Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл
Сегодня у компании более пятисот магазинов Blockbuster Music. Будет ли им сопутствовать успех видеопрокатов? Маловероятно.
Что такое Blockbuster? Это место, где вы берете напрокат видео или покупаете музыку? Вместо того чтобы строить лестницу с отдельными ступеньками, Blockbuster пошел по хорошо проторенной дорожке расширения специализации.
Blockbuster не только с опозданием начала продажу музыкальных записей, но и не учла, что это очень конкурентная область, где единственное преимущество – низкая цена.
Ту же ошибку сделала Continental Airlines. Эта авиакомпания разделилась надвое, чтобы обслуживать сразу два рынка, полносервисный и дискаунтный. Но она забыла дать своим дешевым услугами другое название.
В октябре 1993 года Continental самоуверенно представила на суд потребителя авиакомпанию сниженных цен CALite, поддержав ее широкой рекламной кампанией за 60 миллионов долларов.
Но многие потенциальные пассажиры ассоциировали CALite с California, а не с Continental. Из-за путаницы название вскоре изменили на Continental Lite. В любом случае концепция была обречена на провал. К тому времени, когда в июле 1995 года компания закрылась, убытки Continental на Lite составили 140 миллионов долларов.
Невозможно иметь многоступенчатую специализацию с таким названием, как Continental. Новому перевозчику нужно было новое название, полностью отличающееся от имени материнской компании. Пользовался бы успехом Saturn, если бы назвался Cadillac Lite? Вряд ли.
Помимо названия тут была и другая проблема. Стоило ли Continental раздваиваться, чтобы создать вторую ступеньку в авиационной лестнице? Думаю, нет. Зачем авиакомпании, которой принадлежало менее 10 % внутреннего рынка перевозок, делить свои ресурсы и пытаться конкурировать с подобными American и United? Это бессмысленно.
Есть и еще одна проблема. У самой Continental нет специализации. Что такое Continental? Как сказал один пассажир: «Я знаю Continental. Это авиакомпания, которая два раза была банкротом».
У Continental хорошее название, в истории этой авиакомпании бывало разное. На каком сегменте рынка ей следовало сосредоточиться? Идея CALite хороша, но ее плохо претворили в жизнь. Можно было пойти дальше и сделать авиакомпанию клоном Southwest Airlines. Continental – и так авиакомпания-дискаунтер, себестоимость ее полетов (восемь центов на пассажиро-километр) одна из самых низких в отрасли.
Continental могла стать единственной авиакомпанией-дискаунтером с «общенациональным» именем и репутацией. «Широкомасштабное обслуживание. Низкие цены».
Еще она компания, которая демонстрирует, что перед лицом более крупных конкурентов распылять силы не имеет смысла, – это American Express. В то время как карточки Amex продолжают терять позиции по сравнению с Visa и MasterCard, компания постоянно растрачивает силы на разные варианты своей основной карточки.
Последнее предложение – American Express Optima True Grace. Это кредитная карточка «с секретом». Владельцы большинства кредитных карточек начинают платить проценты сразу, как только задолженность переходит на следующий месяц. Держатели True Grace начинают платить проценты только через двадцать пять дней после подведения месячного итога, даже если задолженность не покрыта.
По сути, компания предлагает кредитную и платежную карты под одним названием – American Express, – что вносит ту же путаницу, что CALite и Continental. Часы тикают, но Amex создает на своей карточной лестнице дополнительные ступени, хотя ей следовало бы сосредоточиться на выправлении ситуации со своей основной картой. Распылять силы перед лицом превосходящего врага – почти всегда стратегическая ошибка.
Сила компании в том, что название и репутация ее бренда прочно вошли в сознание потребителей. Назвав два продукта одним именем, она режет свой бренд надвое. Ну а два названия удвоят ее силу.
Именно поэтому многоступенчатая специализация должна стать целью любой динамичной компании. Достигнув определенного предела, вы можете развиваться единственным способом – предложив потребителю второй бренд.
С одним брендом вы никогда не получите больше 50 % рынка. Как ни сильны бренды Marlboro и McDonald’s, первому принадлежит менее 30 % рынка сигарет США, а второму – менее 35 % рынка сетей бутербродного общепита.
Конечно, есть несколько брендов, завоевавших значительную долю рынка. Много лет назад как Kodak, так и Gatorade принадлежало по 90 % их рынков. Сегодня под давлением Fuji доля рынка любительской фотопленки, принадлежащая Kodak, уменьшилась до 70 %. Под давлением PowerAde и All Sport доля Gatorade снизилась до 80 %. Можно ожидать, что падение продолжится.
В вакууме легко иметь 100 % рынка. Когда-то Jeep принадлежал весь рынок внедорожников. Со временем появляются конкуренты, которые постепенно отъедают куски рынка, оставляя лидеру не более 50 %.
Вместо того чтобы засучить рукава и попытаться получить назад потерянную долю, лидерам стоит подумать о своевременном запуске второго бренда.
Что значит своевременный? Лидеры не должны отвечать конкурентам. Им следует откликаться на представившиеся благоприятные возможности. То, что вы теряете долю рынка, вовсе не значит, что вам нужно запускать второй бренд. Скорее всего, его будет ждать провал, потому что он станет клоном ваших конкурентов.
Если доля вашего рынка составляет 90 % или упала с 90 до 50 %, то время запуска нового бренда настанет, когда вы найдете новую специализацию.
Tambrands нашла новый материал на основе целлюлозы. Он имеет все преимущества пластикового аппликатора Playtex, который, однако, можно смывать в унитаз, как Tampax.
Такова была новая специализация бренда Satin Touch. Точную копию Playtex ждал неминуемый провал (на самом деле Tambrands пыталась запустить такой продукт под брендом Tampax, но он канул в небытие).
Gillette – еще один пример компании, которая сохраняет долю американского рынка выше 50 % благодаря разумному использованию новых брендов. И опять новые бренды запускают, только когда Gillette доводит их до совершенства благодаря четкой специализации.
Сначала была первая бритва с двойным лезвием Trac II. Затем – Atra, первая регулируемая бритва. И наконец, Sensor, первая бритва с амортизирующими лезвиями. Три бренда, три ступени на бритвенной лестнице, доля рынка которых равна почти 65 %.
