Психологические приемы управленца Либерман Дэвид

Хотя о проблеме постановки задач пишут почти во всех книгах по бизнесу, в этой главе четко сформулированы пять психологических моментов, с которыми связана актуализация наших целей.

Начнем с заявления, что в природе не существует статус-кво. Закон сохранения энергии гласит, что если организмы не растут, они погибают. Более того, точно так же, как каждый человек индивидуален и не похож на других людей – его отпечатки пальцев не похожи на отпечатки пальцев других людей, его лицо и ДНК отличаются от лиц и ДНК других, – каждый из нас рожден с определенной и уникальной целью.

Для того чтобы достичь высшего уровня самореализации и полностью раскрыть свои способности, мы должны двигаться к тому, к чему влечет нас душа. Когда мы раскрываем свой потенциал, мы приобщаемся к самой стабильной из возможных сил. Жить образом, который не гармонирует или противоречит нашей истинной натуре, значит не только не суметь реализовать себя, но и постоянно истощать.

Но если у нас нет ясного видения своих целей, мы движемся по жизни по инерции. Мы никогда не понимаем всей силы своей свободной воли, которая требует активного движения в выбранную нами сторону. Наше эго заставляет нас думать, что мы втиснуты в клетку и не можем выйти за ее пределы, а если и можем, то понемногу и медленно. Недостаток вдохновения в действительности является отсутствием энтузиазма в отношении направления, в котором, как мы считаем, мы можем двигаться.

Психологическая составляющая 1: правильная мотивация

Психологическая составляющая 2: план действий

Помимо выбора направления движения мы нуждаемся также в плане, который подсказывает, как добраться до выбранного пункта назначения. Немногие просто отправятся в аэропорт и сядут в самолет, который доставит их в какую– нибудь теплую страну. Обычно мы планируем свои путешествия, заказывая билеты на конкретные рейсы, договариваясь о трансфере в гостиницу и, возможно, даже намечая маршрут так, чтобы наверняка знать, каких пунктов мы надеемся достичь. Сходным образом иметь общий свод целей нашей жизни без конкретного плана достижения этих целей – по меньшей мере, безответственно.

Хотя в процессе реального планирования учитывают множество факторов, ничто не наносит нашему успеху большего ущерба, чем уход с прямого пути и переход к запутанному плану, который без нужды усложняет движение к поставленной нами цели. «Бритва Оккама», принцип, приписываемый жившему в XIII–XIV вв. философу-логику[2], гласит: «Не следует умножать сущности без необходимости». Иначе говоря, если у вас есть два равновероятных решения проблемы, выбирайте то из них, которое проще. Окольный путь к цели основан на страхе потерпеть неудачу, страхе перед успехом или на обоих этих страхах и является одним из наиболее любимых орудий эго. Этот вариант заставляет нас думать, будто мы продвигаемся вперед, тогда как в действительности мы ходим вокруг да около цели.

Психологическая составляющая 3: реалистичные временные рамки

В большинстве своем люди управляют своей жизнью так, как, к примеру, это делают люди, находящиеся на отдыхе и решившие написать приятелю открытку. К моменту, когда отдыхающий заканчивает писать введение и обычные формулы вежливости, он с сожалением понимает, что на открытке уже нет места для того, что он на самом деле хотел написать.

Мы не управляем Вселенной, но собственной-то жизнью мы можем управлять. Определение временных рамок и сроков не означает, что нам следует ожидать конкретных и поддающихся количественной оценке результатов. Но временные рамки, в которых мы будем действовать, необходимы.

Люди инстинктивно поджидают момента, когда представятся благоприятные условия, когда будет больше информации или когда они будут в лучшем настроении, прежде чем приступить к действиям. Если мы не вписываем цели в реалистичные временные рамки (в тех случаях, когда это уместно), мы не только делаем из своей жизни пародию, но и действуем против законов человеческой природы.

Один из законов Паркинсона[3] гласит: «Объем работы увеличивается для заполнения имеющегося времени». Автор так раскрывает суть своего высказывания: «Всеобщее признание этого факта демонстрирует вошедшая в поговорку фраза: „У самого занятого человека нет времени, которое можно было бы сэкономить"», а дальше рассказывает следующую забавную историю:

«…Таким образом, престарелая леди, ведущая праздную жизнь, может потратить целый день на написание и отправку почтовой открытки своей племяннице в Богнор Реджис. Час уйдет на поиски открытки, еще час – на поиски очков, полчаса будет потрачено на поиски адреса, час с четвертью уйдет на сочинение послания и 20 минут – на принятие решения, надо ли брать зонтик в поход до находящегося на соседней улице почтового ящика или нет. Совокупные усилия, которые у занятого человека отняли бы 3 минуты при любых обстоятельствах, могут, таким образом, оставить другого человека чуть ли не бездыханным после дня, проведенного в сомнениях, тревогах и тяжких трудах. Если принимать во внимание крайнюю эластичность требований, предъявляемых этой работой (и особенно канцелярской работой) ко времени, становится очевидно, что между работой, которую необходимо выполнить, и численностью служащих, на которых может быть возложено выполнение этой работы, существует весьма незначительная зависимость (если такая зависимость вообще существует). Отсутствие реальной деятельности не обязательно приводит к досугу. Отсутствие занятости не обязательно проявляется как явная праздность. Важность и сложность дела, которое предстоит сделать, раздуваются в прямой пропорции к времени, которое будет затрачено на выполнение этого дела» (Parkinson, 1958).

Без временных рамок мелочи поглотят нашу жизнь и раздуются до масштабов непроизводительной важности.

