Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл

Будет сформирована группа компаний по продаже женской одежды, состоящая из магазинов The Limited, Express, Lerner, Henri Bendel и Lane Bryant. Ее разделят, и материнская компания сохранит 85 % акций.

Группа компаний по продаже нижнего белья будет состоять из магазинов Victoria’s Secret, Cacique, Bath & Body Works и Penhaligon’s, ее также ждет разделение. Материнская компания вновь сохранит 85 % акций.

В собственности у материнской компании останется все остальное, в том числе Abercrombie & Fitch, Structure и The Limited Too. Векснер не уйдет. Он останется председателем совета директоров всех трех компаний. Но это, очевидно, первый шаг в создании хотя бы подобия специализации расползающихся розничных операций The Limited. (В какой-то момент у Лесли Векснера было двадцать четыре руководителя, которые отчитывались лично ему, – совершенно неразумная ситуация.)

Еще одна розничная компания, недавно объявившая о делении на три части, – это Melville. Ее стоимость – 11 миллиардов долларов, штат – 117 000 человек, и она стала слишком велика и неповоротлива для эффективного управления.

Компания обещает создать дочерние структуры из продавца игрушек Kay-Bee, обувных магазинов Thorn McAn и сохранить сеть аптек CVS как свой основной бизнес. Остальные активы и розничные сети будут разделены между тремя новыми организациями.

Даже здоровые компании решаются на раздел, чтобы улучшить свои финансовые результаты. Signet Banking, крупнейший банк со штаб-квартирой в Вирджинии, отделил свое подразделение кредитных карт под названием Capital One Financial. Signet, тридцать восьмая по размеру холдинговая банковская компания в стране с доходами около 1,4 миллиарда долларов, находится в очень хорошей финансовой форме, дивиденды на обычные акции неизменно платят с 1963 года.

Это случай, когда два очень похожих бизнеса (банковские операции и кредитные карты) делят для того, чтобы создать компании с более сильной специализацией. (American Express, пожалуйста, возьмите это на заметку.) В случае Signet подразделение кредитных карт приносило две трети прибыли материнской компании. Однако оно оттягивало на себя ресурсы, которые были нужны банку, чтобы расти и процветать.

«Карточный бизнес рос слишком быстро, – отметил председатель правления Роберт Фриман. – Мы тратили на него все наши человеческие и финансовые ресурсы». Соломоново решение «разрезать» банк пополам поможет обеим половинам.

Capital One, один из крупнейших в стране эмитентов кредитных карт, сможет воспользоваться своим быстрым ростом и предположительно высокой ценой акций, чтобы получить на финансовых рынках дополнительный капитал. Signet Banking сосредоточится на банковских операциях, не отвлекая ни человеческие, ни финансовые ресурсы на кредитные карты.

Успех такого деления, как в Signet, подталкивает проницательных инвесторов к тому, чтобы надавить на другие банки в том же направлении. Так, управляющий взаимными фондами Майкл Прайс купил 6 % акций Chase Manhattan Bank и немедленно предположил, что по частям эта организация будет стоить больше, чем в цельном варианте.

Как банк денежного рынка Chase Manhattan отстает от своих конкурентов в крупных городах. Десять лет назад Chase был третьей по величине банковской компанией в стране. Сегодня он опустился на шестое место.

Активы Chase Manhattan за прошлые десять лет выросли на 40 %. То есть Chase отстал даже от индекса потребительских цен, который за тот же период вырос на 42 %. Chase продвинулся бы дальше, выделив часть своих бизнесов.

«Целое больше, чем сумма его частей», – так рефлекторно отреагировал Арджун Матрани, главный финансовый директор Chase. Может быть (просто предположим), это не совсем верно. Возможно, все эти годы банки действовали в соответствии с ложной философией.

Не исключено, что игроки денежного рынка, подобные Chase, должны перестать охотиться за всем – от мельчайшего депозитария до крупнейших корпораций – и преследовать множество других бизнесов, от валютных торгов до хранения акций.

Недавно, спустя десять лет, заполненных плохими результатами, Chase Manhattan купил Chemical Bank. Вместе два этих банка крупнее (по размеру активов), чем Citicorp, бывший лидер. Но это временно.

Citicorp – банк с гораздо более узкой специализацией, он сможет вернуть себе лидерство. Специализация Citicorp – потребительские банковские услуги. Двадцать лет назад Citicorp (и его подразделение Citibank) на 80 % был загружен корпоративными делами и на 20 % – потребительскими. Сегодня Citibank на 30 % обслуживает корпоративных клиентов, на 70 % – частных лиц.

Citicorp быстро создает на мировой арене франшизы, предлагающие потребительские банковские услуги. Пока отделения Citicorp расположены в девяноста государствах, компания имеет большое влияние в развивающихся странах. По сути, сегодня Citicorp – единственный американский банк, пытающийся создать глобальный бренд.

Итак, создание узкой специализации и дальнейший выход на глобальный рынок – одна из наиболее эффективных стратегий в мире бизнеса.

Мы наблюдаем признаки того, что банки специализируются, а Конгресс наконец готов аннулировать закон Гласса – Стиголла[46], отделявший инвестиционный банкинг от коммерческого. Может быть, впервые Конгресс прав. А может быть, банки добьются большего успеха, если будут сосредоточены на одном направлении, а не на двух. (Citicorp не станет покупать инвестиционный банк, даже если закон изменится и это будет разрешено, отметил председатель правления Джон Рид. Мудрое решение.)

Один из классических способов потери сфокусированости производителем – заняться розничной продажей своего товара. Или наоборот. «Никто не знает о наших продуктах больше, чем мы сами, – в этом уверено большинство производственных компаний. – Поэтому мы сами должны продавать наши продукты».

IBM, Digital Equipment, Xerox и другие производители компьютеров пытались организовать магазины по их продаже. Все они потерпели неудачу. Многие розничные сети пробовали производить товары. Tandy Corporation (ее подразделение Radio Shack) считалась крупнейшим продавцом компьютеров. Поэтому Tandy занялась их производством – компании это показалось логичным. Это была серьезная ошибка. (Вложив 100 долларов в Tandy в начале 1986 года, когда акции компании были еще сильны, восемь лет спустя вы получили бы 105. Такое же вложение в Compaq Computer или в ее розничного конкурента Best Buy принесло бы 1600 и 1200 долларов соответственно.)

Такое положение дел в Tandy объясняется не отсутствием успеха, а отсутствием специализации. В производственной области Tandy преуспевала. Компания выпустила в свет первый популярный домашний компьютер Radio Shack TRS-80 и один из первых лэптопов.

В начале восьмидесятых Tandy была крупнейшим в стране производителем персональных компьютеров и крупнейшим розничным торговцем компьютерами. Уже в 1986 году она уступила первое место и долю рынка персональных компьютеров IBM.

Уверенность в том, что можно справиться с обеими областями, живуча. «Когда-то Tandy считалась королем производства и розничной торговли персональными компьютерами, – писала Wall Street Journal в октябре 1994 года, – и некоторые наблюдатели полагают, что компания проморгала уникальную благоприятную возможность доминировать на обоих концах рынка персональных компьютеров».

Но не этот наблюдатель. Он считает, что Tandy упустила возможность доминировать в одной из частей рынка. Если компания никак не могла решить, на какой из них сосредоточиться, ей стоило бросить монетку.

В 1993 году в попытке сузить специализацию Tandy продала производство персональных компьютеров. Производственные мощности Tandy, Victor и GRiD были проданы AST Research за 200 миллионов долларов. Memtek Products – японской компании за 128 миллионов. А O’Sullivan Industries Holdings была реализована путем первичного размещения акций, которое принесло компании 350 миллионов долларов.

Все начинается с чистого листа. Теперь Tandy – исключительно «розничная» компания. Даже ее основной актив – Radio Shack – отказался от продажи компьютеров и вернулся к своей специализации – электронным аксессуарам по сниженным ценам (например, «легкие цифровые наушники в титановом корпусе», которые предлагают за 19,99 доллара).

В Tandy наконец осознали, что в «несерьезные» магазины Radio Shack люди не хотели идти за таким серьезным товаром, как компьютеры. Чтобы занять свое место на огромном компьютерном рынке, Tandy построила магазины Computer City SuperCenters, конкурирующие с CompUSA за рынок персональных компьютеров, и магазины Incredible Universe, где представлен широкий ассортимент компьютеров, электроники и техники для домашних развлечений.

Эти магазины потрясают воображение. Имея территорию около 17 000 квадратных метров, Incredible Universe в семьдесят пять раз больше среднего магазина Radio Shack. Строительство и заполнение товарами одного такого торгового центра обходится в 21 миллион долларов. К концу 1995 года у Tandy будет семнадцать подобных гигантских центров. К концу десятилетия планируется построить пятьдесят.

Tandy заявила о еще большем сужении своей специализации. Компания закрывает 233 магазина Video Concepts и 60 из 93 магазинов электроники McDuff. Теперь будущее Tandy – это Radio Shack, Computer City и Incredible Universe, что довольно далеко от единой сети.

Со стратегической точки зрения 6700 магазинов Radio Shack лишь оттягивают решение проблемы. Это розничная сеть, откуда поступают денежные потоки, позволяющие финансировать будущее. Но каково оно?

Имело бы смысл сосредоточиться на Computer City или Incredible Universe, но не на обеих сетях. Если Tandy не может решить, у какой из них потенциал больше, почему бы не бросить монетку?

Мы видим, как проблемы Tandy отражает Woolworth Corporation.

С одной стороны, она владеет специализированными магазинами, которыми руководит лидер рынка Foot Locker, приносящая 1,5 миллиарда долларов в годовых продажах. С другой стороны, у компании есть и магазины промтоваров, которыми руководит сама Woolworth, а также несколько результатов расширения продуктовой линейки. «По сути, Woolworth – это клуб собаководства, – заметил один аналитик. – Большая ее часть – это собаки[47]».

После ужасного 1994 года, когда убытки Woolworth составили 945 миллионов долларов и продолжился скандал с бухгалтерскими документами, компания пригласила нового CEO Роджера Фараха и нового президента Дэйла Хилпера. Господин Фарах заявил, что будет оценивать работу подразделений Woolworth «формат за форматом».

Это типичный подход финансиста. Оценить каждый из розничных форматов, затем сохранить победителя и отладить или продать проигравших. Со стратегической точки зрения в нем нет ничего хорошего.

Невозможно разработать крепкую стратегию, сосредоточившись на финансовой стороне вопроса. В противном случае большинство американских корпораций демонстрировало бы хорошие результаты. Woolworth нужна специализация и, возможно, новое название.

Если компания намерена специализироваться на таких магазинах, как Foot Locker, то нужно продать или выделить в отдельную компанию магазины промтоваров, независимо от того, приносят они прибыль или нет. Если сфокусироваться на промтоварах или галантерее, Woolworth следует отделаться от Foot Locker и других специализированных магазинов.

Сначала – главное: сузить специализацию, даже если она не приносит прибыли. Затем сделать ее прибыльной. Создав сильную корпорацию с узкой специализацией, вы упростите себе работу по получению прибыли.

Тот, кто берет несвязанный набор прибыльных бизнесов и пытается построить из них единую организацию, напрашивается на неприятности. Раньше или позже ваша корпорация слетит с катушек.

В 1981 году Harley-Davidson была подразделением AMF Corporation. Неприбыльным подразделением, которому принадлежало всего 3 % американского рынка мотоциклов (сегодня у Harley 20 % американского рынка мотоциклов, цена акций компании превышает 2 миллиарда долларов).

Историю Harley часто называют «одним из самых громких возвращений в истории США» и любят рассказывать по поводу и без него. Чаще всего это история о японских принципах управления, современных методах производства, системе контроля качества и модернизации модельного ряда. Нет сомнения, что все так и есть, но почему этого не сделала AMF?

Сначала – главное. История успеха Harley – это история фокусировки. В первую очередь специализации на мотоциклах, а затем – того, что нужно, чтобы добиться успеха в продажах мотоциклов.

В 1992 году Dresser Industries выделила свои подразделения промышленных изделий и оборудования в компанию Indresco. Промышленные изделия и оборудование? Невозможно представить себе боле старомодный бизнес. Но акции Indresco стали пользоваться большим спросом, со времени отделения они приносят 28 % годовых.

Обычно деление компании путем финансируемого выкупа акций менеджментом – выгодное дело. Иногда очень выгодное. Так происходит по трем причинам: во-первых, менеджмент знает свой бизнес; во-вторых, у него огромный стимул добиться успеха и, в-третьих, так сужается специализация. Знания, стимул и специализация – мощное сочетание.

Сегодня это сочетание почти не встречается в крупных компаниях. Один-два человека наверху имеют стимул к успеху, но часто им недостает знаний. Знающие люди ниже уровнем, но обычно лишены стимула.

Очевидно, что у руководителей подразделений такой стимул есть, часто он измеряется определенным процентом к их базовой ставке. Но топ-менеджмент, как правило, зарабатывает в разы больше их базовой ставки. Кто-нибудь слышал, чтобы человек, стоящий на нижних ступенях служебной лестницы, отказывался от чека за хорошо выполненную работу? «Прекрасная работа, парень. Вот тебе десять миллионов долларов». Может быть, такое бывает на Уолл-стрит, но в реальной жизни – никогда.

В то же время многих CEO щедро награждают за их достижения.

• Вознаграждение Джима Манци, CEO Lotus Development Corporation, в 1987 году составило 26 миллионов долларов в зарплате и опционах.

• Крейг Маккау, CEO McCaw Cellular, в 1989 году получил 54 миллиона долларов в зарплате и опционах.

• Вознаграждение Роберто Гойзуэты, CEO The Coca-Cola Company, в 1992 году достигло 81 миллиона долларов в акциях.

• Майкл Эйснер, CEO Walt Disney Company, в 1993 году получил 203 миллиона долларов в зарплате и опционах.

Благодаря разделению компаний больше людей становятся руководителями. Растет число людей «наверху» – значит, будет роздано больше вознаграждений. Именно поэтому почти невозможно найти компанию, не получившую прибыль в результате деления. Возьмем Adolph Coors Company. Она пережила сухой закон отчасти за счет того, что занялась керамическим бизнесом. Это помогло компании выжить, но размыло специализацию.

Многие годы Coors коллекционировала разнообразные бизнесы, которые лишь отдаленно были связаны с основным – пивоваренным. Coors изготовляла множество продуктов, но делала очень немного денег. Так, в 1991 году продажи компании превысили 2 миллиарда долларов, а прибыль – всего 18 миллионов, то есть составила менее 1 % продаж.

Итак, в 1992 году все непивные активы, в том числе высокотехнологичная керамика, алюминий и упаковочные товары, выделились в отдельную компанию – ACX Technologies. Ее акции были переданы акционерам. Adolph Coors вновь стала пивной компанией. Точка.

У Coors было не только слишком много продуктов, но и чересчур много людей по фамилии Курс. После раздела Питер Курс получил пивной бизнес, а Джой и Джеффри Курсы поделили президентский пост в ACX Technologies.

«Семья Курсов решилась на корпоративный развод, – писал журнал Forbes о правнуках Адольфа. – На месте одной недовольной компании сегодня две счастливые».

К 1994 году совокупные продажи двух компаний составили 2,4 миллиарда долларов, а прибыль – 70 миллионов, или 3 % продаж. Значительно лучше, чем раньше.

Акционеры также довольны. Со времени разделения цена акций ACX выросла с 16 до нынешних 42 долларов. Цена акций – хороший стимул для менеджмента. «Когда у нас была пивоварня, – говорит керамический президент Джим Уэйд, – я не интересовался ценой акций. Сегодня я проверяю ее четыре раза в день».

Акции Coors, напротив, прекратили рост. Сразу после деления Adolph Coors продавали по 16 долларов за акцию. Сегодня цена не изменилась. Причина обычна – отсутствие специализации.

Coors производит все. Coors Regular, Coors Light, Coors Extra Gold, Coors Extra Gold Light, Coors Dry, Coors Red Light, Coors Cutter и Coors Artie Ice – лишь часть ее обликов. Есть даже газированная вода Coors Rocky Mountain.

То, что проблемы пивоваренной компании вызваны расширением продуктовой линейки, очевидно далеко не для всех. Более того, новые продукты Coors встречают горячими аплодисментами.

Один заметный отраслевой аналитик сказал: «Вот почему Anheuser-Busch сопутствует успех: у них есть товары на любой вкус – от дешевого до дорогого. Выживание требует, чтобы у вас была полная линейка продуктов – она поможет вам конкурировать».

Выживание – может быть. Но чтобы успешно выступать против пивного короля, вам нужна специализация.

Возможно, самым неудачным шагом Coors был запуск Zima, первого чисто солодового напитка.

Второй бренд может защитить основной бренд лидера и стать чем-то вроде страховки на будущее. Но когда, подобно Coors, в пивном бизнесе вы находитесь на третьем месте, все ресурсы следует сконцентрировать на том, чтобы обойти лидера. Искать или создавать новый бизнес – пустая трата времени и денег.

Anheuser-Busch может рискнуть и вложить часть своих средств в новый продукт, который придет на смену нынешней дойной корове компании. Но если вы не лидируете в категории, то все ресурсы следует направить на главное событие. Coors должна следить за Budweiser и искать лазейку, через которую можно сократить разрыв.

То же самое относится и к Kmart, которая недавно уволила генерального директора Джозефа Антонини. В 1987 году, когда Антонини взял бразды правления компанией в свои руки, Kmart обходила Wal-Mart по продажам: 26 миллиардов долларов против 16 миллиардов. Но уже были заметны настораживающие признаки спада. Wal-Mart быстро догнала конкурента. В следующем году она заработала больше, чем Kmart. К 1990 году Wal-Mart вышла в лидеры продаж.

Между тем Kmart диверсифицировалась в книги, спортивные товары, офисное оборудование, аптеки и клубные магазины-склады. Миллиард долларов, полученный в результате размещения акций в 1991 году, был выброшен на специализированные магазины, а не на основной бизнес торговли уцененными товарами. Магазины Kmart выглядели темными и мрачными, они заработали Kmart репутацию продавца дрянных товаров, включающего для привлечения клиентов синие мигалки.

Wal-Mart обошла Kmart на фронте торговли со скидками. В настоящее время доля Wal-Mart почти в два раза больше, чем у конкурента с синими мигалками. По некоторым оценкам, Wal-Mart принадлежит 42 % рынка, а Kmart – 23 %. За восемь лет акции Wal-Mart выросли в четыре раза, а акции Kmart остались на месте.

Специализированные магазины также подливали масла в огонь. К 1993 году они приносили Kmart 30 % продаж, но лишь 15 % операционной прибыли.

Даже такие разные военачальники, как Наполеон Бонапарт и Адольф Гитлер, поняли, что практически невозможно с успехом воевать на двух фронтах.

Будь вы главой корпорации или страны, вам стоит сосредоточиться на главном враге. Поэтому Kmart и отказалась от специализированных магазинов.

Компания надеется получить около 3 миллиардов долларов на борьбу с Wal-Mart. В 1994 году она привлекла 896 миллионов в результате размещения на фондовой бирже акций своих сетей Sports Authority и OfficeMax. Кроме того, компания продала 22 % австралийской розничной компании Coles Myer за 928 миллионов долларов. Pace Warehouse Clubs и PayLess Drugs ушли почти за 900 миллионов.

В 1995 году Kmart получила более 500 миллионов долларов при размещении акций Borders Group (сети книжных и музыкальных магазинов, которой также принадлежит Walden Book Company). Своей очереди дожидается Builders Square – розничная торговля товарами для ремонта.

Wal-Mart – сложный конкурент. Даже похудевшая Kmart будет полностью занята конкуренцией с королем скидок. Но по крайней мере стратегия розничной торговли с узкой специализацией позволит компании сконцентрировать свои усилия. Такая стратегия, похоже, приносит успех Sears. С новым CEO (Флойдом Холлом)[48] она может принести успех и Kmart.

Все годы, пока Kmart диверсифицировалась, Greyhound Corporation двигалась в противоположном направлении. Когда в 1982 году Джон Титс занял пост ее председателя, компания была классическим конгломератом.

Greyhound занималась всем: автобусами и их производством, упаковкой мяса, разведением индейки и курицы, вышиванием, финансовыми услугами и потребительскими продуктами, такими как мыло Dial.

К 1995 году Greyhound закончила свое превращение. Теперь ее специализация – это потребительские товары и туристические услуги. Автобусы и их производство, сеть пиццерий и 80 % Premier Cruise Lines ушли в прошлое. GFC Financial была выделена в отдельную компанию, а бизнес упаковки мяса Armour продан.

Для отражения новой специализации компания несколько раз меняла название. С Greyhound на Greyhound Dial, а потом на Dial Corporation.

По ходу дела Dial купила несколько приличных брендов, которые подкрепляли ее новую специализацию. Среди них Purex – в 1985 году, Breck – в 1990-м и Renuzit – в 1993-м. Сегодня Dial – здоровая корпорация. Прибыль увеличивается, цена акций поднимается, ожидания растут.

Однако Dial еще не окончательно сузила специализацию. Пока она одной ногой стоит в потребительских товарах, другой – в услугах.

Ей пошло бы на пользу деление пополам. Три сотни потребительских товаров отошли бы Dial. Сервисная компания (под новым названием) включала бы в себя крупнейшего в стране провайдера денежных переводов Travelers Express и крупнейшего поставщика питания в самолеты Dobbs International.

Tenneco – еще одна компания, сузившая профиль путем деления. Известную своими прибыльными газопроводами Tenneco тормозило подразделение J.I. Case, выпускавшее сельскохозяйственное и строительное оборудование. Восемь из десяти лет – с 1982-го по 1992-й – Case несла убытки. В 1991 году Case получила доналоговое начисление в размере 461 миллион долларов для покрытия реструктуризации и второе начисление в размере 920 миллионов на будущий год.

Это помогло. В 1993 году Case заработала 39 миллионов долларов, а в 1994-м – 131 миллион. Но реструктуризация действует как наркотик. Со временем эффект ослабевает. В 1994 году Tenneco выделила 56 % Case – это был подходящий момент, – и скорее всего, остальное пойдет следом. Пока дела идут неплохо. За первый год цена акций выросла на треть.

Tenneco урезает и другие области деятельности. В девяностых компания продала свой бизнес газового конденсата компании Enron, целлюлозно-химический бизнес – Sterling Chemicals, а завод по производству кальцинированной соды – Solvay. Сумма сделки в целом составила 1,3 миллиарда долларов.

Tenneco разместила акции своей британской химической компании Albright & Wilson на фондовой бирже, что принесло ей 670 миллионов долларов. Вероятно, и это еще не все. Tenneco осталось отказаться от News Shipbuilding в Ньюпорте и Dry Dock, последней в стране частной судостроительной компании.

Процесс специализации полезен сам по себе. Каждый этап поощряет компанию к продолжению, поскольку результат виден почти сразу. И дело не только в том, что организация избавляется от убыточного бизнеса, главное – оставшиеся бизнесы начинают чувствовать себя лучше.

Эффективный бизнес, считает Питер Друкер, сосредоточен на возможностях, а не на трудностях. Отделив или продав убыточный бизнес, компания видит, сколько затраченного на управление времени ушло впустую, на решение проблем. Если уделить это время оставшимся возможностям, оно принесет плоды. Бизнес не может управлять сам собой. Он сам требует управления.

Выделение дочерних компаний и продажа бизнесов приобретают популярность. Вот несколько примеров.

IBM рассталась со своим подразделением принтеров и пишущих машинок в результате финансируемого выкупа инвестиционной фирмой Clayton, Dubilier & Rice, получив за него 2 миллиарда долларов. Переименованная в Lexmark International, компания превзошла все ожидания и получила одобрение своего предпринимательского стиля управления. «Как компания мы гораздо быстрее, чем были под управлением IBM», – отметил CEO Lexmark Мартин Манн.

Kimberly-Clark заявила, что выделит свое подразделение Midwest Express Airlines и бизнес производства сигаретной бумаги и табака, который стоит 400 миллионов долларов, в отдельную компанию. «Те пять процентов своего времени, что [председатель] Уэйн Сандерс тратил на табачную бумагу, – отметил один аналитик, – следует уделить потребительским товарам, которые приносят гораздо более высокую прибыль».

Ralston Purina выделила свои сухие завтраки, детское питание и лыжные курорты в компанию под названием Ralcorp Holdings. Кроме того, она отказалась от Continental Baking стоимостью 2 миллиарда долларов, распределив 55 % ее акций между акционерами. Затем компания обменяла свой контрольный пакет акций в Continental на одну треть Interstate Bakeries Company, сделка была оценена в 584 миллиона долларов. Некоторые аналитики считают, что Ralston откажется от своей доли в Interstate и выйдет из банковского бизнеса. В этом случае у Ralston будет две специализации: корм для животных и батарейки Eveready. Следующим логическим шагом станет ее деление на две части.

Anheuser-Busch объявила о планах отделения Campbell Taggart, своего банковского подразделения стоимостью 1,4 миллиарда долларов, и подразделения Eagle Snacks стоимостью 400 миллионов. Eagle, вторая на рынке после Frito-Lay, за свою пятнадцатилетнюю историю не заработала ни цента. Материнская компания также планирует продать бейсбольную команду St. Louis Cardinals и стадион Busch Stadium. «Мы будем специализироваться на том, в чем лучше всего разбираемся», – отметил Август Буш III.

Dole Food Company планирует разделить свой растущий бизнес недвижимости и производство.

В 1995 году RJR Nabisco разместила 19 % акций Nabisco Holdings Corporation на фондовой бирже. Предположительно, оставшиеся акции будут распределены между акционерами RJR Nabisco, что разделит организацию надвое: на табачную и пищевую компании.

Humana выделила свои больницы в отдельную компанию под названием Galen Health Care (которая позже стала частью Columbia/HCA). Сегодня Humana – управляющая компания в области здравоохранения, специализирующаяся на HMO, PPO и дополнительном медицинском страховании Medicare.

Eli Lilly отделила Guidant Corporation, которая занимается выпуском медицинского оборудования и диагностикой, чтобы сосредоточиться на фармацевтическом бизнесе. (Технически эта сделка на 1,26 миллиарда долларов сопровождалась обменом части новой компании на акции материнской. Их владельцам был выдан опцион на обмен акций Lilly на акции Guidant.)

И Sprint Pacific, и Telesis выделяют сотовый бизнес в отдельные компании.

Thermo Electron – быстрорастущая многомиллиардная компания, добившаяся успеха благодаря стратегии деления. Начав в 1983 году с выделения Thermedics, материнская организация создала девять дочерних структур, акции которых котируются на фондовой бирже и в которых она сохраняет мажоритарные пакеты в размере от 52 до 81 %. С тех пор как продажи, так и прибыль компании ежегодно растут. «Thermo Electron – настоящая денежная машина», – отметил один аналитик.

Большая часть корпоративных разделов происходит в США, где компании начали ценить специализацию. На Дальнем Востоке и в Южной Америке все еще у руля старорежимные конгломераты. В Японии и Южной Корее система кейрецу и чоболов препятствует их дроблению. Однако в Европе также наметилось движение к фокусировке.

Образовали дочерние структуры такие организации, как Imperial Chemical Industries, Sandoz и Volvo, а британская PLC недавно отпочковала свою фарфоровую компанию Royal Doulton, чтобы сосредоточиться на издательском деле.

Как Royal Dutch/Shell, так и British Petroleum продали большую часть своих неприбыльных бизнесов. А Thorn EMI PLC объявила о планах отделения музыкальной компании EMI стоимостью 4,3 миллиарда долларов от Thorn, которая предоставляет в аренду мебель и стоит 2,5 миллиарда.

Когда конкуренция ударит по Европейскому союзу, компании будут делиться все чаще.

Исключением может стать Франция, где модель взаимосвязи корпоративных долей создает ту же проблему, что и кэйрэцу и чоболы на Дальнем Востоке. Со времен приватизации восьмидесятых французские фирмы были экипированы noyaux durs, или «крепкими орешками», предположительно дружественными корпоративными акционерами. Из-за большого числа случаев перекрестного владения акциями желание делить компании для получения более высокой прибыли невелико.

Помимо обычных преимуществ узкой специализации разделы повышают результативность организации в трех направлениях: 1) менеджменту становится удобнее контролировать компанию; 2) появляется больше CEO; 3) сглаживается проблема конкуренции с собственными клиентами.