Многоступенчатая специализация работает в казино ничуть не хуже, чем в бритвах. Сравните The Donald с The Stephen. The Donald владеет тремя казино-отелями в Атлантик-Сити, все они называются Trump. Это Trump Taj Mahal, Trump Plaza и Trump Castle.
Есть два типа игроков: одним нравится The Donald, другим – нет. Trump разделила своих последователей на три рынка. Не очень удачный подход. Неудивительно, что в последние годы у The Donald такие финансовые проблемы.
У The Stephen три отеля-казино в Лас-Вегасе. Но Стивен Уинн придал каждому из них уникальные черты. Одно из них – Golden Nugget[56], казино в центре города для серьезных игроков. Mirage с извергающимся вулканом и белыми тиграми. Treasure Island оформлено в пиратском стиле.
Уинн строит еще два казино-отеля в Лас-Вегасе. Он не собирается называть их «Мираж-2» или «Золотой самородок-младший». Bellagio будет высококлассным заведением в итальянском стиле, а Monte Carlo (совместное предприятие с Circus Circus) – казино-отелем для экономных клиентов в викторианском стиле.
Уинн остался в выигрыше и с Golden Nugget в Атлантик-Сити, которое он открыл в 1980 году и продал Bally Entertainment семь лет спустя. Когда Уинн был владельцем, Golden Nugget, по некоторым отзывам, считалось самым прибыльным казино в городе.
С тех пор дела быстро пошли на спад. Бэлли, владелец Park Place, сменил название Golden Nugget на Bally’s Grand (на что же еще?).
Bally’s Grand стабильно находится на нижней границе доходности среди двенадцати казино города. Оно наступает на те же грабли, что и Trump. Невозможно иметь два сильных, преуспевающих бренда с одним названием (в разных городах – пожалуйста).
При единой специализации нужны разные ступени и разные названия. Иначе вы запутаете клиентов и разделите потенциальный бизнес пополам.
Вероятно, Уинн хотел сохранить название Golden Nugget на случай возвращения в Атлантик-Сити. В этом случае Бэлли не стоило покупать его казино. Без бренда большая часть бизнеса ничего не стоит. Чего стоила бы Coca-Cola Company без бренда Coca-Cola? Лишь малую часть тех 93 миллиардов долларов, в которые компанию оценивает рынок.
Еще один пример преуспевающей организации с множеством брендов – Hospitality Franchise Systems (теперь HFS). Ведущий франчайзер в гостиничном бизнесе HFS не владеет и не управляет отелями. Все, что делает компания, – предоставляет право на эксплуатацию более 4000 гостиниц (в которых 420 000 номеров) под брендами Days Inn, Howard Johnson, Park Inn, Ramada, Super 8 и Villager. Ее доход за последний год составил 313 миллионов долларов, чистая прибыль – 17 %.
Аналитики не одобрили решение компании купить Century 21 (которая занимается продажей и брокерскими операциями с недвижимостью) у Metropolitan Life более чем за 230 миллионов долларов. CEO HFS говорил о синергии между рынками гостиничных номеров и недвижимости. (Metropolitan Life не удалось найти синергию между продажей недвижимости и ипотечным кредитованием или продажей недвижимости и страхованием.)
Очень жаль. У компании была единая специализация (франчайзинг отелей) с множеством ступеней (шесть брендов). Введение в систему Century 21 лишает ее специализации.
Если бизнес недвижимости будет двигаться в правильном направлении, дела в сети Century 21 могут пойти хорошо. Но что станет с основным гостиничным бизнесом? Страшно не потерпеть неудачу с новым бизнесом. Страшно отвлечь менеджмент от основного бизнеса, на котором он фокусируется.
Еще один франчайзер (и оператор) отелей Marriott International оценил систему нескольких брендов. Многие годы он впустую растрачивал название Marriott, награждая им ряд разных гостиниц: Marriott Hotels, Marriott Suites, Courtyard by Marriott и отели Marriott Marquis на Манхэттене и в Атланте. Теперь компания создала бренд для нижнего эшелона рынка (Fairfield Inns) и купила еще один (Residence Inns).
Вместо того чтобы использовать название Marriott Marquis в верхнем эшелоне, компания приобрела 49 % Ritz-Carlton с возможностью выкупить остальные 51 % в течение нескольких лет.
Ritz-Carlton (наряду с Four Seasons) – так называются дорогие отели по всему миру. С Ritz-Carlton наверху лестницы, Marriott в середине и Fairfield и Residence внизу у компании появилась сильная многоступенчатая специализация, которая будет служить ей многие годы.
Многие организации пытаются действовать в обоих направлениях. Они придумывают новое название для новой ступени лестницы, но связывают его со своим основным брендом. Например, «Courtyard от Marriott». Это отель Marriott или нет?
Ответ: и да, и нет. Это путаница от Marriott.
Arthur Andersen & Co. (доходы составляют 3,5 миллиарда долларов) – крупнейшая аудиторская фирма в США. Самая большая из «большой шестерки». Но рынок налоговых и аудиторских услуг не на подъеме, поэтому в семидесятых компания продвигала бизнес в области компьютерного консалтинга.
Сегодня Andersen Consulting (доходы в размере 3,2 миллиарда долларов) – мировой лидер в системной интеграции, конфигурации аппаратного обеспечения, конструировании программного обеспечения и обучении операторов для клиентов, в том числе для половины компаний из списка Fortune 500.
Andersen Consulting – это большая история успеха, но название – потенциальный якорь, который однажды начнет ограничивать рост компании. «Но мы слишком велики и удачливы, чтобы менять название», – вот обычный ответ таких преуспевающих организаций, как Andersen Consulting. На самом деле чем больше и известнее ваша компания, тем проще ей сменить имя. СМИ сделают всю работу за вас.
В 1972 году Standard Oil Company (Нью-Джерси) озаботилась путаницей между своим названием и названиями других «стандартных» компаний: калифорнийской Standard Oil Company, Standard Oil Company (Индиана) и Standard Oil Company (Огайо). Поэтому Jersey Standard сменила название на Exxon Corporation.
Благодаря шумихе в СМИ слово Exxon вошло во всеобщий обиход практически моментально. Любые важные изменения в крупной компании гарантированно получат широкое освещение в СМИ (необходимое, чтобы перемены произошли там, где это действительно нужно, – в сознании потенциальных клиентов).
Windows 95, New Coke, Newton, Edsel, Exxon – любой важный новый продукт или смена названия (удачная, неудачная или нейтральная) не пройдет незамеченной потенциальными клиентами, если привлечет внимание средств массовой информации. Опрометчивый поступок Exxon в 1972 году, по словам автора New Yorker Джона Брукса, «попрал старую аксиому бизнеса о том, что широко известная торговая марка священна и менять ее – настоящее самоубийство».
Суть не в переменах. Названия устаревают так же, как продукты, их иногда нужно менять. Вопрос в том, когда это делать? Лучше всего менять его только тогда, когда вы можете связать «новости» с переменой названия.
Смена названия Exxon стала громкой новостью, потому что СМИ сосредоточились на том, сколько миллионов долларов компания тратит на смену вывесок на заправочных станциях. Изменение названия корпорации без бензозаправок – это совсем не интересно.
При создании многоступенчатой специализации выбор названия важен, но нужно помнить и о других факторах. Вот шесть принципов, которые помогут вам создать многоступенчатую специализацию.
1. Сосредоточьтесь на общей продуктовой области. Легковые автомобили, компьютеры, жевательная резинка – вот вокруг чего можно создавать многоступенчатую специализацию. Набор брендов, за которыми стоят разные продукты, не имеет ничего общего с многоступенчатой специализацией. Сила любой стратегии в способности узко нацелиться на один рынок. Многоступенчатый подход позволит вам охватить большую часть рынка и затем отхватить по кусочку от каждого сегмента.
2. Выберите один атрибут рынка. Чаще всего это цена. Но могут быть и другие: система дистрибуции, размер, возраст, калории, пол. Выбирая сегмент по единственному признаку, вы не позволите спутать ваш бренд с другими.
3. Установите четкие различия между брендами. И вновь цена – самый простой вариант сегментации, поскольку так каждому бренду будет соответствовать определенное число. Четкое разграничение необходимо, так как вам нужно, чтобы каждый бренд имел свои отличия. Если цены пересекаются, один бренд будет неотличим от другого. Большая часть клиентов путает Oldsmobile и Buick, ведь они продаются практически в одной ценовой категории.
4. Придумайте разные, не похожие друг на друга названия брендов. Компании любят создавать семьи брендов с одинаковыми названиями. Это серьезная ошибка, она сглаживает различия, которые вы пытаетесь создать. Посмотрите, как называются последние модели Chevrolet: Cavalier, Camaro, Corsica, Caprice. Если у вас нет одной из этих машин, вам будет трудно различить их.
5. Запускайте новый бренд, только если вы можете создать новую категорию. Новые бренды не должны появляться, просто чтобы «заполнить пробел» в линейке. Помните, Edsel был призван заполнить пробел между Mercury и Lincoln. К несчастью для Ford, на рынке не нашлось места для этого автомобиля.
6. Постоянно контролируйте свои бренды. Иначе однажды вы поймете: ваша старательно построенная многоступенчатая специализация потихоньку разваливается.
Маркетологи любят все делать на скорую руку. Если не держать их в узде, они постоянно будут расширять продуктовые линейки и разрушат вашу многоступенчатую специализацию еще до того, как вы успеете сказать: «Где же ты, Альфред Слоун? Нам так тебя не хватает».
Глава 13
Как дисциплинировать динозавра
Не многие компании переживали столь болезненные перемены, как IBM. За последние несколько лет почти половину работников компании уволили. Расстаться пришлось не только с людьми, пришлось избавиться и от зданий. Только в 1994 году IBM продала принадлежащую ей недвижимость на сумму почти 2 миллиона долларов.
Десять лет назад IBM восхищался весь мир. Не меньшее восхищение вызывали и методы управления в этой компании. Сегодня IBM борется за то, чтобы найти себя. Что же пошло не так в корпорации International Business Machines?
Самолюбование. IBM автоматически ставила свое имя на любой новый продукт, который предлагала. Однако Голубой гигант не учел того, что взрывной рост компьютерной индустрии быстро сегментировал рынок. Компьютер перестал быть просто компьютером.
Компании следовало воспользоваться стратегией Слоуна – создать множество ступеней с единой компьютерной специализацией. Ведь название IBM ассоциировалось у потребителей с многофункциональными компьютерами.
По мере развития сегментов рынка IBM нужно было придумывать каждому новому сегменту отдельный бренд под своим корпоративным крылом. Так же, как это происходит в General Motors, под крылом которой находятся бренды Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick и Cadillac.
Первой благоприятной возможностью использовать второй бренд стал микрокомпьютер. Предложенный Digital Equipment Corporation, он был воспринят IBM как конкурент многофункционального компьютера. Для такой компании, как IBM возникла классическая дилемма. Бороться с микрокомпьютером или сделать свой? К сожалению, IBM решила бороться.
Второй бренд аккуратно решал этот вопрос. Он поддерживал бы концепцию микрокомпьютера, оставляя бренду многофункциональных компьютеров IBM возможность бороться с ней. Это была бы гонка, в которой победителя выбирает рынок. Стратегия двух брендов позволяла IBM поставить на обеих лошадей.
Многие компании в подобных ситуациях бьются в агонии. Они тратят время, собирая рабочие группы для изучения конкурентных разработок. Захватит ли новая концепция рынок или речь идет об очередной однодневке? Это не имеет значения (в конце концов, предсказать будущее невозможно).
Лидеру следует защищать свою позицию, запуская второй бренд. Это позволяет ему обезопасить себя от выступлений конкурентов, которые создают новую категорию или продукт, в перспективе угрожающий основному бренду лидера. Однако важно, чтобы был создан второй бренд, потому что запуск новой концепции под старым размывает специализацию компании.
Digital Equipment, не имея серьезных конкурентов, быстро росла и вскоре превратилась в компанию стоимостью 14 миллиардов долларов – вторую по размеру в мире. (Но это не помешало ей сделать ту же ошибку, что IBM.)
Вторая благоприятная возможность запустить новый бренд появилась у IBM в августе 1981 года, когда миру представили PC. Возможно, это была самая большая ошибка за всю историю компании – не запуск продукта, а то, что ему не дали нового названия.
Условия для появления нового бренда сложились великолепные. Три ведущих продукта на рынке (TRS-80 от Radio Shack, Apple II и Commodore Pet) были восьмиразрядными машинами, их считали домашними персональными компьютерами. Новая категория (персональные компьютеры для бизнеса) пережила взрывной рост. И поскольку IBM была первой в этой категории, продажи компании взлетели вместе с ней. Два года спустя бренд IBM вышел в лидеры среди персональных компьютеров, он захватил 21 % рынка.
Более того, IBM так рванула с места в карьер, что начала вызывать поистине благоговейный ужас. Журнал Time 11 июля 1983 года посвятил IBM статью, ее заголовок был вынесен на обложку: «Вся мощь колосса в действии».
Но ситуация не всегда такова, какой кажется. Ничто не размывает специализацию колосса столь сильно, как удачный продукт, выходящий за ее рамки. Если бы PC потерпел неудачу, IBM и дальше считали компанией, выпускающей многофункциональные компьютеры. Но успех – совсем другое дело. Теперь название IBM было отягощено тем, что компанию стали воспринимать как производителя компьютеров в широком смысле слова.
Можно представить себе, что происходило тогда в головах менеджеров IBM. «Мы будем производить, продавать, писать программы, поддерживать и финансировать все, что является компьютером. Мы проконсультируем вас по любой компьютерной проблеме».
Множество компаний производят программное обеспечение, полупроводники, PC, сети и т. п. «IBM в одиночку делает все это и многое другое», – сказал недавно CEO компании Лу Герстнер. IBM в одиночку? Это должно вызывать дрожь у любого, кто имеет отношение к IBM. Лу Герстнер говорит, что IBM не нужна специализация, а сила компании в том, что она делает все. «У нас есть все, что только пожелаете».
Это привело к созданию архитектуры прикладных систем (SAA), в основе которой лежала философия конвергенции. Пять уровней программного обеспечения (пользовательский интерфейс, приложения, реализация приложений, коммуникации и управление системами) должны были совместить три, по сути, несовместимые компьютерные системы (многофункциональные компьютеры, компьютеры средней мощности и PC). SAA представлялась системой, которая «обеспечит незаметные простые решения, позволяющие связать продукты воедино».
СМИ подталкивали IBM к масштабному мышлению. Согласно New York Times, IBM готова «извлечь преимущество из грядущей конвергенции целых отраслей, в том числе телевидения, музыки, издательского дела и компьютерных технологий… Самое сильное место IBM – это ожидаемая конвергенция между кабельными и телефонными сетями с производителями компьютеров и телевизоров. Это может быть технология, которую компания разработала для создания невероятно быстрых сетей».
Но технологии не объединяются, а делятся. Поэтому SAA потихоньку сошла на нет, став еще одной жертвой конвергенционной глупости. К 1992 году всеохватывающая архитектура прикладных систем IBM была обречена. Жаль, что гибель SAA не освещалась так же широко, как ее запуск. Это могло бы заставить другие компании свернуть со скользкой дорожки.
Одно влиятельное издание проводило SAA следующими словами: «Решение 1985 года ввести архитектуру прикладных систем, – писала Information Week 11 января 1993 года, – настоящая причина спада в IBM». (Если даже компьютеры нельзя связать вместе, как объединить целые отрасли?)
В то время как IBM пыталась все объединить, рынок делился – такого результата следовало ожидать, если вы верите в принцип деления. Конкуренты создавали новые компьютерные категории, которые делали работу IBM все сложнее.
В частности, ситуацию усугубило появление рабочей станции UNIX, которую Sun Microsystems представила в 1982 году. Sun сделала для технического сообщества то, что PC – для делового: дешевый компьютер, который позволил каждому человеку стать владельцем собственной машины.
Это была третья благоприятная возможность для IBM запустить новый бренд. Но компания этого не сделала.
При отсутствии серьезной конкуренции со стороны IBM Sun Microsystems быстро росла. Она уже стоила 5 миллиардов долларов и доминировала в категории автоматизированных рабочих мест UNIX.
Благоприятная возможность в области персональных компьютеров – вот что самое печальное. В этой категории IBM была первой. Эта категория выросла, чтобы доминировать в компьютерном бизнесе. Даже сегодня подразделение PC – самое крупное в IBM из выпускающих аппаратные средства, оно ворочает 9,5 миллиарда долларов в год.
Но размер – не синоним успеха. Эту роль играет сфокусированность. Сейчас доля мирового рынка персональных компьютеров, которая принадлежит IBM, уменьшилась почти на 10 %.
Хуже того, IBM потеряла лидирующее положение в персональных компьютерах и может никогда не вернуть его. Сегодня первое место принадлежит Compaq.
И не то чтобы IBM купалась в прибыли от продажи PC. «У подразделения PC серьезные неприятности», – пишет Business Week, оценивая убытки за 1994 год в миллиард долларов (в тот год продажи Compaq составили почти 11 миллиардов долларов, чистая прибыль – 876 миллионов).
Что же случилось? В сознании потенциального покупателя IBM была и остается производителем многофункциональных компьютеров. Компания потеряла специализацию, предложив рынку персональный компьютер. Ей следовало использовать для этого второй бренд.
Так поступила Apple Computer. Apple – это домашний персональный компьютер, который никак не мог попасть в офис. Поэтому в 1984 году компания запустила новый бренд (Macintosh), ставший ее входным билетом на рабочие места.
К несчастью, IBM и ее клоны попали туда первыми. Macintosh в конце концов нашел свою нишу и стал лидировать в области компьютерной верстки. Но ничто не сравнится с первым местом, это не под силу даже такому высококачественному продукту, как Macintosh.
Название – якорь, который не дает IBM обойти более специализированных конкурентов со своим PC. Однако, возможно, мы слишком многого хотим от людей, которые варятся внутри компании, – заметить эту связь непросто.
Чтобы ясно видеть картину, нужно смотреть на нее с некоторого расстояния. Люди внутри организации не замечают проблем, имеющихся в продуктах и методах работы. «Наш бизнес никогда не функционировал должным образом», – считает Рик Томас, новый руководитель компании IBM Personal Computer.
Так стоит ли IBM переименовывать Personal Computer? Конечно, нет. Все в жизни решает время. Невозможно вернуться в прошлое и изменить название. IBM придется продолжать свою игру, имея на руках те карты, которые она сама себе сдала. Пересдача уже невозможна.
Посмотрим, что произойдет, если IBM попытается сделать это. Компания совершила несколько ошибок, название было лишь первой из них. Представляя рынку свой PC, она позволила Microsoft взять контроль над святая святых программного обеспечения – операционной системой, а Intel – над микропроцессорами, сердцем компьютера.
Чтобы исправить эти ошибки, IBM предлагает операционную систему OS/2 и микропроцессор PowerPC. Пока на новую операционную систему, которая называется OS/2 Warp и призвана заменить MS-DOS (в последней итерации – Windows 95), потрачено около 2 миллиардов долларов. PowerPC, разработанный в сотрудничестве с Apple и Motorola, потребовал примерно таких же инвестиций.
Вряд ли эти деньги оправдают себя. Время решает все. «Больше всего времени, – писал Питер Друкер, – руководители тратят на попытки изменить прошлое».
Еще сильнее расширяя свою специализацию, IBM недавно создала новое потребительское подразделение, которое займется бизнесом домашних компьютеров – рынком, где доминирует Packard Bell. А ведь IBM следует сосредоточиться на деловых клиентах, а не на индивидуальных пользователях. Узкая специализация – это преимущество, а не недостаток.
Что осталось IBM? Компания не может отступить назад и создать многоступенчатую специализацию, в которой так остро нуждается. Так что же можно сделать вместо этого?
Во-первых, стоит внимательно всмотреться в компьютерную индустрию. В противовес сказке о конвергенции сама отрасль разделилась на три сегмента: аппаратные средства, программное обеспечение и микропроцессоры.
В целом, компании, специализирующиеся на аппаратных средствах, не добились больших успехов в микропроцессорах. Посмотрите на неудачные попытки IBM вывести OS/2 Warp на необходимый уровень. А организации, разрабатывающие ПО, не добились успеха в «железе» и процессорах. Успехи Microsoft в аппаратных средствах весьма сомнительны.
Компании, занимающиеся выпуском процессоров, напротив, остались со своими микросхемами, хотя многие и пытались влезть в область аппаратных средств. Что ставит такие организации, как Intel и Motorola на прямую дорожку в направлении аксиомы качества – уверенности в том, что в успехе главное выпустить качественный продукт.
Но проблема не в продукте, а в восприятии, которое заложено в головы покупателей. Компании, выпускающей микросхемы, не доверяют так, как производителю компьютеров, несмотря на то что она обладает всеми необходимыми инженерными и производственными мощностями. В конце концов, у нее есть все, что нужно для изготовления продукта.
Не путайте специализацию с фактами. Она существует в умах покупателей и движет бизнесом. (У вас на руках могут быть все карты, и при этом вам останется только наблюдать, как бизнес идет ко дну.)
В том, что касается программного обеспечения, IBM в два раза больше Microsoft. В 1994 году продажи ПО Microsoft составляли менее 5 миллиардов долларов, продажи ПО IBM – 11,3 миллиарда. По приблизительным подсчетам, половина бизнеса IBM – это компьютеры, вторая половина – программы, обслуживание, поддержка и финансы. Несмотря на то что доходы поделены именно таким образом, IBM нужно сосредоточиться на аппаратных средствах.
Вы можете иметь специализацию, но продавать совсем другое и зарабатывать на третьем. Среднестатистический автодилер в США получает от продажи новых машин менее 20 % прибыли. Сервис и подержанные машины приносят дилеру 80 %. Нужно ли ему специализироваться на автосервисе? Конечно, нет. Дилер должен сосредоточиться на новых автомобилях.
Они движут этим бизнесом продажи как новых, так и подержанных машин. (У вас не будет сервисного бизнеса, если вы не продаете новые машины. Бизнеса подержанных машин тоже не будет без системы «трейд-ин».) То же самое верно в отношении IBM: продажи аппаратных средств движут продажами ПО и сервисным обслуживанием.
IBM нужно сосредоточиться на «железе». ПО и сервисная поддержка последуют за ним. (Ничего удивительного, что 80 % программного обеспечения, которое продает IBM, разработано для многофункциональных компьютеров и компьютеров средней мощности.) Попытавшись разрабатывать ПО для персональных компьютеров, IBM потерпела фиаско.
Wall Street Journal недавно писала: «Одна из основных тайн компьютерной индустрии – почему крупнейший в мире производитель компьютеров – компания, которая практически создала этот рынок, – еле дышит в ПО для PC? IBM выпустила много провальных продуктов. Среди них Top View, первая система управления окнами для DOS. DisplayWrite, символьно-ориентированный текстовый редактор, так и не ставший графическим. Office Vision, стратегия связи PC и приложений для PC со встроенными системами. Сетевая операционная система LAN Server».
Ситуацию не изменили и широко продвигаемые совместные разработки с Apple – Taligent и Kaleida. И потом, конечно, была OS/2 Warp.
OS/2 получает положительные отзывы в прессе. В 1994 году Infoworld назвал OS/2 Warp своим «продуктом года» в категории операционных систем. В 1995 году «продуктом года» ее признал PC World. Может быть, OS/2 Warp лучше Windows 95. Но важно ли это?
Последняя схема называется Workplace OS. Это программное обеспечение, позволяющее системе PowerPC работать с разными операционными системами, в том числе с Windows и MS-DOS. Не исключено, что Workplace OS – это прекрасный образчик ПО. Но какое это имеет значение?
IBM также заявила о намерении стать «серьезным игроком» рынка интерактивных мультимедиа. Компания уже выпустила десять компакт-дисков, в ее планах – еще двенадцать. Ее основные надежды на «Приключения Гипермена» – компакт-диск и утреннее субботнее мультшоу на канале CBS. Что ж, посмотрим.
Покупка Lotus за 3,5 миллиарда долларов – последний шаг в программных безумствах IBM. Забудьте продукты 1-2-3, которые никогда не поднимутся наверх. Наша гордость теперь – Notes?
Завяжем узелок на память. IBM не стоило покупать Lotus. Как когда-то IBM не стоило покупать Rolm, а AT&T – NCR. Все дело в специализации. Покупает ли компьютерная компания телефонную или телефонная компьютерную – результат один. Получается бессмысленная мешанина.
Покупателей беспокоит то же самое. «Сегодня Notes – основной приоритет Джима Манци и всей организации Lotus», – говорит Чарли Полк, руководитель Andersen Consulting по информационным технологиям. Но если Notes будет проглочен IBM, «останется ли основной приоритет тем же?»
Notes перестала быть основным приоритетом Джима Манци. Недавно он уволился из IBM.
Купить Lotus следовало Microsoft, хотя я уверен, что Министерство юстиции было бы против. IBM следовало задуматься о том, почему министерство не препятствовало сделке. Отсутствие возражений у правительства должно вызывать подозрения.
Придя в IBM в 1993 году, Лу Герстнер провел стремительную ревизию компании, ее деятельности, персонала, мощностей и даже клиентов. Потом он перешел к исправлению ситуации. Он изучал одну сферу за другой и решал, что можно с ними сделать.
Это классический метод, им пользуются все специалисты по изменениям. Поместите каждую область под микроскоп и продумайте, как действовать. Конечно, с упором на сокращение персонала и снижение издержек. И действительно, IBM заметно ужалась в том, что касается размера и расходов.
Акции пошли вверх, IBM опять зарабатывает, хотя прибыль не так велика, как прежде.
Однако в долгосрочной перспективе IBM нужна не уборка, а специализация. Компания ассоциировалась с многофункциональными компьютерами. Сегодня она продает все отдаленно связанное с компьютерами, от лэптопов в Radio Shack до многоуровневых контрактов на консалтинг для компаний из рейтинга Fortune 500.
Методами Герстнера не возродить специализацию IBM. Все, на что он может рассчитывать, – возврат к минимальной прибыльности. IBM может стать еще одной Sears. Неуклюжий, неповоротливый почти не приносящий прибыли гигант без надежд на будущее.
Есть ли более удачный путь? Думаю, да. Вот план специализированного решения проблемы IBM.
Во-первых, забудем о фокусировке на одной линейке продуктов или на одном классе потребителей. Компания слишком велика и сложна, чтобы такая стратегия сработала. Кроме того, можно забыть о создании ряда брендов, которые могли бы превратить IBM в еще одну General Motors – если хотите, корпорацию General Computers. Для этого время упущено.
Стоит забыть и о создании всех продуктов вокруг единой линейки микропроцессоров, такой как PowerPC (что было предложено рядом консультантов и самим Герстнером). У этого искусственного решения нет будущего. Что произойдет, когда PowerPC устареет? Лопнет ли IBM сразу, как мыльный пузырь?
Если не можете найти специализацию внутри компании, поищите снаружи.
Кто главный враг IBM? Большинство бизнес-аналитиков, вероятно, согласятся, что на эту роль больше всего подходит Microsoft. Одна из причин, по которым IBM вложила столько денег в OS/2, – конкуренция с Windows 95 и Windows NT от Microsoft.
Самый быстрый способ найти специализацию – отыскать врага. Бизнес – это конкуренция. Выделив врага, вы найдете свою проблему. А правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее.
Пытаясь найти специализацию внутри компании, вы берете красивую ленточку и обвязываете ею все, упаковав в один пакет. Вероятно, изнутри это выглядит красиво, но может оказаться, что при борьбе с сильными конкурентами на внешнем контуре это бесполезно. «Мы станем компанией, которая обладает достаточной мощностью, чтобы предоставлять решения полного цикла, – говорит Лу Герстнер, – это многопрофильный, многосекторный подход к рынку».
А вы слышали, чтобы клиент звонил в компьютерную компанию и говорил: «Мне нужно многопрофильное, многосекторное решение полного цикла для моей проблемы»? Клиенты так не думают и не говорят.
Если Microsoft контролирует операционные системы, значит, она контролирует и программные приложения. Аппаратные средства становятся потребительском товаром, и IBM оказывается в трудном положении. Microsoft – определенно ее враг.
Один из факторов, за которые критикуют IBM: компания меняется недостаточно быстро. Трансформация может помочь ей производить новейшие популярные продукты, но сами по себе перемены не обязательно преимущество. Часто они бывают основной причиной проблем организации. Если вы не специализируетесь на моде, то погоня за последним поветрием – путь к провалу.
Однако перемены связаны с одним из аспектов проблемы IBM, которую не заметили аналитики. IBM была традиционным лидером компьютерной индустрии. Когда начались изменения, компания задавала тон. «Мы и дальше будем лидером отрасли», – говорит Лу Герстнер, и, думаю, он прав.
Вот старая прописная истина: «Тот, кто хочет быть лидером рынка, должен лидировать на рынке». В какой области рынка лидирует IBM?
Это самое слабое место многопрофильного, многосекторного подхода. «У нас есть все, что только пожелаете» – так лидеры не говорят. Лидеры должны советовать клиентам, что покупать, потому что они смотрят в будущее. Они лидеры.
«Никто никогда не пожалел о покупке, сделанной в IBM». Почему? Потому что компания советовала вам, что покупать, и почти никогда не ошибалась. Потому что она была лидером.
В том, что сегодня делает IBM, отсутствует направление. Куда движется отрасль? IBM должна установить курс для отрасли и не сворачивать с него. Именно в этом состоит лидерство, верно?
Если Microsoft – враг IBM, то что это значит для компьютерной отрасли? Для какого единственного аспекта этой отрасли может установить направление IBM?
Забудем о настольных компьютерах. Эту битву IBM проиграла Microsoft и Intel. «Если вы проиграли бой, смените поле боя».
Забудьте о многофункциональных компьютерах. Глобальные продажи многофункциональных компьютеров достигли пика в 1989 году и с тех пор снизились на 50 %.
Остается неофомленная середина, мир архитектуры «клиент-сервер» и возможная благоприятная возможность для IBM. Это область, в которую пытается войти Microsoft с операционной системой Windows NT (аббревиатура от New Technology). Теоретически в один прекрасный день Microsoft объединит Windows 9 и Windows NT и «завладеет» всей компьютерной индустрией сверху донизу. По крайней мере, так в теории.
Microsoft продвинулась довольно далеко. Hewlett-Packard, крупный поставщик аппаратных средств, поддерживающих архитектуру клиент-сервер, уже устанавливает на них как Windows NT, так и «открытую» операционную систему UNIX. Digital Equipment встала на платформу NT. Даже IBM в рамках политики «все на любой вкус» включила NT в ряд своих предложений. Не у дел только Sun Microsystems.
На чем же специализироваться IBM? Мое предложение – на слове «открытая». IBM стоит подвести черту и сказать, что Windows – хорошая операционная система для настольных компьютеров, но клиент-серверная архитектура требует операционной системы «промышленного типа».
Более того, эта операционная система не должна быть «фирменной», находиться под контролем одного поставщика. Ей следует быть «открытой». Другими словами, это должна быть операционная система UNIX – единственная открытая система в компьютерной отрасли.
Но не слишком ли поздно? Разве Microsoft со своей операционной системой Windows не намерена тем или иным способом подмять под себя всю компьютерную отрасль сверху донизу?
Кто знает? (В свое время считали, что SAA – это неизбежность.)
Будущее предсказать невозможно. Но принцип деления подсказывает, что надежда есть: отрасль разделится. Тогда Windows будут устанавливать на настольные компьютеры, а более жизнестойкую операционную систему, подобную UNIX, – использовать в архитектуре «клиент-сервер» и в промышленности.
Будущее во многом зависит и от отдельных компаний. Если все организации примут неизбежность решения Windows, то так и будет. Однако если появится лидер, который поведет отрасль в другом направлении, возникнет новая возможность.
«Открытая» – это сильная концепция, которой может владеть компьютерный лидер. Покупатель компьютера не захочет возвращаться в прошлое, где все компьютерные системы «фирменные». С какой бы компанией вы ни имели дело, вы будете вынуждены общаться с единственным поставщиком. Поставщиков компьютеров менять сложно, не списав все свои прошлые инвестиции.
Возьмем Macintosh. Как бы ни был прекрасен Mac, как бизнес-компьютер он медленно умирает. Никого не увольняют за покупку IBM, но, приобретя «макинтоши», покупатель из Fortune 500 не очень хорошо спит. Согласно прогнозам, доля рынка Apple в ближайшие пять лет уменьшится наполовину.
«Открытый» – это сильное слово для IBM, потому что оно позволяет приклеить такому врагу, как Microsoft, ярлык «закрытый». Это меняет поле боя, так как вопрос «Какая операционная система лучше?» уже не будет важен. Вопрос будет звучать иначе: «Какая операционная система открытая, а какая – фирменная?» Трудно поспорить с тем, что теоретически закрытая система лучше открытой.
Сосредоточившись на открытой системе, компания создаст себе определенные проблемы. Во-первых, IBM придется прикрыть свою фирменную систему OS/2. Хотя это совсем не плохо и удержит IBM от выбрасывания денег на ветер.
Во-вторых, это значит, что IBM придется иметь дело со многими «вариантами» UNIX. Сложная проблема, но чтобы открытая концепция заработала, нужно сосредоточиться на вариантах, которые будут использовать действительно повсеместно.
Но для чего же нужны лидеры? Чтобы устанавливать направление и убеждать всех остальных следовать за ними. UNIX – идеальная возможность для IBM продемонстрировать свое лидерство. Компания должна поддержать «открытое» движение и воздействовать на него, чтобы возник единый вариант UNIX.
Лидеры призваны вести людей вперед. Причем в том направлении, которое выгодно большей части отрасли, а не только самому лидеру. Продвигая открытую систему, IBM получит поддержку основной доли отрасли, в том числе и СМИ. И вновь покупатели будут покупать у IBM, уверившись, что эта компания указывает отрасли верное направление.
Такова теория и таково слово. Мощные идеи обычно очень просты. «Безопасность» для Volvo. «24 часа» для Federal Express. «Открытая» для IBM.
Но простые идеи очень трудно продавать. Можете себе представить, какова будет реакция Лу Герстнера и его команды, если я предложу им это?
Глава 14
Как преодолеть пропасть
Кайдзен – японское слово, которое означает непрерывные улучшения. На производстве кайдзен может творить чудеса, а вот в совете директоров это настоящая катастрофа.
Постоянные улучшения, – считают менеджеры, – должны идти в ногу с рынком. Мы пойдем туда, куда движется рынок, – вот в чем обычно выражается эта философия.
Это ловушка. Рынок никуда не движется сам по себе. Никто не говорил, что хочет купить щелочную батарейку, пока на рынке были только солевые. Никто не просил легкое пиво, переднеприводный автомобиль, настольный компьютер, видеомагнитофон, теннисные ракетки увеличенного размера, парацетамол, ибупрофен или напроксен, пока эти продукты не поступили в продажу.
Их не только никто не просил, но потенциальные клиенты попросту игнорировали. Так было до тех пор, пока те, кто их придумал и начал продавать, не нашли свою формулу успеха. Продукты появляются, рынок иногда следует за ними, а иногда и нет.
Следуя за рынком, вы следуете за одним из его лидеров. В этом случае лидером вам уже не стать. Вы потеряли благоприятную возможность добиться большого успеха.
Время решает все. Слишком рано – и вы подобны Иоанну Крестителю в пустыне. Слишком поздно – и вы уже один среди многих. Успех почти всегда зависит от ряда факторов: оказаться в нужном месте в нужное время с правильным продуктом и подходящим названием. Успех – это стратегия, которая позволяет «преодолеть пропасть».
Много лет назад аспирин Bayer был самым продаваемым лекарством из тех, которые можно купить без рецепта. И Bayer, и его конкуренты практиковали кайдзен, хотя, наверное, называли свой метод по-другому. Они постоянно улучшали продукт, упаковку, рекламу, систему продаж и способ демонстрации аспирина в витрине.
Anacin практиковал кайдзен. Продукт содержал ряд ингредиентов, в том числе аспирин, чтобы «очень быстро облегчать боль».
Bufferin практиковал кайдзен. Это был аспирин в специальной оболочке, что делало его «безопасным для желудка», а действовал он «в два раза быстрее аспирина».
Так кто же выиграл в аспириновой битве? Bayer – продукт, который создал категорию, Anacin – сочетание ингредиентов, или Bufferin – аспирин в оболочке?
Никто. В итоге победил тайленол – первый парацетамол.
Так бывает в бизнесе. Между поколениями лежит пропасть. За поколением аспирина, где доминировал Bayer, пришло поколение парацетамола, в котором лидером была Johnson & Johnson со своим брендом тайленол. Перейти эту пропасть – самая сложная работа для руководства компании.
Время от времени предпринимались попытки свалить тайленол. Bristol-Myers хотела сделать это при помощи препарата Datril. Утверждалось, что он не хуже тайленола, но стоит в два раза дешевле. Но тайленол подешевел, и Datril почти исчез.
Сама по себе низкая цена редко становится удачной специализацией. Она может служить мотивирующим фактором только как естественное следствие другого качества продукта.
В 1956 году Volkswagen Beetle стоил 1280 долларов, то есть был на сотни долларов дешевле самой дешевой американской машины, однако покупали его за долговечность и надежность. Низкая цена была естественным следствием его стилистической составляющей – практичной и лишенной сантиментов.
Если продукт дешевле своих конкурентов, потенциальный покупатель задается вопросом «Почему?» В случае Volkswagen ответ очевиден. Машина была маленькой, надежной и некрасивой, поэтому дешевой. Если продукт дешев без видимой причины, покупатель решит, что он просто плохой.
Следующий окоп в категории анальгетиков раздели ибупрофен и парацетамол. По другую сторону появилась American Home Products с брендом Advil. Advil медленно, но верно теснит тайленол, как тот в свое время отодвинул в сторону Bayer. И Johnson & Johnson мало что может изменить, разве что сражаться в тылу врага.
Еще один окоп – между напроксеном и ибупрофеном. На другой его стороне – Procter & Gamble с брендом Aleve. Через три месяца после запуска Aleve отобрал у Advil почти половину рынка. Это на удивление впечатляющий результат на высококонкурентном рынке безрецептурных лекарств.
Один, два, три, четыре. Bayer, Johnson & Johnson, American Home Products, Procter & Gamble. Эту модель мы наблюдаем снова и снова. Компания «владеет» рынком, а затем ее теснит продукт следующего поколения, предложенный другой компанией. Все повторяется.
Почему продукт следующего поколения почти никогда не возникает в предыдущем?
Это феномен разделительной борозды. Лидер думает, что может расширить свой лидирующий продукт на следующее поколение. Но так почти никогда не получается.
Atari была лидером на рынке видеоигр. Более того, Atari, собственно, и являлась этим рынком. Затем компания перенесла (или попыталась перенести) свой бренд в мир персональных компьютеров. Пропасть, которая лежала между видеоиграми и компьютерами, оказалась слишком широкой.
Между тем узкопрофильная Nintendo захватила рынок видеоигр благодаря своему продукту (и названию) следующего поколения. Nintendo потеснила Atari, а Sega, нацелившись на следующее поколение, потеснила Nintendo.
Sega рассказала миру, что ее шестнадцатиразрядная система лучше, чем восьмиразрядная Nintendo. Многие компании просто не обращают внимания на то, какое влияние может иметь такая простая стратегия, как шестнадцать разрядов против восьми. Покупатель не может увидеть, попробовать или почувствовать дополнительные восемь разрядов, и производитель игнорирует их как чисто техническую деталь. Но он не прав.
Дополнительные восемь разрядов стали инструментом, который помог Sega провести границу для следующего поколения. «Зачем довольствоваться восьмиразрядной машиной Nintendo, когда можно купить шестнадцатиразрядную Sega?» Этот лозунг оправдал себя.
Следующей может быть Sony PlayStation. Благодаря своей тридцатидвухразрядной технологи и накопителю CD, игровая приставка компании должна повторить этот процесс. Имя Sony ослаблено расширением продуктовой линейки, а PlayStation – название слишком обычное, но по крайней мере это новое имя в категории, которое не запятнано восьми– или шестнадцатиразрядным прошлым. PlayStation должна хорошо пойти.
Когда Sega и Nintendo перейдут в тридцатидвухразрядную категорию, против них будут работать два фактора. Они придут слишком поздно, а их названия отягощены меньшим количеством разрядов. Двум нынешним лидерам будет очень непросто перебраться через пропасть.
Так почему же тридцатидвухразрядная игровая приставка 3DO Interactive Multiplayer не имела успеха? Ее поддерживали AT&T, Time Warner и Matsushita, она получила одобрительные отзывы в прессе и начала продаваться. Во-первых, дело было в имени – наряду с первым в мире персональным компьютером MITS Altair 8800 это был очевидный кандидат на «худшее название всех времен и народов».
Вторая причина – цена. В момент вывода на рынок 3DO стоила 699 долларов, что ставило ее в иную категорию по сравнению с Nintendo и Sega, продававшимися по 200 долларов. Несмотря на уценку до 399 долларов, 3DO Interactive Multiplayer воспринимали как элитный продукт, а не игровую приставку «для всех». Никому не удается произвести первое впечатление дважды.
Концепция следующего поколения – это образец, которым может воспользоваться практически любая компания. Лидерство в отрасли невозможно получить за счет привычной стратегии «лучше и дешевле». Почти всегда для этого нужен продукт следующего поколения.
И все же компании продолжают вливать деньги в крысиную нору «лучше и дешевле». Общепринятый подход обычно предполагает два этапа: внутренний и внешний. На внешнем этапе происходит «сравнение» продукта с конкурентными, чтобы повысить его качество. Внутренний этап – это «модернизация» производственного процесса для снижения затрат. В результате получается продукт лучше и дешевле, чем у конкурентов.
Между тем предусмотрительный конкурент возводит высокие заграждения на другой стороне пропасти. Eveready укрепляла свои редуты (надежные и супернадежные) на солевой стороне пропасти, в то время как Duracell возводила крепость на щелочной стороне. В итоге Eveready уступила лидерство не солевой батарейке более высокого качества, а щелочной.
На дальней стороне щелочной пропасти уже виднеется новая территория. Ее название «литиевая», и пока ни одна компания не застолбила ее новым брендом. Почему производители батареек до сих пор не сели в литиевую лодку? Благоприятные возможности часто заметны заранее. IBM доминировала в бизнесе офисных пишущих машинок, в то время как Wang возводила свои укрепления на другой стороне пропасти обработки текстов. К несчастью, они простояли не слишком долго. Wang уступила лидерство не более качественному методу обработки, а персональному компьютеру.
Разве сама Wang не выпускала персональные компьютеры? Конечно, но через пропасть невозможно перебраться с тем же названием. Покупатели не отпустят вас, хотите вы этого или нет.
В сознании людей бренд Wang был тесно связан с обработкой текстов. Поэтому он не смог превратиться в персональные компьютеры. Eveready был брендом солевых батареек, у него не было шанса стать щелочными.
Volkswagen – это маленькая некрасивая надежная машина, которой не перебраться через пропасть к стильным автомобилям большего размера.
Но разве IBM не перешла через пропасть с персональным компьютером? Сначала да: компания была первой на офисном рынке, и это была IBM – огромный монстр. Но ее лидерство оказалось недолгим.
Перенося свое имя через пропасть, вы тащите за собой слишком большой багаж. Сначала вам может сопутствовать некоторый успех, но в перспективе расширение специализации бывает смертельным.
Читать бесплатно другие книги:
