка в целом естественным образом растут. На этот рынок могут успешно выйти новые участники, так как из-за потери недовольного сегмента первоначально действующий там бизнес (в данном случае магазин) становится уязвимым. Поэтому крупный соперник может получить хорошие возможности для наступления, в том числе и выведения его из отдельной нишевой позиции. В новых условиях все больше и больше конкурентов из отдельных ниш получают возможность выйти на рынок, и этот процесс продолжается до тех пор, пока общего рынка не остается, и первоначальный рыночный лидер из этого бизнеса уходит. Этот процесс раскручивается по спирали, так как чем больше потребителей теряет магазин, тем больше его товаров становится неприбыльными. А чем больше товаров становится неприбыльными, тем больше из них выводится из ассортимента, и тем самым еще больше покупателей перестают пользоваться его услугами. Если снова вернуться к разбираемому здесь примеру, то, чем больше покупателей отчуждается, тем выше становится потенциал для нишевой конкуренции, что сокращает число покупателей первоначального магазина и продолжает раскручивать спираль со все более отрицательными последствиями для бывшего лидера».

Прекрасно, говорите вы, это отличный урок для менеджеров бакалейного магазина, но я работаю не в бакалейном бизнесе. А вот это-то и неважно, считают наши гуру, так как смертельная спираль нерентабельных продуктов может сформироваться практически в любой отрасли. Авиакомпании отказываются от неприбыльных маршрутов, что позволяет нишевым перевозчикам выйти на их рынок, из-за чего еще ряд маршрутов становятся неприбыльными для крупных авиакомпаний, и они перестают обслуживать еще часть маршрутов, получая в результате этого менее широкий охват территорий. Сервисные виды бизнеса сокращают персонал, чтобы повысить рентабельность, но меньшее число работников приводит к меньшему объему услуг и потере части клиентов, что ведет к последующему дополнительному сокращению персонала, а это, в свою очередь, еще больше снижает число потребителей и т. д. Из отрасли в отрасль маркетологи совершают одну и ту же ошибку. Они фокусируются на продуктовой рентабельности и создании сильных брендов, устраняя из своего ассортимента неприбыльные продукты и слабые бренды. Действуя так, они исходят из допущения, что прибыль им приносят продукты. Это неправильно, совершенно неправильно, утверждают наши гуру. Прибыль обеспечивают покупатели. Если говорить более конкретно, прибыль обеспечивается пожизненной ценностью потребителей.

Теперь вы, возможно, скажете:

«Разве мы не слышали что-то обо всем этом и раньше, может быть, даже в предыдущей главе? Разве пожизненная ценность потребителей это не то, на что молятся специалисты по управлению взаимоотношениями? Если так, то что эти гуру, специализирующиеся на потребительском капитале, сообщают нового? Ведь обо всем этом мы уже слышали. Мы хорошо знаем, что взаимоотношения с потребителями более важны, чем продукты. Удержание потребителей более значимо, чем привлечение новых клиентов. И так далее, и так далее. Разве не о том же самом говорят Пепперс и Роджерс и другие гуру CRM уже более десяти лет?»

И да, и нет, отвечают наши гуру по потребительскому капиталу. CRM здесь играет свою роль. Удержание потребителей также важный аспект, но в отношении него сложилось несколько мифов.

Мифы об удержании потребителей

Наши гуру по потребительскому капиталу не спорят, что удержание потребителей критично для успеха компании, но они утверждают, что удержание не является тем решением, которое чудесным образом разрешает все проблемы маркетинговых Р. Роберт Блаттберг, Гарри Гетц и Жаклин Томас в своей книге Потребительский капитал пишут, что существуют два мифа об удержании потребителей: 1) компании должны всегда стремиться к коэффициенту удержания потребителей в 100 %; 2) максимальное удержание потребителей – это синоним максимальной прибыли. Давайте посмотрим, что наши гуру считают неправильным в каждом из этих допущений.

Миф № 1: компании должны всегда стремиться к коэффициенту удержания потребителей в 100%

Возможно, это противоречит нашей интуиции, особенно учитывая все те выгоды, которые документально подтверждаются в отношении высоких уровней удержания потребителей, утверждают Блаттберг и его коллеги (далее только Блаттберг), но гораздо целесообразнее рассматривать некоторые типы потребителей «временными», а не как те потребители, с которыми вы стараетесь сформировать долгосрочные взаимоотношения. Блаттберг в качестве примера приводит отрасль воздушных перевозок.

«Вполне понятно и разумно, что авиакомпании стремятся к коэффициенту удержания своих лучших клиентов в 100 %. У этих потребителей исключительно высокая пожизненная ценность. Однако цель добиться такого же коэффициента удержания очень чувствительных к цене студентов колледжей была бы явно неразумной, если не сказать резче. В ходе управления ценообразованием авиакомпании прибегают к самым разным приемам, чтобы иметь пассажиров этой категории на самолете, поэтому тариф на них составляет всего 10 % от цен лучших и часто летающих клиентов. Однако авиакомпании понимают, что студенты колледжей не являются их лояльными пассажирами, так как в первую очередь стремятся отыскать самые низкие тарифы, и поэтому в целом не могут иметь высоких показателей удержания, потому что после завершения учебы многие из них переезжают на другие рынки, которые обслуживаются другими авиакомпаниями, работающими в варианте «ось и спица» [Вариант, при котором компания организует доставку пассажиров самолетами из небольших городков в крупный аэропорт («ось») и уже оттуда они летят по местам назначения либо сразу, либо через другую «ось». – Прим. пер.].

Следует ли авиакомпаниям избегать обслуживания этих пассажиров с низкой для себя ценностью и чувствительных к цене, которые в варианте маржинального ценообразования все-таки приносят им прибыль? Очевидно, нет. Если авиакомпания сконцентрируется только на общем коэффициенте удержания и станет вознаграждать своих менеджеров только за это, она вообще не станет обслуживать указанный потребительский сегмент. Соглашаясь на коэффициент удержания менее 100 %, авиакомпания может привлечь потребительские классы, у которых изначально более низкие коэффициенты удержания, но обслуживание которых позволяет получить дополнительную прибыль».

Миф № 2: максимальное удержание потребителей – синоним максимальной прибыли

Второй миф об удержании, считают наши гуру, связан с тем, что дополнительное повышение уровня удержания потребителей трансформируется в аналогичный прирост прибыли. Фактически же, утверждают гуру, в некоторых ситуациях после прохождения какой-то пиковой точки последующий рост коэффициента удержания на самом деле приводит к потере прибыли. Блаттберг и для иллюстрации этого пользуется примером из авиационной отрасли.

«Вы, вероятно, считаете, что авиакомпании следует добиваться, чтобы все ее пассажиры были из категории лучших, часто летающих. Такой подход был бы справедливым, если бы максимально достижимый коэффициент удержания гарантировал максимальную прибыль. Однако этого не происходит, и вот почему. Легкий способ повысить коэффициент удержания – предложить более низкие цены для лучших потребителей. Но если авиакомпания устанавливает цены для этой группы слишком низкими, это означает, что она не получает всех потенциально возможных денег. Для нее было бы лучше потерять часть выгодных потребителей за счет снижения коэффициента удержания, так как прибыль, полученная за счет более высоких цен для большинства пассажиров, которые продолжают пользоваться услугами авиакомпании, превышает потерю прибыли от тех, кто перешел к другим перевозчикам. Поэтому следует отыскать оптимальный для авиакомпании коэффициент удержания лучших для нее пассажиров, который с учетом этого будет меньше 100 %. Его конкретное значение зависит от ценовой чувствительности лучших пассажиров и присущего именно им коэффициента удержания».

Кевин Клэнси и Питер Криг в своей книге Контринтуитивный маркетинг говорят примерно об этом же. Они приводят пример руководителей компании Compaq, производителя компьютеров, которые поручили им разработать стратегию повышения коэффициента удержания потребителей Compaq с 86 % до 100 %. Клэнси и Криг рассказывают, что они проанализировали ситуацию и предложили простую, но очень эффективную идею. Они сообщили руководству, что Compaq должны подарить каждому из своих потерянных потребителей по автомобилю. Вначале руководители ничего не поняли. Да что вы имеете в виду? Почему это мы должны вручить им по автомобилю? Клэнси и Криг объяснили: «Если вы предоставите каждому из своих потерянных заказчиков по автомобилю, например подарите им по Mazda Miata, они останутся верны вам по крайней мере еще на год». Разумеется, наши гуру признают, что они пошутили. Было бы смешно предоставлять людям автомобиль за $20 000, чтобы получить от них повторные заказы на $800. Однако неистовое стремление к коэффициенту удержания в 100 % аналогично такому же абсурдному варианту.

Однако слишком много сторонников предельно высокого коэффициента удержания часто не могут понять, считают гуру по потребительскому капиталу, что зависимость между коэффициентом удержания и прибылью не является линейной. Прибыли действительно повышаются, когда коэффициент удержания возрастает, но только до какой-то точки . После нее дальнейший рост этого коэффициента не только не идет на благо, но и приводит к заметному ущербу (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Зависимость между коэффициентом удержания потребителей и величиной прибыли

Тот факт, что зависимость между коэффициентом удержания и прибылью является нелинейной, означает, что вам необходимо знать, когда следует остановиться в попытках удержания большего числа потребителей. Это еще одна проблема, с которой сталкиваются наши гуру по потребительскому капиталу, прибегая к брендингу и CRM, т. е. к ведущим подходам к маркетингу, применяемым в настоящее время. Они утверждают, что эти подходы не предоставляют обоснованного фундамента для рационального анализа. Вместо этого, считают наши гуру, в маркетинге доминирует то, что Клэнси и Криг называют «принятием решения на основе тестостерона (мужского полового гормона)», или, другими словами, «верного способа все испортить».

Принятие решений на основе тестостерона

Клэнси и Криг впервые столкнулись с вариантом принятия решений на основе тестостерона в конце 1970 г. Это было время топливного кризиса, и во многом благодаря ему японцы стали добиваться некоторых успехов в продажах небольших автомобилей американцам, которые, в свою очередь, начали задаваться вопросом, насколько правильным является их пристрастие к своим огромным наземным «яхтам», жадно пожирающим топливо. Эти гуру встретились с группой руководителей General Motors, чтобы поделиться результатами самых последних проведенных рыночных исследований. Клэнси и Криг описывают эту встречу следующим образом.

«Мы работали с покойной ныне Флоренс Скелли (Florence Skelly), одной из интеллектуальных лидеров в области маркетинговых исследований, нашим клиентом тогда была General Motors. Руководителями были мужчины среднего возраста, все проживавшие в Детройте и в течение длительного времени работавшие в этой компании. На ленч они пили коктейль «Манхэттен» и ели огромные стейки с картофелем. Все это очень напоминало 1950-е годы.

После продолжительного и плотного ленча мы перешли в офис, располагающийся в здании General Motors, своего рода автомобильный храм, и Флоренс заявила: «Небольшие автомобили. Вам необходимо быть к ним готовыми». General Motors платила нам за то, чтобы мы анализировали будущее, поэтому мы дали свой прогноз: «Наступают небольшие автомобили».

При этих словах руководитель отдела маркетинга выскочил из своего кресла, выглянул в окно и почти закричал: «Я просто не знаю, о чем вы говорите. Отсюда я не вижу ни одной небольшой машины».

Мы отвечаем: «Вы не видите ни одного небольшого автомобиля только потому, что вы находитесь в здании General Motors, расположенном в Детройте, штате Мичиган, на Среднем Востоке США. Здесь люди привыкли ездить на больших железяках».

Он посмотрел на нас презрительно: «Я во все это не верю. Я не вижу никаких небольших автомобилей. Не вижу».

Это было более 20 лет назад, но наши гуру по потребительскому капиталу считают, что в этой сфере изменилось очень мало. Слишком много маркетинговых решений, таких, например, каким должен быть бюджет для инвестирования в формирование бренда, или привлечение новых потребителей, или сколько истратить на удержание потребителей, по-прежнему принимаются на основе очень небольшого количества исследований и очень большой дозы интуиции. Это, по мнению Клэнси и Крига, является отражением доминирующего в бизнесе «мужского начала». «Лица, принимающие решения на основе тестостерона, это ребята, которые собирают сложные игрушки, полученные на Рождество, не читая инструкций, готовят пищу без рецепта и принимают бизнес-решения без проведения исследования».

«Почему требуется миллион сперматозоидов, чтобы оплодотворить всего одну яйцеклетку? Да потому, что эти миллионы не задают себе вопрос, в каком направлении им лучше всего двигаться».

Кевин Клэнси и Питер Криг

Хотя специалисты по этому поводу шутят, но люди в целом и мужчины в частности по-прежнему так и поступают. Лица, принимающие решение на основе тестостерона, исходят из своих «правильных чувств» и часто заканчивают тем, что выбирают неверный вариант. Наши гуру по потребительскому капиталу считают, что подобному неэффективному принятию маркетинговых решений тестостероидного типа следует положить конец. Они утверждают, что маркетологи могут избежать как раскручивания смертельной спирали продуктовой нерентабельности, так и излишнего пристрастия к удержанию потребителей, если в качестве направляющей нити они будут пользоваться потребительским капиталом. Руст и его соавторы в следующем виде представляют этот аргумент.

«Во многих компаниях маркетинговое подразделение является неэффективным, не отчитывающимся о своих действиях, действующим в основном импрессивно. Слишком часто здесь нет надежных цифр, позволяющих показать, какие маркетинговые программы оказались успешными, а какие неудачными или вообще провальными. Когда доходность на инвестиции нельзя рассчитать, все инвестиции выглядят похожими. Чтобы обезопасить себя, компании слишком часто рассматривают все свои задачи одинаковыми: повысить ценность, воспринимаемую потребителями, сформировать бренды и попытаться удержать потребителей через программы лояльности. Но в конечном счете некоторые из расходов на эти задачи оказываются плохими инвестициями, так как не позволяют добиваться поставленных целей.

С эрой неэффективной и неподотчетной маркетинговой функции необходимо покончить. Сейчас информация, полученная в ходе маркетинговых исследований, и базы данных, где собрана и хранится информация о потребительских выборах и потребительской рентабельности, прокладывают дорогу к новой, сфокусированной маркетинговой функции. В этой новой среде расходы могут быть сконцентрированы там, где они оказывают самое сильное влияние.

Мы должны покончить с неэффективными маркетинговыми расходами и, наоборот, резко повысить показатели наших наиболее эффективных маркетинговых стратегий. Ключом, позволяющим добиться такой мощной комбинации, выступает надежное измерение в ходе оценки всех маркетинговых расходов и использование в отношении них единого критерия. Такой метрикой на уровне отдельного потребителя выступает его пожизненная ценность для компании. Основой для сравнения стратегических маркетинговых альтернативных вариантов является общая ценность потребителей, то есть сумма пожизненных ценностей всей потребительской базы. Оценивая, на сколько доходность от инвестиций превышает затраты капитала, можно вести маркетинг более прицельно, так как это помогает компаниям обоснованно выбирать среди имеющихся вариантов, отказываясь от тех из них, которые приносят неприемлемо низкие доходы. Предоставление в численном виде планируемой финансовой отдачи от каждого вложения в маркетинг заставляет руководителей маркетингового подразделения отчитываться за получаемые им результаты не общими словами, а с цифрами в руках. В итоге мы получаем новый, хирургически точный подход, помогающий выявлять стратегические программы с самым сильным воздействием на долгосрочную рентабельность с учетом потребительской базы компании и тем самым увеличивающие общую стоимость компании».

Разумеется, чтобы достичь такой хирургической точности, вам необходимо знать о потребительском капитале больше, чем то, что это сумма пожизненных ценностей всех потребителей компании. Как минимум вам требуется знать, что влияет на величину потребительского капитала, как ее можно рассчитать и как вы определяете, оказывают ли влияние ваши усилия по улучшению потребительского капитала на ваши конечные результаты. Наши гуру имеют ответы на эти вопросы, но здесь возникает очередная проблема. Все они дают разные ответы.

( Примечание: в качестве контраргумента нашим гуру по потребительскому капиталу, считающим, что интуитивное принятие маркетинговых решений на основе тестостерона всегда является плохим и выступающим за применение логики, анализа и рациональности, см. табл. 5.1.)

ТАБЛИЦА 5.1.

Узкие места логики и анализа

В конце 1990-х появился ряд книг, написанных гуру, в которых восхваляется метод принятия решений на интуитивном уровне и утверждается, что чистый рационализм, логика и анализ – это не всегда лучший способ ведения маркетинга да и достижения успеха в любых других областях человеческой деятельности. Наиболее заметными из этих книг являются Мистика управления Барри Долника (Barrie Dolnick), Спрятанный разум Сандры Вайнтрауб (Sandra Weintraub), Практическая интуиция Лауры Дэй и ее же книга Практическая интуиция для достижения успеха . Ниже указываются некоторые узкие места, возникающие, по мнению Дэй, только при использовании логики и анализа.

Сегодня приходится перерабатывать слишком большой объем информации. Мы страдаем от информационной перегрузки. Становится невозможным собрать всю релевантную информацию, необходимую для принятия даже самых простых решений, затруднения возникают и при отсортировке хорошей информации от плохой. Что еще хуже, под огромным весом всей собранной информации мы становимся менее решительными, а порой и вообще действуем заторможенно.

Мир стал гораздо более сложным. Практически все соглашаются, что наш мир стал гораздо более хаотичным и запутанным, где парадоксы и изменения скорее норма, чем исключение. Мой брат изучал физику в Гарварде, и, если говорить в целом, ситуация с руководителями бизнеса сегодня напоминает мне революцию, произошедшую в физике около столетия назад в результате открытий в квантовой механике и теории относительности. Допущения классической физики до какого-то момента работают стабильно, после чего становятся совершенно непригодными. Руководители бизнеса в наши дни пользуются технологиями и аналитическими приемами XX века, но их представление о том, как работает мир, базируется на допущениях XIX века.

Сбор «всей доступной» информации требует слишком много времени. Кто-то когда-то сказал, что проведение рыночных исследований похоже на вождение автомобиля, глядя на дорогу только через зеркало заднего вида. К тому времени, когда мы проанализируем все данные, на сбор которых затратили так много времени, мир уже изменится. В нашем турбулентном времени вы просто не можете позволить себе ожидать до тех пор, «пока все исследования будут выполнены», и только затем с их учетом действовать. К тому времени, когда вы посчитаете, что можете логично все рационально обосновать и на основе этого действовать, часто действовать вы уже не можете – слишком поздно.

Наш анализ настолько верен, насколько верны исходные обоснования и допущения. В современном сложном мире многие наши прежние допущения больше не работают. Проблема заключается в том, что мы не знаем, какие именно допущения по-прежнему действуют, а какие уже нет. Крупная проблема с анализом заключается в том, что если вы начинаете с ошибочного допущения, то даже самое строгое следование логике неизбежно приведет вас к абсурдным выводам.

Наш анализ настолько верен, насколько верна исходная информация. Даже безукоризненное обоснование может породить абсурдные результаты, если информация, используемая для этого, является ошибочной или неполной. Всегда помните, что информация сегодня устаревает очень быстро и темпы устаревания все время повышаются. Компьютерные программисты используют для этого аббревиатуру GIGO («мусор на входе, мусор на выходе») [Здесь обыгрывается известная аббревиатура FIFO – «первым прибыл, первым обслужен». – Прим. пер. ], описывая, что компьютер выдает плохие результаты, если его «накормить» плохой информацией.

Дэй утверждает, что, вместо того чтобы полагаться только на анализ или только на интуицию, вам следует пользоваться ими обоими. Интуиция, считает она, должна использоваться в следующих ситуациях:

Когда информация является разрозненной.

Когда вы пытаетесь спрогнозировать, что может произойти в достаточно далеком будущем.

Когда вы хотите проверить логику чьего-то «обоснованного» анализа.

Когда вам необходимо разобраться в «общей картине».

Когда ваше решение должно учитывать воспринимаемые запросы, убеждения и ценности других людей.

Когда вам необходимо принять решение быстро.

Когда у вас слишком много вариантов для выбора или слишком много информации.

Источник: Laura Day, Practical Intuition for Success: A Step-by-Step Program to Increase Wealth Today ( New York: HarperCollins Publishers, Inc., 1997 ), p. 105–106, 147–149 .

Потребительский капитал: конкурентные подходы

Если говорить о потребительском капитале, на время написания этой книги можно выделить два конкурирующих подхода. Хотя оба они подчеркивают важность обращения с потребителями как с финансовыми активами и предпочтение потребительской рентабельности над продуктовой рентабельностью, они отличаются тем, что их сторонники считают основными факторами потребительского капитала, а также тем, как следует вычислять этот капитал. Первый подход, который мы будем называть подходом Руста, описан Рустом, Цайтхамлом и Лемоном в их книге Управление потребительским капиталом: как пожизненная ценность потребителя трансформирует корпоративную стратегию . Второй, который в нашем описании будет назван подходом Блаттберга, разработан Блаттбергом, Гетцем и Томасом в их книге Потребительский капитал: установление и поддержание взаимоотношений как ценного актива . Мы подробно покажем основные характеристики каждого из этих подходов в оставшейся части этой главы и начнем с варианта Руста.

( Примечание: в оставшейся части этой главы мы будем пользоваться фамилией Руст, подразумевая под этим группу гуру, включающую Руста, Цайтхамла и Лемона, и фамилией Блаттберг, понимая под ней всю группу гуру Блаттберга, Гетца и Томаса.)

Потребительский капитал: подход Руста

Руст, Цайтхамл и Лемон, профессора по курсу маркетинга в университете University of Maryland, университете University of North Caroline и колледже Boston College соответственно. Они утверждают, что потребительский капитал можно разбить на три составляющие: капитал ценности, капитал бренда и капитал удержания, которые они определяют следующим образом.

Капитал ценности У всех потребителей на их выбор влияют восприятия ценности, которые формируются прежде всего под воздействием воспринимаемого качества продукта, его цены и удобства пользования. Эти восприятия, как правило, по своей сути познавательны (когнитивны), объективны и рациональны (например, кто будет спорить о цене продукта или о его объективных атрибутах).

Капитал бренда У потребителей могут быть восприятия бренда, не объясняемые объективными атрибутами компании. Например, автомобиль может считаться модным, престижным или, наоборот, классическим. Такие восприятия обычно являются в значительной степени эмоциональными, субъективными и иррациональными.

Капитал удержания Потребительский капитал обеспечивают потребители, сделавшие свой выбор в пользу вашей компании. Некоторая часть бизнеса компании приходится на потребителей, которые выбрали ее случайно, когда им потребовался последний раз продукт, или вообще на новичков на вашем рынке. Если говорить о повторных потребителях, программы удержания и виды деятельности по формированию взаимоотношений могут повысить шансы, что такие потребители выберут вашу компанию и в следующий раз, когда им надо будут сделать покупку.

Каждый из факторов потребительского капитала объясняет свою причину, по которой потребитель взаимодействует с компанией. Руст утверждает, что компании могут увеличить свой потребительский капитал за счет: 1) увеличения капитала ценности; 2) увеличения капитала бренда; 3) увеличения капитала удержания; 4) использования всех трех предыдущих вариантов в той или иной комбинации. Давайте разберем каждый из таких подходов.

Увеличение капитала ценности

Руст считает, что в основе капитала ценности лежат объективные оценки потребителем ценности бренда на основе таких параметров продукта, как его качество, цена и удобства. Компании наращивают капитал ценности одним из двух возможных пособов. Во-первых, они могут увеличить его, предоставляя потребителям больше того, что они хотят, по сравнению с предложениями конкурирующих компаний или брендов. Например, компания может предоставлять объективно более высокое качество, более низкие цены и более удобный вариант покупки. И наоборот, компании могут повысить капитал ценности, сокращая то, от чего потребителям иногда приходится отказываться. Руст отмечает, что, как правило, мы думаем о цене как об основном факторе, то есть о деньгах, с которыми потребители должны расстаться, чтобы вести бизнес с компанией, но существуют и другие параметры, такие, как требуемое или желательное время обслуживания, степень риска, издержки на осуществление поиска и т. д., значения которых компания может уменьшить. Например, вместо предложения более низких цен фирма может стараться увеличить капитал ценности, предлагая потребителям, для которых важной характеристикой являются сроки обслуживания, экономию времени, предоставляя им товар или услугу в приемлемом для них варианте получения, скажем, более короткое ожидание обслуживания или более быструю отладку приобретенной аппаратуры. Бакалейные магазины прибегают к этому, когда предлагают вариант быстрого самообслуживания. Рестораны поступают точно так же, когда предлагают посетителем обслуживание в назначенное или согласованное время, и поэтому людям не приходится ждать: когда они приходят, их столик уже сервирован. Обратите внимание, что в последнем примере фактическое время ожидания, возможно, совсем не изменилось, а изменилось восприятие у потребителя продолжительности времени ожидания. Руст подчеркивает, что в данном случае важны именно воспринимаемые потребителем качество, цена и удобства.

В обобщенном виде взаимосвязи капитала ценности показаны в табл. 5.2. Здесь также приведены некоторые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить капитал ценности и список ситуаций, в которых, как утверждает Руст, капитал ценности очень важен.

ТАБЛИЦА 5.2. Управление капиталом ценности

Ситуации, в которых капитал бренда значит очень много

Когда существуют отличия между конкурирующими продуктами, и поэтому одна компания может воспользоваться в своих интересах правовой защитой, например, патентом, большими мощностями, уникальными ресурсами, особыми приемами труда или своей корпоративной культурой.

Когда потребители совершают покупки, которые сложны и / или дорогостоящи, и поэтому потребитель тщательно взвешивает и сопоставляет предложения соперников.

Крупные и дорогие покупки категории «бизнес-бизнес».

Покупки инновационных новых товаров или услуг, когда потребитель пытается решить, в какой степени новый продукт удовлетворяет его запросы и предоставит ли на самом ли деле обещаемую ценность.

Когда компания пытается заново запустить или перепозиционировать свой существующий и зрелый продукт.

Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал ценности

Воспринимают ли потребители имеющиеся в явном виде различия между брендами? Уделяют ли они должное внимание объективным характеристикам бренда?

Относится ли ваш основной рынок к категории «бизнес-бизнес»?

Является ли процесс принятия решения о покупке в вашей отрасли сложным?

Является ли в вашей отрасли инновация ключом к поддержанию успеха?

Осуществляете ли вы обновление зрелых продуктов при помощи новых характеристик и преимуществ их использования?

Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом ценности

Являетесь ли вы лидером отрасли по качеству в целом? Реализуете ли вы программы постоянного улучшения качества?

Понимают ли ваши потребители, что качество, которое они получают, стоит той цены, которую они платят?

Имеете ли вы стабильно самые низкие цены в отрасли?

Являетесь ли вы лидером в отрасли в вопросах дистрибуции ваших товаров и услуг?

Обеспечиваете ли вы своим потребителям максимальные удобства для ведения с вами бизнеса?

Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 72–74 , and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 21 .

Увеличение капитала бренда Руст определяет капитал бренда как «ту часть потребительского капитала, которая приходится на восприятия потребителем бренда. Если говорить более конкретно, капитал бренда представляет собой субъективные и нематериальные оценки потребителем бренда, выходящие за объективно воспринимаемую ценность». Руст утверждает, что капитал бренда исполняет три роли: 1) это магнит, притягивающий новых потребителей к компании; 2) это визитная карточка, напоминающая потребителям о товарах и услугах компании; 3) это механизм, обеспечивающий эмоциональную связь потребителей с компанией. Руст выделяет три конкретных детерминанта капитала бренда: осведомленность о бренде, отношение к бренду и этика бренда.

Осведомленность о бренде Осведомленность о бренде достигается, помимо прочего, усилиями компании по общению с имеющимися или потенциальными потребителями, в том числе через отправку им согласованных друг с другом сообщений о вашем бренде. Компания делает это через отбор составляющих в свой маркетинг-микс (реклама, стимулирование продаж, паблисити), выбор медийных средств (телевидение, радио, Сеть, прямые почтовые рассылки, электронная почта) и содержание сообщения (что компания намеревается передать).

Отношение к бренду Отношение к бренду включает усилия компании и формируется при помощи спонсорства специальных событий, расширения бренда, создания партнерств по бренду, размещения продукта, участия знаменитостей и т. д. для создания позитивного имиджа у потребителей на рациональном и иррациональном уровне («в сердцах и умах»).

Этика бренда

Этика бренда – стремления компании сообщить имеющимся или потенциальным потребителям о тех ценностях бренда и компании, которые совпадают с ценностями потребителей. Компании добиваются этого через участие в делах сообщества, например оказание помощи после природных катастроф, добровольные виды работ и т. д., разработку и реализацию политики обеспечения приватности, поддержание хорошей репутации в вопросах экологии, наличие в составе своих сотрудников представителей различных национальностей, создание хороших условий для труда, предоставление надежных гарантий по товарам и услугам для своих потребителей.

В самом обобщенном виде связи капитала бренда представлены в табл. 5.3, где также приведены некоторые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить капитал бренда, и список ситуаций, в которых, как утверждает Руст, капитал бренда очень важен.

ТАБЛИЦА 5.3. Управление капиталом бренда

Ситуации, в которых капитал бренда значит особенно много

Когда потребитель совершает повседневную покупку упакованных товаров и принятие решений о покупке простое.

Когда потребители совершают покупки товаров, которые явно отличаются от других, например покупка одежды модного дизайнера.

Когда опыт, связанный с брендом, можно передать от одного поколения к другому. Например: «Я использую чистящее средство Tide, потому что им всегда пользовалась моя мама».

Когда потребителю трудно оценить качество товара или услуги до покупки. Например: «Я никогда не останавливался в гостинице в этом городе прежде, но я всегда доверяю Marriott».

Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал бренда

Ваны ли эмоциональные или практические аспекты покупки? Осуществляется ли использование продукта «на глазах у других»?

Относится ли большинство ваших продуктов к категории часто покупаемых потребительских продуктов?

Является ли процесс принятия решения о вашем продукте относительно простым?

Трудно ли оценить качество ваших товаров или услуг до их потребления или использования?

Является ли реклама основной формой коммуникаций с вашими потребителями?

Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом бренда

Являетесь ли вы лидером отрасли по осведомленности о бренде?

Уделяют ли должное внимание потребители вашей рекламе и информации, которую вы отправляете им, помнят ли они о них?

Считаетесь ли вы хорошей «корпоративной личностью»? Проявляете ли вы активность в общественных делах?

Являетесь ли вы лидером в отрасли по вопросам разработки этических стандартов и соответствия им?

Чувствуют ли потребители сильную эмоциональную связь с вашим брендом?

Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 80–94 , and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 21–22 .

Увеличение капитала удержания

Руст определяет капитал удержания как «склонность потребителя привыкать к бренду, не объясняющуюся объективными или субъективными оценками этого бренда ». В отличие от капитала ценности и капитала бренда, в основе капитала удержания лежит фактический опыт, который потребители накопили, ведя бизнес с компанией, а также усилия компании, направленные на то, чтобы: 1) повысить вероятность, что потребитель совершит будущую покупку у нее; 2) добиться максимального объема будущих покупок; 3) минимизировать вероятность того, что потребитель будет покупать у конкурента. Компании формируют капитал удержания, говорит Руст, предоставляя выгоды для потребителей так, что им становится дороже переключаться на взаимодействие с конкурентом (например, у Amazon уже есть информация о том, как я работаю со счетами, в то время как ее конкуренту эту информацию мне потребуется передавать еще раз), выгодные повторные покупки (например, осуществляемые в рамках программ упрочения лояльности) и программы спонсорства, которые усиливают эмоциональное положительное отношение к компании (например, я член группы H.O.G. [Группы владельцев мотоцикла Harley-Davidson]).

В самом обобщенном виде связи капитала удержания, а также некоторые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить капитал удержания, и список ситуаций, в которых, как утверждает Руст, капитал удержания очень важен, представлены в табл. 5.4.

ТАБЛИЦА 5.4. Управление капиталом удержания

Ситуации, в которых капитал бренда значит очень много

Когда выгоды, которые потребитель ассоциирует с программой лояльности, существенно выше денежной стоимости программы. Например, если количество баллов, которые я получил по программе часто летающих пассажиров, растет, это означает, что я становлюсь ближе к проведению моего отдыха в Париже.

Когда аудитория, ассоциирующаяся с товаром или услугой, столь же важна, как сам товар или услуга. Например, членство в группе Harley-Davidson Owners Group [H.O.G.] для меня так же важно, как и обладание мотоциклом Harley.

Когда взаимоотношения обучающего типа между потребителем и компанией порождает сильную связь. Например, я продолжаю взаимодействовать с XYZ Investment Swrvices, так как их финансовые консультанты понимают, каковы мои инвестиционные приоритеты.

Когда требуются какие-то усилия, чтобы перестать получать услуги. Например, мне необходимо приложить усилия, чтобы не ходить в клуб, где некоторые члены «балуются травкой».

Ключевые вопросы, которые требуется задать, чтобы оценить, сколько ваших потребителей интересует капитал удержания

Нужны ли программы лояльности в вашей отрасли?

Чувствуют ли потребители себя «членами» вашего сообщества?

Сообщают ли потребители о своей привязанности к вашему бренду?

Можно ли через какое-то время узнать необходимую информацию о ваших потребителях и на основе ее индивидуализировать ваши взаимоотношения с ними? Осознают ли ваши потребители, что их расходы на переход к другой компании будут высокими?

Важны ли для вас продолжающиеся взаимоотношения с потребителями?

Ключевые вопросы, которые необходимо задать, чтобы оценить, насколько успешно вам удается работать с капиталом удержания

Воспринимают ли потребители, что вы предлагаете им лучшую программу лояльности в вашей отрасли?

Являетесь ли вы в отрасли лидером по программам предоставления специальных преимуществ и обслуживания для ваших лучших потребителей?

В какой степени ваши потребители знают и понимают, как им лучше вести с вами бизнес?

Воспринимают ли потребители вас как лидера с точки зрения объединения сообщества?

Поощряете ли вы диалог с вашими потребителями?

Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon, Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 95—111 and Katherine N. Lemon , « What Drives Customer Equity? » Marketing Management, Spring 2001, p. 23 .

Измерение потребительского капитала: подход Руста Разумеется, конечная цель возрастающих капиталов ценности, бренда и/или удержания – увеличить потребительский капитал. Поэтому вам необходимо иметь начальный показатель потребительского капитала, чтобы знать, вырос ли он после ваших действий. Как отмечалось выше, наши гуру в области потребительского капитала используют в качестве такого показателя пожизненную ценность потребителя. У каждого из гуру есть собственная формула для вычисления пожизненной ценности. Например, формула, предложенная Рустом, приведена в табл. 5.5.

ТАБЛИЦА 5.5. Формула для вычисления пожизненной ценности

Примечание: чтобы получить больше информации о формуле Руста, предлагаемой для вычисления потребительского капитала, см. статью технического характера « Driving Customer Equity: Linking Customer Lifetime to Strategi c Marketing Decisions», Working Paper, Report №. 01-108 ( Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 2001 ). Эту статью можно заказать из Marketing Science Institute по адресу: 1000 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA 02138, номер телефона 617-491-2060, веб-сайт www.msi.org.

Источник: Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml, and Katherine N. Lemon , Driving Customer Equity: How Lifetime Customer Value Is Reshaping Corporate Strategy ( New York: Free Press, 2000 ), p. 165.

Помимо уточнения формулы для вычисления пожизненной ценности, одним из реальных вкладов Руста является формулирование некоторых трудностей, с которыми маркетологи сталкиваются при определении истинной пожизненной ценности потребителей. Наиболее важными из них являются следующие три: 1) влияние «переключений на конкурентов» на оценки показателей удержания потребителей; 2) влияние горизонтов планирования на уровень пожизненной ценности и степени ее точности при вычислениях; 3) влияние новых участников на рынке и реакции на это конкурентов. Давайте более подробно разберем каждую из этих трудностей.

Влияние «переключений»

Руст отмечает, что при обычном вычислении пожизненной ценности потребителя, пример которого мы привели в предыдущей главе, показатели удержания потребителей, как считается, остаются одними и теми же в разных учетных периодах. Как вы помните, в примре Mary Anne’s Closet из предыдущей главы, из 10 тысяч потребителей, оставшихся после первого года, магазин сохранил 3000, или 30 %, за второй год и 900 (9 %) за третий год. Все расчеты делались при допущении, что если Mary Anne’s Closet терял потребителя, то этот потребитель уходил навсегда. Однако Руст подвергает сомнению достоверность этого допущения. Он приводит результаты исследования, которое позволяет высказать предположение, что вместо того, чтобы считать все 100 % потребителей лояльными или все 100 % нелояльными, в реальной жизни многие из них демонстрируют «покупательскую полигамность». Другими словами, они разделяют свою лояльность между несколькими различными брендами. Например, они могут покупать в одно и то же время 70 % бренда А, 20 % бренда В и 10 % бренда С. Если речь идет о категории бизнес-потребителей, они могут принять решение распределить свои закупки среди ряда разных поставщиков, что поможет им добиваться более выгодных условий при переговорах о цене и избежать зависимости от единственного продавца.

Так как потребители часто демонстрируют указанное полигамное поведение, Руст подчеркивает, что вы занижаете значения ценности своих потребителей, если исходите из слишком упрощенного допущения, что коэффициент удержания является постоянным и что, если потребители однажды вас покинули, то покинули навсегда. Чтобы скорректировать это допущение и получить более точную картину пожизненной ценности потребителя, наши гуру утверждают: вам необходимо получить в ходе исследования не только вероятность того, что потребитель, который купил у вас в период А, купит у вас и в период В, но и вероятность того, что потребитель, который ушел от вас к конкуренту в период В, вернется к вам снова в период С. Можно выразить эту идею более кратко: чтобы получить более точную пожизненную ценность для каждого вашего потребителя, необходимо разработать оценки так называемой «доли кошелька», то есть доли бизнеса каждого вашего потребителя, которую вы, скорее всего, получите от него за каждый анализируемый период (месяц, год и т. д.).

Влияние горизонта планирования Оценки пожизненной ценности потребителя или группы потребителей вычисляются за заданный временной период или, как многие предпочитают его называть, «горизонт планирования». Например, в предыдущей главе мы показали типовое вычисление для Mary Anne’s Closet, охватывавшее три года (горизонт планирования составлял три года). Очевидно, утверждают наши гуру, чем длиннее ваш горизонт планирования, тем выше пожизненная ценность, поскольку если число лет взаимодействия увеличивается, то растет и пожизненная ценность. Поэтому вы получите более точное значение пожизненной ценности, если выберете более продолжительный горизонт планирования. К сожалению, утверждает Руст, чем дальше в будущее уходят ваши планы, тем сильнее на ваши вычисления влияет ставка дисконтирования. В инфляционной экономике продажи в достаточно отдаленном будущем могут иметь небольшую или даже нулевую стоимость, так как коэффициент дисконтирования становится очень высоким. В экономике с низким уровнем инфляции коэффициент дисконтирования незначительный, и будущие продажи могут оказать существенное влияние на значение пожизненной ценности. Поэтому возникает задача – определить, что, скорее всего, произойдет с экономикой, если рассмотреть достаточно продолжительный временной горизонт.

Наша точка зрения

Если вы полагаете, что кто-то из нас обладает значительными возможностями по предугадыванию будущего, просто вспомните о всех прогнозах, которые мы все делали по поводу экономики США в конце 1990-х.

Влияние конкуренции Большинство вариантов вычислений пожизненной ценности исходит из допущения статической конкуренции. Считается, что завтрашними соперниками будут те, кто с вами конкурирует и сегодня. Такое допущение, пишет Руст, обладает некоторыми преимуществами, так как иногда лучше всего считать, что будущее будет очень сильно походить на прошлое. Но всегда целесообразно помнить, утверждают наши гуру, что такое допущение может оказаться для вас ловушкой, из-за чего ваши вычисления пожизненной ценности в лучшем случае будут заслуживать лишь того, чтобы их отправить в мусорную корзину. Прежде всего на вашем рынке могут появиться новые участники. Предположим, вы управляете авиакомпанией и что в один не очень прекрасный для вас день вы обнаруживаете, что Southwest Airlines приняла решение обслуживать некоторые из тех же маршрутов, по которым вы уже летаете. Однако ваши неприятности на этом не заканчиваются: вам стало известно, что ваши конкуренты узнали, что вы делаете для роста вашего потребительского капитала, и начинают делать то же самое. Для этого они нанимают гуру по потребительскому капиталу и начинают сами наращивать капиталы ценности, бренда и / или удержания.

Понимание факторов потребительского капитала и действия с учетом этого

Руст соглашается, что капитал ценности, капитал бренда и капитал удержания важны для всех структур бизнеса. Однако, считает он, их важность далеко не равноценна. В некоторых компаниях и отраслях самое сильное влияние на потребительский капитал оказывает капитал ценности. В других доминирует капитал бренда. А есть и такие, где в качестве основного рычага выступает капитал удержания. Если вам необходимо добиться максимальной потребительской рентабельности, то есть максимизировать потребительский капитал, вам необходимо знать, куда лучше всего инвестировать свои доллары, выделенные на маркетинг. Руст предлагает четырехэтапный процесс, который, по его мнению, необходимо использовать при принятии таких решений.

Этап № 1: разберитесь в том, какими являются связи ваших потребителей с вашей организацией

Ваш первый шаг предусматривает проведение обзоров, организацию заседаний фокус -групп, консультирование с экспертами отрасли и собеседование с вашими сотрудниками, чтобы определить относительную важность капитала ценности, бренда и удержания ваших потребителей. Для этого вам потребуется задавать вопросы, вроде тех, которые перечислены в табл. 5.2, 5.3 и 5.4. Основываясь на полученных ответах, вы должны вкладывать относительно больше маркетинговых долларов в ту составляющую, которая сильнее всего влияет на ваш общий потребительский капитал.

Руст отмечает, что в разных отраслях значимы в первую очередь разные факторы капитала. Скажем, в авиационной отрасли наиболее важен капитал бренда, за которым следует капитал удержания, а капитал ценности является замыкающим. В прокате автомобилей на первое место выходит капитал удержания, за которым следует капитал ценности, а капитал бренда оказывается последним. Фактически капитал ценности примерно в 4 раза более важен в отрасли проката автомобилей, чем в авиационной отрасли.

Этап № 2: определите, что является наиболее важным для ваших потребителей по каждой составляющей капитала

На этом этапе вы должны идентифицировать конкретные виды деятельности, выполняемые вами, чтобы повысить капиталы ценности, бренда и удержания. Руст высказывает предположение, что вы должны задать себе, помимо прочего, следующие вопросы: «Что влияет на капитал ценности? Какие компания предпринимает (или нет) действия, влияющие на воспринимаемую потребителем ценность ее товаров и услуг? Какие действия можно предпринять для улучшения воспринимаемой ценности? Что влияет на капитал бренда? Что усиливает ассоциации потребителя с этим брендом? Что влияет на капитал удержания? Какие программы в настоящее время используются для того, чтобы повысить степень взаимосвязи потребителя с компанией? Как лучшие потребители компании воспринимают такие программы? Что еще могло бы упрочить привязанность потребителей к компании?» В каждом случае вы стремитесь получить ответы на указанные вопросы, что позволяет предложить конкретные действия, которые помогут вам повысить капитал ценности, бренда и / или удержания.

Этап № 3: сопоставьте показатели вашей компании с результатами ваших основных конкурентов

По мнению Руста, будет недостаточно, если вы просто будете знать, каковы результаты вашей компании по параметрам капитала ценности, бренда и удержания; вам также следует знать, каковы в этом отношении результаты у ваших соперников. Если вы можете выявить соперника с самыми высокими значениями капиталов ценности, бренда и / или удержания в вашей отрасли, то можете сопоставить свои значения с показателями лидера и определить не только то, что вам необходимо улучшить, но и финансовые выгоды от такого совершенствования. Это можно сделать, если вы вычтете потребительский капитал вашей компании из потребительского капитала структуры бизнеса, имеющей самые высокие значения капитала ценности, бренда или удержания. Например, если для потребительского капитала вашей компании наиболее важный фактор – капитал ценности, вы можете проанализировать следующее вычисление финансовой выгоды в результате улучшения капитала ценности до уровня лидера отрасли:

Результат этого вычисления, утверждает Руст, заключается в том, что вы получаете денежное значение вашего отставания от самого высокого значения капитала ценности (аналогичные цифры вы можете получить и по капиталам бренда или удержания). Теперь вы знаете, где следует сосредоточить ваши усилия (в данном случае в отношении капитала ценности), что вам надо сделать, чтобы добиться прогресса (разница между капиталом ценности у лидера отрасли и у вас), и сколько вы должны инвестировать (количество денег, чтобы выйти в лучшие).

Этап № 4: инвестируйте в те составляющие, которые обещают самую высокую отдачу для вашей компании по значению потребительского капитала

Проведя ваши исследования на этапах с 1-го по 3-й, теперь вы готовы принять взвешенное решение (а не под действием тестостерона) в отношении того, куда вам целесообразно вкладывать свои ограниченные деньги, выделенные на маркетинг. «Ключевая идея, – пишет Руст, – что далеко не все инвестиции – в бренд, товар, услугу или потребителей – равнозначны. Решение о том, куда инвестировать, должно способствовать пониманию того, что побуждает потребителя вести бизнес с вами как теперь, так и в будущем. Следуя предложенному подходу, компания может оптимальным образом распределить стратегические ресурсы и тем самым добиться максимального потребительского капитала».

Правы ли Руст, Цайтхамл и Лемон в своем подходе к потребительскому капиталу? Только частично, утверждают другие наши гуру по потребительскому капиталу Блаттберг, Гетц и Томас. Сфокусированность на потребительском капитале – это верное направление, однако столь же правильным является внимание к исследованиям и финансовым расчетам. Но, как считает группа Блаттберга, группа Руста выбирает не те детерминанты.

Потребительский капитал: подход Блаттберга

Блаттберг и Томас – профессора маркетинга в школе Kellogg Graduate School of Management при университете University Northwestern и Goizueta School of Business при университете Emory соответственно. Гетц является директором консалтинговой фирмы Integral Inc., специализирующейся на разработке маркетинговых и потребительских стратегий. Эти специалисты утверждают, что центральный вопрос, который маркетологи должны задать, это не то, сколько денег мы должны инвестировать в капитал ценности, бренда и удержания, а другой: сколько мы должны инвестировать денег на привлечение новых потребителей, на удержание имеющихся и на повышение выручки через дополнительные продажи? Конечная цель маркетолога, утверждает группа Блаттберга (в дальнейшем для простоты Блаттберг), – добиться оптимального уровня расходов по каждой из указанных маркетинговых областей, чтобы в конечном счете максимизировать общую пожизненную ценность потребителей компании. По этому поводу Блаттберг пишет следующее:

«Управление потребительским капиталом осуществляется по трем ключевым стратегиям: привлечения, удержания и наращивания продаж. С того момента, когда компания решает, какие потенциальные потребители станут для нее целевыми, до того, когда потребители совершат свои последние покупки, эти стратегии становятся основой для всех маркетинговых решений.

Разумеется, каждый маркетинговый вид деятельности влияет на привлечение, удержание или дополнительные продажи, а также на их комбинации.

Эти три стратегии не являются для маркетинга чем-то новым, новым выступает способ, при помощи которого управление потребительским капиталом их объединяет. Большинство компаний применяет подобные стратегии изолированно друг от друга. Скажем, компания активно занимается привлечением при помощи специальных кампаний продвижения.

Одновременно она разрабатывает новые программы обслуживания потребителей, чтобы повысить коэффициент удержания. Она предлагает и новые продуктовые линии, чтобы повысить доходность через дополнительные продажи. Но при этом редко проводятся исследования того, каковы связи между указанными стратегиями, и редко осуществляется всесторонний финансовый анализ, необходимый, чтобы показать, какая стратегия заслуживает выделения наибольших средств в конкретное время.

С другой стороны, компании, управляющие потребительским капиталом, понимают каждую стратегию с точки зрения того, как она влияет на другие стратегии, и того, какой вклад она вносит со временем в общую ценность потребителя».

С учетом сказанного задачу маркетолога можно сформулировать так: управлять всеми видами деятельности – по привлечению потребителей, удержанию потребителей – наращиванию продаж таким образом, чтобы добиться максимального потребительского капитала. Блаттберг по каждому направлению этих видов деятельности предлагает следующие рекомендации.

Управление привлечением потребителей Блаттберг определяет привлечение потребителей как взаимодействия, происходящие между организацией и потребителем с момента первого контакта до того времени, когда потребитель делает повторную покупку. Он отмечает, что этот взгляд на привлечение как на «процесс» отличается от традиционной точки зрения, когда основное внимание уделяется «трансакции» и когда считается, что привлечение заканчивается в момент совершения потребителем первой покупки.

«Перспектива привлечения как процесса более привлекательна, так как она включает и первоначальную связь, и последующий этап развития взаимоотношений между потребителем и компанией. Это очень важное время, в течение которого у потребителя формируются взгляды и отношения к продукции компании и ее дополнительным услугам. Этот период включает взаимодействие, например, в ходе обслуживания, в значительной степени влияющее на решение потребителя о том, следует ли ему снова совершать здесь покупки. В свою очередь, менеджеры на этом этапе должны принять множество трудных бизнес-решений, например, о том, сколько средств инвестировать в привлечение потенциального потребителя и какой уровень обслуживания им предложить. На протяжении всего процесса привлечения компании должны нести существенные издержки, не связанные непосредственно с продуктом. Например, специалисты по планированию финансов часто встречаются с клиентами несколько раз, прежде чем те сделают первый заказ, а специалистам по прямому маркетингу может потребоваться отправить множество почтовых сообщений, прежде чем потенциальные покупатели на них откликнутся. Затем, когда первая покупка совершена, потребителю могут потребоваться услуги или какие-то другие виды деятельности, требующие от компании дополнительных издержек. Все это часть общих расходов по привлечению новых потребителей. Что касается этапа удержания в общих взаимоотношениях, то он начинается сразу же после того, как потребитель решает совершить первую повторную покупку».

Фактически, утверждает Блаттберг, процесс привлечения можно рассматривать в виде последовательно выполняемых пяти этапов, каждый из которых соответствует очередной фазе, к которой переходит потребитель при принятии решения о покупке. Каждым из этих этапов необходимо управлять.

Этап № 1: осознание наличия потребности и осведомленность о продукте

Первый этап процесса принятия решения потребителем начинается тогда, когда он понимает разницу между его текущим состоянием и желательным. Это понимание возникает из-за действия различных внутренних и внешних стимулов, запускающих процесс, приводящий в конце концов к указанному пониманию, в действие. К примеру, голод и жажда – это стимулы внутреннего характера, и наоборот, реклама относится к тем внешним стимулам, которыми маркетологи могут управлять.

Этап № 2: поиск информации

Вторая стадия процесса принятия решения о покупке – поиск информации потребителем о том, как ему удовлетворить свою потребность. Для получения необходимой им информации потребители могут воспользоваться рядом источников.

Так, к персональным источникам можно отнести друзей и членов семьи. Когда человек пользуется этими источниками, компании сложнее управлять его восприятиями и ожиданиями. И наоборот, если потребитель прежде всего полагается на коммерческие источники (например, рекламу, общение с продавцами, упаковку продуктов), источники общественного назначения (средства массовой информации) или источники опытного характера (личный контакт с продуктом и его изучение), структуры бизнеса могут более непосредственно влиять на собираемую информацию. Самое большое влияние маркетолог может оказывать на коммерческие источники информации.

Этап № 3: оценка альтернативных вариантов

Когда информация собрана, потребитель может оценить имеющиеся альтернативы. На этом этапе чем больше набор вариантов, о которых потребитель знает, тем обычно его выбор становится более узким. Потребитель отбирает продукт для покупки из этого набора вариантов после дополнительного исследования.

Таким образом, он использует здесь процесс принятия решений, состоящий из двух фаз. В первой фазе он создает широкую комбинацию альтернатив. Во второй, пользуясь правилами или интуитивно, он переходит к меньшему числу возможных вариантов выбора, которые затем и анализирует более подробно.

Этап № 4: решение о покупке

Потребитель приобретает продукт.

Этап № 5: поведение после покупки

Процесс принятия потребителем решения о покупке не завершается сразу же после приобретения продукта. На этапе после покупки потребитель по-прежнему формирует отношения и оценивает уровень своего удовлетворения. Поэтому на этом этапе обслуживание потребителя может стать очень важным, что часто и происходит в реальной жизни.

Разумеется, необходимость привлекать потребителей и управлять всем пятиступенчатым процессом их привлечения очевидна. В конце концов, разве можно заниматься бизнесом, не имея потребителей? Но помимо этой очевидной истины, утверждает Блаттберг, существуют и другие важные причины, объясняющие необходимость хорошего управления процессом привлечения новых клиентов. Это объясняется прежде всего тем, что даже компании с очень высокими, даже экстраординарными коэффициентами удержания потребителей какую-то часть своих клиентов все равно теряют. Вы просто не можете сохранить всех. Поэтому каждая компания независимо от того, насколько хорошо она удерживает своих потребителей, должна привлекать новых хотя бы для замены выбывших. Компании, у которых хорошо поставлен процесс привлечения новых потребителей, имеют преимущество крупных потребительских баз, благодаря чему они могут выиграть за счет последующего удержания и дополнительных продаж. И наконец, считает Блаттберг, важно умело управлять привлечением потребителей и потому, что взаимоотношения с ними, формирующиеся на этом этапе, оказывают огромное влияние на коэффициент удержания и успех дополнительных продаж. По этому поводу он пишет следующее:

«Многое зависит от того, каких потребителей компания привлекает, и от ожиданий, сложившихся у этих людей. Многие компании ведут себя так, словно стратегические элементы потребительского капитала (привлечение, удержание и дополнительные продажи) функционируют независимо друг от друга. Например, фирмы часто анализируют данные о существующих потребителях, не учитывая информацию, связанную с реакцией потенциальных потребителей, не ставших фактическими. Это приводит к ошибочным выводам, из-за чего упускаются благоприятные возможности, так как такой узкий подход не позволяет в полной мере понять, что мешает добиться того, чтобы потенциальные потребители стали действующими. Неспособность связать между собой процесс привлечения потребителей с процессом его удержания порождает и другие ошибки, в том числе неточные прогнозы о том, как долго потребители будут взаимодействовать с компанией, об их рентабельности и эффективности маркетинговых действий. Результатом этого становится самая обычная вещь: близорукая, зацикленная только на привлечении новых потребителей маркетинговая стратегия, из-за которой существенная доля потребительского капитала остается недополученной».

Какие инвестиции должна компания вкладывать в привлечение новых потребителей? При ответе на этот вопрос Блаттберг предлагает учитывать два правила.

Правило № 1: чем выше ваша прибыль от удержания потребителей, тем большими должны быть ваши инвестиции в привлечение

Хотя на первый взгляд это правило может показаться противоречащим интуиции (почему необходимо вкладывать больше в привлечение, если вы теряете меньше уже имеющихся клиентов?), логика, стоящая за этим правилом, по мнению Блаттберга, проста. «Если будущая прибыль от потребителей высока, компания может позволить себе затрачивать больше на первоначальные инвестиции, выделяемые для привлечения потребителей». Другими словами, вы можете позволить себе инвестировать больше, потому что уверены, что доходность на ваши вложения будет высокой.

Правило № 2: чем выше процентная доля первоначальных инвестиций в привлечение, которые ваша компания окупает в первый год, тем выше должны быть последующие инвестиции в привлечение

Можно выразить эту идею более кратко: вы можете позволить инвестировать больше, если знаете, что можете ожидать быстрой отдачи от вашего вложения денег.

Если использовать указанные два правила вместе, считает Блаттберг, вы приходите к четырем моделям стратегий привлечения.

«На полном газу»: высокий потенциал прибыли от удержания в соединении с краткосрочной окупаемостью инвестиций делает привлечение новых потребителей очень привлекательным вариантом. Компания вкладывает максимально возможные суммы в привлечение до тех пор, пока чистая приведенная стоимость маржинального потребителя не станет отрицательной величиной. У этой стратегии низкий риск и одновременно высокая доходность.

Рывок: высокий потенциал прибыли от удержания в соединении с долгосрочной окупаемостью инвестиций позволяет воспользоваться стратегией «рывка», названной так потому, что чем больше инвестируется в привлечение, тем более высокой оказывается будущая отдача. Длительный промежуток времени до окупаемости (первоначальные вложения очень высоки относительно доходности за первый год) делает инвестиции рискованными. Компания должна добиться высокой чистой приведенной стоимости, определяемой высокими прибылями от удержания. Стратегия «рывка» типична для ситуации интернетовских структур, ориентирующихся на инвестиции в потребителей. Многие электронные организации вкладывали активно в привлечение, не осознавая при этом рисков, связанных с более низкими, чем они ожидали, прибылями от удержания.

Финансирование из текущих доходов: эта стратегия наиболее подходит, когда потенциал прибыли за счет удержания низок, а время окупаемости вложений должно быть кратким. (Большая часть полученных денег должна окупиться за первый период.) Компания инвестирует так, словно все ее доходы поступят в текущий период. В данном случае инвестиции определяются целями получения краткосрочной прибыли.

Выход из бизнеса / реструктуризация: в такой ситуации компания должна перестроить свою маркетинговую систему. Привлечение потребителей не окупается, так как первоначальная отдача низка, низки и коэффициент удержания, и объем дополнительных продаж. Компания в долгосрочной перспективе не будет рентабельной, и поэтому ее потебительский капитал становится очень низким.