Тюрьма и воля Ходорковский Михаил
Михаил Хархардин (возглавлял комиссию по расследованию финансовой ситуации в городе накануне убийства, а после убийства управлял деньгами города): В нашем регионе были сильные мэры, но Петухов явно был не такого масштаба. Мне он казался не вполне здоровым психически, если честно, говорит-говорит и вдруг переходит на визг, руки трясутся… В Юганске тогда были мелкие бандюганы. Там шла война за власть на вещевых рынках. Смерть Петухова, возможно, связана с тем, что он поспособствовал тому, чтобы его жена стала во главе нового вещевого рынка. А там были и другие претенденты. Это наиболее вероятная версия. Что касается ЮКОСа, то Петухов был слишком мелкой фигурой для них и для такого уровня «разборки».
«В корпорации ЮКОС не отрицают, что у ее руководства был конфликт с Петуховым. Но, как сообщили в пресс-службе компании, ЮКОС не только заплатил все налоги в нефтеюганский бюджет, но и переплатил их на 40 млн рублей. Эти данные подтверждены и местной налоговой инспекцией, где, так же как и в ЮКОСе, были в недоумении от демаршей Петухова. А когда руководство ЮКОСа узнало, что средства, перечисленные им в бюджет, до сотрудников бюджетных организаций не дошли, ЮКОС стал финансировать местную милицию, учителей и некоторых чиновников напрямую, одновременно обратившись в администрацию президента и Генпрокуратуру с просьбой проверить использование бюджетных средств мэрией»[83].
Алексей Кондауров: Мои ребята, из моего аналитического управления, они как раз поехали тогда сначала в Тюмень к начальнику управления ФСБ, встречались с ним с тем, чтобы установить контакты для совместной работы. Поскольку старые юкосовцы из службы безопасности постепенно уходили, а мне тоже надо было понимать ситуацию на месте. А потом по указанию тюменского управления мы устанавливали контакты с нефтеюганскими эфэсбэшниками, чтобы понимать оперативную обстановку, что делается вокруг компании. У нас было хорошо выстроено сотрудничество с местными правоохранительными органами. И вот как раз они приехали, встретились с местными сотрудниками ФСБ, а на следующий день произошло убийство Петухова. Поскольку мои ребята там были, то у меня была информация от них: у местных органов были конкретные версии по поводу случившегося. От юкосовской версии они довольно быстро отказались. Наши отношения с местной милицией и безопасностью были простроены, мы сотрудничали с ними, поэтому все разговоры о причастности к этой истории нашей компании — это просто бред.
Леонид Невзлин: Мы жили тогда с Мишей в Сколково и делили дом пополам. Помню, что меня разбудил рано утром звонок, еще семи не было. Звонил Леня Симановский, который занимался региональной политикой. И Симановский мне говорит прерывающимся голосом: «Представляешь, сейчас иду на встречу с Петуховым, а там его убили, все лежат, мозги на асфальте…» Какие-то такие жуткие слова. Я спросил, как убили. Он говорит: «Расстреляли. А мы вчера с ним обо всем договорились, и я шел подписывать соглашение». Речь шла о новых договоренностях по форме и методам уплаты местных налогов. Симановский то ли уже позвонил Ходорковскому, то ли собирался звонить. Я оделся, пошел к Ходорковскому. Он был жутко мрачный, уже знал. Ему в этот день 35 лет исполнялось. У нас на вечер было запланировано юкосовское мероприятие по поводу его дня рождения: для своих, менеджеров, партнеров, гостей… Он сказал, что надо отменять день рождения и ехать туда. Настроение было поганое, мрачное. Многие звонили, безопасность ему докладывала, что произошло.
Я не помню уже точно, но мне кажется, мы все вместе, акционеры, обсуждали ситуацию. Понятно было, что сейчас на нас попрут. И накал страстей там, в Юганске, был хуже, чем можно было предположить.
Ты знаешь, я же в Юганске никогда не был. Но понятно, что там происходило. Это был предкризисный период, период самой низкой цены на нефть ($8 за баррель. — НГ), период отсрочек в зарплатах, проблем с бюджетниками. Плюс еще Петухов любил «развести» не в нашу пользу… Поэтому какой любви к нам можно было ожидать от людей? Любви добились, когда цены на нефть выросли и эффективность работы повысилась. Потом они же любили Ходорковского, года с 1999-го и дальше. А до этого с любовью было тяжело.
Миша на следующий день, если не ошибаюсь, улетел в Юганск. Я помню, что вечером мы собрались узкой группой — акционеры и ближайшие друзья — поговорить и как бы отметить его день рождения. Хотя никаким отмечанием это назвать было нельзя, в основном обсуждали сложившуюся ситуацию. И он улетел туда, и получил там по полной программе. Я бы в жизни не полетел в той обстановке, но Миша полетел.
Наша служба безопасности сотрудничала с органами, у них была информация о раскрытии, были контакты с прокурором Беланом, была публикация в газете, где говорилось, что это имеет отношение не к ЮКОСу, а к каким-то криминальным разборкам. Там кого-то посадили, кого-то допрашивали, кого-то объявили в розыск. Это и в 2000-е они еще расследовали. И были результаты, так что в отношении нас уже все успокоились. А когда начался «наезд» на ЮКОС, это расследование свернули.
Позднее убийство Петухова пристегнут к другим обвинениям в убийствах и повесят все на Алексея Пичугина — первого из арестованных летом 2003 года юкосовцев. Алексей в прошлом майор госбезопасности, сотрудник военной контрразведки, который после увольнения из органов в 1994 году пришел работать в службу безопасности банка МЕНАТЕП. В день убийства Петухова его в Юганске не было. На момент ареста он возглавлял отдел внутренней экономической безопасности компании ЮКОС. Владимир Путин, который очень раздражается, когда его спрашивают о «деле ЮКОСа», с завидным упорством повторяет один и тот же аргумент, который в его глазах оправдывает все, что происходит с несколькими десятками сидящих по «делу ЮКОСа» руководителей и сотрудников компании: на компании якобы висят трупы, Пичугин действовал якобы по указанию и в интересах своих хозяев. Это его любимая аргументация — не налоги и не украденная до последней капли нефть, что уже давно звучит как анекдот, а трупы, хотя ни Ходорковскому, ни Лебедеву, ни кому-либо из находящихся в заключении, подобного рода обвинения никогда не предъявлялись. Я уверена, что, арестовывая Пичугина, силовики надеялись, что со «своим» договорятся и он, чтобы выйти из тюрьмы, даст показания против руководства компании. А обвинения в убийствах — это беспроигрышная тема. Это не экономические преступления. Тут уж точно ни политики, ни симпатии к обвиняемым, ни упреков в предвзятости ожидать не придется.
Эта задумка провалилась. Алексей не признал себя виновным ни по одному эпизоду, не перевел стрелки ни на кого из начальства и как заказчик убийств был осужден в 2007 году на пожизненное заключение. За соучастие в убийствах и покушениях, по тем же эпизодам, что и Пичугина, в 2008 году заочно осудили, и тоже пожизненно, Леонида Невзлина. Обвинения против них, как и обвинения против Ходорковского, Лебедева и сотрудников компании, развалились бы в любом нормальном, не предвзятом суде. О «деле Пичугина» написана книга, так что составить собственное впечатление не сложно. Как отметил, выступая в суде по делу Пичугина и позднее по делу Невзлина, Алексей Кондауров, «это абсолютная липа, и концы с концами не сходятся».
Леонид Невзлин: Показания давали бандиты, осужденные на длительные сроки и сидевшие в местах заключения. Они взяли на себя все убийства и покушения и сказали, что это по заказу Пичугина. На этих показаниях засудили и Пичугина, и меня. Они же давали показания по поводу убийства Петухова. Алиби Пичугина и мое не проверяли. Например, никто не поинтересовался графиком моих передвижений. Чтобы стало понятно: мне там написали, что я в один день был в Волгограде с бандитами, а в другой день в Москве в гостинице «Салют» тоже с бандитами и с Пичугиным. Я ни в Волгограде не был, ни в гостинице «Салют» не был и с Пичугиным нигде не был, но следователи никогда не удосужились проверить, где и с кем я был в эти дни, чтобы не напороться на алиби. Ни сроков, ни дат, ни мест пребывания ни у Пичугина, ни у меня не проверяли вообще. А в моем деле вообще было сильно: пара уголовников в суде отказались от своих показаний и сказали, что следователь им обещал уменьшение срока наказания и за это они оговорили Пичугина и Невзлина. А судья приняла решение не принимать показания этих людей в суде на веру, а использовать показания, данные ими в ходе следствия. По-моему, это беспрецедентное решение.
Кризис
В августе 1998 года я улетела в Чили, у меня были договоренности об интервью с Пиночетом и Луисом Корваланом. В кармане, если не ошибаюсь, было порядка $200 наличными и дебетовая карточка банка «Столичный», на которой были в том числе деньги, предусмотренные на командировку: оплата гостиницы, транспорта, телефона и прочее. На эту карточку перечислялась и моя зарплата. 17 августа новый премьер-министр Сергей Кириенко по прозвищу Киндер-Сюрприз (за неожиданный взлет в карьере — в апреле 1998 года он был назначен премьер-министром и отправлен в отставку 23 августа того же года — и инфантильную внешность) объявил дефолт, правительство расписалось в неспособности отвечать по своим обязательствам. В этот же день банки перестали выдавать вклады.
Экономический кризис начался для меня тогда, когда, будучи в Чили, я не смогла снять с карточки ничего — банкомат отказался принимать мою карточку, никакие операции по ней были невозможны. Довольно любопытная ситуация, когда ты в чужой стране за десятки тысяч километров от дома. Я позвонила в редакцию «Коммерсанта», поняла, что все в аналогичной ситуации. Позвонила домой, чтобы понять, как там справляется моя семья, то есть мама и мой тогда 16-летний сын, и услышала бодрый голос мамы: «Не волнуйся, ты держала деньги в банке, и я их держала в банке, моя банка оказалась надежней, так что как-нибудь справимся».
Незадолго до дефолта летом 1998 года в «Коммерсанте» вышло мое интервью с Ходорковским. Экономическая ситуация ухудшалась на глазах, у него были проблемы в Юганске, только что сорвалась первая попытка по слиянию с «Сибнефтью», не говоря уже об общих для всех нефтяников проблемах в отрасли.
Ходорковский мне сказал:
— Люди моего типа, а они вам, в общем, известны, — это кризисные управляющие. Мы приходим в компанию, когда она находится в ситуации, близкой к коме. И мы психологически так устроены, что нам не интересно работать вне кризиса. Когда все нормально, тогда наше дело сделано и мы уходим…[84]
— Прямо-таки как Ельцин. Он тоже наиболее эффективен в кризисной ситуации.
— Совершенно верно. Мы все — люди одного типа.
— Это болезнь?
— Нет, это склад характера.
— А западные олигархи такие же?
— Бывшие. Рокфеллеры, например. Те, которые пережили тогда кризисные обстоятельства.
— Это тип людей, порожденный кризисной жизнью?
— Верно, и это люди, которые нужны при таких кризисах.
— Кстати, о сегодняшней ситуации. Прошли сообщения о проблемах на «Юганскнефтегазе» и в Юганске вообще. Там сейчас ваша стихия — кризисная ситуация. Справляетесь?
— Вот я, собственно, только что оттуда.
— Знаю. Мне говорили, что не стоит рассчитывать на запланированную встречу с Ходорковским, потому что его из Юганска не выпустят, пока он не решит проблемы.
— Шутили. В Юганске живут очень приличные люди, но и приличным людям нужна зарплата. Когда налоги устанавливают из расчета, что цена на нефть $115 за тонну, а по жизни она $75 и налоги при этом не снижаются и полностью изымаются в пользу МВФ, то если где-то прибыло, то где-то должно убыть. Убыть не может ни с трубы, ни с электроэнергии. Убыть может только из зарплаты и социальной сферы. А когда цена падает вдвое, а налоги остаются неизменными, то зарплата в лучшем случае тоже падает вдвое, а в худшем — ее просто нет. Что и произошло во всей Западной Сибири.
— Вы так и объясняли людям?
— А как иначе? Когда люди в бюджетной сфере почти голодают, им нужно объяснить, как оно есть на самом деле и что сегодня ничего сделать нельзя, а завтра можно. А можно сказать по-другому: вот вас заставляют сегодня голодать, а там вот есть до хрена денег, и стоит вам только перекрыть федеральную дорогу, как вам эти деньги дадут. Так вот, когда мэр города выступает с таким заявлением на митинге, то ситуация накаляется до предела (интервью было еще до убийства Петухова. — НГ). Я встречался со всеми трудовыми коллективами, социальной сферой. Объяснял, откуда деньги берутся, куда деваются и сколько остается и что можно стучать ногами, но денег не прибавится.
— То есть вы не привезли мешок денег?
— Нет. Я сказал так. Нефтяники и социальная сфера — одно целое. Я не обещаю, что буду платить зарплату на 100 %, я даже не обещаю, что не буду ее задерживать. Я буду недоплачивать и платить не вовремя, но я буду платить и одним, и другим.
— То есть своим рабочим и…
— Социальщикам. Буду платить параллельно. Я беру на себя эту ответственность.
Мой коллега Аркадий Островский, работавший в 1998 году в Financial Times, оказался в Нефтеюганске как раз в разгар кризиса:
— Я жил в Сургуте, потому что там были нормальные гостиницы, в отличие от Юганска, где не было ни одной нормальной гостиницы. Богдановым его люди восхищались, называли его «генералом». Он жил там, и хотя баснословно богат был, ходил в каких-то жутких серых туфлях. Деньги Сургута лежали, кажется, у Потанина. И когда начался кризис, он взял чемоданы и поехал Москву. Не один, взял с собой несколько крепких ребят. Он сидел в Москве в разгар кризиса, каждый день ходил к Потанину, очевидно, и объяснял, что будет, если Потанин не отдаст деньги. И тот отдал, они просто выколотили из него все деньги. То есть в восприятии его города и его рабочих у них все должно быть нормально, потому что наш «генерал» поехал в Москву и вернется оттуда с деньгами. Что, насколько я понимаю, и произошло — он через три недели вернулся вроде бы с деньгами.
В Сургуте знали, что я приеду, и, наверное, готовились. И когда меня водили по промыслу, я встретил там людей, которые ушли из ЮКОСа и говорили, что там кошмар.
И я на день поехал в Нефтеюганск. Это был октябрь 1998 года. Один день не может дать полной картины, поэтому впечатления у меня были поверхностные и статью я потом дорабатывал уже в Москве. Эти два города, Сургут и Юганск, расположены друг напротив друга через реку Обь, и сейчас это путешествие занимает полчаса. Тогда не было моста, надо было объезжать, потом плыть паромом, и это путешествие занимало часа четыре. И вот я въезжаю в Юганск и вижу некое столпотворение около отделения банка. Типа демонстрации. Я подошел, меня чуть не побили, потому что решили, что если я из Москвы, то от Ходорковского. Стояли они там, чтобы получить свою зарплату, которую перечисляли на карточку. Они говорили, что зарплату не выплачивают уже несколько месяцев, что жрать нечего, продают последнее, живут только тем, что ловят рыбу и собирают ягоды. И кляли Ходорковского на чем свет стоит.
А незадолго до этого убили мэра Юганска, чего я не знал, и они говорили, что это случилось в день рождения Ходорковского, что он туда приезжал, как его чуть не побили, как его заперли в какой-то комнате и долго не выпускали, а потом вывели под охраной, чтобы его не избили. Ненависть к нему зашкаливала.
Потом я поехал в главное управление «Юганскнефтегаза». Да, а до этого заехал на какой-то ближайший промысел, походил там. И знаешь, было ощущение странное: никакой охраны, гулял ветер, можно было пройти совершенно куда угодно. И такое ощущение разрухи… И вот прихожу в управление, спрашиваю: «С кем бы здесь поговорить? Говорят, вы рабочим зарплату не платите…» Они говорят: «А вы кто?» Я говорю: «Журналист». Они: «Ну, мы вызвать никого не можем». Я: «Как не можете?! Я журналист! Financial Times!» Они: «Да нет, мы не потому вызвать не можем… У нас телефон не работает». Я говорю: «Как это не работает…» Они: «Да, отключили за неуплату». Что меня совершенно уже потрясло. Я все же добился, чтобы меня хоть кто-нибудь принял. Поднялся на какой-то там этаж, и там сидел какой-то местный начальник, который отвечал за добычу. Сидел он там с несколькими мужиками, и они бухали. Но такие совершенно нормальные мужики.
И они начали мне рассказывать. Рассказ их сводился к простейшей вещи, которая стала смыслом статьи: что они не имеют права продавать нефть на рынке, а обязаны продавать ее ЮКОСу по низкой цене, которую устанавливает ЮКОС, а уже ЮКОС продает ее по более высокой, рыночной цене и распоряжается разницей, как считает нужным, и обратно ничего не возвращается. Просто выкачивают из них деньги. Что и было сутью трансфертного ценообразования и было тогда уже большим скандалом, хотя все это делали, действительно.
Скандальным в этом было вот еще что. «Юганскнефтегаз» тогда еще не был целиком консолидирован, они еще воевали с Кеннетом Дартом (миноритарный акционер в ряде компаний, купленных Ходорковским. — НГ). Это вторая часть скандала — деньги выводились и шли мажоритарному акционеру в ущерб миноритариям. Плюс из-за кризиса не платили зарплату сотрудникам и рабочим. Все это мне рассказали, сказали, что нет даже радиосвязи с участками и это очень плохо с точки зрения техники безопасности, жаловались, что много заброшенных скважин. В общем, поговорили, выпили по 100 грамм и разошлись. И я уехал из города, который на меня произвел очень печальное впечатление. Цены на недвижимость там были значительно меньше, чем в Сургуте. И в магазинах стояли патиссоны в трехлитровых банках и были пустые полки. Я к тому времени таких магазинов давно не видел. А в Сургуте наоборот, все цвело и пахло, строилось и развивалось. И было абсолютное ощущение — я тебе рассказываю именно об ощущении, которое у меня тогда было, — что есть вот этот парень в джинсах «Мальборо», молодой олигарх, которого все, включая Financial Times, прославляют, и есть вот этот «генерал» нефтяной в Сургуте, который просто работает.
В общем, я сел писать, мне еще пытался мешать отвратительный парень с норвежской фамилией Эрикссон (Хьюго Эрикссон, глава департамента по международным связям ЮКОСа. — НГ), который, очевидно, еще и предатель, потому что потом, уже после разгрома ЮКОСа, я его встретил в «Роснефти», он перешел туда работать.
Пытаясь спасти ситуацию, Ходорковский в 1998 году берет личный кредит у Бориса Березовского. Если я правильно поняла, это была единственная финансовая помощь в кризис, которую он смог получить. Она нужна была для спасения ЮКОСа. Березовский мне это подтвердил. Сумма была внушительной — $200 млн. Еще внушительнее были условия возврата. Березовский рассказывал, что мнения его партнеров относительно процента, под который были даны эти деньги, разделились. Роман Абрамович требовал 80 % годовых, а Березовский и Бадри Патаркацишвили все же настояли на 50 %. Ходорковский говорит, что формально кредит был выдан под 80 % годовых, а реально под все 100 %. Он вернул всю сумму с процентами, сказал мне Березовский.
Аркадий Островский: Когда начался «наезд» на ЮКОС, Путин — меня просто ужас охватил — процитировал где-то эту мою статью. Вот, типа, даже Financial Times об этом пишет.
Второй раз я приехал, когда Ходорковского уже задержали, в 2003-м. Я приехал и написал статью, и мне до сих пор за нее стыдно. Не потому, что она была неправильная а потому, что ее просто нельзя было писать в тот момент. Я опять жил в Сургуте. Уже построили мост. Приехал в Юганск. Конечно, все это уже выглядело иначе: все работало, было отлажено, платили деньги. И были уже другие люди. Даже те, кто работал в пресс-центре: нормальные, человечные, правильные. И Сургут к тому моменту мне не казался таким уж прекрасным.
Я опять разговаривал с рабочими. Меня там уже всюду возили. И все равно его проклинали, только жалостливые женщины из того же магазина, в котором в 1998-м стояли только патиссоны, а теперь уже было полно продуктов, говорили: ну чего же его сажать-то, не надо было его сажать. А рабочие говорили, что денег он платит мало, зарплаты заниженные…
Не надо было писать в тот момент… Мое отношение к нему тогда было очень негативным. Он из них из всех (олигархов. — НГ) воспринимался как самый неприятный, циничный. Мы когда с ним встретились в первый раз (мне кажется, в 1998 году, еще до моей поездки), очень друг другу не понравились. Я видел перед собой циничного комсомольского функционера, гладко говорящего. И он казался неярким и скользким.
Когда его посадили, тогда, в 2003 году, никто еще не верил, что Ходорковский и его люди действительно изменились. Хотя они наняли иностранных консультантов, пытались изменить свой образ. Но никто не верил, включая финансистов. И на журналистском уровне мы не верили. И в чем моя большая ошибка, чего я тогда не понял, люди опытнее меня поняли уже к тому моменту; мне казалось, что вся эта «Открытая Россия», все эти компьютерные классы — все это полная фигня. У меня самого было какое-то абсолютно циничное отношение к этому. Я считал, что надо нормальную зарплату платить людям, а не вот этой ерундой заниматься. А это направление у Ходорковского уже вполне существовало и развивалось, а я не понял, что это серьезно.
Когда на ЮКОС «наехали» или уже арестовали, не помню, я позвонил своему редактору в Лондон, который чудный и порядочнейший человек, проработавший в России несколько лет, Джон Торнхилл, и сказал ему, что вот такая история с Ходорковским. Он подумал и так иронично сказал: «It couldn't have happened to a nicer man» (в смысле — поделом). Вот это ощущение «поделом» и некоторое злорадство — оно было в западной прессе, безусловно. Правда, очень быстро прошло — когда начали дербанить сам ЮКОС. Но арест Ходорковского не воспринимался мной лично и очень многими на Западе как поворотная точка. Я помню свою внутреннюю позицию тогда: меня не интересует, что сделал Ходорковский, меня интересует, какие дурные силы его арест высвободил в этой стране.
Я думаю сейчас, что Путин, будучи человеком конспиративного сознания, для которого Запад играет огромную роль (особенно тогда, в начале 2000-х), не мог не знать этого отношения к Ходорковскому, поэтому он и тряс той моей статьей. И он вполне мог не ожидать той реакции, которая последовала позднее, когда ситуация развернулась и стала резко против Путина. И это произошло довольно быстро, когда поняли, что это не про Ходорковского. Буквально через несколько месяцев.
Я даже не помню, в какой именно момент у меня все перевернулось по отношению к Ходорковскому. По отношению к власти перевернулось практически мгновенно, что не означало мгновенного изменения отношения к Ходорковскому. А я еще в Апатиты съездил, и вот там уже, кстати, встало все на свои места, там было понятно, что это хорошая компания, что он ее вытащил, что она работает, что сейчас ее будут раздраконивать, что там уже все по-другому.
То, чем он стал, стало понятно не сразу. Может быть, это и естественно, и он не сразу стал тем, кем он стал. Но ощущение его как очень крупной, просто очень крупной фигуры — политической, философской, нравственной, человеческой, в конце концов, появилось у меня лично позже. Наверное, на первом процессе, так все это было отвратительно, а закрепилось уже на втором. И я думаю, я прав: его рост как фигуры произошел через страдания, через отъем всего, через то, что выстоял. Этого раньше не было.
Я помню свой разговор с ним по телефону незадолго до ареста, когда он уверял меня, что он в политику не лезет, на этой поляне не играет, что никаких противоречий с Путиным у него нет. То есть он такой был не боец. И явно такое ощущение было не только у меня. Чуть позднее я был в командировке вместе с Чубайсом, мы заговорили о Ходорковском, и он мне рассказывал, что все это было сделано с подачи Кудрина и Грефа, что это они пришли к Путину и сказали, что так дальше нельзя, что Ходорковский совершенно вышел из-под контроля, что надо его поставить на место. И Чубайс мне сказал, что, зная Ходорковского, он «в жизни не подумал бы, что он боец». Он считал, что из всех олигархов этот — самый не боец.
Я не могу сказать, в какой точно момент это возникло — невероятное уважение к Ходорковскому. Но когда он читал свое последнее слово на втором процессе, я вышел совершенно потрясенный этой речью. Это одна из крупнейших политических речей, которые мне в своей жизни приходилось слышать. Сравнимая с речью Сахарова, которую я читал.
Глава 11
1998
Михаил Ходорковский
Хуже года не было. Хуже, чем 1996 год, и только по одной причине: тогда начинался ЮКОС, и я разгребал чужие «авгиевы конюшни». Все это понимали (включая меня самого). А в 1998 году я нес полную моральную ответственность за происходящее, несмотря на «объективную» ситуацию с ценами на нефть и дефолтом. Именно я в 1998 году отвечал за то, что не успел сделать за предыдущие 1,5–2 года, и что выявил кризис.
Здесь надо понимать одну мою психологическую особенность. Я патологически не выношу нарушать взятые на себя обязательства. Иногда такое, конечно, бывает, но меня просто физически «корежит». Собственно, это одна из существенных причин, делающих меня бесперспективным в политике (в том ее смысле, который в России является главным, то есть в интриге). Из меня трудно выбить обещание, еще труднее выбить однозначное обещание. Но уж если что-то обещал, что-то полагаю своим обязательством, не исполнить — для меня трагедия.
И вот такая трагедия и случилась в 1998 году. Нет, первая половина года была хоть и тяжелой из-за падения цен на нефть, но терпимой, поскольку рынки заемного финансирования по-прежнему существовали. Год начался для нас неплохо. Мы купили ВНК, вели успешную интеграцию этого актива, имели «невыбранную» кредитную линию от крупнейших международных банков на огромную по тем временам сумму $300 млн. Краткосрочное падение цен на нефть, которое началось где-то в феврале, нас не очень волновало, поскольку финансовые резервы позволяли ощущать себя достаточно спокойно.
И здесь правительство совершило фатальный шаг. Оно отказалось от поэтапной девальвации рубля. Я лично пытался убедить сначала ЧВС[85], а затем его преемника — Кириенко (думаю, не только я, но и я тоже), что если цена на нефть упала в два раза, а нефть — наш основной экспортный товар, то надо вдвое девальвировать рубль (до 12 рублей за доллар). Мне сказали «нет». Когда я стал настаивать, обвинили в эгоизме и прочих низменных мотивах.
К июлю-августу ситуация стала критической. Мы верили, более того, я был убежден, что упорство наших властей связано с полученной ими гарантией поддержки от МВФ. И когда в конце июля — начале августа было сказано, что надежды на поддержку нет, стало ясно: будет очень плохо.
После знаменитого разговора с директором Центробанка Дубининым, Чубайсом и Кириенко за два дня до дефолта я начал реализовывать антикризисный план. Проблема заключалась в том, что любой антикризисный план требует денег, а денег не было совсем. Деньги банка МЕНАТЕП оказались связаны в ГКО.
ГКО были очевидной «пирамидой». Я несколько раз присутствовал при обсуждении с Беллой Златкис[86] этой проблемы и, конечно, понимал, что вылезти из-под нее без потерь для вкладчиков невозможно.
Однако у государства (в отличие от создателей пирамид) есть механизм девальвации. Они просто не решились им своевременно воспользоваться из политических соображений. А потом было поздно.
Конечно, никто из грамотных и информированных банкиров сам совать голову в петлю не стремился. Но у государства был (и есть) механизм «нормативов ликвидности». Они им не очень честно воспользовались, фактически заставив банки хранить часть резервов в ГКО. Банки пытались хитрить, уклоняться от этой «чести», но в целом (не считая мелочей) крупных игроков (т. е. системообразующие банки) взяли под слишком плотный «колпак». А более мелким на тот момент (в том числе «Альфе») удалось этого избежать. Так что имело место обычное насилие. И все всё понимали.
«Западники» кредитную линию нам, естественно, остановили, собственные резервы мы выбрали с февраля по август, в надежде, что ситуация стабилизируется с помощью кредита МВФ. Если бы мы знали заранее, что ничего не будет, я бы начал антикризисный план в мае. А так — в августе.
Первый выбор — что спасать: банк, который я создал и развивал 10 лет, или промышленные активы. Колебаний не было. Банк «отрезали». Это означало, что Зурабов (на тот момент президент банка) должен сам решать свои проблемы. Группа будет вести себя по отношению к банку, как обычный клиент. Даже политической поддержки не будет, так как у нас не хватало политического ресурса.
Как мы узнали позже от Геращенко, решение «слить» системообразующие банки уже было принято на правительственном уровне по согласованию с МВФ.
Я взял личный кредит у Березовского, «под честное слово» с чудовищными процентами. Кстати, все потом отдал полностью и рассчитался. И поехал в трудовые коллективы. Сам.
Хуже я себя в жизни до этого не ощущал. После — только один раз, когда, уже сидя в тюрьме, смотрел по НТВ, как громят ЮКОС. Вы же понимаете, определенные задержки по зарплате к тому моменту уже были. Резко выросли цены на продукты. В два-три раза! Поскольку все наши города (может, кроме Самары) «сидели» на импорте, а импорт после дефолта сразу подорожал. Плюс встали все банки. И курс, и кредит для торговцев «прыгнули», да еще сбои в работе банков, где держали вклады наши рабочие. Положение у людей стало «аховым».
И девальвация ЮКОСу не помогла. Очень просто: 2/3 продукции мы продаем на внутреннем рынке. На экспорт тогда могли вывезти только 1/3. Экспортные поступления действительно выросли, хотя не слишком существенно из-за значительной доли валютных расходов при экспорте (наш чистый доход при переводе в рубли утроился, но сам размер этого чистого дохода был $3–4 на баррель). Сравните с сегодняшними цифрами!
При этом внутренний рынок «встал» напрочь. Нефть, бензин, мазут, дизельку брали, но не платили. АЗС для нефтяной компании — 5 % дохода. Остальное — опт. На АЗС цены выросли, но на 20–30 %, а не в два-три раза, как курс, иначе вообще никто не брал бы горючее за деньги.
В общем, все, что у меня было, — это небольшой кредит Березовского и обещания. И надежда, что такое не может продолжаться долго.
Ситуация была катастрофической: себестоимость производства — около $12 за баррель (это при экспортной цене $8–11 за баррель). Девальвация до 16, а потом 24 рублей за доллар снизила себестоимость до $4 за баррель (там не прямая пропорция), но нет-бэк (то есть сумма, которую за вычетом расходов на поставку мы получали) даже от экспорта был сравним с себестоимостью. От внутреннего же рынка мы почти ничего не получали. И отсутствие резервов.
В общем, чтобы удержать ситуацию, то есть не остановить производство, себестоимость надо было снизить еще в два-три раза до конца 1998 года.
Учтите, на нас, помимо 150 000 сотрудников компании (на тот момент), «висели» еще около 20 городов и поселков, где мы были «градообразующим» предприятием. Иначе говоря, кроме нас иных работодателей практически не было, городская инфраструктура фактически обслуживалась нами, даже снабжение (продовольственное) практически пошло через нас, когда торговцы лишились внешних источников финансирования.
На мне была ответственность почти за миллион человек. Еще минимум несколько миллионов были «завязаны» на ЮКОС весьма существенно, поскольку в таких областях, как Томская и Самарская, мы обеспечивали более трети бюджетных поступлений, а еще восемь регионов помимо нас никто не обеспечивал горючим и не мог обеспечить, ведь ситуация у всех была похожей. И зима «на носу», то есть в случае остановки производства заново его запустить невозможно. А что такое разморозка коммунальных сетей, я уже видел в Североморске, это — кошмар массовой эвакуации.
Что нужно делать, я знал, но обычно такая работа занимает несколько лет. Это глубокая реструктуризация производства, включающая ликвидацию лишних производственных единиц, вывод значительной части оборудования, остановка части месторождений и перевод другой части на иные режимы работы, это смена ряда технологических регламентов и т. д. Причем значительная часть людей должна либо сменить род деятельности, либо «оказаться за воротами». А любая забастовка фатальна.
В общем, — уже говорил — врать я не люблю и не умею. Хотя стоило бы. Собрал представителей трудовых коллективов и все как есть им рассказал. И попросил проголосовать за сокращение зарплаты на 30 %. Это решение было необходимым, поскольку, во-первых, в полном объеме зарплату мы платить не могли. Если бы люди не проголосовали, то зарплату в бесспорном порядке списывали бы со счетов компании «вперед» всех прочих платежей. Компания просто встала бы. Во-вторых, это был способ мобилизации. То, что сразу заставило всех взглянуть на ситуацию другими глазами и воспринять весь прочий комплекс мер как необходимый. Проголосовали, конечно, не единогласно, но необходимым большинством и во всех подразделениях. После этого представители поехали в свои трудовые коллективы, а я — в те, где ситуация была взрывоопасной.
Я встретил понимание, хотя валить ответственность было не на кого. Мне пришлось говорить, что мы не сможем выполнить то, что обещали в начале года, что весь груз мы переносим на рабочих и инженеров, поскольку больше никто этот груз принять не может. И зарплату, и инженерные решения в условиях жесточайшего дефицита материалов, и условия труда, и производственную безопасность, и даже поддержание функционирования городских сетей, поскольку там персонал вел себя иногда «по-другому».
В общем, я обещал сделать то, что могу, я обещал, что мои решения будут правильными, а они должны были взять на себя все остальное. И я нашел поддержку. Реальную, выстраданную поддержку. Люди поняли, что я у них прошу и чем это для них обернется.
Но они мне поверили, пошли навстречу. Хотя, честно говоря, я ожидал, что будут бить. Охране сказал не лезть, поскольку знал: начнется свалка, могут убить, а так есть шанс отделаться синяками. Действительно, понимая обстановку, готовился к худшему. На каждой вахте, в цехах по 100–150 человек мужиков, нас — пять-семь. У них семьи, зарплата задерживается, материалов нет, план требуют, иначе вообще зарплаты не будет, а здесь говорят, что ставки «режут» на 30 %. Кто виноват? Да вот он, московский управленец, «хозяин», который «дохозяйствовался».
И так один коллектив за другим. Десятки. Хотелось удавиться. Уехать, все бросить? Нестерпимый позор, с которым просто не смог бы жить. Результат — ни одной забастовки. Я перед людьми на колени готов был встать. Только им не это было нужно.
Что касается сокращений… В основном я пошел не по пути сокращений, а по пути выделения сервисных подразделений из компании, передаче им оборудования и вывода их на конкурентный рынок (это строители, буровики и т. п., всего около 60 000 человек). Прямых увольнений практически не было, поскольку увольняемым все равно некуда было деться и возникло бы дикое социальное напряжение.
Конечно, сначала упал заказ, значит, упала и зарплата. Потом кто-то «выплыл», кто-то нет (хотя абсолютное большинство «выплыло»). Но поскольку процесс растянулся по времени, люди успели адаптироваться.
Вы спросите, почему мы так «попали» в 1998 году, в отличие от «Сургутнефтегаза», например. Причин было несколько. Главная — Богданов всегда работал неплохо, но не любил развиваться и копил деньги. К 1998 году у него лежал приличный финансовый резерв. Я только вывел компанию «в ноль» в 1997 году, то есть ЮКОС перестал приносить убытки, а свои собственные финансовые возможности мы израсходовали на покупку ВНК. Таким образом, к моменту кризиса ЮКОС мог рассчитывать только на текущие доходы, которые резко упали.
Но и это еще не все. Мы были частью команды Ельцина, а это далеко не одни плюсы. У правительства возникла критическая ситуация, и нас «попросили» помочь. Напомнили некие «личные обязательства». И я выкупил у правительства облигации предприятий на несколько сот миллионов долларов. Тогда это были чудовищно большие деньги. А затем — дефолт. Да, правительство готово было нам помочь, но не деньгами. Впрочем, история известная. Я никого не виню. Это моя ответственность.
То, что люди — трудовой коллектив — помогли, пошли навстречу, за это я им благодарен и постарался расплатиться. И расплачивался, пока мог. Нужно было раньше начинать и быстрее проводить изменения, а не тянуть до последнего. Не хватило опыта, решительности, квалификации. Справился, когда не осталось другого выхода. Было действительно тяжело, по-настоящему.
Однако потом, после завершения кризиса, чтобы догнать и обогнать «Сургут» у нас ушел всего год (до середины 2000 года). И по объемам производства, и по прибыльности, и по масштабам социальных программ. Средние заработки мы вывели на равный с «Сургутом» уровень. Здесь «гонки» смысла не имели.
Причина тоже интересная. Поскольку регион очень «замкнутый» — связь с «Большой землей» по железной дороге, все завозится небольшим количеством поставщиков, региональный монополизм развит — стоит только поднять зарплату, тут же повышаются все цены: и на продукты, и на вещи, и на услуги. Последствия этого — не только минимизация эффекта от увеличения зарплаты, но хуже — немедленное возникновение социальной напряженности в бюджетной сфере. Ведь число работающих в компании меньше, чем количество «бюджетников», у них-то доходы не росли, а цены все ориентировали именно на нефтяников. И начинался «бэмц». Результат — напряженные разговоры с губернатором. Везде свои проблемы. Мэрии пытались создать «свои» магазины, но ничего с ценами не изменилось, хотя, может быть, кому-то такой «бизнес» и помог.
Тех, кто мне помог, помог сохранить не бизнес, самоуважение, я до сих пор вспоминаю с глубокой благодарностью. Среди них — рабочие, сотрудники ЮКОСа. Им было непросто жить и непросто поверить. Они мне поверили, а я дал обещание справиться. Но именно тогда я начал понимать, что в России бизнес — не игра. Это судьбы, жизни людей. Глупо, конечно, до 35 лет думать иначе, но на Западе, где люди мобильнее, дело действительно обстоит несколько иначе, иначе оно обстоит и для мелкого бизнеса. В общем, вне зависимости от причин, я думал так, как думал, а потом повзрослел.
Стоит только изменить точку зрения, как начинаешь замечать многое, чего не замечал раньше или замечал, но воспринимал по-другому. Постепенно возникло осознание, что не все могут помочь себе сами. Может быть, я и сегодня не до конца готов принять, что все заслуживают помощи, но постепенно, по мере работы души, начинаешь все больше понимать людей.
А понимать — значит жалеть… Во всяком случае у меня так. Жалеть же «абстрактно» я не умею, за что подвергаюсь разнузданной критике со стороны своей жены.
Для меня жалеть — значит действовать, защищать. Собственно, так и пошло — «кругами осознания». Сначала дети, потом — юкосовцы, потом — дальше…
Я, возможно, Путина-то так и не смог принять, поскольку он умный, сильный и злой. Такой вот «злыдень». Ельцин был великодушный, я и привык… А Путину людей не жалко совсем. Есть его личные принципы, правила, которые определяют действия. Он очень похож на меня (или я на него, поскольку он старше). Только мне удалось (пришлось?) повзрослеть. Он же еще «там». Он видит лишь игру. Опасную, серьезную, но игру, где нет «человеков», только «фигуры», перед которыми «не стыдно».
Вы спросите, как оно так вышло, что душа перевернулась? Вот так за полгода и перевернулась. Понял, какой у нас народ, какие люди, чем я им обязан. Дошло. Но лучше поздно, чем никогда.
Поэтому после стабилизации ситуации, кроме программ по росту зарплаты, программ социальной поддержки, включая фонд «Ветеран», помимо того, что вопросы бытового обслуживания поставил выше финансов (финансами занимался мой зам, а вагончиками и спецодеждой — я лично), кроме производства, возникли Федерация интернет-образования (как возможность детям в наших городах интегрироваться в «большой мир»), «Новая цивилизация» и многое другое.
Мои коллеги считали, что это — политика. Я не разубеждал и не разубеждаю. Даже наоборот. Мне плевать, кто что думает, тем более что наша элита, как правило, думает в категориях прямой личной выгоды и, если не находит очевидного объяснения именно в этой парадигме, начинает строить самые дикие и чудовищные предположения. Политические амбиции — не самое худшее из них.
Для меня же это долг. Долг, который я отдавал в той форме, которую считал правильной.
Я, видимо, не политик по тем критериям, которые существуют у нас в стране. Любой из хорошо известных мне «бойцов» этого «фронта» на голову выше меня. Я — организатор, управленец, способный к стратегическому мышлению, прекрасно осознающий границы своих возможностей и желаний. В детстве мне хотелось быть директором. Я им был немало лет. Доказал все, что хотел, себе и всем. В области «популярности» мои «достижения» гораздо выше того уровня, который для меня комфортен. Собственно, к «власти» и деньгам я достаточно равнодушен.
Мои личные представления о счастье давно лежат в иной области. То, что движет мной уже немало лет, — исключительно чувство долга.
Интересно, я читал исследование. Значительная часть первых лиц в мире ходит на работу из чувства долга. Амбиции — вещь быстро проходящая. Думаю, Путин тоже сегодня работает по этой же причине. Так воспитывали с детства: «долг перед своей страной». И вбилось очень прочно.
Только представления «о прекрасном» у нас разные. 1998 год стал толчком, когда обезличенный «долг перед страной» совместился в моей голове с образом конкретных (обычных) людей, которых я ощутил «своими», и с конкретным пониманием необходимости помочь им и их детям жить лучше. В меру моих способностей и в тех областях, где я ощущаю себя эффективным. Странно? Сам себе удивляюсь.
Глава 12
После Ельцина
Наталия Геворкян
31 декабря 1999 года в 12 дня я ехала в машине точно под стенами Кремля. Радио было включено. Тут-то и сообщили: Борис Ельцин уходит в отставку. В изумлении уставилась на радиоприемник, совершенно забыв о дороге, и чуть не врезалась в притормозившую передо мной машину. Потом зазвонил телефон и не переставал звонить до 12 ночи, когда на экранах с новогодним приветствием появился преемник — Владимир Путин.
Впервые я обратила внимание на Путина после разговора с Александром Волошиным, тогда главой администрации президента. Это было в начале лета 1999 года, когда Путин все еще был директором ФСБ и секретарем Совета безопасности. Волошин встретился с журналистами. До президентских выборов оставалось не многим более полугода, нас интересовало: кто? Волошин, как обычно иронично-серьезный, вдруг сказал: «Обратите внимание на Володю Путина». Коллеги удивленно переглянулись: «Да ладно, его же никто не знает, он совершенно незаметный, нехаризматичный, неяркий. Его не раскрутишь. Вы шутите?» Волошин улыбнулся. В его шутках всегда лишь доля шутки.
В самом начале 2000 года я уехала в Париж. «Коммерсантъ» решил открыть корпункт в Европе. Меня попросили этим заняться — найти подходящий офис, открыть счет в банке, подать документы на аккредитацию, в общем, всем этим бюрократическим занудством. В первую же субботу или воскресенье после моего приезда в Париж раздался звонок. Помню, что я в этот момент была на антикварном рынке. Звонил Валентин Юмашев, бывший глава администрации Ельцина, человек близкий к нему, к тому же в прошлом журналист, которого мы все между собой называли просто Валей. Я замерла в надежде: дело в том, что перед отъездом я просила интервью с Ельциным. Мне всегда казалось, что вот этот момент ухода политика из власти куда драматичнее и интереснее, чем момент прихода. И я решила, что Валя звонит по этому поводу. Но нет. Диалог был такой:
— Наташа, вы где?
— В Париже.
— Очень жаль, вы можете понадобиться в Москве.
Так и сказал. Я подумала, что для журналиста у него какой-то уж слишком казенный язык. Что значит «понадобиться»? И при чем здесь вообще он?
— Вообще-то у меня есть начальники в Москве, в газете, так что если я кому-то «понадоблюсь», то они, наверное, позвонят…
— Они вам позвонят.
Ну да… Позвонил генеральный директор «Коммерсанта» Леня Милославский и попросил прилететь в Москву. Ни зачем, ни почему — ни слова. О’кей, прилететь так прилететь. Разговор с генеральным директором был недолгим. Он сказал: «Пожалуйста, послушай, что тебе предложат в Кремле, и реши — „да“ или „нет“. Если ты скажешь „да“, то „Коммерсантъ“ может получить очень выгодный проект. Но я не хочу, чтобы это влияло на твое решение. Если ты решишь, что „нет“, то нет проблем, вернешься в Париж и продолжишь заниматься корпунктом».
В таком вот собственно полном неведении я и отправилась в Кремль. В кабинете сидели дочь Бориса Ельцина Татьяна Дьяченко (мне кажется, это и был ее кабинет), Валя Юмашев и моя бывшая коллега по «Коммерсанту», сменившая журналистику на PR, Ксения Пономарева, которая, не помню, формально или нет, но руководила работой предвыборного штаба кандидата в президенты Путина. Собравшиеся предложили мне написать книгу о Путине. Их мотивация была понятна — они двигают в президенты человека, о котором широкой публике, то есть электорату, практически ничего не известно, кроме нескольких сухих фактов его биографии: КГБ, мэрия Петербурга, стремительная московская карьера. Валя, который написал в качестве ghost writer несколько книг Ельцина, предложил мне тот же вариант. Я сказала, что мне это не интересно, к тому же, в отличие от Валентина, который знал Ельцина и доверял ему, я не могла сказать того же о Путине, которого в глаза не видела. Тогда они предложили написать свою книжку о нем. Я сказала, что для этого мне понадобится минимально по месяцу на «ресерч» в Петербурге и Дрездене, еще какое-то время в Москве плюс время, чтобы написать. Лица были не радостными — выборы в марте, говорили мы в январе, не получалось, слишком сжатые сроки. Я уже готова была уйти, когда кто-то из присутствующих спросил: а что предлагаете вы? Я предложила сделать с ним интервью и опубликовать его в виде книги. Мои внутренние аргументы были простыми: я могу задать любые вопросы, интервьюируемый отвечает за свои слова. Ксения Пономарева все это понимала, и ей идея не очень понравилась. Но в итоге согласились на интервью. И на два моих условия: интервью Ельцина и первое интервью Путина в случае избрания — «Коммерсанту». Второе условие было выполнено, первое — никогда, о чем не перестаю жалеть.
После выхода книги мне позвонил Леонид Невзлин. Он сказал: «Обычно ты просишь об интервью, но в этот раз просим мы с Мишей». Я не стала спрашивать: «По поводу?» В те дни многие звонили и расспрашивали о Путине. Ничего сверхъестественного юкосовцы у меня узнать не пытались, их интересовали скорее мои впечатления о Путине. Невзлин показался мне более расслабленным, Ходорковский более сосредоточенным. Его ремарки были точными, некоторые перекликались с моими мыслями и опасениями. Уходя, я дала один совет, хотя не любительница давать советы: «Путин будет очаровывать и говорить вам „да“, но это вовсе не значит, что „да“ — это „да“. Не верьте».
Я внимательно приглядывалась в тот раз к Ходорковскому. Он был известен тем, что готов с упоением говорить о скважинах и горизонтальном бурении, но, как только речь заходила о политике, переводил стрелки на Невзлина. Но не в ту нашу встречу. Его реакция на мои слова явно говорила о том, что размышления его не ограничиваются только бизнесом, его вопросы и замечания возникли не сейчас, не в ходе разговора, не как реакция на мои или Лёнины слова.
Рывок
Еще какое-то время думала об этом, сев в машину, потом отбросила эти мысли. Ходорковский тогда все же оставался для меня одним из олигархов, талантливым трудоголиком, сделавшим за последние два года (1998–2000) ощутимый рывок в лидеры бизнеса. Он поставил на ЮКОС и выиграл.
Странным образом, именно кризис заставил его оперативно сделать то, на что в других обстоятельствах, возможно, ушло бы куда больше времени. ЮКОС впервые в России (мировые компании сделали это давно) отделил добычу нефти от ее переработки и сбыта, что позволило улучшить финансовые показатели. В интервью деловому еженедельнику «Компания»[87] Ходорковский позднее скажет: «Мне было проще: я не из „нефти“, и жесткие шаги в целом давались мне легче, чем моим более опытным в то время коллегам. Наиболее существенным для достижения результатов было даже не отделение сбыта и переработки от добычи, а выделение сервисных подразделений. Это был очень тяжелый момент, поскольку приходилось резать по живому. Ведь основная численность российских нефтяных компаний была сосредоточена в сервисах. Если бы не кризис 1998 года, то мне тогда вряд ли хватило бы смелости сделать такие резкие шаги».
Тогда же ЮКОС реформировал систему управления. Консультировали компанию фирмы Arthur D. Little и McKinsey. В итоге сформировались «ЮКОС ЭП» — разведка и добыча углеводородов, «ЮКОС РМ» — переработка, транспортировка и сбыт нефти и нефтепродуктов. И, наконец, «ЮКОС Москва» — стратегическое планирование и развитие компании. Компания перешла к внешнему сервисному обслуживанию месторождений, для этого была создана «Сибирская сервисная компания». И в том же 1998 году ЮКОС заключил стратегический альянс с компанией Schlumberger.
Владимир Дубов: Ходорковский все это лучше расскажет. Но просто, чтобы стало понятно. Коэффициент извлечения нефти в СССР был 24 %. Если месторождение в 100 млн тонн, то извлекалось 24 млн тонн нефти. «Буржуи» и ЮКОС в конце дошли до цифры 65 %. И ЮКОС в последние годы за счет технологий мог не вести разведку, а при этом запасы его прирастали, потому что он доказывал, что из старых месторождений мы высосем столько, сколько из них уже было высосано.
Насосы на скважинах летели каждые полгода, импортные работали два года, но стоили в три раза дороже, зато экономишь на ремонте и простоях. ЮКОС купил завод и стал делать насосы сам, но с импортным качеством.
Мы взяли иностранца главным инженером, давали ему молодых помощников, чтобы учились. По-моему, его звали Джон Матч — шотландец, русский не выучил, но матерился по-русски к концу отлично. Он говорил: «Ваши ребята не могут работать, математики не хватает» Когда он в первый раз рассчитал скважину… В Юганске в тот момент средний дебит скважины был 8 тонн в сутки, а очень хороший — 15 тонн. Он рассчитал скважину и сказал, что она будет давать более 100 тонн в сутки. Пробурили скважину по его расчетам. Она дала 90 тонн в сутки. В Юганске — пьянка от радости. А он сидит озабоченный: «Я же — сказал 105, а здесь 90». Потом взял технологическую карту бурения, пришел к Ходорковскому и говорит: «Смотри, вот здесь и здесь ошиблись, здесь не заметили, тут лажа. Так нельзя! Людей надо учить!» И была раскручена потом бешеная система подготовки и переподготовки. Мы начали учить бурильщиков, мастеров по подземному ремонту скважин. Мы делали учебные центры. На базе Томского политехнического института создали магистратуру, где учили горизонтальному бурению. Конкурс был, между прочим, 100 человек на место. В платный вуз!
МБХ: Себестоимость добычи нефти — результат действия многих факторов. Самые главные из них — капитальные вложения на тонну добычи и расход энергии на ту же тонну. Попросту говоря — сколько надо вложить денег в строительство скважины и инфраструктуры в соотношении с тем, сколько из этой скважины можно будет добыть, и сколько надо будет потратить на сам подъем жидкости и выделение из нее нефти.
Очень многое зависит, конечно, от самого месторождения, но не меньше (а то и больше) — от правильного инженерно-геологического подхода к его разработке, от правильного проектирования наземных сооружений, качества буровых работ, насосов, их эксплуатации.
Собственно, на каждом участке пришлось сделать очень много. Ведь и в СССР разработка месторождений велась плохо. Достаточно вспомнить Самотлор, где похоронили почти миллиард тонн запасов… А ведь после СССР инженерные и геологические службы еще больше деградировали. Многое пришлось восстанавливать почти с нуля.
Я тему знаю подробно, но, боюсь, получится очень технический рассказ. Главное — нам удалось собрать качественную международную команду, ее хорошо мотивировать и убедить производственников поступиться местнической гордыней. Когда же команды слились на одном объекте, стало проще.
Мы обучали и перебрасывали людей из региона в регион. Потом открыли специальный факультет в Томском политехе, вместе с британцами. В общем, дело пошло.
В наш центр интерпретации геологической информации приезжали и Кудрин, и Греф. У нас был действительно технологический прорыв. Хотя некоторые наши оппоненты долго не могли понять, ругались, утверждали, что упадет нефтеотдача.
А нефтеотдача выросла!
Все потом перепроверялось прокурорами и обсуждалось в суде.
Михаил Брудно: Мы пошли «вверх» со снижением себестоимости добычи. В 10 раз. За счет менеджмента, новых технологий. Мы снизили расходы, построили систему реализации, изменили законодательство (в 2001–2002 годах. — НГ), и вот тогда стало понятно, что компания чего-то стоит. И что запасы чего-то стоят. Когда вместо $3 убытков на баррель, мы стали получать $3 прибыли. Это произошло уже после 1999 года, потому что в 1999 году, после кризиса, ЮКОС стоил меньше, чем при покупке, порядка 200 млн. А бюджет 1999 года мы делали, исходя из трех сценариев: пессимистичный, реалистичный и оптимистичный. Пессимистичный — $5 за баррель годовая цена, реалистичный — $7, а оптимистичный — $12. Вот при $12 долларах на баррель мы были в полном шоколаде, но на это никто не надеялся.
К этому моменту команда рассталась с большинством активов «Роспрома» и готовилась к похоронам банка МЕНАТЕП — он проходил процедуру банкротства. Кризис 1998 года убивал банки, поскольку правительство объявило дефолт и по внутренним долгам (а банки скупали ГКО, в том числе и по просьбе правительства), и по внешним выплатам нерезидентам, попросту запретив их на 90 дней. В мае 1999 года у банка была отозвана лицензия, а в сентябре того же года он был признан банкротом. Процедура банкротства продлилась до 2002 года, когда банк был исключен из книги регистрации Банка России.
Платон Лебедев (из показаний на втором процессе против Ходорковского и Лебедева): Банк МЕНАТЕП получал финансирование от иностранных банков, а в качестве обеспечения закладывал ценные бумаги, в том числе ценные бумаги государства, а также акции российских предприятий, в том числе ЮКОСа… Именно в этот период (кризиса 1998 года. — НГ) юридически акционерами банка МЕНАТЕП стали все иностранные банки, в которых были заложены акции ЮКОСа… В конце 1998 года десятки российских и иностранных клиентов и кредиторов банка МЕНАТЕП выдали лично мне, Лебедеву Платону Леонидовичу, открытые доверенности, чтобы я мог помочь клиентам и кредиторам банка реструктурировать обязательства банка МЕНАТЕП… Забегая вперед, поясню — все российские и иностранные кредиторы банка МЕНАТЕП, которые выдали мне доверенность и изначально согласились на условия реструктуризации, получили 100 % своих требований к банку МЕНАТЕП. Все акционеры банка МЕНАТЕП, которые согласились с предложениями, получили назад свои вложения. Пострадали только те, кто по каким-то собственным субъективным причинам предпочел дожидаться результатов формального банкротства банка МЕНАТЕП. Объем обязательств банка МЕНАТЕП перед частными вкладчиками на 19 августа 1998 года составлял $274,5 млн. К 15 сентября 2000 года 269,3 млн вкладов было реструктурировано. Из них выплачено $217 млн. За счет конкурсной массы было погашено обязательств еще на $57,4 млн. В итоге банк МЕНАТЕП рассчитался СО ВСЕМИ в течение 1998–2000 годов. Структуры «Группы МЕНАТЕП Лимитед», в том числе ЛИЧНО Я, последовательно выкупили у иностранных банков и иных владельцев, в том числе аффилированных ранее с банком МЕНАТЕП, контрольный пакет акций «НК ЮКОС». При этом в ходе банкротства банка МЕНАТЕП нефтяная компания ЮКОС, структуры «Группы МЕНАТЕП Лимитед» и ЛИЧНО Я… выкупили у кредиторов банка МЕНАТЕП практически все права требования к Банку МЕНАТЕП, а также совместно с другими лицами, в том числе среди которых ЛИЧНО Я, выкупили практически все активы банка МЕНАТЕП, включая займы банка МЕНАТЕП, предоставленные клиентам. Выкупленные Группой ЮКОС права требования к банку МЕНАТЕП были использованы Группой ЮКОС для начета встречных требований банка МЕНАТЕП к нефтяной компании ЮКОС по займам, предоставленным банком МЕНАТЕП как инвестиционным дилерам, так и непосредственно «НК ЮКОС» для покупки в интересах или под гарантии «НК ЮКОС» акций дочерних предприятий ЮКОСа. Речь идет о ВНК, «Самаранефтегазе», «Юганскнефтегазе», «Томскнефти» и т. д. Оставшиеся у Группы ЮКОС права требования к банку МЕНАТЕП были проданы структурам «Группы МЕНАТЕП Лимитед» в конце 2000 года в обмен на 4-процентный пакет акций «НК ЮКОС». Который далее был использован группой ЮКОС для завершения 100-процентной консолидации основных дочерних предприятий, а также для мотивации менеджмента компании.
Так закончилась история с первым бизнес-детищем Михаила Ходорковского. Даже ехидный «Коммерсант», который не преминул написать о скандалах, которыми сопровождалось банкротство МЕНАТЕПа и поиздеваться по поводу утонувшего через 10 дней после отзыва лицензии грузовика с документами банка, тем не менее констатировал: «Основной владелец банка — нефтяная компания ЮКОС повела себя нестандартно: с ее помощью банк полностью погасил долги перед вкладчиками. Кроме того, ЮКОС выкупил акции банка у акционеров — физических лиц»[88].
С марта 1999 года цена на нефть начала расти и поднялась выше $17 долларов за баррель. Но с июня того же года и до середины мая 2000-го акции ЮКОСа и его «дочек» перестали торговаться на бирже. Причина — обвинения в систематическом нарушении прав миноритарных акционеров.
Андерс Ослунд, шведский экономист, специалист по экономикам переходного периода от плановой к рыночной[89]: В октябре 1999 года меня пригласили в прекрасный офис ЮКОСа в центре Москвы на обед с одним из заместителей Ходорковского, Леонидом Невзлиным, с которым я раньше не встречался. Его прямой вопрос ошарашил меня: «Что нужно делать ЮКОСу, чтобы его уважали на Западе?» Я ответил, что для этого необходимо дружественное отношение к западным миноритарным акционерам. Невзлин возразил, что эти акционеры предъявляют совершенно необоснованные требования. Тогда я заметил, что у ЮКОСа столько грехов (изъятия акций, низкие трансфертные цены и делишки с офшорными компаниями), что ему ничего не светит ни в одном международном суде. Единственный путь — дружественное урегулирование разногласий. Невзлин нехотя согласился.
Его следующий вопрос звучал так: «А что нужно делать России, чтобы уважали ее?» Я сказал, что этого не добиться, пока у вас будет правительство, где практически все министры по-крупному замешаны в коррупции. Вам надо отправить в отставку нескольких значимых министров, осудить их и посадить…
Через два месяца ЮКОС урегулировал проблемы с миноритарными акционерами и начал осуществлять реформы. Он стал придерживаться принципа корпоративной прозрачности, принял западные стандарты бухгалтерского учета, нанял западных топ-менеджеров и ввел независимых директоров в состав совета директоров. Он привлек международных аудиторов и консультантов для улучшения своей деловой репутации и имиджа.
Леонид Невзлин: Я помню ту встречу с Ослундом. Ну это же в чистом виде бизнес, да? Для того чтобы акции компании что-то стоили, она должна быть консолидирована. Чтобы она была консолидирована, надо было решить проблему с «дочками», то есть с миноритариями. Пока эта проблема с неконсолидированными «дочками» существовала, компания и в России, и за пределами не многого стоила. Если мы консолидируем силой и останемся с плохим имиджем, то при выходе на IPO, например, возникнет вопрос, что есть нереализованные претензии, и они превратятся в судебные иски за пределами России. Акции растут, если компания выглядит урегулировавшей проблемы, консолидированной и транспарентной, с нормальным советом директоров и нормальными акционерами. Мы решили пойти на максимально возможные компромиссы, заплатить людям деньги, хотя понимали, что они вымогают — по сравнению с тем, что они потратили, — огромные деньги. Но Ходорковский решил, что надо рассчитаться, проблему снять, чтобы не ухудшать имидж на Западе.
Совсем не все, с кем рассчитались, остались довольны условиями, на которых ЮКОС «снял проблему». Другой вопрос, что и многие из тех, с кем улаживали бизнес-отношения, были не ангелами. Тем не менее бизнес есть бизнес, и вот по бизнесу остались претензии. Например, у Билла Браудера (инвестиционный фонд Hermitage Capital), который сегодня широко известен своим действительно потрясающим расследованием всех обстоятельства вокруг гибели в ноябре 2009 года в Бутырской тюрьме в Москве юриста его компании Сергея Магнитского. В интервью интернет-изданию «Сноб» в ноябре 2009 года Браудер рассказал:
«В 1999 году, когда фонд был одним из крупных акционеров ЮКОСа, их акции были обвалены руководством ЮКОСа и подешевели на 99,5 %, потому что они занимались тем же, что и все остальные… А потом они исправились, очистились, но мне казалось, что за всю ту боль, которую они нам причинили за те два года, что мы с ними боролись, они еще должны поплатиться, — в общем, я был все еще зол. Так что я радовался аресту Ходорковского, и я не понимал, что в этот момент Россия бесповоротно изменилась… В период с 1999 по 2003 год у нас многое получалось, потому что наши интересы очевидно совпадали с интересами режима Путина. Так что у меня тогда была лучшая в мире работа. Я очень много зарабатывал, и при этом я чувствовал, что делаю историю, меняя Россию к лучшему. И всякий раз, когда наша кампания против кого-нибудь из злодеев заканчивалась каким-нибудь даже небольшим успехом, мы все кричали „ура!“ и командный дух у нас в компании был таким, какого не бывает, ведь редко кому удается одновременно делать деньги и творить добро. К сожалению, этот золотой период моей карьеры закончился — а я не заметил, что он закончился, — в октябре 2003 года, когда арестовали Ходорковского. Он был одним из тех, с кем мы боролись, и мне тогда казалось, что это очередной шаг к решению проблемы коррупции».
Тем не менее 1999 год стал для ЮКОСа и для Ходорковского своеобразным рубежом, по ту сторону которого остался тот первый период своеобразного российского капитализма, к которому так много претензий, в котором так много ошибок, о котором так не любят вспоминать его участники. Молодые волки выжили, повзрослели и поняли, что пришло время жить по правилам.
МБХ: 1999 год, со второй половины, был гораздо легче. Мы победили и кризис, и себя. Я уже был абсолютно уверен в успешном развитии компании. Основные изменения, ну или хотя бы направления изменений, были заложены или даже произведены. Стало возможным оглянуться вокруг.
В середине августа 1999 года Путин возглавил правительство, сменив не оправдавшего доверие Ельцина Сергея Степашина, продержавшегося в премьерском кресле всего три месяца. А вот предшественник Степашина Евгений Примаков — умный, хитрый, сильный политик с советской закваской — был отправлен в отставку после восьми месяцев весьма популярного в народе правления и рассматривался Ельциным и его окружением как серьезная угроза на предстоящих президентских выборах. Примаков был хорошо известен и до своего премьерства, занимал пост министра иностранных дел в ельцинском правительстве в 1996–1998 годах, а до этого пять лет руководил Службой внешней разведки. Объединившись с тогдашним мэром Москвы Лужковым, Примаков сформировал избирательный блок «Отечество — вся Россия», подтянув туда несколько сильных губернаторов. Рейтинг доверия экс-премьеру в августе 1999 года достигал 55 %. О его уходе с поста премьера сожалели 80 % опрошенных социологами. Это была серьезная заявка на предстоящих парламентских и президентских выборах.
Против него выставили тоже силовика, только помоложе и «своего». Как считалось, ничем не запятнанного, в связях с олигархами не замеченного, в коррупции не засветившегося. Образ молодого, здорового, сильного, честного парня с чекистским прошлым, что благодаря кем-то придуманной легенде также преподносилось как гарантия от дурных наклонностей, в том числе и стяжательства, должен был покорить россиян. Кремлевскую команду, которая двигала Путина, покорила, как мне кажется, его преданность бывшему патрону, мэру Петербурга Анатолию Собчаку. Ближайшее окружение Ельцина рассчитывало на такое же отношение со стороны Путина к тем, кто выдвинул и помог ему занять высший пост в государстве. И, похоже, расчеты эти оправдались.
К мало кому известному чиновнику Путину в тот момент положительно относились 31 % опрошенных, а 37 % вообще ничего не знали о новом премьере. Более того, на Давосском форуме в январе 2000 года простенький вопрос американской журналистки и моей подруги Труди Рубин «Кто такой господин Путин?» неожиданно вогнал в ступор сидевшего на сцене премьер-министра Михаила Касьянова, возглавившего российскую делегацию вместо ожидавшегося Путина, и Анатолия Чубайса. Они держали паузу так долго, что сама их растерянность оказалась более «говорящей» и запоминающейся, чем все произнесенные потом слова.
Леонид Невзлин: Помню такой эпизод. Вспомнил, потому что это связано с тем, что потом произошло. У нас был банк «МЕНАТЕП Санкт-Петербург». И руководил им Виталий Савельев, сегодня он руководит «Аэрофлотом». И в нашей финансово-промышленной системе это был некий актив, позитивный, но не огромный. А мне вдруг стал звонить в приемную человек по фамилии Сечин и просить встречи для себя и Путина. И я у Виталия спросил — а что это за люди вообще? Это тогда, когда они только переехали в Москву после проигрыша Анатолия Собчака на выборах. И он сказал, что это сильные люди, очень влиятельные были в Петербурге и, видимо, сейчас хотят познакомиться, потому что их интересы переходят в Москву. У меня тогда график был достаточно тяжелый, и я сказал: «Может быть, когда-нибудь потом». И не стал назначать встречу. Я не люблю беспочвенных встреч, бестематических… Потом оказалось, что это вкручивание в олигархию касалось не только нас, естественно. Кого-то они знали, как Авена, например. Его они знали с питерских времен, когда Авен был министром и они сотрудничали. Кого-то они не знали, типа нас.
Так что первый минус в наших отношениях появился, возможно, тогда, когда мы с ними, я лично или Ходорковский, не пообщались. Я уже не помню точно, просили они о встрече со мной или с обоими. Но я думаю, что они относятся к такому типу людей, которые это запомнили. Во всяком случае, я могу сказать одно, не было плохих отношений, но и хорошие не сложились.
Я тебе хочу сказать, что позднее Рома (Абрамович. — НГ) сделал такой жест.
Он сказал, что хочет, чтобы я познакомился с Путиным, что у него большое будущее или что-то в таком духе. И я пошел к Путину знакомиться, он тогда был начальником ФСБ, и мы очень хорошо поговорили. Естественно, я его воспринимал как начальника ФСБ, он меня воспринимал как полноправного представителя олигархической группировки ЮКОСа. Хорошо, дружелюбно поговорили в кабинете у него. Ни о чем. Вообще. За жизнь. И разошлись со словами: если что, звони в любое время и так далее… Это было лето 1999 года. Через неделю его назначают премьером. О чем, разумеется, знал Абрамович, он знал, что он знакомит меня с будущим президентом России. Назначают премьеров тогда, когда приняли решение, что он будет преемником. Как ты помнишь, до этого были пробы с другими преемниками, но не складывалось, они делали ошибки, их снимали с дистанции и назначали следующего. Путин был последним.
Я не знаю Роминой логики: почему он предложил. Может быть, он в этом месте хотел продемонстрировать свою влиятельность… Ведь они потом предложили слияние «Сибнефти» и ЮКОСа. Первый раз предложили мы (1998 год. — НГ), а второй — это была их инициатива (2003 год. — НГ). Может быть, это ему было нужно в PR-целях. Я не знаю. Но я оценил. Я также должен сказать, что после этого разговора Путин был открыт к контакту. Я помню, тогда формировалась делегация, Миша хотел куда-то попасть, я звонил Путину как премьеру, он перезвонил, объяснил, что они не берут бизнес в делегацию, но можно самостоятельно прилететь. Не суть, но он сказал, что он на контакте, и он был на контакте. Но это был контакт у меня, не у Миши тогда. Я же реально не представлял… То есть я представлял дружбу и партнерство с Ходорковским, но я уже к тому времени реально не представлял компанию и ее интересы, я достаточно долго был вне компании, хотя и был акционером (после агентства ИТАР-ТАСС в 2000-е Невзлин возглавлял Российский еврейский конгресс, был избран в верхнюю палату парламента — Совет Федерации — депутатом от Мордовии, занимался гуманитарными проектами, в 2003 году был избран ректором Российского государственного гуманитарного университета, программа спонсирования которого ЮКОСом составляла $100 млн. — НГ).
Я думаю, что если бы Миша оставался на личном контакте с Путиным все время и не доверял бы посредникам в лице Ромы, Волошина, Швидлера или Суркова, то, представляя себе характер Путина, возможно, он и не посадил бы его. Возможно, было бы что-то другое, другой разговор, другое, несмотря на все желание забрать ЮКОС — это лакомый кусок, что и произошло. Понимаешь? Мише в каком-то смысле прямые контакты с крупными руководителями и их поддержание давалось тяжело. Он умеет общаться, но не вступать с личные доверительные отношения. А ситуация с Путиным и его окружением требовала личных доверительных отношений. Это общая тактика в данном конкретном случае — нельзя доверять посредникам. Миша не любил ходить к политическим начальникам. Он всегда работал через людей, не хотел тратить время на отношения, он такой человек — стратег, мыслил в схемах, операциях, в развитии, но не в людях. Поэтому то, что надо было получить от тех или иных людей, он поручал тем или иным людям. Это мог быть я, Вася (Шахновский. — НГ), Трушин, Темерко (оба — топ-менеджеры ЮКОСа. — НГ), Волошин, Сурков, то есть любой, кто брался и кому он доверял как посреднику адекватно передавать его мнение, с теми он и работал. Но он как руководитель предпочитал работать — назовем упрощенно — со своим аппаратом, а не напрямую с владельцами других аппаратов. И это совершенно вне российской традиции. У нас же принято вместе париться в бане.
Владимир Путин и Игорь Сечин стартовали в Кремле в 1996 году, причем Сечин как тень всюду перемещался за Путиным. Путин начал с заместителя управляющего делами президента (Сечин работает у него в аппарате), на следующий год он стал заместителем руководителя администрации президента и начальником Главного контрольного управления (Сечин возглавил общий отдел в том же управлении), в 1998 году — первым заместителем главы администрации президента (Сечин возглавил его аппарат), позднее в том же году директором ФСБ и секретарем Совета безопасности, затем (в августе 1999 года) — председателем правительства (Сечин возглавил аппарат правительства), затем исполняющим обязанности президента и в марте 2000-го был избран президентом (Сечин стал заместителем главы президентской администрации и возглавил канцелярию президента).
Примерно в то же время, что и у Путина, началась карьера в Кремле Александра Волошина: в ноябре 1997-го он становится помощником руководителя администрации Ельцина Валентина Юмашева, в сентябре 1998-го назначается заместителем Юмашева, с марта 1999-го возглавляет администрацию президента Ельцина и сохраняет эту должность в течение еще трех лет после избрания Путина президентом.
Владислав Сурков появляется в Кремле весной 1999 года, почти одновременно с назначением Волошина главой администрации президента и становится сначала его помощником, а в августе того же года — заместителем руководителя администрации президента.
«Перед Путиным у меня обязательств не было»
МБХ: Будет справедливо сказать, что мы (в смысле ЮКОС) действительно никогда не ставили перед собой политических целей. Что же касается лично меня, а теперь, может быть, впервые за долгие годы, я говорю только от своего личного имени, то до 1999–2000 года я тоже не ставил перед собой политических целей, отдельных от поддержки Ельцина.
Изменение произошло даже не потому, что Борис Ельцин ушел в отставку, а перед Владимиром Путиным у меня обязательств не было. Скорее, после шока кризиса 1998 года возникло смутное, а потом все более отчетливое понимание, что что-то мы делаем «не так» или «не то».
И вот тогда я сформулировал для себя внутреннюю идеологему возможности конвертировать деньги в образование и воспитание нового поколения, результатом чего станет осознанный демократический выбор нашего народа.
Понимаю, звучит глуповато и напыщенно. Но это именно внутренняя цель. А вообще, я сторонник специфической философской теории о «непостижимости и недостижимости цели». Не буду на ней останавливаться, но ее важный прикладной вывод заключается в следующем: методы важнее, чем цель. «Моральные» методы приводят к непредсказуемым, но «моральным» результатам. И наоборот. Я — подтверждение.
Именно поэтому мои общественные проекты были сосредоточены в образовательной области. Хотя вообще занимались много чем. Собственно же то, что в России понимают под политикой — интрига, — мне не нравилось и не нравится по сей день. Возможно, потому, что подобный вид человеческой деятельности не является моей сильной стороной.
Владимир Дубов: А я тебе объясню, когда началась политика. Вот смотри. Весь мир хочет, чтобы нефтяные компании были устойчивыми. Как достигается эта устойчивость? Нефтяные компании меняются активами друг с другом. Дальше возникает вопрос: сколько стоит тонна нефти в земле — в Венесуэле, в Ливии, Саудовской Аравии или Норвегии? Так называемая стоимость запасов в земле. Так вот, эта стоимость запасов в земле очень сильно привязана к политической ситуации. Если политическая ситуация нормальная, то нефть стоит дороже, а если хреновая, то дешевле. Условно миллион тонн нефти в земле в Западной Сибири я хочу поменять на миллион тонн нефти в земле в Мексиканском заливе. А мне говорят: не-a, твой миллион тонн в Сибири стоит как 400 000 тонн в Мексиканском заливе. Потому что разные налоговые ситуации, политические риски, стоимость добычи. И все эти показатели можно как-то откорректировать, кроме политических рисков. Тогда возникает вопрос: сколько стоит чистая политика? Мы поняли, что наш актив стоит сильно дешевле, чем аналогичные активы в стабильной развитой стране с предсказуемой политикой. Там, где премьер, скажем, не посылает доктора к крупной компании ради красного словца (имеется в виду история, когда Путин неожиданно резко раскритиковал одну из крупнейших российских металлургических компаний «Мечел», пообещав отправить к ней «доктора, чтобы зачистить проблемы», возможно, «с привлечением Генеральной прокуратуры». Первыми на эту критику отреагировали западные биржи, и «Мечел», торгующийся на Нью-Йоркской бирже, потерял половину капитализации, потом обрушились все российские фондовые индексы. Общий ущерб от слов Путина оценивался в десятки миллиардов долларов. — НГ). Вот, на мой взгляд, поняв эту прямую связь между бизнесом и политикой, мы и начали задумываться о политике.
Я помню, мы как-то собрались и Ходорковский сказал: вот смотрите, мы сейчас сидим в окопах и ничего вроде бы нас не касается. Ну разве что наши окопы немного заливает говном, но в общем-то сидеть можно. Вот в этом самом, но сидеть можно. И есть две возможности: вылезти из этих окопов, но тогда мы рискуем. Или оставаться в окопах. И было голосование, каждый обосновывал свою позицию. И в общем, решили вылезать. Он предлагал выйти в публичную политику, в том числе начать финансировать политику. К этому времени молодежный проект «Новая цивилизация» и просветительская «Федерация интернет-образования» уже работали. А вот финансирование российского «Интерньюс» и «Школы публичной политики» — это уже было вылезание из окопов.
МБХ: Благотворительные проекты тоже претерпели эволюцию во время моей работы в ЮКОСе. Надо понимать, что раньше моногорода целиком состояли на балансе градообразующих предприятий. Заместитель по социальной работе и был, по сути, главой района, города, поселка.
Министерство определяло позволенную долю выручки, ресурсов, которые можно было направить на нужды собственных работников и населенных пунктов. Потом ситуация изменилась, средства населенных пунктов стали выделять из региональных бюджетов, а у компании деньги изымали в форме налогов (не все так просто и сразу, но постепенно к такой схеме пришли).
Все дополнительные затраты (дома культуры, спорткомплексы, городские праздники) попали в разряд благотворительности. Но благотворительности как бы призывной, почти обязательной.
Помимо этого, помимо социальной поддержки собственных сотрудников (болезнь, несчастный случай и тому подобное) была и рекламная благотворительность ради улучшения имиджа компании, а также благотворительность «для души», то есть «просто так». Сюда же шли и личные благотворительные расходы акционеров из своих личных средств (лицей в Кораллово — это же не единственный подобный проект). Значительные затраты были и на «политическую благотворительность». То есть когда политики просили об «одолжении» в форме поддержки тех или иных публичных инициатив (чаще всего в своих регионах, где они избирались).
Все это хозяйство — сотни миллионов долларов бюджета. Причем деятельность, далекая от профиля компании. Конечно, можно было не контролировать; отдали — и ладно. Но почти гарантированы проблемы. Причем то, что деньги могут украсть, — не самое страшное. Хуже то, что на эти средства вне контроля могут сделать. Самый простой пример — халтурно изготовить оборудование для детской площадки а в случае чего — дикий ущерб репутации (я уже не говорю о собственной совести). Еще пример: издать какую-нибудь полуфашистскую литературу с пометкой «Издана на средства…» (пытались неоднократно). И таких примеров много.
В общем, вопрос встал о производственной структуре по управлению благотворительными проектами. Искали «на рынке» — тогда не нашли. Пришлось делать. Назвали «Открытая Россия». Позже, когда темой я сам занялся глубже, появилась определенная идеология либерального толка. Познакомился с интересными людьми, послушал их логику. Оказалась созвучна некоторым собственным мыслям. Главное — люди очень приличные.
«Открытка»
К 2001 году все, в том числе и уже запущенные компанией образовательные и интернет-проекты, были объединены и дополнены новыми в рамках фонда «Открытая Россия», который финансировался из собственных денег акционерами ЮКОСа и частными лицами «для реализации благотворительных, образовательных и просветительских проектов». Ходорковский стал председателем правления. Я совершенно не исключаю, что интерес Ходорковского к проблемам гражданского общества был тоже вполне прагматичным. Расчет простой: через 15–20 лет в стране подрастут другие люди — хорошо образованные, продвинутые, думающие. Это — будущий электорат, и ему определять будущее страны. Это страна, с которой Ходорковский связывал собственную жизнь, жизнь своей семьи и собственную дальнейшую самореализацию. Смена поколения, люди, родившиеся и выросшие после «совка», не обремененные ностальгией по прошлому, с другими интересами, другим уровнем знаний, другим отношением к работе, другим взаимоотношением с современным инструментарием, в том числе технологиями, с другими мозгами, наконец, тяготеющие к европейским ценностям, воспринимающие демократию как нечто естественное. Мечты? Но почему бы нет? Или априори то, что хорошо для Ходорковского, плохо для страны? Я так не считаю. В данном случае уж точно.
Я видела детей, которые выросли в основанном им еще в 1994 году интернате «Кораллово», куда брали сирот и детей погибших военнослужащих.
Я понимаю, как могла бы сложиться судьба многих из них, если бы не этот интернат, не любовь и преданность этим детям родителей Ходорковского, которые там главные. Да просто эта красота восстановленной старинной усадьбы, в которой живут и учатся дети, лечит и воспитывает душу. Как сказала моя коллега Катя Гордеева, которая недавно побывала там впервые: «Ты знаешь, я заплакала, даже неудобно. Но меня как-то потрясло, что человек, который воссоздал всю эту красоту и спасает, в сущности, этих детей, сидит в тюрьме».
Я гораздо меньше знаю о том, что происходит с молодежью в глубинке, чем знал Ходорковский, но помню разговор с чудесной девочкой из-под Тюмени, которая приехала в Москву в 15 лет одна, рискуя всем, чем может рисковать девочка без родителей с хорошей внешностью, оказавшаяся в столице, в сущности, беззащитная. И я спросила: «Как же ты рискнула? Как родители согласились тебя отпустить?» Она ответила, что почти весь класс сидел на наркоте, поэтому еще не известно, где риск был выше. И я поняла, что такой класс — совсем не исключение. И это только одна из множества проблем, которые, увы, не обещают перспективного будущего стране.
Леонид Невзлин: Создание «Открытой России» в 2001 году и стало тем моментом, когда мы вышли за пределы бизнеса. Самый главный первый проект — «Федерация интернет-образования» — был еще до «Открытой России», а потом вошел в нее. Проект шел достаточно успешно, и мне кажется, Миша хотел расширить проекты в области формирования гражданского общества, особенно образования молодежи. Отсюда и идея фонда. Причем часть людей работали с «Открытой Россией» помимо ЮКОСа, то есть не работали непосредственно в компании, но к «Открытой России» имели отношение, как я, например. А часть людей, которые работали в ЮКОСе, не имели к ней отношения. Например, Миша Брудно, он был в группе, одним из руководителей ЮКОСа, но с «Открыткой» не работал.
И вот я помню, что, когда все это начиналось, Ходорковский сказал, дословно не помню, но по смыслу он сказал, что эта деятельность, которой мы сейчас будем заниматься, может быть воспринята «там, наверху» как проявление нелояльности. Но имейте в виду, я все равно хочу этим заниматься, мне это очень интересно, и возможно, потом, после 45 лет, я буду заниматься только гражданским обществом. Так он сказал и предупредил, что реакция на это может быть разной, и если кто-то, предполагая последствия, опасается этих последствий, то он предложил принять для себя решение сейчас, потому что потом может быть поздно. Он имел в виду принять решение оставаться в команде или уйти. Можно ли расценить «Открытую Россию» как выход в политическое пространство? В России нет точной детерминации, поэтому те проекты, которые делала или поддерживала «Открытая Россия», вполне могли расцениваться как вмешательство в политику.
По поводу того, в какой именно момент Ходорковский заинтересовался этими проблемами. Я выскажу свое мнение. Когда ЮКОСом занялись серьезно, сделали нормальную компанию, вышли из самого трудного периода, когда пошла вверх цена на нефть, когда снизили себестоимость добычи — когда появились деньги и возможность заниматься социальными проектами внутри и вокруг, то он, как человек с аналитическим мышлением, стал анализировать информацию, которую получал от менеджеров, которые занимаются социальными вопросами в компании. Он начал реально понимать, что происходит в тех местах, где работает компания, — с социальной сферой, с молодежью, с образованием. ЮКОС — огромная компания, она «сидела» в 40 регионах, и в некоторых очень плотно, так что у него, конечно, возникла картинка, что происходит с умами молодежи на территории всей страны. И он начал говорить, что с таким подходом, как мы живем, у нас будущего нет, потому что у нас нет будущих работников высокой квалификации, нам придется перейти на иностранную рабочую силу. Эта картинка относительно регионов, где работал ЮКОС, вполне экстраполировалась на всю страну и на будущее страны. А дальше он стал об этом думать и встречаться с людьми по поводу уже более широкого круга вопросов гражданского общества, не только образования. Я думаю, что ЮКОС масштабировал проблему. Просто он отнесся к ней более серьезно и принял близко к сердцу, что, в общем, не очень свойственно было тогда олигархам. Я скажу высокими словами: я думаю, он ощущал себя одним из тех людей, которые способны изменить мир к лучшему. Он, как мне кажется, создавал инструмент для построения гражданского общества.
В 2006 году, уже после первого приговора Михаилу Ходорковскому и Платону Лебедеву, Басманный суд Москвы наложил арест на счета «Открытки», как ее все называли. Сотрудники фонда выступили с последним заявлением, в котором говорилось: «Несмотря на искреннее желание сотрудников „Открытой России“ и председателя правления организации Михаила Ходорковского продолжать просветительскую, правозащитную, социально ориентированную деятельность, организация была вынуждена объявить о прекращении финансирования проектов и программ 53 некоммерческих организаций в 47 регионах страны, а также о прекращении собственной проектной и хозяйственной деятельности».
«Открытая Россия» выделяла гранты под программы неправительственных организаций, в том числе «Интерньюс Россия», которая финансировалась, в частности, на деньги USAID.
«Интерньюс» сотрудничала с Ходорковским и его фондом с 2002 до 2006 года и получила в виде грантов в общей сложности $3 762 746: на школу для региональных тележурналистов, семинары, конкурсы информационных телепрограмм, программу дистанционного обучения журналистов. Поскольку мне доводилось читать лекции в рамках этой программы и я общалась с участниками этих программ, то скажу простыми словами: «Интерньюс» создала школу по воспитанию думающих и профессиональных журналистов.
Анна Качкаева, руководитель программы в рамках «Интерньюс Россия», сегодня декан факультета новых медиа Высшей школы экономики, журналист радио «Свобода»: Нас познакомила с Ходорковским Света Сорокина. Она говорила, что он делает интернет- и образовательные проекты, что у нас есть общие интересы и, может быть, стоит с ним встретиться и поговорить. Мы поехали в его офис на Дубининской улице. Меня, если честно, напрягало все: олигарх, который раздает гранты… Знаешь же наше отношение к олигархам. Мне все они были несимпатичны со времен «информационных войн».
Мы вообще-то приехали послушать. У нас были американские деньги, хотя американцы, конечно, всячески приветствовали бы российское софинансирование. Помню, там были Ходорковский, Шахновский, ну и мы со Светой и директором российского «Интерньюс» Мананой Асламазян. Они говорили, как важно все это: помогать, развивать, образовывать, про демократию, ответственность, про изменение имиджа бизнеса. Но меня ничего не убеждало. Я их помнила еще по Московской хартии журналистов, куда, как ты помнишь, они приходили. Невзлин и тогда мне был не очень симпатичен, Ходорковский на той встрече с журналистами больше молчал.
Они предлагали грант на развитие региональных СМИ: на конкурсы, технологии, продвижение Интернета, учебу, программу «Логика успеха». Все это касалось регионального телевидения. То есть на то, чем мы и занимались, просто вот еще возьмите и наши деньги. Мы сидели недолго, меньше часа. Видимо, они заметили мое недоверие. И Ходорковский меня спросил: «А что вас смущает?» Я говорю: «Вы знаете, у меня простой вопрос. Вот у вас там ваши все нефтяные месторождения, скважины, мерзлота и прочее… Простая штука: где-нибудь в Ханты-Мансийске что-нибудь лопнет или разольется. И там есть телевизионная компания, которая, может быть, связана с вами, а может быть, не связана. Предположим, мы сейчас войдем с вами в какие-то финансовые отношения, у нас приличная репутация, а вы потом нам скажете: давайте пусть они о наших проблемах на своем телевидении не рассказывают. Вот так вот, тупо: не надо, мы же даем деньги на их образование, так вот нам не надо, чтобы они говорили о наших проблемах. Может же такое быть…» Он выслушал меня и сказал: «Я понимаю ваши резоны. Давайте сделаем так. Мы начнем с вами сотрудничать, а через год вы скажете, случались ли такие ситуации, пытались ли мы как-то воздействовать, влиять…» Знаешь, не могу сказать, что он меня убедил, но деньги были сопоставимы с американскими. Я тебе хочу сказать, что $400 000 они дали тогда только на конкурс ТЭФИ среди региональных телекомпаний.
Короче, мы написали большую заявку на несколько форм активности, на учебу разного типа, на конкурсы и взяли деньги, за которые отчитывались так же, как и перед всеми другими грантодателями. Мы сделали большой проект с «Федерацией интернет-образования», которую они финансировали. Мы на этой базе готовили айтишников, и они делали апгрейд ньюсрумовского софта, на котором до сих пор работают многие региональные компании. Мы сделали несколько школ, несколько проектов с социальной рекламой. В общем, до 2500 человек проходило за год через программы, которые финансировались на их деньги.
А через год уже был сформирован фонд «Открытая Россия», уже было понятно, что работать дальше можно будет с фондом. Никто за этот год нам не звонил, ничего не просил и никак не давил. Мы на семинарах говорили, на какие деньги делается программа. Мы так делали всегда и со всеми спонсорами. Это скорее такой PR.
И через год же мы встретились с Ходорковским на каком-то мероприятии. Буквально столкнулись в дверях. И он спросил: «Ну что, год прошел и как?» Я была вынуждена признаться, что вопросов и претензий у нас нет и что будем пытаться получить новый грант. Дальше мы более плотно работали с «Открытой Россией», какие-то проекты пересекались, какие-то мы помогали им делать. И финансирование шло через «Открытку», официально проводилось через совет учредителей фонда, мы защищали проекты, они все там сидели, слушали, решали. Потом каждые три месяца отчет — финансовый, аналитический. Все как надо.
А потом у нас произошел с Ходорковским очень концептуальный разговор. Это случилось в гостинице «Балчуг» в Москве, он выступал в рамках программы «Логика успеха». Нет, извини, сначала был финал конкурса, где он многих покорил, потому что пришел с компьютером, ползал с проводами, что-то там ему надо было для выступления подключить, рассказывал про нефть. А журналистка Юля Мучник с Томского телевидения ТВ-2 брала у него очень жесткое интервью и пытала буквально при полном зале региональных журналистов. За эти полтора часа общения с ним люди проникались симпатией, это просто видно было, потом подходили в коридорах, доспрашивали что-то. Ты понимаешь, он никогда не заигрывал с аудиторией. Тогда, в самом начале, он же говорил еще не о гуманитарных, а об очень технологических вещах. Но он говорил так внятно, понятно, как человек, который считает, видит глобально и объясняет, почему мы не можем больше жить на этом сырье. Он педалировал: мозги, мозги, технологический прорыв, будущее… И это вдохновляло аудиторию.
Аркадий Майофис, основатель медиахолдинга ТВ-2 (Томск): Ты помнишь, что ЮКОС купил «Восточную нефтяную компанию», в которую входила основным активом «Томскнефть». Так, собственно, они и появились в городе. Репутация у Ходорковского была жесткого человека и технократа. И вот в какой-то момент мне сказали, что со мной хочет встретиться Ходорковский. Мы встретились в его гостиничном номере. Он хотел купить наш телеканал. Мотивировки его были простые. Он говорил, например, что им важно, чтобы в городе поддерживался общелиберальный фон, что им плевать, что мы будем рассказывать о компании ЮКОС, а вот либеральный фон — это важно и что в этом мы совпадаем. Он сказал, что каналу для этого даже ничего менять не надо, не надо менять редакционную политику, просто оставаться такими, какие мы есть. Мне это понравилось. Но мне надо было в этом убедить не только моих компаньонов, а нас было трое, но и саму телекомпанию, в том числе Юлю Мучник, журналистку, чье мнение для меня было крайне важным. Но убедить я их не мог. Журналисты считали, что мы совершаем грандиозную ошибку, которая приведет к гибели компании. В это время Манана Асламазян и «Интерньюс» организовали в Москве какую-то встречу, куда съехались сотни телевизионщиков со всей страны. И в рамках этой конференции должен был проходить мастер-класс — интервью. И Юлю Мучник пригласили провести этот мастер-класс. Вот как это выглядело. В зале сидит огромное количество людей из всех регионов, а на сцене — Ходорковский и Юля Мучник. И она должна была показать, как можно делать интервью. Юля к тому времени была уже очень профессиональна относительно своих коллег. Я помню, что стоял где-то справа. И вот они начинают. Они говорят об экономике, Ходорковский говорит о том, что надо готовить новые кадры, это его любимая тема, о недопустимости сырьевой зависимости. И вдруг Юля его спрашивает: «А зачем вам в Томске маленькая телекомпания, вы можете ответить на этот вопрос?» Я от неожиданности чуть не упал. Ходорковский начал говорить о либеральном фоне, о том, что их позиция такова, что никакого влияния или давления на средства массовой информации они даже представить себе не могут. Я не удержался и стал говорить через весь зал Юле, что зря ты это делаешь при всех, что это наше внутреннее дело, что, в конце концов, я — собственник и я имею право распоряжаться своими акциями так, как считаю нужным, что-то еще говорил, уже не помню. Ходорковский отреагировал тут же: «Слава богу, в этом зале есть трезвые люди». Я был ужасно расстроен, но Юля меня завела. Я решил, что если еще вчера я собирался с вами считаться, с журналистами, то теперь вы вывернули мое нижнее белье наизнанку, и я буду делать, как считаю нужным.
Потом было смешно. Мы все были голодные, а там выдавали такие, знаешь, обеды, как в самолете, одноразовые, в целлофане. Невкусно ужасно, но мы набросились на эти пакеты. И Ходорковский тоже. А вместе с «Томскнефтью» ЮКОСу достался еще и санаторий «Русь», бывшая сталинская дача в Сочи, которым владела «Томскнефть». И мой коллега из Екатеринбурга спрашивает Ходорковского: «А как бы в эту вашу „Русь“ отправить родителей отдохнуть?» И Ходорковский кивает на меня: «С ним договорись», то есть уже как бы свой. Он вел себя достаточно демократично и этим подкупал.
Но Юльку он не убедил. Ты не представляешь, что делалось в коллективе, на канале. Люди плакали. Они считали, что их лишают того, что им дорого, их любимого телеканала. Мы продолжили переговоры. А они нам оставили блокирующий пакет — 26 %. И мы делаем такой устав, который ни один бизнесмен в здравом рассудке не примет. Мы делаем устав, который позволяет этим 26 % блокировать любое их решение. И они согласились. И мы сделали такой устав, который позволял снять главного редактора только единогласным решением журналистского коллектива. То есть мы себя обезопасили по бизнесу и обезопасили редакционную политику.
Я бы на их месте этого никогда не подписал. Они это подписали, продемонстрировав тем самым добрую волю. Но этого Ходорковскому показалось мало. До него доходили разговоры, что в коллективе зреет страшный скандал, и это, кстати, отражалось в редакционной политике. Журналисты стали упражняться относительно ЮКОСа по полной. Не думаю, что Ходорковский смотрел телевизор, но его представители в Томске, полагаю, икали от того, что лилось с экрана. И Ходорковский сказал, что он хочет встретиться с журналистским коллективом. Я решил, что не пойду на встречу, и улетел в Москву. Ходорковский собрал у меня в кабинете самых оголтелых (в хорошем смысле), тех, кого я больше всего люблю, и сказал: «Ребята, хватит, не переживайте. Я вам гарантирую, что я не буду вмешиваться в редакционную политику». И тут кто-то из ребят спросил: «А если с вами что-то случится?» Честное слово! Мы сейчас часто это вспоминаем. Ходорковский усмехнулся своей такой слегка высокомерной улыбкой и сказал: «Ну, это трудно представить, но если вдруг это произойдет, то мы вам обеспечим золотые парашюты». Мы тогда вообще не знали, что это значит.
Сделка была подписана. Часть денег, которые мы получили при продаже, мы раздали сотрудникам. Журналисты еще какое-то время «наезжали» на ЮКОС в эфире, но заметили, что вот они неделю упражняются в адрес ЮКОСа, вторую, а никто не звонит, никто не говорит: «Что вы делаете?», никто не снимает сюжеты. Ну и все успокоилось.
А потом посадили Лебедева, потом Ходорковского, и дальше началась история, по поводу которой я переживаю, потому что это история, как мы «отвязывались» от ЮКОСа. Мы писали записки Ходорковскому и просили его дать нам право поступать так, как мы считаем правильным в данной ситуации. От Ходорковского передавали сигналы: ребята, как вы делаете, так и будет правильно, иными словами: убегайте, и если убежите, я буду рад, а помочь уже ничем не могу. Потом я поехал к Невзлину в Израиль, и он тоже сказал: ничем помочь не могу, делайте так, как считаете нужным. А они владели нами через компанию «Глобал Медиа Менеджмент». И мы выкупили эту компанию. Оказалось, что у этой структуры $18 млн долгов, а наши акции — 74 % — заложены в счет этих долгов. То есть мы выкупили их долги. На сегодняшний день владеют компанией снова физические лица. Да, там еще один нюанс. У этой компании, которую мы выкупили, кроме долгов были какие-то деньги на счетах. Мы решили для себя, что это деньги Ходорковского и Невзлина, и стали думать, как бы они распорядились этими деньгами. И мы дали на синагогу в Томске, на синагогу в Красноярске, инвалидам самых разных войн. То есть мы себе не взяли из этих денег ни копейки. Мы думали, что вот Ходорковский скоро выйдет из тюрьмы и мы ему расскажем, как мы от него «оторвались» и как распорядились его деньгами. Мы, конечно, не думали, что это все будет вот так…
Читать бесплатно другие книги:
