Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество Райс Эл
Давайте еще раз посмотрим на рынок персональных компьютеров. AT&T, Digital Equipment, Hewlett-Packard, IBM, Xerox и другие многомиллиардные компании запустили свои линейки персональных компьютеров. И кто же крупнейший производитель персональных компьютеров в мире?
Compaq – единственная компания, которой не пришлось тащить багаж через пропасть. Иначе говоря, Compaq, в отличие от остальных компаний, специализируется на персональных компьютерах. Поэтому вполне естественно, что ее положение устойчивее и она легче завоевала лидерство в своей категории, чем крупные бренды.
Это противоречит всему тому, к чему мы привыкли. IBM – большая старая компания и ее бренд, по общему мнению, лучше, чем у Compaq. Значит, если Compaq продает больше компьютеров, чем IBM, то дело в продукте, цене, маркетинге. Может быть, во всем сразу. И в этом суть проблемы.
Я предполагаю, что дело в сфокусированности. Узкопрофильную компанию Compaq считают специалистом, а IBM – нет; она в списке универсалов. Со временем бизнес перестает быть войной продуктов, он становится битвой специализаций. Выигрывает обычно та компания, чья специализация уже.
Но разговор всегда возвращается к одному и тому же: а как же продукт? Без сомнения, его качество имеет определенную связь с размером продаж. Если бы компьютеры Compaq плохо работали, специализация бы не помогла.
Конкуренция – идеальная корректирующая система. Войдите в компьютерный магазин и сравните разные бренды. Вы заметили разницу? Расспросите продавца. Вы нашли значительные различия в качестве брендов?
Конкуренция интенсивна. Компании постоянно копируют лучшее, что есть у продуктов их конкурентов. Смотрите, вот операционная система Macintosh, которую пытается повторить Microsoft (сначала в Windows, потом в Windows 95). Любое изобретение, получившее признание покупателей, в конце концов будет скопировано конкурентами.
Они не могут лишь скопировать ваше имя – это противозаконно. Поэтому при одинаковости продуктов единственное имеющее значение различие – это название. А покупатель уверен: специалист делает более качественные продукты, чем универсал.
Затем специалист становится самым продаваемым брендом в категории, еще раз подтверждая мнение о том, что его качество лучшее. Безусловно, быстрее всего продается продукт наивысшего качества.
Бороться со специалистом может только тот, кто, создав собственную новую категорию, сумеет выкопать пропасть, через которую не смогут перебраться универсалы. Эта пропасть даст им фору: они будут доминировать в категории до тех пор, пока не появятся другие конкуренты-специалисты.
Иногда они так и не приходят, и это позволяет универсалу доминировать в категории. В этом случае компании восхваляют силу расширения продуктовой линейки, забывая, что в мире слепых одноглазый бренд – король.
Вот, например, легкое пиво, составляющее сегодня 43 % всего американского пивного рынка. Первым завоевало популярность легкое пиво Miller Lite. В общенациональном масштабе оно было представлено в 1975 году. Затем на нас обрушился водопад легкого пива. Все это результат расширения продуктовой линейки: Schlitz Light, Stroh Light, Coors Light, Michelob Light. Так продолжалось до тех пор, пока в 1982 году Anheuser-Busch не представила Bud Light.
У Miller Lite было преимущество: этот бренд первым смог пересечь пропасть от обычного к легкому пиву. У него имелась также поддержка мощной рекламной кампании, которую многие считают самой популярной рекламой пива в мире.
В ней бывшие спортсмены спорили о преимуществах Miller Lite, а гвоздем программы стал один из самых великолепных рекламных лозунгов: «Очень вкусно. И не тяжело». Единственный недостаток – оно стало результатом расширения продуктовой линейки. Miller пыталась строить оборонительные укрепления по обеим сторонам пропасти.
Так какое же легкое пиво продается в Америке лучше всего – первый бренд в категории? Нет. Бренд с самой запоминающейся рекламой? Нет. Сегодня бестселлер среди легкого пива – Bud Light. Этот бренд опередил остальные на целых 10 %, и отрыв растет год от года. Почему? Потому что Budweiser – самый продаваемый бренд обычного пива.
Любители пива, перебравшись через пропасть от обычного к легкому, в первую очередь хотят купить бренд, специализирующийся на легком пиве. Не найдя такого, они останавливаются на легкой версии пива, к которому привыкли.
Поскольку Budweiser – самый продаваемый бренд обычного пива, Bud Light просто обречен стать самым продаваемым брендом легкого пива – в отсутствие конкурента-специалиста.
(Успех Bud Light – сомнительная радость для Anheuser-Busch. Продажи обычного пива Budweiser падают с каждым годом, чего и следовало ожидать после расширения продуктовой линейки и создания Bud Light.)
IBM – самый продаваемый бренд многофункциональных компьютеров, он обходит конкурентов с большим отрывом. Если бы на этом рынке не было Compaq, Apple и Packard Bell (то есть специалистов), то IBM считалась бы самым продаваемым брендом персональных компьютеров, значительно опережающим конкурентов.
Стратегия лидера, который верит в расширение продуктовой линейки, – заставить всех конкурентов сделать ту же ошибку (если у них хватит на это глупости).
Из сорока самых продаваемых пивных брендов в Америке лишь два возникли не вследствие расширения продуктовой линейки. Оба используют в своем названии слово «легкий». Для них это серьезный недостаток, ведь из-за этого люди считают, что они тоже расширение продуктовой линейки. Тем не менее оба «легких» специалиста чувствуют себя хорошо.
Первый – это отечественное пиво с ужасающим названием Anheuser-Busch Natural Light. Сегодня оно называется Natural Light и занимает четвертое место по размеру продаж (после Bud Light, Miller Lite и Coors Light).
Второй – импортный бренд Amstel Light. Как и следовало ожидать, это самое продаваемое легкое импортное пиво в США.
Чтобы перебраться через пропасть, нужен новый бренд. Однако многие компании упрямо противятся этому. В некоторых случаях они скорее воспользуются своим корпоративным названием, чем придумают перспективное новое. (У IBM было великое имя, но компания решила использовать его в названии персональных компьютеров.)
Что представляла собой Western Union в середине восьмидесятых? Телеграмма уже почти умерла. Телефонограмма завязла в путаном взаимодействии с Почтовой службой США. А телекс только начал свое долгое падение из-за конкуренции с факсимильной технологией.
Распад Ma Bell в 1984 году создал благоприятную возможность для Western Union, у которой было богатое прошлое, но безвестное будущее. У Western Union имелись оборудование, опыт и люди – все необходимое, чтобы конкурировать на рынке международной телефонной связи. Этот рынок был на подъеме, и многие компании еще извлекут из него пользу (акции MCI, купленные в 1980 году за 1000 долларов, десять лет спустя стоят 29 тысяч).
Но это не удалось Western Union. Корпорация уверенно запустила собственные услуги международной телефонной связи под именем Western Union (разве могло быть по-другому?), но бизнес увял. К 1988 году компания списала 600 миллионов долларов, чтобы выйти из бизнеса международной телефонной связи.
«Мы не хотим участвовать в бизнесе, где считаемся очень мелким игроком большого рынка, – заявил CEO компании Роберт Амман в связи со списанием. – С нашими ресурсами мы не в состоянии создать такую же структуру расходов, как у AT&T, поэтому никак не сможем конкурировать с ней и получать прибыль».
Размер, структура затрат и другие существенные факторы – вот причины, которые обычно приводят в оправдание неспособности выйти на рынок. Никто никогда не скажет: «У нас было неудачное название». Но нет сомнений, что невозможно перебраться через телефонную пропасть с телеграфным названием.
Хуже того, клиент считает название Western Union безнадежно устаревшим. Ее единственный бизнес, который все еще работает, – это денежные переводы, старомодный вариант сегодняшней безналичной экономики.
Когда материнская компания (New Valley) обанкротилась, бизнес денежных переводов Western Union был продан за огромную сумму – 1,2 миллиарда долларов.
Менеджеры всегда убеждают себя: уж мы-то никогда этого не сделали бы. Так все без исключения реагируют на историю Western Union. «Мы никогда не полезли бы в телефонный бизнес с таким телеграфным именем, как Western Union».
Конечно, их собственное название – другое дело. «Вот у нашей компании, например, великое имя, которое можно давать самым разным продуктам. Мы даже недостаточно широко используем его. Можно зарабатывать больше, расширив продуктовую линейку с нашим названием».
• Так думал Дональд Трамп. Он до сих пор так считает.
• Так думала IBM. Она до сих пор в этом уверена.
• Так считала AT&T, но она уже переосмысливает свою позицию.
Как ни назови подобный подход – лояльностью или самолюбованием, но такое можно услышать на любой встрече совета директоров в сегодняшней корпоративной Америке. Каждая крупная корпорация считает, что ее имя – великое, поскольку его признают миллионы людей по всему миру.
Возможно, так и есть. Но есть только один способ сделать свое имя сильнее – сузить специализацию. Расширяя профиль, вы ослабляете его.
Возьмем крупнейшего в мире производителя осциллографов Tektronix. Эта компания всеми силами стремилась пролезть в компьютерный бизнес. Сначала с рабочими станциями, теперь – с цветными принтерами, и без всякого успеха. Tektronix потратила 150 миллионов долларов, чтобы войти в быстрорастущий компьютерный бизнес, а избавилась от него всего за 5 миллионов.
Tektronix? Чтобы перебраться через пропасть от осциллографов к компьютерам, нужно иметь две вещи: во-первых, идею или концепцию, в которой компания будет первой, и, во-вторых, новое название.
Однако обычно корпорации не уделяют достаточно внимания ни одному из этих факторов. Чаще всего они бросают все силы на создание более качественного продукта, который предположительно будет продавать себя сам.
Многие консультанты в области менеджмента подчеркивали: звездами завтрашнего дня почти никогда не становятся сегодняшние герои привычных нам бизнесов. Дело не в том, что у процветающих сейчас компаний не хватает таланта или идей. Типичная корпорация из списка Fortune 500 обычно в изобилии выдает идеи новых продуктов. Их даже слишком много, чтобы все они могли увидеть свет.
Очень немногие из этих концепций воплощаются в жизнь, потому что менеджмент отказывается видеть пропасть между сегодняшним бизнесом и завтрашней благоприятной возможностью. Перейти через пропасть – самая сложная задача руководителя компании. Многие из них проделывают только половину пути.
Проблему легко истолковать неправильно. Каждый из нас может вспомнить компании, которые использовали свои великие имена, чтобы перейти через пропасть и стать лидером в новой отрасли. Это организации двух типов.
Первый тип – компания, нашедшая пустующую территорию следующего поколения. Это как военное вторжение. Место, которое никто не защищает, захватить легко. Более того, если конкуренты приходят не слишком быстро, у завоевателя есть время на укрепление своих позиций.
Второй тип – это анонимная компания. Она могла существовать десятки лет. Однако ее имя малоизвестно. Для представителей следующего поколения оно внове. Когда вы планируете переход в следующее поколение, анонимность – существенный ресурс. Здесь лучше быть безвестной компанией, чем популярной в какой-то другой области.
Marlboro стали самыми продаваемыми сигаретами в мире благодаря своим ковбоям и «мужскому» подходу. Однако многие стратеги будут рады напомнить о прошлом Marlboro как женских сигарет. Вывод однозначен: с одной территории на другую перейти легко, перебраться через пропасть ничего не стоит.
С Marlboro так и случилось. Но все не так просто. Об этих сигаретах для женщин мало кто знал. У бренда было преимущество анонимности, поэтому он легко перешел на мужской рынок.
Что лучше – когда ваше имя широко известно или, наоборот, никому не знакомо? Все зависит от того, что вы собираетесь с этим делать.
Если вы прочно утвердились в сознании покупателей с одним продуктом или концепцией (как Xerox в копирах), вам будет сложно воспользоваться этим широко известным названием, чтобы перебраться через пропасть и войти в такие новые продукты, как компьютеры.
Часто компания пользуется своим названием как единственным оружием в новой сфере деятельности. «Если мы не дадим наше широко известное имя новому продукту, – говорит CEO, – он ни за что не добьется успеха». Это вполне вероятно. У компании может не быть других козырей, кроме имени.
Вместо того чтобы запускать продукт расширения линейки, который не имеет шансов на успех (компьютеры AT&T), компании стоит вернуться к планированию и подумать, не может ли она предложить иной вариант. И конечно, новое название для этого варианта.
Время создает благоприятные возможности. Иногда вы добиваетесь успеха не потому, что вы лучше, а потому, что моложе. Пьер Карден был громким именем в мужской моде, пока на горизонте не возник Ральф Лорен. Теперь на пути к славе в модном бизнесе Томми Хилфигер.
За четыре года продажи Hilfiger подскочили в шесть раз, до 321 миллиона долларов. Чистая прибыль растет еще быстрее: она достигла 41 миллиона.
Томми поймал момент. Он появился не слишком рано и не слишком поздно. Проходит достаточно много времени, прежде чем для новоиспеченной компании возникает благоприятная возможность выйти на рынок и провозгласить себя представителем нового поколения.
Но самый простой способ захватить лидерство в отрасли – изменить технологию так, чтобы оградить себя от предыдущего лидера.
Столетняя Schwinn владела велосипедным рынком США – ее доля составляла 25 %. Курьеры Western Union развозили телеграммы на велосипедах Schwinn (когда я был ребенком, владеть таким велосипедом считалось величайшим счастьем).
В 1974 году Гари Фишер создал первый внедорожный велосипед с множеством передач, тяжело нагруженным тормозом и мотоциклетными рычагами переключения ручного тормоза. Он назвал свое творение «горным велосипедом», и Schwinn навсегда перестала быть прежней.
На рынок вышел ряд производителей горных велосипедов. У каждого из трех теперешних лидеров свой козырь. Trek – пионер в создании велосипедов с рамами из углеродного волокна. Cannondale предложила машины с алюминиевыми рамами. А Specialized Bicycle Components и ее основатель Майк Синьярд превратились в синоним для гонок на горных велосипедах.
К 1992 году две трети проданных велосипедов для взрослых были горными, и Schwinn обанкротилась.
С новым менеджментом Schwinn пытается въехать обратно в велосипедный бизнес. Конечно, на горном велосипеде. По словам аналитиков, компании нужно изменить то, как ее воспринимают специалисты в области велосипедного спорта, и только тогда она сможет попасть в верхний эшелон рынка. «Основная трудность – наш имидж», – говорит директор по маркетингу Schwinn.
Но прочно закрепившегося восприятия не изменить. Вчера Schwinn, чтобы перебраться через пропасть горных велосипедов, нужно было новое название. Сегодня уже слишком поздно: пропасть чересчур глубока. Теперь компании нужна новая специализация, например в нижнем эшелоне – велосипеды для детей.
Digital Equipment пытается перейти пропасть от тридцатидвух– к шестидесятичетырехразрядным рабочим станциям. Она предложила новый чип под названием Alpha и новую рабочую станцию AlphaStation. Так, AlphaStation 600 называли «самой быстрой рабочей станцией в мире».
К несчастью, никто не сказал, что 600 – это шестидесятичетырехразрядная рабочая станция. При продвижении большинства продуктов высоких технологий, которые появляются сегодня на рынке, упор делают на результативность и качество. Нас уверяют, что Digital работает лучше, чем Sun, Silicon Graphics и Hewlett-Packard.
Верно? Может быть, но это неважно. Digital нужно было позиционировать свои шестидесятичетырехразрядные рабочие станции как продукт «следующего поколения». Digital уже проиграла войну тридцати двух разрядов, ей остается начать битву за шестьдесят четыре.
Именно это великолепно получилось у Microsoft с Windows 95. Разве компания утверждает, что Windows 95 лучше, чем нынешняя операционная система?
Косвенно да, но упор делается на то, что это программное обеспечение нового поколения. Такой метод создает у покупателя ощущение, что новый продукт – это неизбежность, может быть, даже чья-то злая воля. Но без него невозможно обойтись.
Энциклопедия «Британика» – это красивый тридцатидвухтомный парусный корабль, который продается по 1500 долларов за экземпляр. Но на рынке появилась Encarta[57], энциклопедия Microsoft на CD, стоящая всего 55 долларов за штуку. Пришло время CD, и многие компании разработали продукты, которые всего на одном диске хранят текст, графику и фото, равные по объему многим томам печатной продукции.
Парусный корабль тихо тонет на закате. В 1990 году было продано 117 тысяч «Британики», а в 1994-м – только 51 тысяча. По некоторым оценкам, за последнее три года убытки компании составили 22 миллиона долларов при продажах в размере 1,6 миллиарда.
Конечно, Britannica тоже записала свой CD, но он стоит 995 долларов без мультимедийного звука и графики, которые есть у конкурентов.
Рано или поздно каждая компания сталкивается с такой проблемой. Вашему нынешнему продукту (энциклопедиям) начинает угрожать продукт следующего поколения (компакт-диск). И что же делать в этой ситуации?
Чтобы с успехом перебраться через пропасть, нужно совершить четыре шага: 1) начинать действовать заранее; 2) создать совершенно новый продукт; 3) дать новому продукту новое название и 4) смело двигаться вперед.
Начинать действовать заранее
Лучше, чтобы вы сами, а не конкуренты, заставили свой продукт устареть. «Промедление смерти подобно». Компании, готовые бесстрашно конкурировать с собственными клиентами, часто боятся конкурировать с собой.
Но не стоит забывать о том, что, конкурируя с собой, вы вступаете в битву, из которой обязательно выйдете победителем.
Вообще-то Britannica была одной из первых компаний, вышедших на рынок энциклопедий на CD, выпустив в 1989 году Compton’s MultiMedia Encyclopedia. Но компания разочаровалась в этой идее и в 1993 году продала ее Tribune. В том же году Microsoft вывела на рынок Encarta.
Создать совершенно новый продукт
На замену Bayer пришла не улучшенная формула аспирина. Его заменил парацетамол Tylenol.
Schwinn обошел не улучшенный уличный велосипед. Это был горный велосипед Trek.
Atari переиграла не улучшенная четырехразрядная видеоигра. Победителем вышла Nintendo благодаря восьмиразрядной видеоигре.
Дать новому продукту новое название
Невозможно перебраться через пропасть с названием, которое привязывает вас к нынешнему положению. Чтобы совершить трансформацию, нужно новое имя.
Bayer пыталась предлагать парацетамол со своим именем – этот продукт рекламировали как болеутоляющее «без аспирина». Это расширение продуктовой линейки в худшем проявлении, и продукт канул в Лету.
Тем, кто не стал «первым и удачливым», не удастся перейти через пропасть с нынешним названием. Название важнее, чем качество, услуги и все остальные дополнительные преимущества компании, оно ассоциируется с определенным продуктом или категорией.
Bayer – это аспирин. IBM – многофункциональные компьютеры. Hershey – шоколад. Prudential – страхование. Wrigley – жевательная резинка.
Большинство компаний мира имеют специализацию, которую они постоянно пытаются ослабить, выталкивая свое имя на новые территории. К счастью, покупатели, сопротивляясь этим попыткам, помогают компаниям держаться за свою специализацию.
Смело двигаться вперед
Намереваясь захватить высоту на другой стороне пропасти, нельзя быть застенчивым и робким.
За первый год Procter & Gamble потратила на запуск Aleve 100 миллионов долларов, в том числе 60 миллионов на рекламу.
Для запуска Acura Honda организовала общенациональную сеть дилеров, совершенно не связанную с существовавшей тогда сетью дилеров Honda.
Выводя на рынок одежду неизвестного дизайнера, Tommy Hilfiger потратила на рекламу 20 миллионов долларов.
Смелость свойственна не всем. Девиз многих компаний – «Действовать постепенно».
В этом смысле поучительна история из области ведения войны. Генералы упустили много благоприятных возможностей, потому что слишком много времени посвятили планированию и апробированию и чересчур мало воевали.
«Многие полагают, что половинчатые усилия могут быть вполне эффективны, – писал Карл фон Клаузевиц[58]. – Совершить небольшой прыжок проще, чем большой. Но никто не будет пересекать широкую пропасть, прыгнув сначала на половину ее ширины».
Куда ни глянь, крупные победители редко действуют постепенно. Возьмем гольф. Десять лет назад самыми известными производителями клюшек были Wilson, MacGregor и Spalding в вудах, а Karsten Manufacturing (Ping) – в айронах.
Каждый год крупные компании немного меняют свои продукты, как автопроизводители модели своих машин.
Но выход на рынок Эли Кэллоуэя, семидесятишестилетнего экс-президента Burlington Industries, отодвинул лидеров в неизвестность. В 1991 году Callaway Golf вместо небольших изменений привычных клюшек предложила игрокам «Большую Берту» – первую клюшку-драйвер увеличенных размеров.
Сегодня Callaway – крупнейший производитель оборудования для игры в гольф, годовые продажи компании в последнее время составляют 449 миллионов долларов, прибыль – 78 миллионов.
То, что Callaway удалось с драйверами, Cobra Golf сделала с айронами увеличенных размеров. Как Cobra, так и Callaway показали, как действенен подход следующего поколения по сравнению с осторожными изменениями и предложением слегка улучшенного продукта.
А что, эти новые клюшки увеличенного размера действительно лучше? Трудно сказать. За последние двадцать пять лет выигрышный счет в гольфе в среднем улучшался на один удар за игру. Однако весьма значительно улучшилось восприятие Callaway и Cobra: их считают клюшками для гольфа «следующего поколения».
А что же Wilson, MacGregor и Spalding – они спали? СМИ сразу бросаются критиковать: «Эти компании менялись недостаточно быстро». Но невозможно пересечь пропасть в следующее поколение, просто поменяв продукт. Вам придется поменять и название.
И не то чтобы «увеличение размера» было такой уж радикальной идеей на спортивных полях. Лидеры могли бы изучить историю и обратить внимание на успех Prince Manufacturing.
В 1976 году Prince начала продавать теннисную ракетку, которая была на 5,7 сантиметра больше обычной. Scoffers назвала ее «ракеткой обманщиков», но она быстро завоевала 30 % рынка качественных теннисных ракеток. У Prince было две жертвы: Wilson и Spalding.
Лидеры осторожны. Постепенные перемены гораздо безопаснее. «Зачем делать ставку на клюшку увеличенного размера? Что произойдет с нашими нынешними клюшками? Что если новый продукт не будет продаваться?»
Все эти вопросы удерживают лидера от смелого шага через пропасть. Именно поэтому мы видим на рынке так много новых имен, таких как Callaway, Cobra, Compaq, Sega и Trek, – они приходят и создают специализацию нового поколения.
И это будет продолжаться до тех пор, пока лидеры не переймут такую же стратегию. Лидеры должны предлагать продукты следующего поколения с названиями нового поколения, как сделала Honda, запустив Acura.
Такая стратегия сочетает в себе смелость и безопасность. Вы можете запустить новый бренд, не задумываясь о том, как он повлияет на старый. Если новый бренд потерпит неудачу, это не окажет влияния на репутацию вашего прежнего бренда.
Но лидеры сомневаются, стоит ли поступать смело. Последний пример – лыжное оборудование. Такие лидеры, как Salomon, Rossignol и Atomic, получили достаточно предупреждений. В начале восьмидесятых в Страттоне Джейк Бертон создал то, что он назвал «сноубордом».
Сегодня сноубординг – быстрорастущий вид спорта, а компания Burton Snowboards – ведущий производитель оборудования, ей принадлежит треть рынка. (Хотя только 10 % тех, кто катался на лыжах, встали на сноуборды, они покупают 30 % билетов на подъемники.)
Поскольку 80 % сноубордистов пока не достигли 25-летнего рубежа, рост рынка, скорее всего, продолжится. Сноубординг – спорт следующего поколения.
Пока самые авторитетные лыжные компании остаются не у дел. К тому времени, как они наконец решат представить свой бренд (или скорее купят одну из сотни сноубордистских компаний), может быть уже поздно.
Такие компании, как Burton Snowboards и Ride Snowboard (номер два), войдя в умы покупателей и заработав репутацию лидеров, уже закончат спуск с горы – их будет не догнать.
Индустрию роликовых коньков также застал врасплох продукт следующего поколения. Созданная бывшим хоккейным профессионалом компания Rollerblade и концепция – катание на линейных роликовых коньках – взяли индустрию штурмом. А что произошло с традиционными производителями роликов? Они остались далеко позади.
Сегодня в роликовом спорте доминирует Rollerblade, ей принадлежит почти половина рынка, стоящего 700 миллионов долларов.
McGraw-Hill – еще один пример компании, печально известной тем, что она не смогла пересечь пропасть. «Издательский гигант, владелец таких известных брендов, как журнал Business Week и Standard & Poor’s, – писала Wall Street Journal, – стал печально знаменит на Уолл-стрит из-за отсутствия прибыли, неудачных приобретений и частых реорганизаций».
Большая часть восьмидесятых была потрачена на изначально обреченный на неудачу план снижения зависимости McGraw-Hill от печатного бизнеса и расширения в область электронных изданий. Но переход через пропасть от печатных к электронным изданиям оказался гораздо сложнее, чем предполагала McGraw-Hill.
Вместо того чтобы создать отдельный электронный бизнес с новым названием, компания поступила в точности наоборот. Она реорганизовалась в «рыночные фокус-группы» «энергетическую», «транспортную» группу и даже «управленческую».
McGraw-Hill должна была стать «информационной трибуной». Данные должны были поступать с одного конца трибуны, перерабатываться внутри и выходить с другой стороны в виде разных информационных продуктов. Возникала возможность для разного вида синергии. Но план так и не сработал, и компания вернулась к более традиционной организации.
Информационная трибуна выдохлась, а McGraw-Hill упустила момент, когда следовало сменить направление своих основных отраслевых изданий. Электронная революция создала благоприятную возможность вывода на рынок электронных журналов, которой их конкуренты удачно воспользовались.
Итак, крупнейший издатель отраслевых изданий в стране McGraw-Hill оказался среди отстающих. Сегодня годовой доход компании от издания журналов (420 миллионов долларов) плетется в хвосте International Data Group (910 миллионов) и Ziff-Davis (820 миллионов). Развивающаяся CMP Publications (320 миллионов долларов) тоже быстро закрывает возникший пробел.
Превращение журналов в электронные источники информации пока не сработало. Смотрите, сколько изданий пробовало свои силы на телевидении, в частности Good Housekeeping и USA Today.
Самый дорогостоящий провал – это USA Today on TV. Программа, по оценкам, потеряла от 12 до 15 миллионов долларов за первый сезон и была закрыта во втором.
Суть не в том, что журнальные шоу на телевидении не могут иметь успеха. Один из телевизионных победителей со стажем – 60 Minutes. Просто банальный перенос названий журналов на телевидение – совершенно бессмысленное занятие. Программу нужно строить по телевизионным законам.
Мораль сей басни такова. Невозможно объединить разные вещи под одним названием (как это делала McGraw-Hill) и добиться успеха. Тому, кто хочет перебраться через пропасть в следующее поколение, нужно то, что интересно новому поколению, то есть вторая специализация.
Что вновь возвращает нас к Eastman Kodak – крупной фирме в мире фотопленки. Десять лет назад продажи компании составляли 10,6 миллиарда долларов, чистая прибыль – 923 миллиона. Сегодня продажи Kodak достигли 16,9 миллиарда долларов, а чистая прибыль уменьшилась до 557 миллионов. Другими словами, продажи выросли на 60 %, а прибыль снизилась на 40 %.
В восьмидесятых Kodak пять раз была «реструктурирована» в поиске более высокой эффективности. Компания «диверсифицировалась» по-крупному – в компьютеры, фармацевтику, товары для дома и даже батарейки. Ничто не помогало. (Несколько следующих десятилетий Kodak будет возвышаться памятником провалу диверсификации как корпоративной стратегии.)
Новый CEO Джордж Фишер нашел специализацию для компании. «Создание фотографического изображения дает Kodak величайшие благоприятные возможности для развития и роста, – отметил он. – Мы пришли к выводу, что для достижения максимального успеха мы должны посвятить все ресурсы созданию изображений, а от непрофильного бизнеса – избавиться».
Сегодня более 80 % дохода Kodak поступает от традиционных фотографических продуктов на основе галоидов серебра – от пленки до фотоаппаратов. Здесь рынок компании. В мире 450 миллионов фотолюбителей, которые хотят покупать пленку. И в то же время половина человечества еще не стала на путь фотографирования.
Как раз в то время как Kodak сделала ставку на пленку, на горизонте начало маячить цифровое поколение. «Цифровой фотографии следовало бы пойти в рост, – гласил заголовок в Fortune от 1 мая 1995 года, – прежде чем пленки Kodak обратятся в дым».
За последнее десятилетие компания потратила огромные суммы на исследования в области цифровой фотографии (по некоторым оценкам, около 5 миллиардов долларов). Однако из лабораторий компании вышло не так много продуктов.
Одна из возможных причин – руководство Kodak побаивается того, что цифровые продукты подорвут продажи в области аналоговой фотографии.
Джордж Фишер вновь сделал верный шаг. Он поместил все цифровые продукты Kodak в отдельное подразделение, которое возглавил Карл Гастин, бывший руководитель по маркетингу Digital Equipment и Apple Computer.
Два умных шага и затем один глупый. Какое название Kodak использует для нового подразделения? Kodak Digital Science. «Мы должны воспользоваться основным брендом Kodak, – говорит Гастин, – и добавить к нему наши новые цифровые компетенции».
Зачем? На что надеется Kodak, собираясь пересечь пропасть в цифровое будущее с фотографическим названием? Рассчитывать особо не на что, в частности, перед лицом специалистов-конкурентов. Сотни глобальных компаний молят о кусочке цифрового фото. Среди них Casio, Canon, Fujitsu, Sony, Silicon Graphics и Hewlett-Packard.
Как ни странно, именно сила бренда Kodak усложнит компании переход через цифровую пропасть.
Если вы прочно укоренились в головах людей с одним классом продуктов, практически невозможно расширить их восприятие на другой класс. Недавно проведенное EquiTrend исследование показало, что фотопленка Kodak – самый известный бренд в США (вторым оказался Disney, третьим – Mercedes-Benz).
Первым крупным цифровым продуктом Kodak был Photo CD. Проблема с Photo CD, который переводит слайды или негативы на компакт-диск, в том, что это переходный продукт. Ни рыба ни мясо.
Переходный продукт – как телега с автомобильным мотором. Он не понравится ни любителям технических новинок, ни консерваторам, которые держатся за все «старое и доброе».
Ни электрическая пишущая машинка, ни текстовый процессор не выжили, когда покупатели перешли на компьютеры. Как известно, обанкротились и Smith Corona, и Wang.
Чтобы совершить прыжок через пропасть, Kodak нужно новое, цифровое название. Конечно, только имени недостаточно. Kомпании придется привязать его к новому революционному продукту или идее. И затем позволить успеху нового продукта вложить новое название в умы людей.
Polaroid находится в том же положении, что и Kodak, только означает «моментальную» фотографию. Попытавшись со своим «моментальным» именем захватить долю обычного рынка фотопленки, Polaroid не добилась успеха. Стремление перенести название Polaroid в цифровое фото наверняка окончится провалом.
Помните, Kodak пыталась конкурировать с моментальной фотографией Polaroid? Последняя в два раза обошла Kodak по продажам, а потом разбила ее наголову в деле о нарушении патента. Если Kodak не удалось сделать свое имя «моментальным», как сделать его «цифровым»?
Для перехода через пропасть нужно новое лицо. Никто не называет бабочку летающей гусеницей, ведь люди воспринимают этих насекомых как два разных вида. Фотография и создание цифровых изображений – также два разных вида. Kodak Digital Science – это название «летающей гусеницы».
По другую сторону пропасти преимущество имеет новое название, новая компания.
Несмотря на то что Kodak – самый известный бренд в США, имя этой компании – большой недостаток на цифровой арене. И нельзя точно сказать, что другие организации не извлекут преимущество из этой ситуации.
Будут они это делать или нет – неизвестно. Конкуренты Kodak тоже могут попасть в ловушку расширения продуктовой линейки. Понятно, что Fuji Digital Science ничуть не лучше Kodak Digital Science.
Возьмем другой пример. Зелень и овощи всегда продавались кочанами и пучками. Кочан салата, пучок морковки и несколько перцев, луковиц и т. д. Но сегодня все не так. Зелень нового поколения продается нарезанной, в специальных пластиковых пакетах, которые регулируют баланс кислорода и углекислого газа. «Упакованная зелень» – это растущий бизнес, который приносит 650 миллионов долларов в год и ежегодно растет на 80 %.
Пионером упакованной зелени стала Fresh Express, небольшая компания из Салинаса. А Голиафом на этом поле считается Dole Food, компания стоимостью 3,8 миллиарда долларов, – поставщик свежих и консервированных фруктов и овощей.
Можно подумать, что Dole, обладающая большим количеством ресурсов (в том числе многочисленной службой продаж, которая в семь раз больше, чем у Fresh Express), станет хозяином упакованной зелени. Но это не так. Dole сделала классическую ошибку, придя со своим ананасным именем в овощи.
Сегодня ей (Голиафу) принадлежит 24 % рынка, а Давиду (Fresh Express) – 40 %. Давид растет быстрее Голиафа.
Важен не размер компании и даже не ресурсы, которыми она распоряжается. В бизнесе главное – специализация. Если вы первым вышли на сцену и у вас есть своя ниша, вы фаворит в гонке за лидерство.
Но не всегда. Иногда сознание покупателя завоевано предыдущей реинкарнацией продукта. Возьмем недавнюю гонку за лидерство в лекарствах от изжоги. Johnson & Johnson первой предложила Pepcid AC, безрецептурный вариант препарата Pepcid, продаваемого по рецептам.
Всего через месяц Pepcid AC вышел в лидеры в категории антацидов, захватив 19 % рынка, в то время как предыдущему лидеру, Turns, принадлежало всего 17 %. Три месяца спустя SmithKline предложила потребителю Tagarnet, антацид нового поколения, также отпускавшийся раньше по рецептам. Скоро за ним последовал Zantac от Warner-Lambert. Какой из трех скакунов победит?
Zantac. Несмотря на то что Zantac был третьим, он лидер среди продаваемых по рецептам блокаторов Н2-гистаминовых рецепторов. Препараты этой группы препятствуют выработке кислоты в желудке. Zantac, лидирующему в рецептурной группе, удалось стать лидером и среди лекарств, отпускаемых без рецепта.
Эти три продукта начинали не в равных условиях. Zantac и отчасти Tagamet покупатели знают лучше, чем Pepcid. Осведомленность ведет к более высоким продажам. Какой продукт лучше? А важно ли это?
Категория лекарств без рецепта демонстрирует, как важна экспертная оценка или надежность процесса продаж. Покупатель не видит разницы между различными лекарственными препаратами, как и в случае с большинством других товаров. Он не может оценить лекарство, изучив его активные вещества. Для него важно, что медики думают о том или ином препарате. Волшебное слово здесь – «рецепт».
Именно поэтому на упаковке Aleve написано: «Такое же действенное, как и по рецепту». Практически любой популярный препарат без рецепта начинал свою карьеру как рецептурный, что давало ему преимущество надежности.
Motrin – рецептурная версия ибупрофена. Через пять лет после появления в продаже Advil и Nuprin на рынок выпустили безрецептурный Motrin IB. Пять лет – долгий срок, дающий большое преимущество конкурентам, особенно в быстрорастущей категории лекарственных препаратов. И все равно сегодня Motrin IB – второй по продажам среди ибупрофенов. Motrin недотягивает до Advil, но обошел Nuprin.
Еще одна быстрорастущая категория – розничная торговля компьютерами. Сначала деловые клиенты покупали компьютеры у таких компаний, как Businessland и ComputerLand. Но появление сетей и лавина аппаратных средств и программного обеспечения быстро сделали покупку и установку компьютерных сетей непростой задачей. Поэтому возникла благоприятная возможность для розничного торговца нового поколения, который покупает аппаратные средства, периферийные модули и программное обеспечение у разных поставщиков и собирает их для заказчика. Затем инсталлирует и тестирует оборудование.
На сцене Entex Information Services и Vanstar. Обе компании покупают, собирают и тестируют персональные компьютеры и сервисное оборудование, создают сети, отделы обслуживания, обучают работников, интегрируют системы разных типов и осуществляют консалтинг. Обе быстро растут и уже стоят по нескольку миллиардов долларов.
Но не все знают, что обе компании восстали из пепла Businessland и ComputerLand.
Businessland была продана, слита и, наконец, доведена до банкротства. Позже группа инвесторов под руководством менеджмента компании купила остатки подразделения информационных систем и переименовала их в Entex.
ComputerLand продала свои магазины-франшизы и была переименована в Vanstar. Изменение названия явилось ключевым решением в стремлении обеих компаний перейти от торговли компьютерами в старом формате к новому – продаже систем.
Между тем традиционная концепция розничной продажи компьютеров пошла по пути торговых центров вроде Toys “R” Us. Лидеры – CompUSA и Computer City от Tandy. Узкоспециализированные CompUSA имеют преимущество перед Tandy, которая распределила свои ресурсы между несколькими торговыми форматами.
Рано или поздно любая компания сталкивается с неизбежным – приходом нового поколения. А вы будете бороться с новым поколением или станете участником революции? Это зависит от того, как вы ответите на следующие вопросы: Вы первый? Имеет ли следующее поколение право на существование? Сможете ли вы найти подходящее название? А может, лучше гнуть свою линию?
Вы первый?
Если вы можете оказаться первым, тут и думать нечего – прыгайте. Это не значит, что вы первым представляете рынку продукт следующего поколения. Это означает стать первой компанией, которая войдет в сознание покупателей.
При переходе от одного поколения к другому обязательно есть период колебания. Еще непонятно, кто лидер. Доли рынка быстро перетекают от одной компании к другой.
Когда наконец покупатели признают одну из компаний лидером, «вертикаль власти» уже почти невозможно изменить. Оказывать давление следует в начале игры. Как только все определилось, становится слишком поздно.
Имеет ли следующее поколение право на существование?
Это некорректный вопрос. Никто никогда не верит, что следующее поколение имеет право на существование.
Верила ли Bayer, что парацетамол обойдет аспирин? Верила ли Schwinn, что горные велосипеды заменят уличные? Разве могла себе представить Digital Equipment, что персональный компьютер придет на замену микрокомпьютеру? Неужели Wilson или Spalding предполагали, что увеличенный размер сыграет решающую роль в теннисных ракетках?
Очевидно, нет, потому что ни одна из этих пяти компаний не обращала внимания на продукты следующего поколения, пока не стало слишком поздно. Рынок на противоположной стороне пропасти никогда не кажется больше, чем на этой. Большинство компаний, особенно лидеры рынка, всегда считают, что следующее поколение – это лишь «подмножество» основного продукта, в котором они доминируют.
Разве цифровая фотография пришла на смену аналоговой? «Цифра будет быстро расти, – считает Джордж Фишер из Eastman Kodak, – но не заменит традиционную фотографию, по крайней мере на моем веку». А Фишеру пятьдесят пять.
В 1981 году IBM предложила миру свой персональный компьютер. Можно представить себе, как кто-то в Smith Corona говорил: «Персональные компьютеры будут быстро расти, но они не заменят традиционные пишущие машинки, по крайней мере на протяжении нашей карьеры». Но это произошло.
Самое безопасное – мыслить масштабно и смотреть на следующее поколение как на важное начинание.
Сможете ли вы найти подходящее название?
Для продукта нового поколения совершенно необходимо использовать новое название, но это дорого. Гораздо дешевле считать, что следующее поколение не имеет права на существование.
Компаниям часто кажется, будто найти новое название невозможно. Поэтому они пользуются старым. Давая свое старое название продукту следующего поколения, компании часто делают заявления о размере потенциального бизнеса, а не о желательности второго названия. «Зачем нести все эти расходы, если бизнес не пойдет?»
Лучше планировать новое поколение наверняка. Если бизнес не пойдет, вы просто потеряете деньги. Если бизнес пойдет, но вы не будете иметь наготове второе название, вы потеряете лидерство. Деньги – дело наживное. А вот потерянного лидерства не вернуть.
А может, лучше гнуть свою линию?
Если вы не первый и перед вами выстроилась очередь компаний, подумайте о возможности ничего не делать.
Гнуть свою линию и укреплять традиционную специализацию – один из способов сохранить успех, когда мода приходит и уходит.
Слишком часто компании долго тянут, а потом, очень осторожно, пытаются присоединиться к революции. Они становятся гибридами – ни рыбой ни мясом. Теряют специализацию. А вместе с ней и свое будущее.
Глава 15
Пятнадцать секретов долгосрочной специализации
За долгие годы работы мне удалось сформулировать пятнадцать принципов, или «секретов», которые могут помочь компании выбрать эффективную специализацию на долгие времена.
Кроме того, столкнись вы с такой специализацией, они помогут понять: вот то, благодаря чему вашей компании будет сопутствовать успех в долгосрочной перспективе.
1. Специализация – это просто
Когда Чарльз Кеттеринг управлял исследовательской лабораторией General Motors в Дейтоне, на стене его кабинета висело высказывание: «Когда я решу эту проблему, окажется, что это очень просто». Ничто не поможет быстрее найти хорошую корпоративную специализацию, чем вопрос, заданный самому себе: «Предложенная специализация – это просто?»
Специализация должна работать в сознании покупателей, поэтому она не может быть сложной, заумной, цветистой, непонятной или запутанной. Это простая идея, выраженная понятными словами, которые сразу поймут ваши потенциальные клиенты, работники и средства массовой информации.
Простая фокусировка вряд ли возникнет из невероятно запутанных стратегических систем, которые мы наблюдаем во многих компаниях. Некоторые программы разработки стратегии похожи на неудачный план автомобилестроительного завода.
Вы не собираете автомобили. Вы создаете восприятие в сознании людей. А это делается словами, а не гаечными ключами. Простыми словами, такими как «безопасность», «вождение», «экспресс-доставка».
Когда Ллойд Реусс был президентом General Motors, свое видение реформирования компании он изобразил в виде пирамиды, каждый уровень которой имел свой заголовок: «видение», «миссия», «ценности», «цель», «стратегия», «инициативы» и «задачи».
На одном только уровне «стратегия» имелось семь подпунктов: «качество», «люди», «затраты», «скорость», «величие», «маркетинг» и «управление материалами». Никто не мог уследить за тем, что именно имеет в виду такой запутавшийся лидер, как Реусс. И никто не мог найти специализацию в этом потоке слов.
И вы вряд ли найдете ее, если будете выражать свои мысли так сложно. Одна многомиллиардная сервисная компания решила сформулировать корпоративную стратегию в ходе ряда встреч, которые проводились в течение шести месяцев. На них приглашали основных руководителей линейных и функциональных подразделений.
В результате произошло то, чего и следовало ожидать, – неразбериха. Сфокусированность проста, но она вряд ли может быть сварена в котле, куда каждый подбросит пару-тройку своих идей. Чем больше людей участвует в процессе, тем менее вероятно, что они смогут приготовить удобоваримую специализацию.
Генерал не собирает войска, не делит их на подразделения и не просит каждое сформулировать стратегию, которую будет рассматривать вся армия. Но менеджеры часто поступают именно так.
Работая со многими зарубежными и отечественными компаниями, я понял: у них есть один пунктик. По их мнению, основной элемент успеха – качество идей, которые предлагает их персонал или консультанты. Поэтому их «делят на группы» и требуют от них как можно больше креативных и интересных идей.
Основной массе компаний не нужно больше идей. Наоборот, их нужно поменьше. Идеи вообще не очень востребованы. Действительно необходимая вещь – простая специализация, которая, возможно, не кажется креативной, но работает на пользу компании во внешнем мире.
Читать бесплатно другие книги:
