Психологические приемы управленца Либерман Дэвид
Выражение благодарности
Мне доставляет истинное удовольствие выразить огромную благодарность всем творчески мыслящим и на редкость талантливым профессионалам из издательства John Wiley & Sons, которые помогли без сучка и без задоринки провести эту книгу от замысла до рынка.
Энтузиазм и рвение исключительно одаренного вице– президента и издателя Мэтта Холта положили начало процессу создания этой книги. Я благодарю редактора Дэна Амброзио, работавшего с моей рукописью и сделавшего несколько неожиданных советов, а также старшего помощника редактора Джессику Кампильяно – ее ревностное отношение к работе и профессионализм обеспечивали успешное продвижение дела.
Теперь замечу всем, кто говорит, что нельзя судить о книге по ее обложке: вероятно, вы никогда не пробовали продавать книги. Поэтому большое спасибо художественному директору издательства Дэвиду Риди за уникальное оформление книги.
Разумеется, книги сами собой не продаются. Моя постоянная признательность трем людям выдающихся талантов – директору по маркетингу Питеру Кнаппу, старшему маркет-менеджеру Ким Дейман и помощнику директора по рекламе Джоселин Кордова-Вагнер.
Моя безмерная благодарность труженикам, постоянно находящимся на передовой: продавцам издательства Wiley за их непрерывные усилия. И людям, работающим за кулисами и обеспечивающим плавный ход процесса.
Введение
Во многих книгах о бизнесе (неважно, чему они посвящены, менеджменту, руководству, личному совершенствованию или обслуживанию потребителей) читателям предлагают отличные идеи и мудрые прозрения, такие, как «Улыбайтесь и будьте доступны», «Выслушайте, прежде, чем реагировать» и «Если неудачно планируешь, то планируешь собственный провал». Это хорошие, полезные советы. Но на современном рынке, где идет ожесточенная конкурентная борьба, бизнесменам требуется нечто более эффективное и практичное, нежели цитаты и философские концепции.
Например, вам уже известно, насколько важна лояльность потребителей и сотрудников? Хотелось бы вам найти психологическую стратегию, которая исключает уход кого-либо из компании? Стандартные слова о том, что потребитель всегда прав, можно найти во многих книгах, но разве вам не хочется узнать метод, гарантирующий возвращение любого ушедшего от вас клиента? Разумеется, умение мотивировать массы необходимо всегда, но ваши способности делать это возрастут, когда вы научитесь по своему желанию и в любой удобный для вас момент раскрывать собственный безграничный поток вдохновения.
Эта книга вооружает эффективными, быстродействующими методами, которые шаг за шагом показывают вам конкретные, тщательно сформулированные тактические советы, которые можно применить в любой ситуации. Эта книга – не просто собрание идей, теорий или уловок, которые оказываются успешными лишь в некоторых случаях или применительно к определенным людям. Эта книга предлагает вам возможность использовать важнейшие психологические инструменты управления человеческим поведением, чтобы вы смогли не просто играть наравне с другими участниками рынка, но и автоматически обрели преимущество в этой игре.
Читатели узнают об эффективных приемах, изложенных тем обыденным, точным, содержательным, свободным от заумных психологических терминов языком, который обеспечивает популярность книг Дэвида Либермана. Читатели получают информацию из первых рук, ибо это те самые методы д-ра Либермана, которыми пользуется ФБР, это учебные видеофильмы д-ра Либермана, просмотр которых обязателен для людей, заканчивающих курсы подготовки специалистов по психологическим операциям. Д-р Либерман – человек, лично обучающий военнослужащих США и преподающий тактические приемы лицам, ведущим наиболее важные переговоры от имени США; человек, работающий с ведущими специалистами по проблемам психического здоровья и занимающийся подготовкой директоров ведущих компаний из 25 стран мира.
Существует великое множество книг по бизнесу, в которых предлагают законы, принципы, стратегии и примеры из прошлого. Но эта книга предлагает конкретные решения реальных проблем. Выгоды совершенно очевидны всем – от собственников мелких компаний до владельцев крупных корпораций и профессионалов, работающих в средних компаниях. Вы обретете безопасность, которую дают знание того, что происходит постоянно и всегда, способность пресекать развитие потенциально разрушительных ситуаций, а при необходимости – и способность быстро и безболезненно проходить через самые трудные ситуации.
Когда ставки настолько высоки, насколько они высоки сегодня, перестаньте просто набирать очки; сделайте нечто большее: постройте игру, которую вы не сможете проиграть.
Обращение к читателям
Учитывая почти бесконечное множество переменных факторов, не каждая из предлагаемых в этой книге стратегий осуществима в любой ситуации. Для того чтобы сделать эту книгу как можно более практичной, автор предлагает настолько широкий спектр тактических методов, что, столкнувшись с любой конкретной ситуацией, вы сможете применить, по меньшей мере, один, два, а может быть, и более вариантов из предлагаемого меню. Хотя каждая глава четко составлена и логически закончена, в других главах вы откроете полезные приемы, которые помогут найти сбалансированный общий подход. Для удобства читателей такие главы перечислены в помещенном в конце каждой главы разделе «См. также…».
1
Психологическая стратегия достижения нерушимой лояльности: никогда не теряйте сотрудников, покупателей, клиентов, или Терпение, терпение и еще раз терпение
Унция лояльности стоит фунта ума.
Элберт Хаббард (1856–1915)
Что заставляет того или иного человека сохранять вам верность даже в самый трудный час, когда другие при первом же намеке на трудности убегают подальше?
Исследования показывают, что в действительности непоколебимое чувство лояльности можно внушить почти любому человеку с помощью простой психологической стратегии. Будь то продавец, наемный работник или сотрудник – вы можете сделать любого более преданным вам лично, вашей компании или вашему делу быстрее и проще, чем можно было бы предположить.
Вам уже известны основы: надо общаться с сотрудниками и клиентами при любой возможности, проводить политику открытых дверей, поощрять и хвалить тех, кто идет на контакт; часто устраивать собрания, на которых вы встречаетесь с подчиненными – либо с глазу на глаз, либо с небольшой группой. Теперь мы раскроем секрет, как поднять на совершенно новый уровень ваше умение создавать нерушимую лояльность.
Преданность бренду
По данным исследовательской компании Jupiter Research, более чем у 75 % потребителей есть, по меньшей мере, один любимый бренд, а количество потребителей, преданных двум и более брендам, составляет, по оценкам, треть от общего числа покупателей.
Стратегия 1: введите клиента в вашу компанию
Преданность человека определяется тем, считает ли он себя находящимся вне ограды или внутри нее. Если вы привлекаете его на свою сторону и делаете его членом вашей команды, он будет сражаться с вами бок о бок в ваших битвах за ваши интересы, выступая против других вождей. Для того чтобы обратить аутсайдера в инсайдера, необходимо сделать две вещи. Во-первых, следует предоставить такому человеку информацию, которой располагают немногие. Это позволит ему почувствовать себя избранным и особенным. Во-вторых, надо дать ему некоторую степень власти и авторитета в вашей организации или команде.
Предположим, например, что у управляющего сбытом работает продавец, лояльность которого сомнительна. В ходе непринужденного разговора с глазу на глаз управляющий может сказать что-то вроде: «Крис, я хочу, чтобы ты знал: здесь намечаются кое-какие изменения. Самое важное заключается в том, что к нам вот-вот перейдет бизнес компании XYZ. Пока об этом еще не объявлено, так что я полагаюсь на твою скромность».
Как только Крис охотно соглашается сохранить предстоящее слияние в тайне, управляющий просит его взяться за руководство одним из аспектов плана: «Мы думаем, что ты станешь ключевой фигурой в группе, которая займется выяснением того, как мы сможем наилучшим образом обслужить новых клиентов». С этого момента Крис становится важным игроком-инсайдером, наделенным определенной властью, а вы всего лишь помогли ему стать одним из ваших самых энергичных сторонников.
Можно заставить работать на себя даже клиентов – и тем самым обеспечить их продолжительную лояльность. Для этого надо всего лишь сказать им: «Мы перестраиваем свой отдел обслуживания клиентов, и нам было бы очень приятно, если бы вы помогли нам оценить обработку запросов, поступающих в нашу компанию. Отчасти на основе и ваших отзывов мы сможем оценить эффективность осуществленных изменений».
Клиенту не только будет лестно, что вы цените его отклики и вклад в перестройку. Вскоре такой клиент почувствует личную вовлеченность в успех вашей компании и связь с нею. Вы еще более укрепите его лояльность просьбой делать обзоры ежемесячных отчетов об обратной связи с клиентами (эта работа займет не более 10 минут).
Стратегия 2: приобщение к величию
Любопытно, как люди идентифицируют себя со своими любимыми спортивными командами. Когда любимые команды побеждают, обычно говорят: «Мы победили!», а когда проигрывают, то чаще всего: «Они проиграли!» Все мы хотим быть частью чего-то великого, находиться при ком– то выдающемся, присоединяться к победителю. Для того чтобы вдохновить других на преданность, дайте им увидеть величие в вас самих.
Самый быстрый способ утратить лояльность другого человека – представиться ему бесчестным или ненадежным. Даже если кому-то не нравится то, что вы сказали, ваша откровенность дорогого стоит, ибо несет важное послание: вам можно доверять. Независимо от всего прочего люди пользуются предоставляющимися им возможностями для отношений с принципиальной личностью, прежде чем вступят в контакт с человеком, который рассказывает им то, что они хотят слышать, или пытается скрыть необходимую информацию.
Адвокат, не проигравший ни одного дела
Легендарного, не проигравшего ни одного дела адвоката, Герри Спенса однажды наняли защищать человека, якобы совершившего преступление, которое попало в заголовки всех городских газет. Подавляющее большинство жителей города уже решило, что этот человек виновен. Во время отбора присяжных самые вероятные заседатели настаивали на том, что хотя они уже знают дело, но смогут остаться беспристрастными. Учитывая превратное освещение дела в прессе, умудренный адвокат пришел к выводу, что присяжные, пожалуй, неискренни. Он решил попытать шансы с присяжным, который считал подзащитного Спенса виновным, и заявил, что присяжные не могут быть справедливы. Почему? Потому что они – честные люди. Спенс нашел нечто, с чем можно было работать, – честных людей. Вердикт присяжных был таков: обвиняемый не виновен по всем пунктам обвинения.
Можно вызвать чувство преданности, прослыв человеком, который всегда поступает так, как надо, даже в тех случаях, когда очевидна более простая линия поведения, которая к тому же и вполне доступна. Следовательно, всегда будьте честны в делах и никогда не жертвуйте истиной. Так вы будете представляться другим людям прекрасной личностью, которая подобна маяку, светящему в тумане лжи.
Ваша честность может проявляться самыми разными способами. Например, вы ведете какую-то игру с коллегами, и возникают разногласия по поводу того, кто же прав. Займите позицию, которая невыгодна вам. Спустя долгое время, когда об игре давно уже забудут, вас будут знать как человека, идущего прямым путем, даже в тех случаях, когда это противоречит вашим интересам. Люди будут искать вашего общества и желать стать частью того, что вы делаете. Между прочим, поскольку мы говорим о честности, примите меры к тому, чтобы ваша позиция, пусть и невыгодная вам, была истинной. Не надо стремиться к созданию обстоятельств, которые позволят вам выглядеть определенным образом. Скорее следует чутко относиться к ситуациям, возникающим естественно, с тем чтобы по максимуму запастись лояльностью.
Возьмем другой пример. Допустим, ваш клиент желает сделать нечто такое, что на самом деле не соответствует его собственным интересам, но выгодно вам (скажем, не замечает каких-то условий контракта или поручения, не замечает количества часов, подлежащих оплате). А если вы объясните ему, почему и что именно противоречит его интересам (и, возможно, предложите менее дорогостоящий вариант действий), вы завоюете клиента на всю жизнь.
Насколько большую лояльность вы питаете к механику или к дантисту, который, например, устанавливает, что определенная работа не является необходимой, даже если вы бы никогда и не узнали, что эта работа будет выполнена за ваш счет? Принципиальный человек выделяется своей способностью завладевать непоколебимой преданностью.
В классической книге Influence (1998) Роберт Чальдини рассказывает о старшем официанте, который беззастенчиво эксплуатировал этот стереотип человеческого поведения, чтобы наращивать заказы и соответственно чаевые, которые он получал от больших групп посетителей. Приняв первый заказ, официант вроде бы колебался, смотрел через плечо, шепотом сообщал клиенту, что блюдо «сегодня удалось не так хорошо, как обычно» и предлагал два других блюда, которые обойдутся чуть дешевле. Посетители испытывали благодарность, поскольку официант делал им любезность, – и начинали относиться к нему как к человеку, которому можно доверять. Официант получал более весомые чаевые, так как посетители были склонны заказывать именно у этого, выглядевшего таким исключительно честным, официанта больше дорогих вин и десертов.
Стратегия 3: мало-помалу
В исследовании, проведенном Фридманом и Фрейзером в 1966 г., психологи обзвонили нескольких домохозяек в Калифорнии, спрашивая каждую, не найдет ли она несколько минут, чтобы ответить на вопросы о предметах домашнего обихода, которыми пользуется.
Через три дня исследователи позвонили снова, но на этот раз спрашивали у каждой домохозяйки, нельзя ли прислать в дом пять-шесть человек, которые обшарят все комоды, чуланы и полки и проведут двухчасовую инвентаризацию всех предметов домашнего обихода. Психологи обнаружили, что домохозяйки, откликнувшиеся на их предложение в первый раз, вдвое чаще соглашались уделить целых два часа инвентаризации, чем те, которых просили выполнить лишь вторую, более сложную и отнимающую больше времени процедуру.
После того, как мы делаем первый маленький шаг в одном направлении, у нас появляется мотив сохранять последовательность и откликаться на более существенные просьбы и предложения сделать дополнительные вложения в дело, к которому мы уже приобщились. Внушение другим людям лояльности имеет далеко идущие последствия.
Например, допустим, что вы хотите, чтобы клиент был более лоялен к вашей организации. Пригласите его на пикник, который устраивает ваша компания, дайте ему поговорить с сотрудниками, ближе познакомиться с ними; между делом попросите у него рекомендаций и предложений о том, как улучшить деловые отношения вашей компании.
Эти маленькие шаги наращивают внутреннюю инерцию движения. Разумеется, такой клиент должен заботиться о вашей компании потому, что он сам вложился в нее. Чтобы покинуть вас, ему надо будет объяснить самому себе, почему он затратил столько времени и энергии на улучшение деловых отношений вашей компании. Это необходимость подсознательно вынуждает такого клиента найти причины, по которым он остается с вами даже в том случае, когда другие компании предлагают ему более выгодные условия. Вот почему успешные продавцы (неважно, чем они торгуют – коврами, автомобилями или таймше– рами) хотят удержать потенциальных клиентов как можно дольше. Чем больше времени вы проводите с такими людьми, тем вам труднее оправдать расторжение этой связи.
Если у людей нет эмоциональных, финансовых или материальных инвестиций в какое-то предприятие, они скорее уходят. Завоевывайте людей, ставших частью команды или предприятия, постепенно, в период, когда дела идут хорошо, – и вы увидите, что они останутся с вами и в более трудные времена. Суть отношений, которые вы завязываете с клиентами, такова: чем сильнее он вкладывается в вас, тем больше он будет заботиться о вас.
Это правило справедливо и для личных отношений. Когда человек дает нечто, он больше ценит то, чем жертвует – и так возникает и начинает усиливаться любовь. Ребенок получает, родители дают: чья любовь сильнее? Ребенок ждет не дождется момента, когда сможет уйти из родительского дома, а родители всегда будут заботиться о благополучии своего ребенка.
Собственно говоря, все позитивные чувства возникают из факта отдачи и исходят от нас, получающих, к тем, кто отдает нам что-то, тогда как все негативные чувства вращаются вокруг присвоения. Например, вожделение противоположно любви. Когда мы вожделеем кого-либо или чего-либо, наш интерес сугубо эгоистичен – мы жаждем испытывать полноту. Однако когда мы любим, наши чувства сосредоточены на том, как мы можем выразить нашу любовь и отдать ее другому человеку. Этот механизм заставляет нас чувствовать себя хорошо, когда мы отдаем, и мы счастливы, когда можем делать это. Если человек, которого мы любим, страдает, страдаем и мы. Но когда страдает человек, к которому мы испытываем симпатию, мы думаем только о том, как положение этого человека повлияет на нас, не причинят ли нам его страдания неудобства или трудностей.
Легкие прикосновения создают большие впечатления
У каждого из ваших сотрудников тоже есть дома и семьи, которые исключительно важны для них. Не отказывайте им в возможности в рабочее время звонить домой или в других элементарных удобствах. В тех случаях, когда сотрудники отпрашиваются с работы по семейной обстоятельствам, проявляйте гибкость. Подумайте о долгосрочных и краткосрочных вознаграждениях для сотрудников. Участие в прибыли может быть хорошим долгосрочным вознаграждением, а краткосрочными вознаграждениями могут быть меры, которые облегчают жизнь сотрудников, – например, доставка домой тех, кто по производственной необходимости задерживается на работе, питание, химчистка, билеты в кино или купон на посещение ресторана всей семьей. Все это восполняет время, которое сотрудники потеряли из-за того, что им пришлось работать во внеурочное время.
Стратегия 4: другие люди не должны быть вам преданы – преданность надо заслужить
Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники были преданы вам, вы должны быть преданы им. Иногда это означает, что им надо оказывать поддержку в то время, когда они нуждаются в помощи, работая с клиентами, поставщиками или с другими сотрудниками, которые поступают с ними несправедливо. А порой, в тех случаях, когда они добросовестно (или даже не очень добросовестно) заблуждаются, ваша лояльность означает всего лишь терпение и понимание.
Ваше решение поступить подобным образом включает закон взаимности, в соответствии с которым другой человек чувствует, что чем-то вам обязан. Всякий раз, когда кто-то делает нам любезность, эта любезность может заставить нас испытывать неудобство, потому что мы начинаем чувствовать зависимость, а людям необходимо чувство независимости. Таким образом, когда мы делаем что-то для кого-нибудь, у человека, которому мы сделали любезность и по отношению к которому мы проявляем лояльность, включается рефлекс, – он чувствует себя обязанным отплатить нам, чтобы ощущать себя более состоятельным и независимым в эмоциональном смысле.
Рассмотрим пример: управляющая сбытом в районе желает предотвратить обращение крупного клиента к изучению товаров или услуг других продавцов. Если в инвойсе этого клиента возникает ошибка, и управляющая намеревается вступить с клиентом в спор, она создаст свой собственный страховой полис. Например, она может сказать: «М-р Уайт, я знаю, что в договоре указаны 4000 галлонов нефти, и если вы говорите, что можете приобрести нефть по цене 45 долларов за галлон, меня эта цена в общем устраивает». Затем она делает для этого клиента копии всех бесед, писем и сообщений, отправленных по электронной почте, которые она может рассылать и вести в его интересах, и принимает меры к тому, чтобы клиент мог оценить ее усилия по защите его интересов.
Этот единственный жест позволит ей заслужить удивительное доверие, которое послужит в будущем, когда может потребоваться поддержка данного клиента в чем-то важном для нее.
Если вы в состоянии спасти человека, припертого к стенке, вы завоюете его преданность и уважение. Как показывают исследования, столь же неотразимо действует другое правило: человек, разрешивший, к собственному удовлетворению, серьезную проблему с компанией, более лоялен к этой компании, чем тот, у которого вообще никогда не было жалоб к компании. Это объясняется двумя психологическими факторами – законом взаимности и эмоциональным вложением.
Имейте в виду
Исследователи подсчитали, что завоевание нового клиента обходится в пять раз дороже удержания старого клиента. Можно сказать иначе: если бы 10 % клиентов, испытывающих ваши продукты или услуги, можно было превратить в пожизненных клиентов вашей компании, это смогло бы сэкономить вам, в среднем, до 80 % расходов, которые, по рыночным ценам, приходится нести, чтобы завоевать новых клиентов. Это означает: чего бы ни пожелал клиент, до тех пор, пока его желания укладываются в рамки разумного, дайте ему то, чего он желает.
Стратегия 5: отношение благодарности
Представьте отца двоих сыновей, который подарил каждому из них по новенькому велосипеду известной марки. Один из сыновей рассыпается в благодарностях. Другой еле-еле сквозь зубы бормочет: «Спасибо» только для того, чтобы через 10 минут попросить багажник и звонок к велосипеду. Как, по-вашему: кому из детей отец охотнее сделает подарок в следующий раз?
Одним из господствующих, но неуловимых чувств, лежащих в основе лояльности, является благодарность. Всякий раз, когда у вас появляется возможность выразить признательность другому человеку, написав небольшую записку с благодарностью за хороший совет, или отправив по электронной почте короткое сообщение, или сделав маленький подарок, вы при этом ставите себя в особую категорию. Большинство из нас часто жалуется на что-либо, и как только мы заполучаем то, что хотим заполучить, мы идем дальше, не оглядываясь… до тех пор, пока нам что– нибудь не понадобится в следующий раз. Не поступайте таким образом. Лучше потратьте время на то, чтобы выразить свою благодарность – и в наши эгоистические времена вы завоюете репутацию необыкновенного человека.
Отдавая, мы чувствуем себя хорошо, но не следует кормить ненасытную прорву. Да, будет правильным признавать усилия другого человека, но вы обнаружите также, что люди хотят помогать вам вновь и вновь, – потому что вы позволили им хорошо себя почувствовать и показали, что достойны их усилий и поддержки.
См. также:
• главу 8 «Возвращайте каждого потерянного клиента, по какой бы причине он ни ушел от вас»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе».
2
Абсолютное управление распространением новостей: быстро ослабляйте воздействие негативной огласки
Некоторые люди рождаются великими, другие достигают величия, а некоторые нанимают специалистов по отношениям с общественностью.
Дэниел Дж. Бурстин (1914–2004)
Вы, несомненно, слышали старую пословицу «Любая реклама – хорошая реклама». Но когда речь заходит об отношениях корпорации со средствами массовой информации, ничто не может быть дальше от истины, чем эта пословица. В XXI веке мысль о том, что любая реклама хороша, наверняка будет вытеснена другой старинной поговоркой: «Дурные вести быстро распространяются».
Размножение новостных каналов кабельного телевидения в сочетании с ошеломляющим расцветом Интернета позволили дурным вестям распространяться со скоростью лесного пожара. Новостные агентства и блоги активно привлекают информацию, которую поставляют граждане– журналисты, создающие новые риски. Сотовые телефоны и электронные секретари могут передавать документы и моментальные снимки в блогосферу и новостные агентства с потрясающей скоростью, что вынуждает компании к стремительным ответам. Все это было бы прекрасно, даже замечательно, если бы вы совершенно точно знали, какой должна быть ваша реакция.
Пять принципов суперконтроля над распространением новостей
У китайцев нет иероглифа, обозначающего слово проблема. Для описания этого понятия китайцы используют комбинацию двух символов, один из которых означает возможность, а другой – кризис. И действительно, кризис дает компании шанс не просто пережить затруднения, возникающие в ее отношениях с общественностью, но и расцвести благодаря этим затруднениям. Если хорошо управлять кризисом, он может стать ступенью к усилению репутации компании, построению идентичности бренда и к направлению позитивного послания о продукте или услуге. Многие компании в непростые времена изменили свою судьбу к лучшему, а СМИ и общественность аплодировали их реакции на кризис.
Даже если ваша компания и несет определенную (если не полную) ответственность за кризис, степень, в которой общественность считает вашу компанию ответственной, подвержена изменениям – и зависит, в основном, от ваших последующих действий. Следующие пять принципов будут способствовать извлечению пользы из возможности не просто минимизировать негативные аспекты кризиса, но максимизировать его позитивные аспекты.
Примером может служить скандал, разразившийся в 1982 г., когда в тайленоле – лекарстве, которое принимали, по оценкам, 100 млн человек, – был обнаружен цианид. Дело, раздутое СМИ вокруг фальсификации тайленола, было для производителя этого лекарства, компании Johnson & Johnson, происшествием, пожалуй, катастрофического масштаба. Но компания с самого начала пошла на полное сотрудничество со СМИ и сразу же объявила о полном изъятии всех упаковок тайленола из продажи. И каков же был результат? Johnson & Johnson удостоилась высочайших похвал в СМИ и высочайших оценок порядочности у общественности. Впоследствии компания ввела защищенные от взлома упаковки, что вызвало новую волну одобрительных откликов.
Принцип 1: будьте активны
Действуйте быстро и решительно. Если вы знаете, что ваша компания может стать объектом нежелательного внимания, будьте первым, кто сделает потенциально скандальную историю достоянием общественности. (То же можно сказать и о любых офисных слухах и ворчании персонала; если вы опережаете историю, вы можете придать ей форму и управлять ею, а это принципиально отличается от растрачивания ресурсов в попытках отрицать аспекты истории, которые неверны или нелогичны).
Действуйте на упреждение
Действуйте пропорционально масштабу происходящего. Другими словами, не надо бросать атомную бомбу, чтобы избавиться от муравья; такое нарушение пропорциональности лишь создает ничем не оправданные побочные результаты. Убеждаясь, что вы упреждаете новости, выждите ровно столько времени, сколько надо для выяснения, откуда у этой истории ноги растут. Авторы книги High Visibility (2005) указывают, что люди обычно не начинают рассматривать ситуацию, прежде чем не услышат о ней во второй раз. Так что можете быть уверены: если вслед за историей последуют новости, они распространятся раньше, чем вы отреагируете на них. Самое последнее, к чему следует стремиться, – это создание инерции у вашей собственной истории.
Самый большой миф – утверждение, что игнорирование негативной огласки подает обществу сигнал о том, что событие, вызвавшее огласку, вообще не является событием. Для современных СМИ молчание означает признание вины. Присяжные, в духе Пятой поправки к Конституции США, подозревают виновность ответчиков, которые не выступают в свою защиту. Даже если сохраняется презумпция невиновности, человеческой природе свойственно заключать, что невиновные стремятся доказать свою невиновность.
Хуже того, молчание часто ошибочно истолковывают как безразличие и полагают, что ваша компания проявляет недостаточную заботу о маленьком человеке, не желая тратить свое драгоценное время и бесценные ресурсы на то, чтобы помочь общественности прояснить обстоятельства и вашу роль. Поэтому пусть ваш голос будет громким, четким, чтобы его услышали в тех случаях, когда это необходимо.
Принцип 2: принесите извинения и дайте точные объяснения произошедшему событию
Если ваша компания совершила ошибку, начните с признания этой ошибки, используя как можно меньше юридической терминологии. Сосредоточьтесь на создании искреннего, исполненного сочувствия послания общественности, а не на простом повторении юридических формул. Анализ показывает: чем человечнее реакция компании, тем снисходительнее общественность.
В дополнительных исследованиях, посвященных извинениям, которые приносят корпорации, проверяют важность установления подлинности и указывают на необходимость определенности в установлении связи вреда с конкретным индивидом или конкретной компанией. Как говорит Морис Э. Швейцер (который вместе с коллегами по Уортон-колледжу Джоном Херши и Эриком Брэдлоу исследовал проблему и написал работу Promises and Lies: Restoring Violated Trust), человеку, который приносит извинения, необходимо объяснить, почему произошло вызвавшее резонанс событие, и либо принять вину на себя, либо объяснить случившееся иными факторами.
Другие исследователи уточняют: тип ответов на вопрос «Почему?» создает всю разницу. Фиона Ли из Мичиганского университета и Лариса Тиденс из Стэнфордского университета в 2004 г. провели интересное исследование годовых отчетов. Они проследили, как различные компании, работающие в разных отраслях, на протяжении периода, охватывающего 21 год, использовали прилагаемые к годовым отчетам письма к акционерам для объяснения эффективности компании, и как тип объяснений соотносился с котировками акций компании на следующий год.
Выводы Ли и Тиденс показали: котировки акций в течение следующего года после очередного отчета были на 14–19 % выше в тех случаях, когда компании объясняли свою низкую эффективность факторами, которые были им подконтрольны, чем в тех случаях, когда компании винили во всех бедах внешние, не подконтрольные им обстоятельства. В период, рассмотренный Ли и Тиденс (т. е. с 1975 по 1995 г.), котировки акций компаний, принявших личную ответственность за неудачные годы, на следующий год после таких признаний были выше, чем котировки акций компаний, которые валили вину за неудачи на внешние, не контролируемые ими факторы, такие, как плохая погода или состояние экономики.
Этот вывод идет вразрез с нашим внутренним чутьем – отчасти потому, что когда речь заходит о личных извинениях, наша психология протестует против такого вывода. Например, если вы опоздали на заседание или пропустили назначенную встречу, возложение ответственности на внешние обстоятельства снижает степень вашей личной ответственности за случившееся. Мы рассуждаем следующим образом: «Дело не в том, что он недостаточно уважает меня, чтобы прийти вовремя; дело в том, что произошло ДТП, и на шоссе возникла многокилометровая пробка». Наше эго, которое увязывает все случившееся с нашей драгоценной персоной (отсюда и слово «эгоцентризм»), постоянно занято межличностными отношениями, но именно оно исключено из сферы безличных корпоративных отношений.
Скажу со всей определенностью: принимая личную ответственность за свои ошибки, вы поступаете единственно правильным образом, проявляете честность и усиливаете позитивное восприятие себя другими. Впрочем, степень, в которой обстоятельства не поддаются вашему контролю, требует объяснений.
Принцип 3: рассказывайте историю полностью
Крис Нелсон, который возглавляет группу управления проблемами и кризисами в качестве вице-президента компании Ketchum – фирмы, занимающейся отношениями с общественностью по всему миру, советует компаниям раскрывать факты о неприятных событиях как можно скорее. Если вы думаете, что предоставление отрывочной информации позволит общественности легче переварить случившееся, вы серьезно ошибаетесь. Скудость информации всего лишь заставляет СМИ копать глубже и раздувать проблему, превращая ее в историю с продолжением, потому что вы сделали так, что все, что найдут репортеры, будет сенсацией. И наоборот, если вы сами быстро и заранее предоставляете все данные, уже никто не сможет ничего прибавить к этой информации и история быстро утрачивает свою остроту.
Удивительно, но множество свидетельств заставляет предположить, что если вы ошибочно исходите из худшего варианта развития событий, то избираете подход, который дает вам преимущество, ибо в этом случае любые дополнительные новости оказываются хорошими вестями, которые и становятся сутью истории. Данную концепцию наиболее наглядно иллюстрируют отчеты о прибылях и убытках. Публичная компания может удвоить и утроить прибыли, но если фактические доходы не соответствуют даже собственным прогнозам компании, это часто отрицательно сказывается на котировках ее акций, ибо текущие цены уже отражают ожидания.
История показывает, что сами по себе события не наносят вреда компании. Чаще всего вред причиняет собственная реакция компании на то или иное событие. Далее я привожу пример, который иллюстрирует, как подход к катастрофе (основанный на трех уже изложенных принципах) в значительной мере определяет направление последующего развития событий.
Летом 2000 г. два мощных бренда столкнулись с получившими широкую огласку происшествиями, каждое из которых было сопряжено с многочисленными жертвами. Самолет «Конкорд» авиакомпании Air France потерпел крушение, и все находившиеся на борту пассажиры погибли. Компании Bridgestone пришлось изъять из оборота 6,5 млн шин, поскольку дефектные шины стали причиной гибели 174 пассажиров и травм сотен человек.
Air France и Bridgestone предприняли очень разные инициативы кризисных коммуникаций. Отозвав с рынка свои шины, компания Bridgestone отказалась от каких-либо публичных комментариев. Но Жан-Сирил Спинета, президент Air France, был очень энергичным, весьма заметным коммуникатором после катастрофы «Конкорда». Он сразу же приказал всем самолетам «Конкорд» прекратить полеты и отправился на место катастрофы. Спинета присутствовал на похоронах жертв и направил семьям погибших эффектное, четкое выражение соболезнования, в котором обозначил заботу Air France безопасностью пассажиров в будущем.
Компания Oxford Metrica, независимый консультант по вопросам риска, стоимости, репутации и управления, изучила вопрос о том, почему одни компании оправляются от кризисов лучше и быстрее других. Исследования Oxford Metrica демонстрируют явную взаимосвязь открытой коммуникационной политики с котировками акций. В одном из исследований было проведено сравнение котировок акций Bridgestone и Air France после кризисов, постигших эти компании.
Каков же окончательный вывод этого исследования? Котировки акций Air France в первые несколько дней после катастрофы снизились всего лишь на 5 %, а затем начали постепенно расти. Котировки акций компании Bridgestone в первые 50 дней после отзыва шин обвалились на 50 %.
Принцип 4: ходите по линии двусмысленности
Если вам приходится говорить о негативе, изъясняйтесь в целом смутно, но будьте точны и конкретны, говоря о позитивных и подлинных моментах. В одном опубликованном в сентябре 2007 г. исследовании рассмотрен эффект памфлета, изданного Центрами контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний и направленного против мифов о вакцине против гриппа:
Федеральные центры контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний недавно опубликовали листовку, направленную против мифов о противогриппозной вакцине. В этой листовке воспроизведены разные распространенные мнения, которые обозначены как «обоснованные» или же как «ошибочные». Среди «ошибочных» мнений встречаются утверждения вроде «Побочные эффекты хуже самого гриппа» и «В противогриппозной вакцине нуждаются только пожилые люди».
Однако когда Норберт Шварц, социальный психолог из Мичиганского университета, попросил добровольцев прочитать эту листовку, он обнаружил, что в первые же полчаса после прочтения пожилые добровольцы неправильно вспомнили о том, что 28 % ложных утверждений являются истинными. Через три дня они считали истинными 40 % утверждений, которые в листовке были названы мифами.
Поначалу добровольцы более молодого возраста давали более правильные ответы, но через три дня они стали делать столько же ошибок, сколько пожилые люди делали в первые полчаса после прочтения. Самым тревожным было то, что люди всех возрастов теперь считали источником своих ложных убеждений листовки Центров контроля над заболеваемостью и профилактики заболеваний (Vedantam, 2007).
Если упоминаются слухи (обоснованные или нет), то даже в процессе их опровержения авторитетным источником люди все равно неверно интерпретируют и неправильно запоминают истину и ложь. У общественности очень короткая память. Не напоминайте людям то, о чем они и сами готовы забыть. Эта рекомендация приводит нас к последнему принципу.
Принцип 5: не задерживайтесь!
Необходимо сохранять устремленность в будущее и выбираться из кризисного режима как можно скорее. В 80-х гг. ХХ в. компания McDonald's столкнулась со слухом о том, что мясо для ее гамбургеров сделано из червей. В ответ компания дала выход своему гневу в рекламных материалах и в своих ресторанах развесила плакаты, в которых говорилось, что McDonald's не использует червей как мясо, ибо такая подмена бессмысленна – черви дороже говядины. Этот логичный, разумный ответ пресек слухи, но в стратегии была упущена устремленность в будущее. Вот почему эта рекламная кампания оказалась весьма неудачной.
Комментируя исследование, проведенное после описанного инцидента, профессор Уортонской школы бизнеса Мэри Фрэнсис Люс заметила: «McDonald's следовало бы сосредоточиться на других вещах». В исследовании, о котором идет речь, стратегию прямого опровержения слухов (а именно ту стратегию, которой последовала компания McDonald's) сравнили со стратегией опроса потребителей, у которых спрашивали мнение относительно не связанных со слухами аспектов деятельности компании – например, о жареном картофеле и об игровых комнатах в ресторанах компании.
Хотя люди на самом деле не думали, будто в гамбургерах McDonald's использовали мясо червей, они охотно приняли бы участие в обсуждении тем, никак не связанных с червями. Используя опрос для укрепления ассоциаций, не имеющих отношения к червям (ассоциаций с жареным картофелем и игровыми площадками), а не опровергая слух, компания дала бы более эффективный ответ.
Бесплатная реклама!
Некая региональная сеть проката видеофильмов удостоилась плохих отзывов в местной прессе. Люди жаловались на то, что DVD, выдаваемые в этой сети, слишком часто поцарапаны, и их невозможно смотреть. Как ответила на эти жалобы компания? «Качество DVD, которые мы продаем нашим клиентам, – превосходное. Чтобы доказать это, мы предоставляем всем новым и старым клиентам пять фильмов бесплатно». Каков был результат этой акции? Благодаря молве, которую компания никогда не смогла бы купить за деньги, в пунктах проката начался настоящий бум. Если бы компания стала просто опровергать слухи, она бы упустила прекрасную возможность приобрести новых клиентов.
См. также:
• главу 17 «Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора».
3
Управление информацией личного характера: как пресекать сплетни и останавливать мельницы слухов
Тот, кто рассказывает сплетни тебе, будет сплетничать и о тебе.
Испанская пословица
Испокон веков слухи сопутствуют человеческой жизни. Исходя из этого, рассмотрим три примера психологической мотивации:
1) несчастья других дают нам возможность почувствовать большую удовлетворенность собственным поведением;
2) если мы заняты сплетничаньем о жизни всех прочих, мы можем не успеть заняться изучением того, что скверно складывается в нашей собственной жизни;
3) сплетни и слухи создают у нас иллюзию могущества и управления собственными делами.
Когда другие люди знают, кто является объектом слухов, все ждут от них самых последних новостей, а это создает у этих людей ощущение собственной значимости. Человек такой породы, несомненно, становится тем, кто должен намекать о подарках к дню рождения и импровизированных визитах с подарками; и когда зачарованная россказнями аудитория ловит каждое его слово, он сияет от гордости.
Сотрудница шепотом сообщает какой-то сочный слушок подруге, работающей в том же офисе. Происходит ли при этом преступление, у которого нет жертв? Вряд ли. За это расплачиваются все. Многие из нас на работе становятся объектами форменной кампании клеветы или случайными жертвами сплетен. Если вы пытаетесь убедить людей, что слухи не верны, многие люди расценят вашу реакцию как своего рода признание, что слухи и впрямь обоснованны. В таком случае нам, естественно, нужен более изощренный подход.
Далее приведены некоторые весьма эффективные методы управления будущим ущербом, которыми можно с успехом воспользоваться. Давайте посмотрим, как знание психологии способно помочь вам остановить работу кухни слухов и предотвратить появление новых сплетен.
Стратегия 1: да будет свет
Поскольку анонимность ослабляет сдерживание, люди, когда их личности скрыты, способны причинять другим большие страдания как эмоционального, так и физического характера. В одном из экспериментов, проведенных в 1970 г., Филип Зимбардо нарядил женщин из Нью-Йоркского университета в белые балахоны с капюшонами и попросил их давать разряд электрошокером другим женщинам (разумеется, шок был ненастоящим, но участницы эксперимента были уверены, что шок настоящий). Те женщины, чьи лица были скрыты, нажимали на кнопку электрошокера и держали ее нажатой вдвое дольше, чем женщины из другой группы, лица участниц которой не были скрыты (к тому же члены этой второй группы носили жетоны с указанием имен).
Размышляя над особенностями мышления толпы, где личность каждого участника размыта, великий философ Фридрих Ницше однажды заметил: «Безумие отдельного человека – явление редкое, но в группах, партиях, народах и эпохах безумие – правило». В любой конкретной ситуации, в которой наша личность защищена, скрыта от других, наше чувство правильного и неправильного может оказаться ослабленным. Вот почему слухи процветают в обстановке секретности, но как только их источник обнаруживается, он пересыхает.
Я вас вижу
В исследовании поведения участников игры «Сладости или жизнь», в которую детвора играет на Хэллоуин, детей, приходящих в дом, где проводили эксперимент, просили брать только по одному леденцу. Дети, личности которых можно было распознать (т. е. не анонимные дети), брали более одного леденца лишь в 8 % случаев. Но когда дети приходили группами, а за поведение каждой группы отвечал старший и отдельные члены группы были анонимными, 80 % участников брали больше одного леденца (Diener et al., 1976).
Дальнейшие исследования показывают, что в тех случаях, когда мы не можем видеть конкретного человека в буквальном и фигуральном смыслах (т. е. не видим его как реальную личность), наша способность испытывать сочувствие и сострадание к такому человеку явно снижается. По этой причине психологическая травма, пережитая летчиком, который сбрасывает бомбы на город, зачастую оказывается меньше, чем травма пехотинца, застрелившего в упор одного-единственного человека.
Эти и другие аналогичные исследования показывают, что наилучшая тактика пресечения сплетен состоит в том, чтобы прямо обратиться к человеку, распускающему слухи, и сообщить ему, что вам известно, чем тот занимается. Кроме того, надо попытаться заставить его почувствовать, что эти слухи наносят ущерб определенному реальному лицу, а именно – вам. Разоблачая сплетника и приобретая черты реальной человеческой личности, вы предельно затрудняете сплетнику дальнейшее распускание слухов. Самое лучшее, что можно сделать в случае, если вы не в силах поговорить с источником слухов лично, это собственноручно написать записку. Такой способ зачастую оказывается столь же эффективным, как и беседа с глазу на глаз, а порой даже эффективнее личной беседы. Это верно потому, что у нас есть склонность больше верить тому, что мы читаем, нежели тому, что слышим. Человек, являющийся источником слухов, может снова и снова перечитывать вашу записку, проникаясь ее смыслом, а вы избежите оправданий, к которым он прибегнет в разговоре с глазу на глаз.
Стратегия 2: критический анализ слуха
Стратегия, описанная выше, работает в тех случаях, когда вам известен источник слухов. Но что, если вы не знаете, откуда исходят слухи? Или, скажем, вы знаете, кто распускает сплетни, но сплетника, по-видимому, это нимало не смущает?
Распространяется ли слух со скоростью лесного пожара, нанося ущерб вашему доброму имени, или же это происходит медленно, это зависит от двух переменных: слухам надлежит быть интересными и звучать правдоподобно. Как говорится, «неполная правда опаснее откровенной лжи». Никто не распускает слухов о том, что является откровенной неправдой. Такие байки даже нельзя назвать сплетнями. Это просто россказни.
Если вы сталкиваетесь с только что описанным вариантом слухов или сплетен, то психологическое решение проблемы заключается в том, чтобы подхватить слух, приукрасить и сделать его еще более возмутительным, чем он был изначально. Чем неправдоподобнее становится слух, тем менее серьезно будут к нему относиться (а заодно и к другим слухам или сплетням). Когда история более не кажется имеющей смысл, она становится неинтересной, и те, кто когда-то поверил слуху, начинают интересоваться людьми, рассказывающими правду. Слух увядает по мере того, как утрачивает правдоподобность.
При более серьезных обстоятельствах можно сделать еще один шаг. Мы знаем, что главным побудительным мотивом сплетника является способность сообщать интересные и мелкие фрагменты правды, поэтому мы можем использовать это побуждение для подавления слухов еще до того, как они начнут расползаться. Приукрасьте истории сплетницы невероятными подробностями так, чтобы она сама не знала, во что верить, и когда она начнет распространять свои домыслы, то станет столь же интересной, как журналы сплетен, стоящие на полках у касс в супермаркетах. Как только сплетня начнет распространяться, каждое сказанное сплетницей слово будет наносить ущерб ее собственной репутации (впрочем, не будем забывать, что вы не желаете распространять слухи, наносящие ущерб третьим лицам).
Слухи о знаменитостях
Что происходит, когда в слухе есть малая доля правды, которая уже известна? Наилучшим способом ограничения ущерба в этом случае станет проявление полного смирения. Это полностью обезоруживает других людей. Им больше не надо сражаться и что-то доказывать. Что они выиграют в результате такого столкновения? Если вы совершили нечто невероятно неправильное, не пытайтесь защищать свое ошибочное поведение. Вместо оправданий того, что нельзя оправдать, скажите просто: «Я чувствую, что свалял дурака». Одно это предложение позволяет достичь трех критически важных целей. Во-первых, оно показывает, что вы знаете: вы совершили нечто неприемлемое, а такое признание означает, что вы вряд ли снова повторите ту же ошибку. Во-вторых, такое признание показывает вашу человеческую природу, а люди больше любят нас, когда мы признаем какие-то допущенные нами ошибки и принимаем личную ответственность за них. В-третьих, признание свидетельствует о нашей полной честности, а к честным относятся более снисходительно. Посмотрите, что происходит со слухами в мире знаменитостей. Всякий раз, когда какая-нибудь знаменитость признает ошибку и смеется над собой (но не над ситуацией), демонстрируя тем самым смирение и признание неправильности собственного поведения в данном конкретном случае, общественность прощает содеянное и предает инцидент забвению. Но если знаменитость отрицает сообщение об инциденте или встает в позу, СМИ с удовольствием раздирают такую знаменитость на куски. Человек, у которого хватает полного смирения, чтобы до конца раскаяться, не оставляет другим возможности добавить что-то еще к его покаянию. Другим остается лишь восстанавливать доброе имя человека, совершившего ошибку.
Бывают случаи, когда вы хотите искоренить негативное воздействие сплетен еще до того, как они начинают распространяться. Далее приведены стратегии борьбы со злейшими сплетниками.
Стратегия 3: переосмысление власти
Если какой-то человек считает себя могущественным, потому что знает самые последние новости и полагает, что окружающие хорошо относятся к нему, так как он владеет конфиденциальной информацией, то такую личность вряд ли остановишь. У подобного субъекта нет побудительного мотива, чтобы прекратить распространение слухов. Однако если он узнает, что людям нравятся те, кто умеет хранить секреты, и к таким людям относятся с уважением, то сила, заставляющая его распускать слухи, оказывается равной силе, удерживающей его от этого. Почтение, которое, как он думал, ему оказывают, исчезает, но уважение можно заслужить, если придержать язык за зубами.
Например, допустим, что вы хотите, чтобы одна из ваших сотрудниц, Лорин, перестала сообщать вам все, что она слышит от других. Если Лорин подслушает, как вы восхищаетесь другой сотрудницей, Дженнифер, за то, что та быстро меняет тему разговора, принимающего негативный или нелестный для других характер, Лорин перестанет сплетничать. Распускание сплетен попросту перестанет служить ей и, по сути дела, будет наносить вред тому образу, который Лорин хотела бы иметь в глазах других.
Мы сообщаем слухи почти исключительно тем, на кого пытаемся произвести впечатление. Если нам не удается увеличить собственную значимость путем россказней, наше побуждение к изобретению слухов рассеивается.
Благая жизнь
Жить так, чтобы слухи о вашей жизни казались неправдоподобными, – один из лучших приемов, к которым вы можете прибегнуть. Старайтесь сохранять в своей жизни сосредоточенность на достойных идеалах и показывать, что вы твердо их придерживаетесь. Если вы показываете себя хорошим человеком, живущим нравственной жизнью, кухня сплетен сбавит обороты, ибо ей не с чем будет работать.
Стратегия 4: попросите помощи
Если вы оказываетесь в ситуации, в которой испытываете абсолютную уязвимость, можете уничтожить самого коварного сплетника. Рассмотрим психологический аспект подобной ситуации.
На дороге вашу машину подрезает автомобиль, и вам любопытно посмотреть на водителя этой машины. Почему? Потому, что вы хотите понять, не подрезал ли этот человек вас умышленно. Если за рулем подрезавшей вас машины сидит пожилая леди, это вызовет у вас гораздо меньший приступ гнева, чем тот, который вы испытаете, увидев за рулем молодчика, покуривающего сигарету под громкую музыку, которая доносится из открытых окон его авто. Большинство людей решат, что пожилая леди просто не заметила нашей машины, а молодчик подрезал вас нарочно.
Мы часто и неосознанно рассматриваем ситуации, чтобы определить собственную реакцию на происходящее. Говоря объективно, наше поведение безумно. Мы набираем скорость и, рискуя попасть в аварию, нагоняем подрезавшую нас машину, чтобы посмотреть, насколько сильно нам следует разозлиться!
Помните, чем более заносчивым выглядит человек внешне, тем ранимее и беспомощнее он оказывается внутри. Мы, естественно, изливаем сострадание на детей, престарелых, больных и даже на животных, потому что по их внешнему виду нам легче заметить их уязвимость. Хотя нам труднее связать уязвимость с неосторожным водителем, который подрезал нас на дороге, мы должны признать, что показателем того, насколько хорошо мы видим реальность за внешними проявлениями, является наше эго.
Как эта психология разыгрывается в ситуации слухов? Когда вы подходите к сплетнику, испытывая глубокую беззащитность, эго сплетника также сокращается. Стена, на которой написано: «Я – это я, а он – это он», рушится, а там, где исчезает эго, возникают связи. Мишень на вашей спине автоматически уменьшается в размерах, потому что сплетник мгновенно начинает ощущать вашу боль как свою.
Ранее мы говорили о том, как придать себе человеческие черты. Здесь вам не надо сталкиваться с тем, что делает другой человек. Вместо столкновения просто попросите у него помощи, которая позволит прекратить продолжающиеся страдания, причиняемые вам теми, кто распространяет о вас вредные и отвратительные слухи.
Откровенный разговор
Если такое поведение – элемент более широкой комбинации, и у вас существуют постоянные отношения с человеком, к которому вы обращаетесь за помощью, подумайте о следующем: в основе межличностных отношений лежит условие, в соответствии с которым человек будет относиться к вам так, как вы его научите относиться к вам. У вас всегда есть возможность обратить внимание этого человека на его собственное поведение и дать понять, что оно неприемлемо и вы не станете терпеть такое поведение.
См. также:
• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;
• главу 8 «Возвращайте каждого потерянного клиента, по какой бы причине он ни ушел от вас».
• главу 16 «Защитите себя и свой офис от хамов и хамства»;
• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;
• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера».
4
Как стремительно поднимать моральный дух подчиненных и поддерживать производительность, мотивацию и счастье сотрудников… не затрачивая при этом ни гроша!
Самый высокий моральный дух существует тогда, когда вы не слышите о нем ни единого слова.
Если о нем только и болтают, моральный дух обычно низок.
Дуайт Дэвид Эйзенхауэр (1890–1969)
В условиях организации моральный дух – это состояние коллективного бытия, дух, господствующий в группе и засвидетельствованный уверенностью, энтузиазмом, дисциплиной группы и ее склонностью выполнять работу настолько хорошо, насколько ее можно сделать. Впрочем, моральный дух на рабочем месте может быть весьма неуловимым, зачастую непостоянным, динамичным.
В последние годы среди управляющих человеческими ресурсами стало популярным убеждение, что одно лишь доброе отношение к подчиненным способствует подъему морального духа на предприятии. Это убеждение никому не вредит, но фактом остается то, что люди проводят на работе значительную часть своей жизни, и для подъема морального духа на предприятии требуется нечто большее, чем простое соблюдение этикета или периодическое произнесение зажигательных речей.
Более того, менеджеры склонны полагать, что любая эффективная программа подъема морального духа, будь то план финансовых стимулов, повышение заработных плат или сочетание дорогостоящих пособий и льгот, стоит денег. Владельцы компаний часто жалуются на то, что люди уходят туда, куда текут деньги. «Ложь! – уверен консультант Роджер Э. Херман (2000). – Все исследования показывают противоположное. Люди жаждут получить возможности для роста на своих рабочих местах. Они страстно хотят должностного продвижения и повышения собственного престижа, а также увеличения возлагаемой на них ответственности и расширения своих возможностей».
Исследования показывают, что факторы, которые увеличивают удовлетворенность сотрудников и поддерживают у них ощущение счастья, даже нельзя купить. Вместо убеждения, получившего в последнее время признание, стоит применить немного психологии, которая предлагает более успешные малозатратные, а то и вовсе бесплатные возможности повысить и укрепить моральный дух.
Прыгающее судно
Консалтинговая фирма Employee Retention Strategies сообщает удивительные данные: в опросе, проведенном в 2007 г. Обществом управления человеческими ресурсами и сотрудниками принадлежащего Wall Street Journal сайта CareerJournal.com, 75 % опрошенных сотрудников заявили, что «ищут работу».
Стратегия 1: выясните вклад и степень участия
Люди хотят вносить вклад в дело, в которое они верят, где будет признана ценность их участия. Поэтому возможность свободно высказать свои мысли – один из главных факторов поддержания морального духа.
Рассмотрим результаты недавнего исследования, проведенного Национальным институтом бизнес-исследований (NRBI). Исследование было построено таким образом, чтобы подвергнуть анализу коренные причины низкого морального духа сотрудников одного из крупнейших поставщиков медицинских услуг и высокую текучесть кадров в этой компании. Как обнаружили специалисты NRBI, главной психологической причиной, которая оказывает влияние на всех сотрудников, является уверенность, что начальники не ценят их вклад в работу компании.
Специалисты NRBI разработали «программу великих идей», оказавшуюся весьма успешной корректирующей стратегией. Сотрудников компании попросили представить свои соображения, как сделать работу более эффективной, как сократить издержки или повысить доход компании. Сотрудникам сказали, что все высказанные ими идеи будут оценены и что количество достойных признания идей не станут ограничивать. Все, кто представил соображения, которые были реализованы, получили признание в пределах компании и бонусы, соизмеримые с финансовым эффектом той или иной идеи.
Программа великих идей, моментально улучшившая результаты проведенного NRBI исследования на 60 %, оказалась успешной по трем причинам:
1) эта программа поощряла обратную связь с сотрудниками и связь по вертикали;
2) эта программа была открыта для всех, но вознаграждала только тех, кто действительно этого заслуживал;
3) бонусы, полученные победителями, были профинансированы за счет дополнительных средств, генерированных самой программой, которая окупилась с лихвой.
Пригласите сотрудников вносить вклад в дискуссии, которые ведут управляющие, и принимать участие в решении проблем организации. Исследования позволяют предположить, что сотрудников мотивируют взаимодействие, дискуссии, возможность выдвинуть собственные идеи и получить на них отклик. Таким образом, создайте демократию на рабочем месте (или определите периоды такой демократии), в рамках которой у каждого есть возможность участвовать в принятии важных решений.
Когда в организациях поощряют условия, наделяющие сотрудников новыми возможностями (позволяют людям самим определять свои обязанности, сроки выполнения заданий, цели и т. п.), сотрудники становятся собственниками судьбы корпорации, в которой работают и трудятся с большим вдохновением.
Не следует недооценивать мощное эмоциональное воздействие, которое оказывает наделение сотрудников хотя бы малой долей управления. В другом исследовании, не связанном с упомянутым выше, было показано, что те обитатели дома престарелых, которым дали больше свободы в таких вопросах, как возможность принимать незначительные решения, выбирать блюда из меню (а не есть то, что дают), а также маршруты для коротких вылазок за пределы интерната, были не так подвержены заболеваниям, а ежегодные уровни смертности среди обитателей подобных заведений снизились вдвое (Rodin, 1994).
Если возможность выбирать между тушеной капустой и телячьими отбивными может столь резко увеличить продолжительность жизни пожилых людей, вообразите, что может сделать наделение ваших сотрудников новыми возможностями.
Стратегия 2: социализация, положительная оценка и признание
Анализ стратегий повышения морального духа был бы неполным без внимательного рассмотрения новаторской работы профессора Гарвардской школы бизнеса Элтона Майо и его помощников Ф. Дж. Ротлишбергера и Уильяма Дж. Диксона по исследовательскому проекту, проведенному на заводе Western Electric Company's Hawthorne Works (Mayo, 2007).
В компании Hawthorne Works было занято 40 тыс. человек, которые конструировали, собирали и испытывали кабельные системы, коммутаторы и распределительные устройства, реле, системы переключения и другое телекоммуникационное оборудование.
Исследователи, работавшие в Готорне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал исключительно сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Часто считают, что Готорнский проект, в сущности, положил начало индустриальной психологии как особой научной дисциплины.
Готорнский эксперимент развеял миф о том, что индивидуальные способности – самые надежные предикторы эффективности работника. Хотя способности действительно указывают на физический и умственный потенциал индивидуума, самый важный показатель – производительность – подвержен очень сильному воздействию социальных факторов. Работники испытывают острую потребность в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации. Мы, люди – общественные существа.
Поощряйте взаимодействие сотрудников и находите возможности способствовать формированию товарищества и сообщества, основанного на сотрудничестве. Социальное взаимодействие положительно влияет на сотрудничество работников, позволяет с энтузиазмом каждый день приходить на работу и повышает моральный дух на предприятиях.
Однако исследование, проведенное в Готорне, показало намного больше того, о чем уже сказано. В известном смысле готорнское исследование было экспериментальным проектом с интересными выводами. Эксперимент был спланирован, чтобы измерить конкретное воздействие мотивационных стимулов, удовлетворенности работой, сопротивления изменениям, групповых норм, участия рабочих и эффективности руководства. Впрочем, никаких определенных корреляций производительности и независимых переменных, вроде денежных стимулов или перерывов в работе, выявлено не было. Ни положительных, ни отрицательных. Неважно, какие новые переменные вводились, эффективность труда рабочих в Готорне продолжала расти, вместо того, чтобы, как ожидалось, колебаться при введении каждой новой переменной. Почему?
Эффективность труда возрастала, потому что рабочих предупредили об участии в важном эксперименте. Исследователи поняли, что рост эффективности труда независимо от конкретных условий эксперимента подхлестывает психологический стимул, который получают люди, знающие, что их выделили из общей массы. Это заставляет работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен известен под названием «готорнского эффекта».
Поразительно простой, но мощный элемент повышения морального духа в рабочей атмосфере – просто помнить о том, что надо говорить спасибо. Работникам необходимо признание, которого удостаиваются их достижения. Возможно, самое важное заключается в том, что людям необходимо, чтобы их время от времени выделяли из общей массы. Не забудьте выразить признательность невидимым сотрудникам – секретарям, ведущим прием посетителей, вахтерам, уборщикам, делопроизводителям.
Фердинанд Фурнье, автор книги Why Employees Don't Do What They're Supposed to Do (1999), советует менеджерам хвалить подчиненных сразу же после того, как они успешно завершают выполнение задания, и добавляет, что похвала должна быть конкретной и искренней: «Благодарите подчиненных за то, что они подготовили отчет досрочно. Отметьте, что завершение работы было особенно впечатляющим».
Работники должны знать, что за свой вклад в командную работу они удостоятся равного с другими признания. Каждому необходимо чувствовать, что он – ценный член команды. Хотя это может казаться ребячеством, ищите возможности, чтобы отметить успехи торжественно и публично, особенно в тех случаях, когда людям приходится прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач. Опубликуйте вашу похвалу в бюллетене компании или разместите письма благодарности на доске, где помещают бюллетень по вопросам персонала.
В книге The Ten Ironies of Motivation (2002) консультант по вопросам вознаграждений и признания Боб Нелсон добавляет: «Работники более чем чего-либо другого хотят, чтобы работу, которую они хорошо выполнили, оценили те, к кому они относятся с большим уважением».
Избавляйтесь от балласта
Брюс Пфау и Айра Кей в книге The Human Capital Edge (2001) отмечают, что неспособность дисциплинировать или увольнять плохих работников – одна из самых опасных ошибок, какие только могут быть допущены руководителями компаний. Если тем, кто хронически не выполняет производственные задания, платят столько же, сколько платят высокоэффективным работникам, последние испытывают дискомфорт и часто указывают на это обидное для них обстоятельство в интервью перед уходом из компаний. По сути дела, они хотят, чтобы плохих работников увольняли.
Стратегия 3: инвестируйте в отношения менеджеров и работников
Люди уходят из-за менеджеров и начальников чаще, чем из компаний или с конкретных рабочих мест. Готорнский эксперимент показал, что отношения между начальником и подчиненным влияют на способ выполнения работниками распоряжений начальства. Простая демонстрация подчиненным того, что вы как начальник заботитесь о них, даже без похвалы повышает производительность и эффективность труда.
Моральный дух начинается с преданности подчиненных, а преданность возникает в отношениях между менеджерами и работниками. По словам Тома Рата, автора бестселлера Vital Friends (2006), вероятность удовлетворения своей работой сотрудников, у которых сложились тесные отношения с непосредственными начальниками, в 2,5 раза выше, чем у тех, у кого таких отношений нет.
Рат цитирует новое (2006) исследование, проведенное компанией Gallup и учеными Принстонского университета. В этом исследовании участников просили реконструировать свой рабочий день и отметить степень удовольствия, которое приносят им главные события рабочего дня. Затем участники исследования ранжировали людей, с которыми они работали, чтобы составить список тех, с кем им приятно общаться. Клиенты и покупатели заняли третье с конца место, коллеги оказались на предпоследнем месте, а на безнадежное последнее место были поставлены начальники. Взаимодействие с начальником, также имевшее место в рейтинге, доставляло работникам в среднем меньше удовольствия, чем домашняя уборка.
Рат считает, что один из секретов мастерства обучения менеджеров – умение воспринимать каждого работника как личность и адаптировать управление в соответствии с предпочтениями подчиненного. «Лучшие менеджеры мира– не только эксперты по системам, процессам и техническим дисциплинам. Такие менеджеры – эксперты по проблемам жизни подчиненных, – отмечает Рат. – Поэтому-то они повышают вовлеченность работников в жизнь компании, а также и производительность их труда».
Работники хотят, чтобы ими руководили менеджеры, интересующиеся, как подчиненные живут вне работы в компании. Работники нуждаются в таких менеджерах. Служба Gallup попросила восемь с лишним миллионов человек прокомментировать утверждение «По всей вероятности, мой непосредственный начальник (или кто-то другой на работе) интересуется мной как личностью». Обнаружилось, что люди, согласные с этим утверждением, предпочитают оставаться в компаниях, где они работают, имеют более преданных клиентов и демонстрируют высокую производительность.
Готорнский эксперимент пролил яркий свет на тот факт, что организации, в которых не уделяется достаточного внимания персоналу и культурным составляющим, стабильно менее успешны, чем компании, которые не упускают из виду данные аспекты. Современные исследования дают основания предполагать, что организации, в которых с должным вниманием относятся к глубоким чувствам работников и связующим их сложным отношениям, стабильно будут более успешными, чем компании, где пренебрегают этими вопросами. Другими словами, повышение морального духа – дело не столько механики или денег, сколько человечности.
Преимущество малого бизнеса
В мелких компаниях повышение морального духа сотрудников в целом менее сложная задача. В исследовании, проведенном недавно службой Gallup по заданию Marlin Company, отмечено, что 41 % сотрудников малых компаний «вполне удовлетворены» своей работой, тогда как среди работающих в крупных компаниях таковых лишь 28 %. Кроме того, 46 % сотрудников крупных компаний признаются, что работа часто мешает их личной и семейной жизни. Для сравнения: в малых компаниях такие сложности испытывает 31 % сотрудников. Наконец, служащие малых компаний находят на работе социальную поддержку вдвое чаще, чем люди, работающие в крупных компаниях.
Читать бесплатно другие книги:
