Тюрьма и воля Ходорковский Михаил

Леонид Невзлин: Но Мишу надо знать. Через год-полтора он увидел в них потенциал. И он потом с ними возился. И они оба выросли… Слава работал со мной и с Ходорковским. Он был толковый, всегда добивавшийся результата. Амбициозный был всегда. Людей всегда недолюбливал. Не могу сказать, что был легкоконтактным. Ему были понятнее отношения «над» или «под», и пришлось учиться тому, что бывают еще ровные дружеские отношения. Например, с чиновниками. Это для него было не просто. Его приходилось все же учить. Например, если у тебя появляются какие-то отношения с чиновником, то совсем необязательно его под себя подминать. Дружить выгоднее может быть, чем руководить, управлять. Такие вещи он еще не понимал. Позицию силы понимал здорово.

Слава был очень хорош в двух вещах. Он был креативен в пиаре. Я имею в виду, что он умел придумать идею, проекты и как это делать. И второе, он умел доводить их до конца. У него была амбиция такая: довести до конца, состояться, победить. Это его сильная сторона. Примеров сколько угодно — продажа акций банка МЕНАТЕП, например, с большой предварительной публичной рекламой, и программа «Время», и люди-бутерброды с рекламой банка на улице, и троллейбусы, такси с логотипом МЕНАТЕПа. Это все он. У него интуиция и рекламная, и пиарщика.

МБХ: Мы уделяли креативу большое внимание. Вклад Суркова в этом смысле действительно велик. Неудивительно, что мы не смогли пройти мимо такого прикола, как публичное размещение акций банка на 990 млн рублей. Вообще с практической точки зрения акции были не очень выгодны. Налог на дивиденды был высок, а налога на банковские проценты не было. То есть, собственно, платить по вкладу нам было выгоднее (при равной доходности).

В то же время фондовой биржи еще не было (акций вообще еще не было), то есть на рост курсовой стоимости акционер не очень мог рассчитывать. Собственно, поэтому мы не ожидали большого успеха в размещении и поэтому заранее прогнали деньги по счетам, то есть «нарисовали» капитал. Однако если с финансовой точки зрения результат был близок к нулевому, то с точки зрения PR — фантастика!

Граждане ощущали близость гиперинфляции и обмена. Товаров не было, и нам понесли «горячие деньги». Копейки, всего 40 млн рублей (может быть, на тот момент порядка $2–3 млн), но мы специально не стали делать большого числа «приемных пунктов» и широко применять агентов. Сконцентрировали все на Дубининской и дали заснять эту многотысячную очередь из людей, приносивших деньги буквально в авоськах. Бессовестно? Есть немного. Но какая реклама!

Леонид Невзлин: Слава никогда не был разговорчив или откровенен, когда речь заходила о его личной жизни. Постепенно из разговоров с ним я сформировал некоторое представление о том, как он рос. Я понял, что мама — русская, откуда-то из-под Рязани, папа — чеченец, что в Чечне жили бабушка с дедушкой и он в детстве ездил к ним на каникулы. Но знаешь, он никогда не высказывал личного отношения к тому, что происходило в Чечне. Он интровертный парень. Я мало что знал о том, как он живет. Знал, что он ведет ночной образ жизни, пишет стихи, тусуется с креативными пацанами. Он все это любил. Были всякие разговоры, что любит выпить.

Не помню, когда я познакомилась со Славой. Очень давно. И должна признаться, что его богемная сущность мне вполне импонирует, в отличие от чиновничьей. Несмотря на мои критические заметки в адрес Кремля, и Суркова в частности, у меня сохранилась возможность позвонить ему, в чем скорее его заслуга. Во время редких разговоров, которые у нас были в последние годы, я ловила себя на ощущении, что время остановилось. Мы смеялись и шутили, как когда-то, когда была другая жизнь, другой президент и другой, возможно, Слава.

Я как-то расспрашивала его о Ходорковском, записи сохранились. Это было осенью 1999 года, Сурков рассказывал:

Первое впечатление о нем — персонаж, действующий на другом, более высоком уровне игры. Вроде какого-нибудь пророка: говорит неясно, но при этом за ним хочется идти.

От внешности впечатление странное: мощная шея, фигура борца, а голос — очень тонкий. Усы зачем-то. С годами усы пропали. Голос загустел, а тогда был почти детский.

Мы очень разные. Поэтому мне было что у него перенять. Он говорил, что он по зодиаку Рак, ему нужен панцирь, нужна определенность, четкая структура. А мне, как он считал, интереснее жить в неопределенности, в зыбких и переменчивых состояниях.

Видимо, так и было. Поэтому он использовал меня там, где, по его мнению, сам не очень чувствовал среду — медиа, общественные отношения, культура… Политика…

С виду он был симпатичным бюрократом, холодным и довольно скромным. Но если удавалось с ним разговориться, то в нем обнаруживалась потрясающая глубина. У него была какая-то, как я ее называл, офисная харизма. То есть на публике он тогда выглядел довольно бледно, а вот в разговоре один на один обаяние его было беспредельно. От каждой такой беседы с ним я заряжался огромной энергией, чувствовал себя какой-то ракетой, летящей к цели.

Он всегда держал слово, относился ко мне хорошо, позволял то, что другим не позволил бы. Я, например, все время опаздывал, в том числе и на всякие его планерки. Коллектив это видел, некоторые пыхтели: «Почему ему можно?» Он сказал однажды: «Когда вы будете приносить столько же прибыли, сколько Слава, я вам тоже разрешу опаздывать». Мне это чрезвычайно польстило.

Но прибыль прибылью, а прижимист он был сильно. На мои представления, что надо платить настоящие деньги, по труду, он неизменно предлагал: «Давай я тебе дам сколько ты хочешь, но в кредит». И это без тени улыбки. Представьте, что вам платят зарплату кредитами. То есть чем лучше вы работаете, тем больше должны. Что-то новое в трудовых отношениях. Но он не находил это абсурдным. Терпеливо объяснял, что не хочет, чтобы сотрудники имели инвестиционную самостоятельность. А то на себя будут работать, а не на корпорацию. Свойства личности, проявляющиеся одинаково, по качеству и происхождению бывают очень различны. В данном случае это были не жадность или скупость как следствие скудости ума и воображения, а действительно странная и, я бы сказал, возвышенная логика, бывшая частью очень нетривиального представления о мире.

Так что ушел я из его фирмы не из-за денежных разногласий. Зарабатывал я все-таки очень неплохо. Да и напоследок, попытавшись удержать меня, он предложил мне осуществить большую и дорогостоящую программу инвестиций в медиабизнес. Просто я рано или поздно всегда вхожу в конфликт с системой, в которой нахожусь, даже если сам участвовал в ее создании. Я не могу слишком долго заниматься одним и тем же. Это такой экзистенциальный страх определенности, которая начинает казаться безысходностью. Я начинаю дергаться, спорить с боссами, искать повод уйти. Так было везде, где я учился или работал. Расстались абсолютно мирно.

Он дал мне очень много. Во-первых, перевел меня в свой масштаб, показал мир со своей высоты. Во-вторых, работая с ним, я понял, что мне делать с самим собой. Он не пытался переделать меня, но направлял туда, где мои особенности могли дать эффект. Я понял, что даже некоторые мои недостатки могут быть рентабельны. А отдельные вроде бы достоинства — совсем непродуктивны. То есть я сделал из себя инструмент, единственное принадлежащее мне средство производства. Понял, на что гожусь, на что нет. Это он научил.

Я уже говорил, что он кажется холодным и скромным. И осторожным. Обманчивое впечатление! Если он и Рак, то совсем отмороженный и никогда не пятится назад. У него под панцирем спрятано море гордыни, тщеславия, упрямства, великодушия, ума и силы. Он, как многие гениальные люди, не то чтобы не признает, просто плохо различает юридические и моральные границы. На самом деле он очень неосторожный и дерзкий человек.

Леонид Невзлин: Слава был очень эффективен. Дальше по решению группы он занялся обеспечением проектов через людей в правительстве, и он это делал успешно. Речь шла о коммерческих проектах, реализация которых зависела от чиновников. Он обеспечивал решения чиновников. Это бизнес плюс GR. Такой русский лоббизм. Например, для банка МЕНАТЕП система взаимоотношений с Центральным банком была выстроена Славой. И она была очень хороша для нас.

Как это ни парадоксально, Ходорковский не предложил в те годы Суркову, проработавшему с ним почти 10 лет, партнерства. У них был разговор на эту тему, но они не договорились. И скорее всего, именно это стало причиной ухода Владислава из группы в 1997 году. Он перешел в Альфа-Банк. Говорят, что с владельцем Альфы Михаилом Фридманом они в одно и то же время учились в Институте стали и сплавов. Кстати, считается, что впоследствии Фридман лоббировал его назначение на работу в Кремль в 1999 году. По другим данным, его переход в администрацию президента произошел с подачи Романа Абрамовича, близкого к акционерам Первого канала Российского телевидения, где Сурков работал до прихода в Кремль.

Невзлин признается, что он болезненно перенес уход Суркова, «сказал о нем много нелицеприятных слов, вслух».

Леонид Невзлин: Я думаю, он обиделся. Я тоже считал себя обиженным. Мы разошлись не очень хорошо. Я говорю именно о моих с ним отношениях. Я ожидал лояльного ухода. Поняв, что он будет не лояльным, этот уход, я взорвался, у меня немного взыграли эмоции. Мне не понравилось, что он говорил одно, а делал другое. Говорил, что уходит в Альфу, а оказалось, что пытался уйти зампредом по пиару в Сбербанк. Это нарушало договоренности. Я ему помешал. Я был обижен и необъективен, наверное. Может быть, потому что я относился к нему очень хорошо и считал близким человеком. И этот обман мне был неприятен. Я считал, что он поступил некорректно. Но должен признаться, и я был слишком эмоционален и отчасти не прав. В общем, мы не очень хорошо разошлись. И да, это была потеря. Я считаю, что Слава был очень полезен, он был асом в своем деле, и я относился к нему всегда очень хорошо и с большим уважением. Но та история лежит между нами, и, думаю, он ее не забыл. Я по-прежнему к нему тепло отношусь, как к младшему товарищу. С другой стороны, мне жалко, что человек, прошедший школу Ходорковского, занимается неприятными делами — имею в виду ту внутреннюю политику, которую он реализует для Путина и Медведева. Он, без сомнения, часть всех процессов ограничения выборов, построения вертикальной модели. Эффективный исполнитель этой модели. Думаю, что Слава относится достаточно цинично к тому, что он делает, — как к проекту, так и к результату. Не думаю, что он думает так, как говорит, что он думает. Примерно как лирический герой и автор — есть же отличие.

Сурков талантлив и амбициозен. Креативен, в то же время исполнителен и лоялен к руководству. Его заход в администрацию президента в 1999 году — логичное продолжение карьеры амбициозного человека. Этому способствовала работа PR-директором ОРТ — Первого канала Российского телевидения, где он познакомился с ключевыми политическими игроками того времени: Березовским, Абрамовичем, Татьяной Дьяченко, Юмашевым и Волошиным (оба последовательно возглавляли администрацию президента Ельцина, а затем Волошин до 2003 года возглавлял администрацию Путина, пока его на этом посту не сменил Дмитрий Медведев).

Полагаю, приход Суркова в Кремль как минимум не огорчил Ходорковского и партнеров. В стране, где многое, если не все, строится на личных связях, иметь «своего» человека в администрации президента совсем не лишнее. Впрочем, насколько Сурков оказался «своим», станет понятнее ближе к развязке этой истории.

По моим данным, Слава не предупредил бывших коллег ни об аресте Платона Лебедева, ни об аресте позднее Михаила Ходорковского. По мнению некоторых информированных источников в Кремле, он, скорее всего, о них знал и участвовал в обсуждениях ситуации в Кремле. С другой стороны, как рассказал мне один из партнеров Ходорковского Василий Шахновский, он был в кабинете Суркова в Кремле, когда ему позвонили и сказали, что арестован Платон Лебедев. И Шахновский говорит, что Сурков побледнел.

Впоследствии у Суркова работали открытые недруги ЮКОСа, внесшие свой вклад в обвинения против группы и ее членов. Тем не менее справедливости ради замечу, что Сурков ни разу публично не говорил о Ходорковском плохо, в том числе и после его посадки.

До самого ареста он много и активно общался с Ходорковским, они встречались, Сурков приезжал в «Яблоневый сад» даже тогда, когда у группы уже были проблемы. И по моим данным, то, что не произошло тогда, в середине 1990-х, произошло в начале 2000-х: Ходорковский все же предложил Суркову стать партнером, и Сурков это предложение принял. Этому не суждено было случиться из-за ареста Ходорковского и разгрома компании.

Инна Ходорковская рассказывала мне зимой 2010 года, когда еще шел второй процесс против Ходорковского и Лебедева, что без Славы она бы не устроила младших детей в школу. Она переехала на Новую Ригу, и надо было найти школу для мальчиков. А все школы, узнав фамилию мальчиков, отказывались их принимать. Это даже не Москва, а ближнее Подмосковье! Учебный год начался, а дети так и не могли пойти в школу. И тогда она сняла трубку и позвонила Суркову. Когда-то он ей сказал: если возникнут какие-то житейские проблемы — звони. Она позвонила, и Слава помог. Позднее, по словам близких к Ходорковскому людей, Сурков помогал еще несколько раз.

«Пользовался любой дыркой в законодательстве»

Первое публичное акционирование банка в новейшей российской истории, коим стало акционирование МЕНАТЕПа, вызвало и первый серьезный скандал. МЕНАТЕП выпустил свои акции. И действительно, на Дубининской улице, где была первая штаб-квартира банка, образовалась солидная очередь — через двор на улицу — желающих их приобрести. Люди, ошалевшие от всего происходящего и не понимающие, кому доверять, уже не очень доверявшие рублю и уже не очень знающие, во что им вложить деньги, покупали акции Межбанковского объединения МЕНАТЕП, как это тогда называлось. Чьи акции они покупали? Ответ на этот вопрос был не так очевиден, как казалось. Об этом не так давно вспоминал начальник Управления ценных бумаг Госбанка СССР в 1990–1996 годах Дмитрий Тулин[53]. Тулин говорит, что «юридический статус объединения был достаточно трудно определим. Оно соединяло странным образом ряд юридических лиц. Объявление в СМИ о выпуске неких ценных бумаг, названных акциями, поместило как раз это объединение. Реклама, таким образом, не соответствовала реальному положению дел. Покупатели, если бы они попытались вникнуть в проблему, легко убедились бы, что покупают акции конкретных юридических лиц и не становятся совладельцами всех предприятий, входящих в Группу МЕНАТЕП, как им было обещано! В результате любое лицо могло через суд признать выпуск акций недействительным, тем самым риск покупателей и продавцов был чрезвычайно велик».

Тулин не утверждает, что «лица, стоящие за этой акцией, имели дурные намерения, но правовые „дыры“ в их действиях были». Он объяснил свою позицию Ходорковскому, Брудно, Дубову и Лебедеву: нужно было прекратить распространение акций и выработать новые условия их эмиссии.

Они ставили финансовую целесообразность выше, вспоминает Тулин, но вынуждены были согласиться. Но этим разногласия не ограничивались. На бланках банка, на табличках с их логотипом непосредственно над ним красовалось: «Государственный банк СССР» и для пущей убедительности — герб страны. Психологический расчет понятен: людям так привычнее, звучит солидно. Тулин вспоминает, что в ответ на просьбу не использовать то, что им не принадлежит, менатеповцы отвечали: «Вы нас не можете заставить это сделать, а сами мы не будем. Мы не обязаны быть честными». Он также цитирует аргументацию Ходорковского: «Нам частные вкладчики пока не доверяют и сами деньги не принесут, поэтому мы вынуждены выдавать себя за представителей государства». Но формально МЕНАТЕП при этом ничего не нарушал, поскольку законов об использовании государственной символики в тот момент просто не было.

Ходорковский не скрывает, что максимально эффективно для своего бизнеса использовал все пробелы в законодательстве, которых была тьма. В переписке с писательницей Людмилой Улицкой он расскажет, как спорил с Гайдаром о принципах переустройства экономики. Предупреждал, что воспользуется всеми ошибками, которые допустит правительство. «…И вот здесь можно говорить о границах дозволенного — я пользовался любой дыркой в законодательстве и всегда лично рассказывал членам правительства, какой дырой в их законах и как я буду пользоваться и уже пользуюсь. Они вели себя прилично: судились, перекрывали дырки новыми законами и инструкциями, злились, однако никогда не обвиняли меня в нечестной игре».

Ходорковский до определенного момента с азартом занимался каждым своим проектом. Как говорят его коллеги, «любая игрушка переставала ему быть интересной, когда появлялась новая». Когда замаячила приватизация, банк превратился для него из сферы деятельности в инструмент.

Глава 7
РОСПРОМ и ЮКОС
Михаил Ходорковский

Слоган — «Инвестиционный банк № 1»

Банк МЕНАТЕП возник как инструмент для кредитования торговых и «торгово-промышленных» операций. В том числе операций, связанных с созданием программно-аппаратных средств, АРМов.

Естественная логика развития бизнеса привела к возникновению в структуре банка других, чисто финансовых подразделений. Расчеты, кредитные карточки, валютный арбитраж — всем этим банк занимался, но инвестиционный блок (блок, направленный на финансирование промышленности) остался весьма сильным. Может быть, самым сильным среди современных (на то время).

Когда началась приватизация, был выдвинут рекламный слоган: начали говорить что «МЕНАТЕП — инвестиционный банк № 1», мы провели мощную PR-кампанию. Я уже говорил, что это во многом заслуга Владислава Суркова.

Сегодня мы — оппоненты (по понятной причине и тематике). Увы.

Сурков появился у нас в компании (тогда еще в МЕНАТЕПе) в конце 1980-х, вместе с Косьяненко Сашей. Их мне порекомендовал мой тренер по карате. Как он с ними познакомился — не помню.

Я сам не обладаю многочисленными талантами, но хорошо чувствую талантливых людей. И Саша, и Слава были несомненными талантами, поэтому быстро «пошли в рост».

Все мое «ближнее окружение» характеризовалось несколькими отличительными признаками.

Они все были в чем-то весьма существенном способнее не только чем я, но и чем большинство игроков «на рынке». Сурков был гораздо креативнее.

Они все были готовы отстаивать свою точку зрения и брать на себя ответственность, и они все были готовы не просто подчиняться моим решениям, а принимать их как свои, даже если до этого мы сорвали голоса в споре.

Именно эти черты людей в моем окружении позволили сложиться хорошей, эффективной команде.

Таланты Суркова проявились в PR-кампаниях. Из наиболее зрелищных — эмблема МЕНАТЕПа в программе «Время». Первый случай в России. Реклама на троллейбусах. Первая в России. И еще много всего.

Он никогда не любил создавать большие коллективы, но его команда всегда была построена жестко, что мне лично нравилось. (Не знаю, нравилось ли его сотрудникам.)

Формально Сурков подчинялся Невзлину, но, как вы понимаете, у «креативщиков» все непросто с линейным подчинением.

Соответственно, здесь и возникла та проблема, из-за которой Слава ушел. Вопрос акций для меня лично никогда не был определяющим. Если человек подходит для команды и ему интересно стать акционером — не проблема. Тогда[54] акции привлекали немногих, ведь они не имели сегодняшней «ликвидности», да и дивиденды мы тогда не платили. Это было «спящее сокровище», цену которому понимали не все.

Они с Леонидом были очевидными конкурентами в сфере бизнеса. Если бы наша компания работала в сфере «креатива» (рекламы, продюсирования и т. п.), иметь две такие команды было бы прекрасно. Но наш бизнес — производство, финансы. PR — сугубо обслуживающая функция, а значит, такая конкуренция неуместна.

Леонид мог отказаться от этой части своей деятельности, так как за ним было много другой работы (первый зам), но он ценил эту сферу и не захотел отдавать. Передо мной встал выбор, и я сделал его сугубо механически: если подчиненный не хочет работать со своим непосредственным начальником, а начальник меня устраивает, подчиненный должен уйти.

К слову, когда Леня спустя несколько лет ушел из компании, я сразу сделал предложение Славе вернуться, но у него уже были другие обязательства.

Мы продолжали общаться. Вообще, отношения сохранились, поскольку всегда были сугубо рабочими и взаимоуважительными. А еще к Славе хорошо относилась моя жена. Ее мнение для меня было важно: она — «интуит», я же — чистый «логик».

Что касается доверия. Слава всегда делает то, что обещает. На работе это и означает — доверие.

Слава — скальпель. Если кто-то им пользуется во зло — это плохо, но моего отношения к качеству скальпеля не меняет: сталь — прекрасная, заточка — выше всяких похвал.

Личные отношения от рабочих Слава, к его чести, в отношении моей семьи после ареста сумел отделить.

«Красные директора» и новая экономическая реальность

Рекламная кампания дала результат: к нам стали обращаться именно как к инвестиционному банку для помощи в выкупе предприятий у государства и их реструктуризации.

Естественно, кроме собственно предприятий у клиентов никаких залогов не было, и поэтому мы должны были оценить не только стоимость предприятия, но и возможность его прибыльной работы.

Возможность прибыльной работы складывалась из трех факторов: принципиальная конкурентоспособность, наличие достойной управленческой команды и «подъемность» финансового запроса для «запуска».

Первый вопрос решали наши инвестаналитики. Не без ошибок, но в целом — неплохо. А вот второй и третий вопросы были взаимосвязаны и упирались в отсутствие, катастрофическое отсутствие квалифицированных управленцев. То, что нам предлагали «красные директора» и их прикормленные жулики (где таковые уже были), находилось за пределами добра и зла.

Нужно понимать, что структура управления народным хозяйством в СССР была совсем иной. Сбытом занимался Госснаб. Снабжением — Госплан и Госснаб. Финансированием — Госбанк (Промстройбанк). Планированием — отраслевое министерство, оно же отвечало за науку и т. д. Я уж не говорю об экспорте. То есть по сути «красный директор» был низведен до уровня начальника цеха, отвечающего за производство.

Конечно, среди них появлялись очень талантливые люди, но их почти с неизбежностью забирали в министерства. Так было с Алекперовым[55], с Филимоновым[56].

Остальные были абсолютно не готовы, когда новая экономическая реальность потребовала стать руководителями бизнеса.

Некоторые это понимали и с радостью передавали нам (и нам подобным) рычаги управления, возвращаясь к технологиям, производству (day-to-day management), другим мешали амбиции, третьих успевали подмять бандиты или они сами уже приучились воровать. С такими приходилось прощаться.

Мы сделали десятки проектов для неплохих управленческих команд (выступая именно как банк), но это была половина сделок.

В остальных случаях мы должны были либо отказываться от проекта, либо принимать непосредственное (управленческое) участие в его реализации. Где-то только помогая тем, кому не хватало лишь части управленческих элементов, а где-то…

Когда ты берешь объект, вкачиваешь туда огромные деньги под, казалось бы, неплохую команду, а потом оказывается, что команда управлять проектом не способна, можно либо списать деньги, либо впрягаться самому. Самому — это значит ставить своих ребят.

Начало приватизационной эпопеи

Так началась приватизационная эпопея. Впрочем, не буду врать, мне пром-объекты оказались интереснее, чем банк, и впрягся я с удовольствием.

Другое дело, что более чем из 100 приватизационных проектов, реализованных банком, «под себя» мы взяли меньше 20. Сил не хватало.

Среди них — знаменитый «Апатит». Про другие сейчас говорить не буду, чтобы не провоцировать оппонентов. У нас была всего пара неудач, остальные заводы мы вытянули. То есть вывели на рентабельность. Не развалили. А брали всегда в тяжелейшем состоянии. Других случаев не было.

Прошу поверить, мне есть чем гордиться. Например, именно мы сохранили атомный ледокольный флот России. Он был приписан к Мурманскому морскому пароходству, где мы купили большой пакет. В советские годы это пароходство отвечало за северную навигацию, включавшую в основном завоз на Ямал и в Норильск. В середине 1990-х годов объемы грузопотоков резко упали, и пароходство бедствовало. С горя-беды они стали возить туры на Северный полюс.

У нас были идеи по использованию пароходства, но в связи с покупкой ЮКОСа и продажей остальных активов актуальность задачи ушла, поэтому мы пакет продали.

Однако все эти процессы были растянуты во времени, и их проблемами нам пришлось позаниматься. Когда я узнал, что атомные ледоколы возят туристов, меня чуть кондратий не хватил.

Конечно, ледоколы государственные, но ведь жалко! Туристы окупали лишь текущие затраты, а затраты капитальные (сработка ресурса) никого не интересовали! («Красные директора»!) Пришлось объяснить, что отдам под суд, и пообещать немного денег «на поддержку штанов». Чистая благотворительность в пользу государства, но куда деваться? Мы же «государственники». Я и ядерные боеприпасы «охранял» целый год. Но про это не могу рассказать!

Да и в ЮКОСе пришлось одно месторождение перевести на консервацию, так как там было много гелия. Очень ценный ресурс, но будущего века. Сейчас же он был бы сброшен в атмосферу. А чиновникам — нас…ть! Как же я этих поганцев не люблю!

В банке сопровождением подобных инвестиционных проектов занимался специальный отдел. Со временем стало очевидно — проектов много. Надо структурировать управляющую команду в отдельный от банка бизнес.

Создали «Роспром», и я туда ушел. Был 1994-й или 1995 год. Все происходило очень быстро.

У него не оказалось запаса мужества

В 1989 году, по-моему, к нам присоединился Голубович. Он очень талантливый парень, настоящий специалист в области инвестиций. Тут его талант пригодился.

Практически все инвестиционные решения (года до 2000-го) я принимал с его подачи или уж во всяком случае после консультаций с ним. В том числе по ЮКОСу. Конечно, иногда он ошибался. Несколько крупных вложений нам пришлось «списать», но это — нормально. В основном он был точен в своих прогнозах.

Его слабой стороной всегда являлась тщательность. Как многие талантливые люди, Леша не любил заниматься «технической рутиной», «оформлением», «бумажками». В результате возникали неприятности, ошибки. Часть из которых с радостью использовала прокуратура, чтобы придать оттенок достоверности своим фальшивкам.

Надо заметить, отношение к Алексею в команде было неоднозначным. Он умный и хороший парень, очень работоспособный и компанейский. Но в его жизни существенную роль играла теперь уже бывшая жена Ольга Миримская. Женщина более чем неглупая и весьма жесткая.

В отличие от Алексея, который, как и мы все, не придавал большого значения деньгам, благо был уверен в своем таланте, она имела иную позицию, которую ему и навязывала. Зарабатывать, обосабливать заработанное, иметь свой, отдельный бизнес.

Ни тогда, ни сейчас не склонен ее осуждать. Более того, даже отстаивал их интересы среди наших ребят. Это — природа, свой «угол в пещере», «запас мамонтятины для детенышей». Нормально.

Но надо понимать ситуацию — все остальные рискуют всем своим имуществом, все остальные 100 % «внутреннего ресурса» тратят на общий бизнес, а здесь как бы отдельный «хуторок». То есть если все хлопнется — всем начинать с нуля, а у одного — свое «хозяйство», да еще на которое он тратит свое время сегодня. Обидно.

Я не напрягался, поскольку сам — «подкаблучник», и понимал его ситуацию, но, конечно, не мог не отразить реалии, уменьшив его долю в общем бизнесе на 10 %.

Мы не заканчивали отношений вплоть до моего ареста и даже позже. Они с ребятами разошлись где-то через год.

Другое дело, что он с 2000 года (или 2001-го) не работал в ЮКОСе. Ну так не он один. Дубов тоже ушел. Да и Невзлин. Более того, им даже, в отличие от Леши, пришлось сдать свои акции в «слепой траст»[57]. Но это не означало — «расходимся». А вот потом — да. Не знаю наверняка, что случилось, но могу предположить с достаточной уверенностью.

Прокурорская банда «наехала» на семейный бизнес Голубовича. Точнее — Миримской. Думаю, Леша сам пошел бы в тюрьму без страха, но превозмочь упреки жены не смог и заявил то, что от него требовали. Те его показания, которые я читал, в общем позитивны. То есть с процессуальной точки зрения он чист, поскольку «оценки» для суда значения не имеют. Но это для суда. А где в нашем деле вы видели суд? Одна голимая пропаганда.

Прокурорские в благодарность «отъехали» от его бизнеса и механически заменили в фабуле всех событий его фамилию на фамилию Лебедев. Собственно, куча нелепостей, о которых так любил говорить в суде Платон, была связана именно с этой нехитрой операцией.

Было ли для меня болезненным то, что сделал Алексей? Наверное, все-таки да. Поскольку остальные ребята мягко ткнули мой нос в занимаемую мной позицию поддержки Голубовича.

Но я не жалею. Это просто временная слабость. Он не подлец и не трус, а просто сделал выбор в пользу своей семьи. У него не оказалось запаса мужества там, где, например, я черпаю его безгранично. Это, как говорят, не вина человека, а беда. Беда гораздо большая, чем тюрьма (в моем представлении). Так что я лично желаю ему справиться с бедой.

Важны ли человеческие качества? Конечно, важны. Странно было бы думать иначе. Другое дело, что я достаточно терпим ко многим человеческим недостаткам, будучи сам их скопищем. Некоторые недостатки мне не особо мешают даже в самых близких людях, с носителями иных я предпочитаю встречаться пореже. Но работе они не мешают.

Малотерпимы для меня неспособность держать данное слово, презрение к людям, хроническое, не поддающееся контролю интриганство. Подобные недостатки разрушают коллектив. Жадность, трусость, хвастливость можно терпеть, поскольку легко учитывать при принятии решений. Отсутствие способности к логическому мышлению, вспыльчивость, угрюмость или, наоборот, чрезмерная общительность даже прикольны. Моя гибкость в этом смысле весьма значительна.

Важны ли мне были личные качества партнеров? Несомненно. Здесь должно было быть доверие, поскольку прописать все отношения на бумаге невозможно. Мы бы замучились с юристами.

Абсолютное доверие? Для меня это очень конкретно. Такие отношения, что, если человек подвел, — дальше мне жить незачем, поскольку вычеркнуть из своей жизни этих людей невозможно.

Есть ли такие люди? Есть. Например, мама.

Мифы и жизнь

Что касается моральных аспектов того, что происходило в 1990-е годы… Есть мифы и есть жизнь. Мифы — что без бандитов было нельзя. Мифы — что была необходима жестокость. Ложь это. Трусливая ложь тех, кто не представляет себе другой жизни. Но «те» выбрали себе такую жизнь сами.

Мы никогда не имели дела с бандитами. Не требовалось, если хотите. Возможно, если пришлось бы, то пошел бы на контакт, но не пришлось.

Что получилось бы, если бы пришлось? Не знаю. Даже думать не хочу. Может быть, убили бы. Может быть, пришлось бы уехать. Может быть, сидел бы в Кремле. Или «на набережной»[58].

Проекты покупки заводов нам приносили сами директора, находившиеся в отчаянии из-за кучи свалившихся на них проблем. Мы сами не искали. Если директор был сильно против, мы не лезли в проект — зачем нам головная боль? Проектов в разы больше, чем мы были способны переварить.

Потом мы подписывали договоры. Официально. Стандартные. И если директор и его команда их выполняли, то кредит возвращался, мы зарабатывали и не было проблем.

Если директор хотел нас обмануть или очевидно не мог справиться, мы его официально меняли. При поддержке и губернаторов, и федеральной власти. Поскольку проблемы завода — это проблемы не только банка, но и области.

Причем честных директоров (типа директора «Апатита») мы, даже снимая, финансово обеспечивали и «на произвол судьбы» не бросали. То есть находили взаимоприемлемую форму обеспечения им пристойного дохода. Директор «Апатита» стал представителем предприятия в Москве (правда, вскоре ушел на работу к своим бывшим бизнес-партнерам), директор «Восточной нефтяной компании» стал начальником управления в ЮКОСе, директор ЮКОСа — председателем совета директоров ЮКОСа после приватизации, и т. д. А кому-то просто платили выходное пособие. Например, директору «Юганскнефтегаза» Парасюку.

Нечестных — просто увольняли. Бороться с нами? Как? Он же не справился. Все это видят.

Я никогда не боялся прийти в трудовой коллектив, провести «митинг», собрание. Возможно, я мог встретить «харизматика» сильнее меня. Среди директоров — не встретил. А встретил бы — моментально нашли бы общий язык и точки соприкосновения. Он сам бы за мной пошел. Таких людей не хватало.

Единственная опасность — «пиявки». Те, кто, присосавшись к телу гибнущего предприятия, высасывали из него последние соки. Местные бандиты. Могли попытаться «грохнуть».

Но милиция даже тогда умела работать, когда хотела. Причем не за взятки. Мы были заинтересованы в сильной милиции. Милиция хотела стать сильной. Общий интерес за счет интересов местных бандитов. Да и Москва могла бы помочь, но, по-моему, никогда не требовалось. Во всяком случае, на моем уровне.

Недаром Генпрокуратура, опрашивая всех «обиженных» нами директоров, не нашла ни одного, кто пришел бы в суд и сказал плохо. А хорошо — сказали. Чем я горжусь. Причем даже в первом процессе!

Было ли то, за что было стыдно? Тогда — нет. Сейчас, вспоминая, да. Но не за мифическое «присвоение общенародной собственности».

Я занимался объектами, которые рушились, и многие из тех, до которых у нас не дошли руки, рухнули. Люди оставались на улице. Мы запускали производство вновь, расширяли его, платили зарплату. Да, потом, продав свои акции, мы зарабатывали на разнице, но деньги мы не «уводили», а вкладывали в новые предприятия, производства.

За что же мне стыдно?

Стыдно за то, что до 1998 года я не замечал людей. Не рабочих заводов, а людей. Я был прекрасным организатором производства, но не был человечным. Отбрасывал от себя «чужие» проблемы. Проблемы, не относящиеся к производству. Я не жалел тех, кто стоял за воротами. Когда кризис заставил меня оглянуться, мне стало больно, больно сегодня, и это чувство останется со мной.

Мог бы я справиться с производственной задачей, жалея людей? Не знаю. Точно было бы тяжелее тогда и легче сегодня.

Ведь справился в 1998–1999 годах. Делал то, что был должен, но уже не безразлично. Не мог помочь многим, но сопереживал. От всей души сопереживал, и люди ощущали. Конечно, не все, но многие.

То есть смог бы и раньше. Наверное. Стыдно.

Съедает ли бизнес душу?

Идеала в бизнесе у меня, как у личности, нет, а вот компании, на чьем опыте я учился, были, и не одна. Например, во многом трансформации моих взглядов способствовал опыт Shlumberger[59].

Съедает ли бизнес душу? Точно так же, как и любой другой вид человеческой деятельности: политика, журналистика, писательство — что-то берет, чем-то обогащает.

Вот, например, бизнес (как и журналистика) учит быстро оценивать людей, видеть их реальные мотивы, слабости. Поскольку люди далеко не ангелы, возникает определенный цинизм. Это плохо? Но его же можно назвать терпимостью (толерантностью). Это ведь хорошо?

Предприятия, которые запомнились. ЮКОС — вы знаете. Можно вспомнить «Апатит». Кольский полуостров. 200 км от Мурманска. Связь — по железной дороге. Два города — Кировск и Апатиты. 150 000 жителей. Работа — Кольская сверхглубокая скважина[60], на балансе РАН и «Апатита». То есть другой работы нет.

«Апатит» технологически очень хитрое предприятие. Добывать меньше 6,5 млн тонн нельзя, но и добывать, если никто не покупает, — нельзя. Когда мы пришли, предприятие практически встало. Речь шла о днях. Города-банкроты не смогли закупить мазут для отопления, горючее для городских нужд. Люди в шоке. Готовились к объявлению забастовки, так как зарплаты нет. 1994 год.

Проект реконструкции предприятия — явно неадекватный. Предусматривал утроение производства и строительство троллейбусных линий. Рынка сбыта под такой объем нет, строительных мощностей, чтобы освоить такие капвложения, нет.

Приезжаю в город. Крик, шум, обвинения, угрозы. Бардак.

Говорю: «Я отвечаю — предприятие будет работать, города не замерзнут. Если вы против — до свидания. Будет забастовка — до свидания. И дальше. Жестоко, но правду: если вы думаете, что кто-то другой с вами будет возиться, — нет. Без горючки дорогу заметет. Пока правительство вспомнит о вашем существовании, придет весна. Вас откопают. Не всех».

Прямо на митинге сказал. Могли убить. Хотели. Не решились.

Через два года предприятие выпускало 9 млн тонн, а я начал работу в ЮКОСе. В Кировск же прилетал в гости, на рыбалку, отдохнуть с друзьями. Почти каждый год. Севера люблю. Тундру — особенно.

Границы «королевств»

Внутри бизнеса к середине 1990-х конкуренция не была слишком острой. Много возможностей, мало сил. Мы скорее боролись за «место в рейтинге», чем конкурировали в рыночном смысле.

До залоговых аукционов я даже не помню особых столкновений на конкурсах. Десять крупных банков и тысячи предприятий, а сил у каждого банка — на несколько десятков. Да и то не у всех, и не на каждое. Нет. Мы боролись за расширение, но не между собой. Границы «королевств» еще не соприкоснулись.

Когда соприкоснулись? В моем бизнесе — никогда. В 2003 году в нефтянке еще реальных проблем не было. То есть если кто-то ругался, то по недомыслию или из-за амбиций. Но не более того.

Отношения же стали к 2003 году лучше. Пришло осознание общности интересов. Достаточно сказать, что меня избрали первым арбитром во внутреннем конфликте между членами РСПП. Такого и представить раньше было невозможно!

Что касается гибели бизнесменов — здесь иной источник проблем. Точнее, источники — «пиявки», должники и «крыша». Те, кто видел угрозу личному благосостоянию в личности предпринимателя.

Ситуация становилась особенно опасной, если человек «не держал дистанцию», когда допускал, чтобы дело приобретало личный характер, идентифицировалось с конкретным «индивидуумом». Стандартная управленческая ошибка, за которую многие заплатили слишком дорого. Было покушение на Бориса Березовского, убийство Ивана Кивелиди… Почему мы этого избежали? Про Березовского и Кивелиди, даже если предполагаю, что произошло, — не скажу. Бизнес Березовского, как вы знаете, тогда, вначале, был гораздо более «индивидуализированным» и «понятийным», а у меня же всегда «инструкции», «протоколы», «комитеты» и т. п.

Убивают либо по глупости (хулиганы), либо с конкретной, прагматичной целью (чтобы долг не отдавать или, наоборот, получить что-то, на что другой тоже претендует). Так вот, в нашем случае прагматичная цель отсутствовала. Огромная бюрократическая машина. Кто за что отвечает — изнутри-то не всегда можно понять. И уж точно — ни одна смерть эту машину не остановит (что, впрочем, было исследовано нашей нынешней властью путем последовательного вышибания менеджмента начиная с 2003 года. Проблемы возникли после отъезда первой сотни).

Теперь по поводу аргумента про «руки по локоть в крови». Доказать Путину то, во что ему верить неохота, — невозможно. А невовлеченному человеку я предложил бы найти хотя бы один случай, когда чья-то смерть или угроза насилием кому-то в ЮКОСе принесла бы очевидный, заметный дивиденд. И не надо про Петухова[61]. Чистейший вымысел, основанный на обывательских представлениях.

А про взятки и разводки, в которых тоже упрекают бизнесменов, я скорее удивляюсь, почему для нас это так и не стало нормой жизни. Ведь весь наш «советский» опыт показывал: взятки и разводки — обыденность. Мне смешно, когда люди нашего возраста пытаются врать, что для них это — новость.

Начиная с врача, слесаря ДЭЗа, секретарши. Ерунда? Шоколадка? Рубль, 0,5 % вашего месячного заработка? А в случае ЮКОСа — это $1,5 млн. Я так деньгами никому не позволял разбрасываться!

Просто в какой-то момент говоришь вымогателю — пошел ты на…! Я кран на своей кухне и сам починю. Почему? Начинаешь ощущать во всем этом процессе ущемление собственного достоинства. И думаешь: а зачем мне так себя насиловать? Мне что, жить не на что? Мне что, уж так нужен дополнительный рубль? Миллион? Миллиард? Нет? Тогда зачем? И все. И говоришь давнему знакомому: давай с тобой больше по бизнесу не общаться. Ты хочешь зарабатывать, а я — не хочу, во всяком случае так. Ключевое слово — достоинство. Хотя, наверное, существуют и иные причины. Но они вторичны.

Залоговые аукционы

Поверите ли, но историю залоговых аукционов (в широком смысле) помню не очень хорошо. Возможно, большую часть переговоров вели мои коллеги?

Я помню, что Потанин предложил такую форму сделки: мы кредитуем правительство под залог акций, а потом, если все нормально, выкупаем акции (доплачиваем). И дальше помню, как принесли список, по-моему, около 800 предприятий, которые предлагалось пустить по этой схеме.

Мне был прекрасно понятен прагматичный интерес правительства: «на носу» выборы[62], а «красные директора» то ли не справляются, то ли умышленно саботируют (кто как). Добыча, если говорить о нефтянке, падает, рабочим зарплату не платят, налоги не платят, говорят — «денег нет».

При этом просто снять одного директора и поставить другого не получается. Да и страшно. А если спровоцируют забастовку? А если попросту откажутся подчиниться? Тогда подобное было вполне возможно применительно к «гигантам индустрии». А если «новый» не справится? Откуда их (новых) взять-то, в конце концов?

А часики тикают… Кто у правительства был? Несколько директоров, которые «справлялись» (Богданов, Алекперов, если говорить опять-таки о нефтянке), и полтора десятка крупных предпринимателей, уже показавших, что могут брать на себя подобные проекты. Им и предложили «разрулить ситуацию».

Чтобы подстраховаться, предприятия не сразу передали в собственность, а с «испытательным сроком» порядка года. Деньги особого значения не имели, поскольку было понятно, сколько и у кого есть. Условие было простое: вы отдаете все, сколько есть, и берете столько, со скольким сможете справиться. Справляетесь и не происходит драматических политических изменений — вы выиграли «по-крупному». Не справляетесь или происходят политические изменения — вы без штанов. Все понятно и честно.

Говорят, что иностранцам можно было бы продать дороже. Смешно об этом говорить. Тогда и на тех условиях? Сумасшедших не было. Даже среди спекулянтов. Мы провели десятки переговоров (искали партнеров, чтобы поделить риск). Никто не согласился!

Я лично разговаривал с Эдмондом Сафрой, он был главой (совладельцем) банка Indo-Suez в Женеве, а сам жил то во Франции, то в Монако, с другими иностранцами. Что они мне сказали? «Приходите после выборов!»

Сколько активы стоили реально? Столько, сколько за них в тот момент готовы были заплатить! И ни копейки больше. В другое время? При другой обстановке? Другие деньги. В 1997 году я заплатил за контрольный пакет ВНК больше $1 млрд. В 1995 году, думаю, предложил бы 100–150 млн. Может, меньше. А в 2007 году — если исходить из цены продажи «Томскнефти» от «Роснефти» Газпрому — 3–4 млрд.

Можно ли было структурировать сделки более выгодно для государства? Думаю, да. Я бы никогда не полез без контрольного пакета, так как это вопрос управления, а без твердого единоличного управления справиться с задачей было бы невозможно. Но контрольный пакет — 51 %, а правительство продало 78 %. То есть 27 % они могли бы переложить в фонд типа пенсионного.

Почему они так не сделали? Не знаю. Я лично не просил. Мне был нужен контроль, а будет этот контроль 78 % или 51 %, тогда не очень волновало. Возможно, после выборов все немного ошалели. Не знаю. Мы договаривались о контроле, но размер доли не обсуждали, так что они вполне могли «подзажать».

Вранье про цены меня достало. То, что я молчу, не означает, что мне нечего сказать! Иностранцы, врущие, что «можно было продать стратегическим инвесторам…» В ЮКОСе с самого начала 1990-х торчало Amoco как партнер по Приобскому месторождению. Им предлагали 50 % месторождения бесплатно. За кредит от Всемирного банка в $500 млн на освоение. Они не взяли, а тянули и тянули время. Ждали, пока риски не станут «контролируемыми». Я их прекрасно понимаю. Но зачем теперь-то врать, что, мол, тогда было море желающих…

Я «желающего» знал одного — Дарта[63]. Он действительно покупал. Но платил меньше нас. Поскольку пришел раньше. Наши цены для него были уже «дороги». Риск убивает цену.

Наши лгут, что было, мол, много «наших» желающих. Это кто? Альфа с Инкомом? Так они предлагали не деньги, а ГКО.

Но даже не в этом дело. Речь шла о той же цене[64]. Больших денег взять было неоткуда. Да и цель так не стояла. Что значит плюс $50–100 млн, когда речь шла о необходимости начать платить налоги $100–200 млн в месяц?! Зарплату $50 млн в месяц! Не допустить дальнейшее падение производства.

Любимая ложь, что это Минфин дал деньга на приватизацию. Вранье! Минфин хранил деньги на счетах, но и кредитовался под эти остатки. Баланс сводился к нулю! Деньги дали коллеги-банкиры и оборонщики (с экспортных контрактов). Да, некоторые оборонщики тогда имели неплохие деньги, были нашими клиентами (как банка) и дружески настроенными партнерами. Оборонщики нам помогали в ответ на обещание, что и мы им при случае поможем. А по форме — депозит в банк на срок более года. Банкиры — под обещание передать им часть счетов ЮКОСа для обслуживания. По форме — кредит. Конкретные условия уже не помню, но нормальные. Человеческие, а не ростовщические.

Мы закладывались по полной

Возвращаясь к 1995 году и списку, хочу сказать, что помню: мы все ахнули, когда поняли масштаб проблемы. Я имею в виду список, составленный из числа предприятий, которые официально заявляли правительству, что не способны платить налоги, зарплаты и поддерживать уровень производства. Там было, по-моему, 800 крупнейших предприятий страны, чьи названия на слуху еще с советских времен!

Я первоначально, после консультаций со своими специалистами, отобрал пять объектов. Причем по-настоящему крупный — один, ЮКОС. Под гарантию одного моего сотрудника, что с руководством ЮКОСа мы договоримся (я их тогда вообще не знал). Переговоры сначала вели Глаговский — с нашей стороны и Голубев — с их. Потом подключились и я, и Муравленко. Основные условия уже были согласованы. Они заключались в доле капитала, предоставляемой прежней команде, и в сохранении за Муравленко должности президента.

Потом, по-моему, от части объектов мы отказались, так как реально оценили свои силы.

Почему я выбрал именно нефтяную компанию? Все производственные предприятия, которыми мне довелось управлять, в той или иной степени были связаны с химией. То есть с областью моих профессиональных знаний. Конечно, нефтяная компания является химической лишь наполовину, а еще наполовину это геология, строительство и торговля, но химии все же больше. Не только нефтепереработка, но и подготовка нефти, и даже сама добыча — процессы физико-химические, то есть понятные специалисту моего профиля.

Да и мои коллеги — Брудно и Невзлин — были компьютерщиками с нефтяной спецификой, а Лебедев — финансист-геолог. Так что нефтянка для нас если и не была «родным домом», то уж во всяком случае не чужая.

Не забывайте, я работал в Минтопэнерго при Лопухине, так что и состояние отрасли, и людей там знал.

Что же касается вопросов управления, то здесь мне помогало второе образование — госстроительство и опыт предпринимателя (к 1996 году уже девять лет в бизнесе). Тем не менее я нанял две серьезные компании для помощи в построении управленческой модели (McKinsey и Arthur D. Little). В финансово-экономической сфере нам помогала компания Andersen Consulting.

Сказать, что мне нравилась чья-то модель управления нефтяной компанией в России? Нет. «ЛУКойл» был наиболее прилично управляемой компанией, но подстроенной под личность ее руководителя — Вагита Алекперова. Мне это не подходило. Мне всегда был свойственен более «вестернизированный» подход. В будущем компанией с качественным управлением стала «Сибнефть».

В общем, все вместе участники залоговых аукционов «освоили» гораздо меньше трети списка. Остальное ухнуло в финансовую пропасть и не вылезло из нее до конца 1999 года. Достаточно вспомнить ВНК. У этой сравнительно небольшой компании (четверть от ЮКОСа) долги по налогам составляли более $400 млн, что в 1997 году было огромными деньгами. Часть предприятий погибло вовсе.

Однако целый ряд ключевых предприятий был оперативно поставлен на ноги. За полгода. Конечно, «на ноги» — очень условно. То есть начали платить зарплату, налоги (в значительной части), остановили падение добычи, наладили работу смежников. Остальное делали позже.

Меня спрашивают, почему нашу группу лоббировал премьер-министр Черномырдин. Для меня новость, что он лоббировал. Он действительно вызывал меня, но это был «разговор министра с кандидатом на должность гендиректора крупного отраслевого объединения». ЧВС знал меня по работе в Минтопэнерго. Хотя и шапочно. Думаю, в той ситуации я ему показался лучшим из худшего. Он знал Муравленко, по-моему, ему симпатизировал. Возможно, в память об отце. Если бы Муравленко сказал, что справится сам, ЧВС меня бы не назначил. Видимо, не сказал. Я не знаю. Мы никогда подобный вопрос не обсуждали.

Если вернуться к решению о покупке ЮКОСа, то после первоначального «отбора» мы пошли договариваться с менеджментом.

Они согласились. Почему? Думаю, понимали, что сами не вытянут. Не было оборотных средств, бандиты облепили все предприятия, люди были «на взводе». Муравленко вообще уже не ездил в Юганск и со мной не поехал по понятной причине. Вы представляет, какая была обстановка в Юганске, когда задолженность по зарплате — шесть месяцев? Когда налоги не платятся вовсе? Такая обстановка и была. Грозовая.

С технологической стороны ситуация тоже ничего хорошего не представляла. С пиковой добычи в конце 1980-х — 75 млн тонн — к 1996 году она упала до 1/3–25 млн тонн.

Проблема не только в падении доходов. Вся инфраструктура (и социальная, и производственная) создана под 75 млн тонн, а добывается 25! Но содержать надо все! Людей-то никуда из городов (а их три) не денешь, и установки на три не делятся.

С трубопроводами еще хуже (а их в Юганске более 20 000 км). Когда трубопровод не полностью заполняется, водонефтяная эмульсия расслаивается и вода с солью «бежит ручейком» в нижней части трубы. Трубу буквально режет, как фрезой, за считанные месяцы (так называемая «ручейковая коррозия»). Результат — бесконечные «порывы», остановка работ, экологические штрафы.

И это лишь часть проблем.

Для нас решение было тоже тяжелым. Обсуждали — вытянем или нет. Каждый говорил за свой участок. Я — за управление, Леонид Невзлин — за PR, GR, Платон — за финансы и т. д. Пришли к выводу — можем вытянуть.

Мы «закладывались по полной». Если бы не получилось, то остались бы «без штанов» и еще должниками у целого ряда серьезных структур, включая несколько банков и оборонных заводов[65].

Не могу не вспомнить и неприятную ситуацию: когда мы добились успеха и перешли к стадии оформления, некоторые наши коллеги решили «поучаствовать». Я уже упомянул выше попытки вмешаться альянса Альфы и Инкомбанка и «Российского кредита», которые предлагали не деньги, а ГКО. Поскольку процесс был растянут на несколько этапов, то сначала (до выборов) мы выдавали кредит, а потом «выкупали». Так вот, на первом этапе надо было не только рискнуть деньгами, но и добиться исполнения обязательств перед правительством (не допустить социального взрыва, начать гасить долги по налогам), тогда можно было выкупать.

Не путайте цену и инвестиционные обязательства. Цена осталась прежней, а инвестиционные обязательства мы действительно подняли. Вопрос был — возможность внести залог, поскольку сам размер инвестобязательств большого значения не имел: реально денег нужно было гораздо больше. Фактически нам пришлось инвестировать около $1,5 млрд до конца 1997 года.

Убежден, коллеги обозначились не для того, чтобы встать на наше место (это было нереально, поскольку они тогда не стремились заниматься производством), а чтобы подорвать наши силы, продемонстрировать нашу некомпетентность. Вам кажется, что это звучит неубедительно, но я знаю оппонентов. Они были весьма осторожны, а бросать большие деньги в структуру с многомиллиардной задолженностью, где на исполнительных должностях сидят люди, за которыми стоит крупный банк… Нет, для этого нужно сойти с ума.

Гораздо логичнее использовать ситуацию для ослабления конкурента. Ведь будут еще конкурсы. Так вот, можно создать ситуацию размена. Да и гринмейл никто не отменял.

Именно поэтому я создал структуру сделки, когда деньги надо было реально «заморозить», то есть вложить до результата. Здесь шантаж становится опасным. Компанию обанкротить можно, но можно и свои деньги потерять. Например, их заберут в налоги. На такой риск коллеги не пошли.

Но что еще смешнее, я и не собирался лезть в другие аукционы (сил и так не было), но они в это не могли поверить.

Однако правительство сдержало свои обязательства, а «оппоненты» не были готовы сделать настоящую ставку. То есть такую ставку, после которой или занимаешься только производством и добиваешься успеха, или уходишь голым.

Я был готов. Поэтому мы победили.

Глава 8
Большой бизнес
Наталия Геворкян

В 1992 году мне выдали приватизационный чек. За 25 рублей я получила бумажку номиналом 10 000 рублей. Покрутила ее в руках и положила на полку. Потом меня начали спрашивать соседи, что с ним делать, с этим чеком. Ответа у меня не было. Я поняла, что если у меня, работающей в одной из лучших газет страны, нет ответа, то что-то происходит неправильно. Пошла к заведующему отделом экономики и спросила: что делать с ваучером? Он посмотрел на меня и усталым голосом сказал: «Сверни в трубочку и засунь… тебе по буквам сказать, куда именно засунуть или ты уже догадалась?» Я догадалась.

Ответ был понятным и неверным, потому что не только теоретически, но и практически я могла бы собрать чеки моей семьи и купить себе немножко Газпрома, скажем. Ну, на четыре семейных ваучера я бы купила в Москве в то время порядка 200 акций Газпрома, а в провинции больше. И теоретически, со временем, могла бы заработать на этом какие-то деньги. Если бы эти чеки выдавали сегодня, я просто села бы к компьютеру, почитала, разобралась и поняла, что делать. Тогда такой возможности в России не было. Какое-то понимание пришло ко мне позднее, когда стала по разным причинам задним числом разбираться в особенностях российской малой (то есть неденежной) и большой (залоговые аукционы, то есть денежной) приватизации. Таких не разобравшихся с ваучерами, как я, в стране в начале 1990-х оказалось много. То, что позднее будет названо с неприятием «лихими 1990-ми», — в том числе отголосок неумения реформаторов внятно объясниться с людьми, в результате чего слишком многие пролетели мимо приватизации, или оказались обманутыми, или таковыми себя почувствовали.

В стране, где ни одно поколение не знало, не то что не помнило, а просто не знало, что такое частная собственность, надо было разжевывать схему и идею приватизации по 24 часа в сутки всеми возможными способами.

Пока лохи типа меня с непониманием вертели ваучеры в руках или разумно, как им показалось, относили их в инвестиционные фонды, многие из которых оказались банальными «пирамидами», умные дяди из бывшей советской номенклатуры, в том числе «красные директора», и молодые капиталисты постарались максимально воспользоваться теми возможностями, которое дало им государство, лежащее на боку и, в сущности, лишенное выбора и времени для раздумий. Из «красных директоров», оседлавших предприятия, которыми руководили с советских времен, совсем не всегда получались эффективные собственники, поскольку большинство из них работали в государственной плановой системе и не очень понимали, что такое работать в условиях рынка и быть реальными собственниками. Да и молодые капиталисты научились по-настоящему понимать, что такое быть собственниками, только к концу 1990-х, пройдя через кризис, падение цен на нефть, дефолт, банкротства. Вот когда они после всего этого вытянули свои компании в лидеры рынка, они стали реальными хозяевами. Но именно в период приватизации они стартовали к своему Эвересту — туда, в миллиардеры, в олигархи, как их начали называть после президентских выборов 1996 года. Термин, кстати, ввела в обиход моя коллега по газете «Коммерсантъ» Ксения Пономарева.

Как-то я спросила Березовского, почему из кучи бизнесменов в начале 1990-х олигархами стали единицы, 10–12 человек. Он ответил, что олигархами стали те, кто не прогнулся под разбушевавшимися на волне перераспределения собственности бандитами, кто не уходил под криминальные «крыши», не платил дань рэкетирам. Потом подумал и добавил: «И те, кто верил, что капитализм — это надолго».

«Если проанализировать, на чем сделали свои состояния наши олигархи, то в большинстве случаев окажется — на бессилии государства. На его бездеятельности, некомпетентности, на всякого рода внутриполитических раздраях. Банки, поднявшиеся на обслуживании госбюджета, — это следствие инфляционной политики, накачки экономики необеспеченными деньгами. Это результат отсутствия единой экономической стратегии в недрах российской власти. В итоге так и складывалось все — один к одному. Государство: слабое, действует тупо, противоречит само себе, раздираемо внутренними интригами и распрями. Такое государство заведомо не способно сконцентрировать необходимое количество качественных интеллектуальных ресурсов для своих нужд. А теперь, смотрите, частный сектор: сильные, умные, образованные, энергичные, толковые все они здесь.

Естественно, при таком раскладе частные структуры начинают бурно расти, последовательно усиливая свое влияние», — напишет позднее один из архитекторов российской приватизации Анатолий Чубайс[66].