Психологическая составляющая 4: упорядоченная стабильность

Когда мы структурируем, упорядочиваем свою жизнь, мы делаем развитие возможным. Например, обрезка растений – процесс направления их роста, т. е. энергии, в том направлении, в каком вам хочется. Любое живое существо располагает ограниченными ресурсами, так что отсечение и уничтожение нежелательного позволяет полнее использовать существующую энергию. Без такого упорядочивания энергия попросту рассеивается. Структура помогает нам двигаться в осмысленном, производительном направлении и не поддаваться преходящим капризам и желаниям.

Джим Лоер и Тони Шварц в книге The Power of Full Engagement (2004) пишут, что установление определенного порядка – один из наиболее существенных аспектов максимизации нашей энергии и получения максимального эффекта от прожитых дней. Поскольку мы располагаем ограниченным объемом энергии, необходимой для принятия решений, отсутствие структуры и организованности вынуждает нас использовать жизненную энергию на принятие бесчисленного множества заурядных, обыденных решений.

Вообразите, что вы на 5 минут заглянули в ювелирный магазин и там дали себе волю, просто ошалели. Если мы не знаем, что хотим купить, нас притягивает любая попавшаяся на глаза сияющая побрякушка. Отсутствие структуры, порядка не освобождает, а парализует нас.

Фактически любая религия диктует своим приверженцам кодекс поведения. Есть вещи дозволенные и вещи запрещенные. Хотя мы можем соглашаться или не соглашаться с теми или иными ограничениями и запретами, такие рамки и границы необходимы для нашего эмоционального здоровья. Человек, не испытывающий ограничений, больше всего нуждается в чувстве упорядоченности.

Структура помогает упрощать, гармонизировать и синхронизировать мысли и жизнь. Нам следует не просто пытаться встраивать в свой день какие-то важные дела; скорее нам следует планировать свой день вокруг этих важных целей. Когда мы определяем приоритеты, мы должны выделить время, достаточное для их достижения. Оборотная сторона этого правила столь же неотразима. Для того чтобы иметь мужество двигаться в правильном направлении, нам необходима сила духа, которая позволит нам захлопнуть дверь перед тем, что более не является продуктивным и конструктивным.

Более или менее

Огромное количество исследований, посвященных выявлению связей между выбором и возможностями во многих сферах и отраслях, показывает, что наличие слишком многих возможностей, из которых следует делать выбор, зачастую парализует человека, ввергает его в бездействие. Одно из таких исследований показало, что покупатели, которым предоставлена возможность выбирать различные ассортименты варений, отдали предпочтение наиболее богатому ассортименту, включавшему 24 вида варенья. Но когда настало время делать покупку, они в 10 раз чаще делали покупки в том случае, если им представляли 6 видов варенья, чем в том случае, если они выбирали одно из 24 видов варенья (Iyengar and Lepper, 2000).

Конфликт с собственными идеалами опустошает человека. Такой конфликт вынуждает нас оправдывать свои действия тысячами способов, но, в конце концов, такая рационализация также опустошает. Она порождает душевный раскол, эмоциональный конфликт. Нельзя верить в то, что действие Х исключительно важно, и в то же время тратить время, энергию и усилия на действие У. Для того чтобы сохранять эмоциональную состоятельность, надо жить, по меньшей мере, в какой-то степени, в соответствии с идеалами, стремясь к тому, чего мы на самом деле хотим от жизни.

Люди не могут полностью пренебрегать тем, что, как они убеждены, важно. Продвижение к чему-то, что имеет личный смысл для человека – пусть даже маленькими шагами, – укрепляет нашу эмоциональную силу и нашу смелость.

Психологическая составляющая 5: действовать честно

Недостаток или отсутствие честности подрывает нашу энергию: это как жать на педаль газа одной ногой, а другой – жать на педаль тормоза. Поступая так, мы сгораем. Первый закон механики, сформулированный Ньютоном, говорит о том, что движущееся тело стремится оставаться в движении под воздействием инерции. Движение тела замедляет трение, а движение людей замедляет нечестность, непорядочность.

Мы должны быть как можно более честными перед собой и другими в том, что касается наших мотиваций, намерений и действий. Держим ли мы слово или ведем себя нравственно, мы не должны думать, что сможем что-то выиграть, если будем вести себя нечестно. Причина проста. Если ваши намерения или методы эгоистичны и связаны с манипуляциями, вам не только не преуспеть в достижении цели (хотя на короткое время такая иллюзия может возникнуть). Поступая подобным образом, вы можете причинить себе вред.

Почему? Если вы не прибегаете к обману и манипуляциям – неважно, как бы хорошо они ни были рационализированы и оправданны, – неосознанное чувство вины разъест уважение, которое вы питаете к себе, нарушит ваше эмоциональное равновесие, и, лишив стабильности, спровоцирует вас на целый ряд самоубийственных действий.

Если наши принципы скомпрометированы, мы утрачиваем чувство собственного достоинства, снова становимся зависимыми, а тем самым и разочарованными отсутствием реального прогресса, которым можно насытить наше эго.

Подлинный путь к достижению наших целей – жизнь, в которой мы всецело поглощены осмысленными целями, следованием реалистичному плану достижения этих целей, соблюдением должного порядка и сроков, движения к целям при сохранении абсолютной честности и порядочности.

См. также:

• главу 12 «Личная власть: миф о самодисциплине и тайна безграничного вдохновения».

Собирается ли сотрудница действительно уволиться из компании, если не получит того повышения заработной платы, какого она требует? Действительно ли человек, с которым вы ведете переговоры, готов прекратить их или он блефует? Действительно ли адвокат, представляющий в процессе интересы другой стороны, так уж уверен в своей позиции? Как узнать все это наверняка?

То, о чем вы прочтете ниже, – почти безупречная стратегия обнаружения ситуаций, в которых кто-то блефует.

Наигранная уверенность

Для того чтобы понять анатомию блефа, сначала необходимо понять концепцию уверенности. Нередко уверенность путают с чувством собственного достоинства, самоуважением. Но это совершенно разные психологические силы, и каждая из них по-своему влияет на общее состояние психики. В конце концов, умение отличить уверенность от самоуважения – исключительно важный первый шаг к обнаружению обмана.

Уверенность – это степень ощущения человеком того, насколько успешно он будет действовать в конкретной ситуации или в пределах конкретной сферы знаний. Самоуважение, с другой стороны, измеряется степенью того, насколько человек себе нравится и насколько он считает себя достойным получения благ в жизни. Человек может в целом хорошо относиться к себе (т. е. обладать развитым чувством собственного достоинства), но не слишком хорошо оценивать свои шансы на успех в конкретной ситуации (т. е. испытывать неуверенность в себе). И наоборот.

Давайте рассмотрим следующие сценарии.

У человека весьма развитое чувство собственного достоинства, но в теннис он играет неважно. Поэтому, когда он играет с более сильным игроком, то может проявлять признаки неуверенности, но на его чувстве собственного достоинства эта неуверенность не сказывается. И противоположный случай: старший консультант рекламного агентства по связям с рекламодателями может прийти на напряженную встречу с потенциальным клиентом, будучи уверенным, что сможет заключить контракт, но в глубине души он не очень сам себе нравится, и его ситуационная уверенность не имеет ничего общего с низким уровнем собственного самоуважения.

Ситуационная уверенность может быть следствием нескольких факторов, например, успеха, которого этот человек добился в сходной ситуации, случившейся в прошлом, опыта, уровня знаний или отклика, который человек получил на свои действия, или сравнения этого человека с другими, сделанного нами и другими людьми.

Действительно, самооценка может оказывать какое-то воздействие на уверенность. Например, исследования показывают, что чем выше наша самооценка, тем выше вероятность того, что, когда мы будем вынуждены действовать в незнакомых ситуациях, мы будем чувствовать себя в своей тарелке и проявлять уверенность. Однако противоположное утверждение будет неверным. Например, человек, считающий себя привлекательным и придающий своему физическому облику большое значение, может очень хорошо демонстрировать признаки развитого чувства собственного достоинства. Нетренированному взгляду розыгрыш будет незаметен.

Но вспомните: на чувство собственного достоинства влияет то, каким считает себя человек в глубине души, а не то, чем он обладает или что он делает. Итак, то, что может представляться вам самоуважением, на самом деле всего лишь раздутое эго – в данном случае высокая уверенность человека в своей физической привлекательности. Этот человек может, например, втайне считать себя ущербным в интеллектуальном отношении и потому недостойным уважения со стороны себе подобных и неспособным успешно конкурировать с другими там, где требуется интеллект.

Ключ к обнаружению обмана таков: секрет заключается не просто в наблюдении за поведением человека, но в обнаружении признаков, рассчитанных на создание впечатления уверенности в собственных силах и правоте. Как выглядит человек, который действительно уверен в себе?

Мы склонны думать, что некоторые внешние проявления (вроде улыбки или взгляда в глаза) указывают на уверенность, но такие проявления уверенности легко имитировать. Хитрость заключается в том, чтобы разгадать более сложные формы поведения, которые почти невозможно разыграть, но легко заметить. Как я объяснял в книге You Can Read Anyone (2007), возможность сделать это позволяют три стратегии – управление восприятием, направление внимания и сочетание уверенности с интересом.

Стратегия 1: управление восприятием

Стратегия 2: направление внимания

Представьте спортсмена или музыканта, который безупречно выступает перед публикой. Такой человек не сосредоточен на себе, своей внешности. Например, профессиональный баскетболист, собираясь совершить бросок в корзину, сосредоточен только на этом броске, в результате которого мяч должен попасть в корзину. Все прочие отвлекающие моменты для него исчезают. Вот баскетболист прошел в зону. Он просто выполняет свое намерение, нимало не думая о себе. Он не поглощен собой и о себе даже не помышляет. Если бы он думал о себе, у него возникло бы гиперсознание, что отвлекло бы от главной в данный момент задачи. Ему пришлось бы делить внимание и сосредоточенность между самим собой, окружающей обстановкой и другими людьми.

Уверенный человек способен сосредоточиться на главной цели, его «Я» исчезает. Нервничающий человек, эго которого пожирают его собственные мысли, не может не сосредоточиваться на себе, своих страхах и тревогах. Такой человек в буквальном смысле заворожен любыми своими мельчайшими поступками и словами. То, что когда-то было неосознанными действиями (например, движения рук или поза, в которой человек сидит на стуле), становится частью обращенного на себя, обостренного сознания, и действия человека выглядят более неловкими.

В какой бы ситуации ни оказался уверенный, контролирующий себя человек – на деловой встрече, свидании или на допросе, он может дотянуться до обычных предметов вроде сигарет, ручек или кнопок лифта, не обращая внимания ни на свои руки, ни на предметы, до которых дотягивается. Неуверенный человек, напротив, во время разговора не чувствует уверенности относительно других предметов, поэтому может следить глазами за собственными движениями.

Посмотрим, каковы психологические механизмы, лежащие в основе компетентности. У компетентности четыре уровня.

1. Неосознанная некомпетентность – это состояние, в котором человек не отдает себе отчета в том, что действует неправильно.

2. Осознанная некомпетентность – это осознание человеком того, что у него нет навыков, необходимых для достижения желаемой эффективности и успешности.

3. Осознанная компетентность – состояние, при котором у человека появляется повышенная ориентированность, повышенный уровень знаний. Человек знает и понимает, что ему надо делать для достижения успеха, и до тех пор, пока он следует системе, которой его обучили, он, в общем, добивается успеха.

4. Неосознанная компетентность – состояние, при котором человек может инстинктивно и автоматически, не концентрируя внимания на своих действиях или вообще не обращая на них внимания, действовать компетентно.

Эти четыре уровня компетентности аналогичны обучению переключению скоростей при вождении автомобиля. Поначалу переключение скоростей – дело совершенно незнакомое, но со временем человек, обучающийся вождению машины, достигает такого уровня умения пользоваться переключением скоростей, что выполняет соответствующие действия неосознанно. Ему не надо сознательно сосредоточиваться на том, что он делает.

Что касается обнаружения обмана, то скажу, что второй, третий и четвертый уровни компетентности позволяют нам заглянуть в уровни уверенности другого человека (первый уровень в данном случае не имеет значения, поскольку человек, находящийся на этом уровне, даже не понимает, что ему нужно делать, чтобы эффективно действовать; о знаниях, необходимых для уверенности в компетентности своей деятельности, и говорить нечего).

Допустим, подчиненная только что сообщила вам, что уволится, если в течение двух следующих недель ей не повысят заработную плату на 5000 долларов. Пока она говорит, вы замечаете, как она тянется за банкой шипучки, которая находится в пределах досягаемости и взять которую не составляет труда. Однако она следит, как ее рука тянется к банке, а затем и за тем, как подносит банку к губам. Можно биться об заклад, что она нервничает и не уверена в себе. Она даже не доверяет своей способности сделать то, что она в прошлом проделывала тысячи раз, не обращая на свои действия особого внимания. Действие, которое должно выполняться на уровне неосознанной компетентности, опускается до уровня осознанной компетентности, на котором требуется сосредоточить повышенное внимание.

Если вам известно, что следует искать, уверенность (или отсутствие уверенности) легко обнаружить. Просто наблюдайте, сосредоточен ли человек на себе и что делают его руки и тело.

Стратегия 3: переключение с уверенности на интерес

Есть еще один способ обнаружить блефующего человека. Взъерошить ему перышки и посмотреть, какой будет его реакция на это. Вот как работает этот метод. Уверенность человека пропорциональна уровню его интереса. Самая уверенная в себе женщина в мире может внезапно испытать приступ неуверенности и тревоги в присутствии мужчины, к которому ее влечет и на которого она хочет произвести впечатление. Человек, несколько лет не имевший работы и, наконец, успешно прошедший собеседование, гораздо менее уверен в себе, чем кандидат, у которого есть хорошая работа, но который ищет новую работу. Действительно, как только собеседование закончилось, неуверенный соискатель будет снова и снова прокручивать в уме это собеседование и испытывать терзания по поводу своих ответов на вопросы проводившего собеседование сотрудника. Соискатель будет думать: достаточно ли развернутые ответы он дал? Или же был излишне многословен? Его будет пожирать страх, что работы он не получит. Почему он обуреваем этими мыслями? Потому, что его варианты ограничены.

Искусственно смещая способность человека получить желаемое, вы можете изменить его восприятие ситуации и выявить подлинную степень заинтересованности. Поэтому предложите собеседнику информацию, которая заставит поверить, что его шансы получить желаемое сократились. Если эта информация обеспокоит или огорчит его, он определенно заинтересован и, возможно, попытается разыграть спокойствие. Но если информация о том, что его шансы на успех, по-видимому, невелики, не тревожит человека, он не слишком заинтересован, уверен в себе до крайности и не блефует.

См. также:

• главу 5 «Сверхнадежная стратегия, способствующая удерживанию сотрудников от совершения краж»;

• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника».

Если вы подозреваете одного из ваших сотрудников в употреблении наркотических веществ, исследователи предлагают обратить внимание на следующие 12 тревожных признаков наркомании. Хотя наличие всех этих особенностей автоматически не означает, что человек принимает наркотики или является наркоманом, но чем больше этих признаков, тем выше вероятность того, что вы действительно столкнулись с проблемой.

Слишком распространенное явление

Наркомания распространена сильнее, чем думает большинство людей. Согласно проведенному в 2003 г. общенациональному исследованию, посвященному употреблению наркотиков и состоянию здоровья американцев, 7,8 % опрошенных работников признались в том, что в течение последнего месяца незаконно и тайно употребляли наркотики, а 1,9 % опрошенных работников оказались либо наркозависимыми, либо злоупотребляли наркотиками в течение последнего года. Уровень злоупотребления наркотиками выше среди работников в возрасте 18–25 лет и снижается среди людей старше этого возраста.

1. Если сотрудник часто и подолгу отсутствует на рабочем месте и особенно если прогулы происходят без уведомления или с уведомлением незадолго перед отлучкой, это может указывать на проблему. Если сотрудник попускает слишком много дней по болезни или злоупотребляет выходными, предоставляемыми для психологического восстановления, надо поговорить с ним.

2. Если сотрудник часто отлучается с работы (на 10–15 минут или на более долгое время), такие отлучки дают основания для беспокойства. Кроме того, если сотрудник часто делает долгие перерывы или затягивает перерыв на ланч, пора к нему присмотреться внимательнее. В частности, если этот сотрудник в ответ на вопросы о причинах отлучек ощетинивается или дает неубедительные, невнятные оправдания, необходимо разобраться в подлинных причинах такого поведения.

3. Если сотрудник не слишком независим и надежен, если он опаздывает на встречи и не соблюдает времени, на которое назначены деловые свидания, это может вызывать тревогу.

4. Если сотрудник работает неровно (в его производительности наблюдаются беспричинные циклические спады и подъемы), это настораживающий признак.

5. Необходимо разобраться в подлинных, неочевидных причинах ошибок, которые сотрудник регулярно совершает вопреки здравому смыслу, в принятии неправильных решений, отсутствии сосредоточенности или невнимательности.

6. Провалы в памяти, замешательство и трудности в сосредоточении на задачах, на выполнении инструкций и невнимание к деталям могут указывать на то, что у сотрудника проблемы.

7. Если производственные задания, с которыми ранее сотрудник легко справлялся, начинают отнимать у него все больше времени и сил, работодателю следует заняться проблемами этого сотрудника.

8. Межличностные отношения между сослуживцами могут прерваться, если у одного из них появляются проблемы с наркотиками или алкоголем.

9. Если сотрудник является на работу в неопрятном виде, растрепанным и, по-видимому, не заботится о своем внешнем виде и личной гигиене, налицо проблема.

10. Сотрудник, который редко признает ошибки (если вообще признает их) и отказывается признавать свои недочеты или промахи, возможно, скрывает какую– то проблему, например употребление наркотиков.

11. Изменения личности, более или менее сильные, могут быть явным признаком проблем. К числу таких изменений относятся перепады настроения, тревожность или депрессии, повышенная импульсивность и суицидальные мысли или угрозы совершить самоубийство.

12. Если сотрудник в жару ходит в рубашке с длинным рукавом, это подозрительный признак.

Сотрудники, которые изолируются в личном и профессиональном плане, вероятно, находятся в зоне риска.

Стратегия 1: разрешите узнать ваше мнение

У вас появилось подозрение, что сотрудник выпивает или принимает наркотики на рабочем месте? Пока вы не поймаете его с поличным, выдвижение обвинений может быть опасным делом. Если вы ошибаетесь, вы создаете угрозу подрыва отношений между начальником и подчиненными, а то и рискуете нарваться на неприятный судебный процесс.

Метод, описанный мной в книге Never Be Lied to Again («Вам никогда больше не будут лгать») (1998), – отличный способ выяснить, совершает ли ваш сотрудник нарушения, в которых вы его подозреваете, не выдвигая никаких обвинений против него. Психологическая суть этих приемов с тех пор стала основой ряда программ корпоративной безопасности, а также программ, осуществляемых местными и федеральными правоохранительными ведомствами.

Вот как действует этот метод.

Попросите у вашего сотрудника совета, как решить проблему, в которой вы его подозреваете. Например, можете сказать: «Пол, интересно, не сможете ли вы мне чем-нибудь помочь. Мое внимание привлекло то, что кто-то в перерывах покуривает марихуану на складе. Каким, по вашему мнению, образом нам выяснить, кто этим занимается?»

Если сотрудник не виноват, он даст вам какой-нибудь совет и будет польщен тем, что вы настолько уважаете его, что просите совета. А если он виновен, он смутится и, возможно, попытается заверить вас, что уж он-де никогда ничего подобного не делал. Так или иначе, но вы открыли дверь для более глубокого расследования.

В этом методе есть уловка, позволяющая лучше понять, виновен ли сотрудник. Поднимите интересующий вас вопрос, но в беззаботной, непринужденной манере, мимоходом, словно вы размышляете об этом вслух. Например, вы можете сказать: «Не поразительно ли, что у сотрудников хватает духу баловаться наркотиками, не беспокоясь о том, что камеры слежения в коридорах записывают их проделки?» или: «Не удивительно ли, что сотрудники принимают наркотики на работе и не беспокоятся о том, что кто-нибудь сообщит об этом начальству?»

В ответ вы можете услышать самые разные высказывания, и разобраться, какие ответы вызваны беспокойством, а какие – любопытством, непросто. Поэтому быстро смените тему разговора. А затем смотрите, что будет происходить дальше. Не будет ли сотрудник выглядеть более счастливым или менее напряженным? Следите за его позой. Стала ли его поза менее напряженной и менее защитной? Сигналом вины является внезапная смена настроения, которая указывает на то, что в ходе предшествующего разговора сотрудник испытывал неловкость. Теперь он может даже улыбаться или нервно смеяться.

Проверьте, не попытается ли подозреваемый при первой же возможности сменить тему разговора. Найдите удачное место для паузы и посмотрите, воспользуется ли он возможностью сменить тему. Короче говоря, виновный хочет завершить разговор о наркотиках, невиновный хочет продолжать этот разговор.

Стратегия 2: смещение времени – власть рецессии

Этот прием, в котором последовательно соединено несколько психологических принципов, дает поистине удивительные результаты.

Допустим, что жена звонит вам на работу и сообщает, что ваша пятнадцатилетняя дочь тайком взяла семейную машину и поехала покататься. Полицейские только что привели ее домой. Ведь это известие вас расстроит, не так ли? А теперь измените один элемент в этой истории: жена рассказывает о том, что ваша пятнадцатилетняя дочь тайком взяла семейную машину, чтобы покататься, и полицейские доставили ее домой, но жена не рассказывала вам об этом 10 лет. Сейчас дочери 25. Но теперь-то ваша реакция будет не настолько бурной, не так ли? Вы выслушаете историю и, вероятно, рассмеетесь. Почему? Потому, что прошло время.

А теперь взгляните на эту историю глазами дочери. Если она без спроса взяла машину 10 лет назад, она, вероятно, считает, что не может совершенно безнаказанно упоминать об этой шалости. Теперь она определенно не боится наказания и, возможно, полагает, что вы считаете эту историю забавной. Впрочем, сомнительно, что она так же спокойно призналась бы в своей шалости 10 лет назад, в день, когда она отправилась в ту памятную поездку.

Вы, несомненно, слышали, что время лечит все раны. Это верно: время оказывает мощное психологическое воздействие, способное сильно изменить наши перспективы. Временные рамки события имеют две фундаментальные точки: 1) дату, когда событие произошло, и 2) дату, когда вы узнали об этом событии. Как только обе эти точки ушли в прошлое, событие более не является фактом настоящего и, может быть, уже кажется не имеющим значения, а этот эффект старения очень сильно снижает воспринимаемую значимость события.

Предположим, вы начальник, работающий в компании, которая занимается комиссионной торговлей продовольствием. Вы подозреваете, что несколько складских рабочих выпивают на работе. Проведите беседу с одним из подозреваемых, по ходу разговора как бы случайно затроньте тему пьянства на работе и, мимоходом заметьте: «О, я всегда знал, что вы, парни, выпиваете во время перерывов». Сделайте вид, что это не такой уж большой грех, но добавьте: «Тебе стоит знать, что мне все известно. Л как иначе, по– твоему, эта история могла тянуться так долго? Надеюсь, ты не считаешь меня полным дураком». (Выражение «полный дурак» вдвойне эффективно, поскольку сотрудник не хочет, в довершение всего, оскорбить вас.) Далее вы говорите нечто, предполагающее, что вы понимаете, каково ему, попавшемуся на краже продуктов питания [на пьянстве вместе со всеми другими]: «Язнаю, что воровал ты по мелочи [просто куснул пару раз там и сям]. И продолжаешь в том же духе просто потому, что боишься других. Ладно, хорошо. Я знаю, что ты не воришка».

Посмотрите, как здорово это работает! Признание позволит провинившемуся подчиненному почувствовать, что он хороший человек, такой, каким его считает начальник. Он будет жить в соответствии с вашими ожиданиями. К тому же, поскольку он полагает, что вы уже какое-то время знали о том, что творится на складе, и ему не грозят никакие последствия, у него исчезают причины опасаться увольнения.

Сравните эту реакцию с тем, что происходит, если ваш подход показывает, что вы только что выяснили, что творится на складе. Если вы только что поняли, что там происходит, то сотрудник теряется в догадках, какова будет ваша реакция и каковы могут быть последствия. Если момент, когда вы впервые узнали о творящихся на складе безобразиях, смещен в прошлое, у провинившегося сотрудника исчезают основания предполагать, что ваше отношение к нему (и его работа) не будут продолжаться так, словно ничего не случилось.

Стратегия 3: вы и я против всего мира

Последовательное применение психологических приемов очень эффективно, но исходные условия требуют привлечения к сотрудничеству какой-то третьей стороны.

Ваша главная задача заключается в том, чтобы привлечь на свою сторону какого-нибудь приятеля или сослуживца, который и выдвинет обвинения вместо вас. Это можно сделать, к примеру, сказав: «Мэл, я тут поболтал с Синди, и она заявила, что ей чертовски надоели твои выходки на работе».

Заметьте, что красота этого метода отчасти состоит в том, что он устраняет практически все сомнения, что вы нечестны. Используя этот прием, вы сохраняете позицию, которая выглядит максимально достоверно и вызывает максимальное доверие. А в вашего пособника легко поверить, поскольку люди редко подозревают третью сторону в сговоре. В результате в данный момент Мэл будет озабочен только тем, что Синди не одобряет его поведение.

Но предположим, что подозреваемый все же не сознается. Сместите акценты. Проговорите: «Ты шутишь? Да ведь об этом знают все!». А затем забросьте наживку и скажите: «Но я думаю, что знаю, как тебе уладить дела с нею». Если он клюнет на эту наживку, он виновен. В конце концов, невинному человеку не нужно улаживать с кем-то дела, которых он не совершал.

Вы все еще не получили ответа, которого дожидаетесь? Ваш пособник должен сказать что-то вроде: «Отлично. Но вы уверены?» Любой признак колебаний будет, скорее всего, признаком виновности, потому что подозреваемый старается выиграть время для обдумывания вариантов своего поведения.

См. также:

• главу 14 «Как почуять блеф за версту: самый совершенный способ разоблачения обмана».

Хамство на рабочем месте часто становится причиной увольнения сотрудников. В августе 2007 г. компания Zogby International совместно с Институтом исследований грубости на работе провели опрос 7740 работников. В числе главных результатов этого опроса были следующие данные:

• 37 % работников становятся жертвами хамства на работе;

• большинство хамов (72 %) составляют начальники;

• большинство жертв хамства (57 %) составляют женщины;

• хамство распространено в 4 раза больше, чем незаконные домогательства;

• 62 % работодателей игнорируют проблему хамства;

• 45 % жертв хамства имеют проблемы со здоровьем, связанные со стрессом;

• 40 % работников, подвергшихся хамству, никогда не докладывают об этом работодателям.

Результаты этого опроса показывают, что терпимое отношение к грубости дорого обходится работодателям. Материальные расходы включают расходы, связанные с текучкой кадров (затраты на подбор кадров, проведение собеседований со соискателями, прием на работу, потери, вызванные прогулами и низкой производительностью труда, выплаты компенсаций работникам и выплаты по страховкам по случаю кратких и длительных заболеваний). Нематериальные расходы включают потери от саботажа сотрудников и сопряженные с подмоченной репутацией предприятия затраты на тяжелый, длительный подбор кадров и на удержание работников.

Таким образом, хамов надо ставить на место. С точки зрения управляющих, программы обучения, помогающие наемным работникам распознавать хамство и докладывать о случаях хамства начальству, становятся необходимостью. С личной точки зрения, вы получаете дополнительную возможность развлечься.

Словесное хамство: овладение искусством словесной самозащиты

Вам доводилось вести смехотворный спор и неожиданно осознавать, что предмет спора вам неважен, и вы даже не можете вспомнить, как вообще втянулись в этот спор? Обладание навыками словесной самозащиты может быть ценным активом.

Об искусстве эффективного ведения споров написано много. Некоторые полагают, что словесная самозащита – это умение дать адекватный ответ, и что для того, чтобы одолеть в споре, необходимо уничтожить оппонента. Для этого надо постоянно поддерживать поток враждебности, моментально выкрикивать заранее заготовленные ядовитые ответы. Другие полагают, что вам надо глубоко вздохнуть и сказать оппоненту, что вы уважаете его мнение и чувства, но. и т. д.

Эти приемы почти никогда не приносят успеха, особенно в ситуациях, когда вы вступили в спор с человеком, который хочет так или иначе причинить вам вред. Очевидно, если ваш оппонент был бы заинтересован в спокойном обмене разумными мнениями, вы бы не попали в капкан спора.

Эффективный психологический прием, о котором я намереваюсь рассказать, строится на предположении, что вы столкнулись с хамом и что канал разумной коммуникации закрыт. Вы узнаете, как осадить хама и овладеть контролем над ситуацией.

Если кто-то неожиданно обрушивает на вас бурю своих негативных эмоций, ваше инстинктивное побуждение – вскочить и защищаться. Но это самая распространенная и самая большая ошибка, какую только можно совершить. У спора, в котором оппонент забрасывает вас нелепыми вопросами, нет разумного исхода.

Любая из предлагаемых нами стратегий включает первое правило обращения с хамом: «Никогда, никогда не защищайтесь». В ту самую секунду, как вы начнете защищаться от обвинений, вы проигрываете. И в дальнейшем вам придется с трудом восстанавливать ситуацию. Защищаясь, вы лишь придаете правдоподобие обвинениям, которые выдвигает против вас оппонент. Вы наблюдали когда-нибудь за человеком, вынужденным защищаться? Такой человек не только выглядит виновным, он быстро превращается в грушу, на которую сыплются словесные удары. Как только вы переходите к обороне, вы остаетесь в обороне. Помните: будучи припертым к стенке, нельзя победить.

Стратегия 1: словесное кунг-фу

Быстрый и точный способ отразить словесные нападки – простое отрицание самой исходной посылки о вашей причастности к тому, в чем вас обвиняют. Например, ваш начальник считает, что в последнее время вы работаете без души. Исходная посылка состоит в том, что вы не слишком усердно работаете или, по меньшей мере, работаете не столь усердно, как, по мнению начальника, должны бы. Вы не хотите вести спор в позиции, в которую вас ставит начальник, потому что в этом случае, как бы энергично вы ни доказывали, что каждый день выкладываетесь на 110 %, вы все равно будете защищаться и, следовательно, действовать с невыгодной позиции.

Даже если вы сможете указать, что вы задерживаетесь на работе дольше, чем любой другой сотрудник вашего отдела, начальник всегда может возразить: «Возможно, вы работаете усердно, но работаете неловко и небыстро». Или: «Ваша беда в том, что вы не умеете делегировать выполнение обязанностей». Вы сами открыли дверь для конкретизации своих проблем, и теперь вам приходится защищаться от еще более невнятных обвинений. Теперь вы ввязались в формальный спор, выиграть который очень трудно.

Следующие тактические маневры покажут вам, как справляться с подобными ситуациями, обращать любой спор в свою пользу и, мимоходом, обыгрывать грубияна.

Поскольку ваша задача состоит в том, чтобы ни в коем случае не защищаться, сразу же переходите в наступление. Прелесть этого подхода заключается в методе, позволяющем вам защищаться, не занимая оборонительной позиции.

Когда вам задают вопрос, который вы считаете умышленным ударом по больному (например, «В последнее время вы не вкладываете душу в работу»), вы должны ответить: «Какой ответ вас удовлетворит?». На этот вопрос вы получите один из двух ответов. Если в ответ прозвучит: «Не знаю», скажите: «Хорошо, если вы не знаете, каким может быть ответ, как же об этом могу знать я?». Другой возможный (и более вероятный) ответ начальника будет более конкретным. Но это и хорошо. По крайней мере, у вас появится материал, с которым можно работать. И, между прочим, заметьте: теперь на вопоросы отвечаете не вы, а он. Из вас двоих к стенке приперт он.

Например, сослуживец говорит: «Тебе не хватает опыта для руководства отделом». Вместо того чтобы ответить: «Да, не хватает, потому что…» (такой ответ ставит вас в оборонительную позицию, поскольку оппонент сможет ухватиться за любой из ваших доводов и раздуть его, нарушив связь этого доводами с другими), вам надо сказать: «Л сколько лет опыта мне, по-твоему, надо для этого иметь?» Для продолжения спора предположим, что он ответит: «По меньшей мере, 10 лет». Тогда возразите: «Л как насчет 9 лет? Это не слишком маленький опыт?» Теперь уже не вам приходится защищаться, а вашему оппоненту приходится оправдывать свой вопрос!

А вот и самое лучшее, что есть в описываемом приеме. Когда вы просите оппонента говорить более конкретно, ему становится намного труднее оправдывать свои взгляды. Например, теперь ему надо объяснять разницу между 10 и 9 годами (а этого никому не сделать!). Даже если оппонент приведет какие-то разумные оправдания своей позиции, просто продолжайте оказывать на него давление, требуя ответа, почему он так считает. Продолжайте просить оппонента говорить конкретнее – это всегда создает для людей неудобство.

В сущности, ваша стратегия – заставить оппонента объяснить, почему его исходная посылка правильна, что принципиально отличается от ситуации, в которой вам надо объяснять, почему ваш ответ правильный. У юристов этот прием известен как переформулирование предмета спора. Представьте, какими покажутся аргументы оппонента любому, кто подслушивает ваш разговор. Оппонент, который вынужден защищаться от собственных мыслей, любому стороннему наблюдателю покажется упертым, неуступчивым любителем поспорить.

Отчасти эффективность этого приема обусловлена непредусмотрительностью оппонента, который заранее не смог предвидеть, что любое общее убеждение, разобранное на частности, почти всегда кажется глупым, когда кто– то берется его защищать.

Стратегия 2: не делайте дело своим

Если человек груб с нами, это нас расстраивает, и наша естественная реакция – защитить свое эго. Скорее всего, мы отреагируем на грубость примерно так: «Да как вы смеете разговаривать со мной в подобном тоне? Я ничего плохого не сделал!» Но, ответив так, вы превращаете грубияна в свою проблему.

Зачем позволять кому-то диктовать вам настроение? Если вы позволяете себе разозлиться, вы просто уступаете контроль над своим эмоциональным состоянием посторонннему человеку. И тем самым уступаете большую власть, что особенно плохо, если вы уступаете ее человеку, который не уважает вас настолько, что грубит вам.

Если вы совладаете с первым побуждением уйти в оборону, вы удивитесь тому, какую власть вы обретете над грубияном. Не принимайте ответственности за его проблему. Это его проблема, а не ваша. Поэтому вместо того, чтобы ответить: «Да как вы смеете разговаривать со мной в таком тоне?», переведите стрелки, скажите, например, следующее: «Кажется, вам выдался нелегкий день» или «По– моему, вы расстроены».

В тот самый миг, как в вашем ответе прозвучат местоимения «я» и «мне», вы драматическим образом меняете психологическую динамику. Употребив эти местоимения, вы создали партнерство между собой и им, а если в ответе употреблено только местоимение «вы», проблема остается проблемой только грубияна. Мяч остается на его половине площадки.

И еще одно замечание: вы обнаружите, что если вы не обороняетесь, весь разговор не так уж выбивает вас из колеи. Вы поймете, что дело нимало вас не касается – до тех пор, пока вы не сделаете это дело своим.

Стратегия 3: небольшой пакет советов

Иногда хамство маскируется, принимая вид маленького пакета непрошеных советов. Все мы время от времени получаем такие советы. Просто от души поблагодарите такого советчика за его проницательность и спокойно продолжайте свое дело, даже если эти советы поразили вас своей бессмысленностью или эгоистичностью. Вы можете раскрыть этот пакет позднее и решить, есть ли в нем какой– то полезный совет. Возможно, что есть, но для того, чтобы принять конструктивный совет, вам надо немного времени, чтобы отделить совет от советчика.

Если совет скорее деструктивен, чем конструктивен, поймите, что советчик, возможно, жестоко страдает, и ему надо наброситься на вас, чтобы почувствовать себя лучше. Если вы разозлитесь, впадете в раздражение или займете оборонительную позицию, вы, в сущности, сделаете то же самое, как если бы пнули по берцовой кости девяностолетнего старика, полезшего в драку с вами. В подобной драке вам не победить. Попытайтесь проявить сострадание и сочувствие к такому непрошеному советчику независимо от подозрений, которые у вас имеются относительно его мотивов. Поднимитесь над своими подозрениями и скажите: «Благодарю вас, я подумаю над вашим предложением». Такой ответ может заставить непрошеного советчика сразу же отступить, а вам сбережет время.

Теперь, вам, возможно, стоит подумать о том, как завершить ответ. Спросите человека, предлагающего непрошеный совет, каким образом он приобрел такой опыт и знания в той сфере, в которой он подает советы. Помните: этот прием будет эффективным только в том случае, если вы в состоянии удержаться от сарказма!

Рассмотрите следующие примеры.

Замечание: Мэри, знаете, ваша вчерашняя речь на самом деле оказалась не слишком удачной.

Ваш ответ: Да? Спасибо, что высказались! Многие люди не сказали бы мне этого, решив, что я расстроюсь. А где вы столько узнали об искусстве публичных выступлений?

Замечание: Знаете, Аарон, я мог бы сказать, что ваши общие прогнозы никого не убеждают.

Ваш ответ: Что вы говорите! Я вам крайне признателен за то, что вы внимательно меня слушали. И как вам удалось вынести это?

Замечание: Мне казалось, что вы хотите сбросить вес. Может быть, вам стоит питаться по-другому?

Ваш ответ: Как хорошо, что вы напоминаете мне о том, что я сижу на диете. Спасибо. По-видимому, у вас огромная сила воли. Я хотел бы узнать ваш секрет!

Всегда помните, что человек, который не уважает вас, не уважает сам себя. Он жаждет уважения. Так дайте ему уважение. Когда вы благодарите непрошеного советчика и просите у него совета, вы не только пресекаете его нападки, но и подпитываете его психику и удовлетворяете его страстное желание. Говоря по совести, бестактная манера, в которой этот человек высказывает свои критические замечания, необязательно означает, что он не заботится о вас. Возможно, у него просто нет навыков, позволяющих критиковать вас тактично и по-доброму.

Стратегия 4: перефокусирование диалога

Хорошо, но допустим, что вы проигрываете в споре, факты не на вашей стороне, и вы просто хотите выйти из спора. Не волнуйтесь: вот стратегия выхода из спора, которая спасет вас.

Если вам не нравится вопрос, который вам задали, не отвечайте на него. Задайте другой вопрос. Просто повторите что-нибудь вроде: «В каком исчислении?» или: «Что именно вы имеете в виду?». Тем самым вы заставляете человека перефразировать вопрос, а это означает, что теперь вы сможете отвечать уже на новый, более точно сформулированный вопрос, а не на первый вопрос, причем при этом не возникает впечатления, что вы увиливаете от ответа!

Например, вас спрашивают: «И почему все сотрудники жалуются на новые правила сменной работы?» Допустим, что у вас нет способа удачно ответить на этот вопрос. Вас ставят в ситуацию человека, которого спрашивают, продолжает ли он избивать жену. Любой ответ на этот вопрос будет плохим ответом. Поэтому попросите человека, который задал вопрос, разъяснить его суть и затем отвечайте на новый, конкретный вопрос.

Разговор может протекать таким образом: