После меня – продолжение… Онгор Акин

В сфере обслуживания, в том числе и в банковском секторе, главная составляющая любого начинания – коллективный интеллект. В первую очередь мы хотели, чтобы эта концепция прижилась в нашем банке. Объединившись с руководителем отдела кадров и менеджером по профессиональному обучению, нашими незаменимыми друзьями и соратниками, мы смогли привить правильное понимание важности обучения и образования в банке.

В те годы мало в каких отраслях и сферах было известно о ценности человеческого фактора и толком не предпринималось никаких шагов, направленных на подготовку кадров. Редакции крупных газет иногда организовывали вечеринки, скажем, по случаю миллениума, и приглашали сотни гостей, в том числе и нас, на торжественный ужин. А мы, облачившись в нарядные темные костюмы и взяв под руки своих жен, отправлялись на эти официальные мероприятия. Такого рода торжества проводились в больших застекленных помещениях в непосредственной близости от гигантских печатных станков. Хотя по техническому оснащению наш банк был впереди всех, нам и в голову не приходило проводить подобные торжественные мероприятия в нашем технологическом центре посреди оборудования, потому что мы всегда гордились именно своими сотрудниками и именно этим хотели поразить и удивить почетных гостей.

Нашим кадрам мы всегда отводили особую роль и поэтому были просто обязаны вкладывать деньги в человеческий фактор. Нам требовалась такая система, в которой высококвалифицированные специалисты могли бы восполнить те или иные пробелы в своих знаниях. Это могло осуществиться только благодаря системе обучения, позволяющей сотрудникам лучше справляться со своей работой, а также освоить другие специальности и принять на себя разнообразные дополнительные обязанности. Нам следовало постоянно развиваться в этом направлении, создавая условия для повышения квалификации и совершенствования деловых качеств всех до единого сотрудников банка, включая высшее руководство, что в результате позволило нам стать организацией, услуги которой высоко оценили клиенты.

Обучение должно было стать одним из самых важных инструментов, которые позволили бы нам с успехом развить перемены в банке. Начать следовало с создания общепринятой терминологии и общего языка. Любое слово должно было совершенно однозначно трактоваться всеми сотрудниками банка, включая топ-менеджеров и руководителей отделов. Иными словами, нам предстояло создать эффективный и быстрый способ обмена информацией. В тот период мы смогли увидеть, что даже общеизвестные термины в результате обучения входят в повседневный банковский язык. И тем не менее мы понимали, что каждому из нас было чему учиться.

После того как в 1991 г. я стал президентом и генеральным директором Garanti, мы пригласили к себе представителей компании Boston Consulting Group и организовали обучающий курс «Управление переменами» для высшего руководящего звена, т. е. для меня и моих заместителей. Преподавание велось на английском языке, и была проблема с тремя заместителями, которые в недостаточной мере им владели и поэтому неохотно посещали занятия. Нам удалось решить этот вопрос, и с того дня мы всегда использовали синхронный перевод с любых языков, на которых велось обучение наших кадров.

Несмотря на это, некоторые руководители высшего звена, считая себя банковскими работниками с 25–30-летним стажем и не понимая важности обучения, встали в позу, заявив, что не будут посещать занятия. Вообще-то говоря, некоторые руководители даже самого высокого ранга не могли вынести моего назначения на должность президента и всеми силами старались довести меня до белого каления, проявляя свой характер и испытывая на прочность мой характер. Я сказал им: «Абсолютно все, в том числе и я, непременно пройдут этот обучающий курс; высшее руководство будет посещать занятия без прогулов». Получив решительный отпор, «бунтовщики» смирились. Я доказал всем, что нельзя пренебрегать моими указаниями.

В 1991 г., осознавая, что первичного центра обучения и повышения квалификации нам скоро не будет хватать, мы обратили свои взгляды на здание столовой. В стамбульском районе Левент банку Garanti кроме нее принадлежали также находящиеся по соседству гараж и складские помещения. Мне было известно, что склады использовались в том числе и некоторыми членами совета директоров, но мы любой ценой должны были завладеть всеми этими помещениями, чтобы разместить в них наше новое подразделение – образовательный отдел. Чтобы превратить здание в новый центр обучения, мы приняли решение о переходе со старой системы питания наших сотрудников на «обеденные чеки». Таким образом, сделав необходимый ремонт в помещениях и технологически их оснастив, мы создали эффективный образовательный центр.

В те годы в турецких университетах не было специальности «Банковское дело». Наши сотрудники получили свое образование по всевозможным другим специальностям. Чтобы повысить квалификацию нынешних кадров и подготовить новые, мы буквально объявили мобилизацию, заявив тысячам наших сотрудников: «Обучение обязательно для всех, прогульщики будут уволены», обеспечив тем самым поголовную явку.

За все время моей работы в должности президента банком я лично вызывал к себе только трех наших сотрудников, упорно уклонявшихся от занятий. Я сообщил им, что мне известно, что, несмотря на неоднократные приглашения, они по-прежнему прогуливают, предупредил, что дальше так продолжаться не может, и потребовал приступить к занятиям. Спустя некоторое время я понял, что они по-прежнему их не посещают. Тогда я им сказал: «Если вы не верите в то, что занятия пойдут вам на пользу, то я тоже не намерен вам верить!»

Один уважаемый сотрудник средних лет, игнорируя мое очередное личное предупреждение, заявил: «Я более 20 лет работаю в банке и не могу ходить на уроки, как школьник, даже не собираюсь». Я ответил, что ему следует немедленно пойти в отдел кадров и оформить там увольнительный лист, в том числе рассчитаться в бухгалтерии и получить все причитающиеся ему выплаты и компенсации. Уважаемый сотрудник ужасно расстроился: «Ну как же так, у меня ведь дети, что мне теперь делать?» Я сказал, что в первую очередь он должен был думать о своих детях, еще раз подчеркнул серьезность ситуации, после чего наши пути разошлись.

Другой уважаемый сотрудник, Мехмет Юксель, который на тот момент занимал должность руководителя отдела строительства и недвижимости, настаивал на том, что не может посещать занятия по причине тотальной занятости. Пришлось сделать последнее предупреждение, что хоть я и доволен результатами его работы, но если он сегодня же не появится на занятии, то должен будет покинуть банк. Поведение Мехмета тут же изменилось. Мы не могли разбрасываться кадрами, но и не имели права создавать плохие прецеденты. Больше подобных ситуаций не повторялось. Сотрудники банка поняли всю серьезность моего подхода к обучению и сделали правильные выводы.

Вместе с операциями, процедурами и функциями менялись и люди. Для вводимых нами новшеств непрерывное обучение стало самым главным условием, благодаря которому теперь нужно было обеспечить еще более качественное выполнение банковских операций, сократить время на их выполнение, повысить квалификацию сотрудников и их производительность труда. И правда, банк в этом вопросе занял принципиальную позицию.

Все прошли курс обучения. В течение нескольких лет количество часов занятий, полагающихся на каждого сотрудника, возрастало с большой скоростью: в 1992 г. на одного человека полагалось 7,05 дня, в 1993 г. – 9,88 дня, в 1994 г., несмотря на кризис, – 8,64 дня, в 1995 г. – 11,04 дня. И в 1998 г. мы достигли показателя 14 дней в году. Другими словами, примерно 6000 сотрудников прошли обучающие занятия, на каждого банк выделил 14 дней, и у всех была возможность повысить свои знания и умения. А некоторые сотрудники за год могли при желании пройти две, а порой и три программы обучения. Эти цифры превышали подобные результаты в банковском секторе более чем втрое!

Для топ-менеджмента и руководителей всех уровней мы ввели курс обучения «Управление переменами» и проверку знаний банковской терминологии. В то время я был под глубоким впечатлением эффективности и высокого уровня занятий, которые провел для нас Дэниел Айзенберг – потрясающий преподаватель Гарвардской школы бизнеса. Достигнув с ним полного взаимопонимания, мы договорились, что он проведет аналогичный курс для руководителей отделов и банковских отделений, в том числе для региональных менеджеров. Наше сотрудничество с Айзенбергом длилось месяцами. Надо сказать, что в то время наш бесценный преподаватель проживал в Израиле и мы пользовались частным самолетом компании Dou Grubu, чтобы доставлять его на занятия в течение 20 сессий.

Теперь в банке существовал единый подход к терминологии, и стали очевидными наши последующие шаги на пути долгосрочных перемен. Отныне каждый знал, каким именно образом нам предстояло двигаться в дальнейшем. Бесспорная важность системы обучения для будущего всего банка проявилась еще и в том, что мы теперь могли привить в Garanti нужную нам культуру поведения, установить принципы нового стиля сотрудничества и теоретически определить основы дальнейшего развития. Председатель совета директоров Айхан-бей оказывал нам очень большую поддержку, поверив в пользу системы обучения.

В последующие годы благодаря современному техническому оснащению в начале 1990-х гг. мы одними из первых стали использовать принципиально новый метод – обучающую видеокассету. В региональных офисах и отделениях банка, в том числе и головном офисе мы разместили мониторы, и в определенный день и час все сотрудники были обязаны просматривать предложенные видеозаписи. В них я лично рассказывал сотрудникам банка о стратегии нашего развития, о высочайшей ценности преобразований и об основных принципах работы. Подобные обучающие видеозаписи, созданные командой профессиональных кинематографистов, смотрел весь банк. Ниже я хочу подробнее рассказать об этом, потому что такой опыт кажется мне очень интересным и поучительным.

Кассета «Уход за собой»

В то время как я приступил к работе в должности президента, общее впечатление от внешнего вида отделений, в которых обслуживались клиенты, и тем более сотрудников было далеким от идеала. Среди сотрудников, конечно же, встречались люди, следившие за своим внешним видом, но их было крайне мало. Многие мужчины приходили на работу с однодневной, а порой и двухдневной щетиной; у большинства женщин были неопрятный макияж и облупленный лак на ногтях. Встречались среди сотрудников и такие, кто стряхивал сигаретный пепел в чайные блюдца. И женщины, и мужчины плохо одевались.

Как правило, в помещениях, где работает много людей, присутствует запах пота. Однажды, еще занимая должность вице-президента, я зашел в отдел маркетинга с 22 дезодорантами в руках и лично расставил их на столы тех сотрудников, от которых сильно пахло потом. Я специально сделал это прилюдно и тем самым на какое-то время решил проблему неприятного запаха в помещении. А теперь в моих руках находился весь банк, мне подчинялись тысячи людей, которые за крайне малым исключением были не знакомы с основами ухода за собой. Только представьте: вы заходите по своим делам в отделение банка, а там вас встречают сотрудники с растрепанными волосами, в неопрятной одежде и с двухдневной щетиной на лице, а помещение пропитано запахом пота и сигарет. Разве можно от них ждать качественного обслуживания?!

Мехмет Эрдем приводит такой пример о тех временах:

Как-то в 1988 г. мы поехали на сборы менеджеров. Обычно после таких мероприятий по банку разносились сплетни и слухи. Хочу привести один из них, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что среди руководящих работников встречались люди, которые не могли толком помыться в отеле во время сборов, потому что им было трудно разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Вот почему мы приняли решение в корне изменить ситуацию. В 1993 г. по нашему заказу в самые сжатые сроки была изготовлена кассета, в создании которой принимали участие Саиде Кузейли и президент компании Beymen Нур Акгерман. Кассета, выполненная на высочайшем профессиональном уровне, должна была научить наших сотрудников основам правильного ухода за собой. Как проводить утренний туалет, как тщательно бриться, как наносить макияж и покрывать ногти лаком, как правильно использовать дезодорант, как выбирать одежду для работы в банке, как завязывать галстук – эти и еще сотни других полезных сведений можно было найти на нашей уникальной кассете.

Когда она была готова и я собрался запустить ее показ, некоторые вице-президенты, с неохотой участвовавшие в процессе перемен в банке, высказали свое мнение: «Это оскорбительно, это же банк… Вы не смеете поучать сотрудников, ваша кассета их унизит». Однако я был настроен так решительно, что противники моей необычной идеи отступили. В конце концов в рамках этого нового образовательного проекта, к которому присоединился и я лично, в четко установленный день и час весь банк просмотрел видеозапись на кассете. В связи с этим некоторые представители высшего руководства, возможно, меня и критиковали: «Да он просто сумасшедший, кто знает, что ему еще на ум взбредет».

Спустя некоторое время мы увидели, что идеи и принципы, которые мы пытались донести до людей с помощью кассеты, отразились на их поведении. Мы не получили ни единого отрицательного комментария от сотрудников. И наконец-то каждый из них научился как следует следить за собой и уделять должное внимание своему внешнему виду. В следующие месяцы эта кассета стала настолько широко известна за пределами Garanti, что банки-конкуренты и даже некоторые государственные организации часто просили дать ее напрокат, чтобы ознакомить с ее содержанием своих работников.

Обучение топ-менеджеров в Гарварде

Когда я еще был вице-президентом, то часто спрашивал Саиде Кузейли, почему мы никак не можем улучшить ситуацию в банке. Именно она предложила мне пройти месячный обучающий курс «Прогрессивный менеджмент» в Гарвардской школе бизнеса. Когда я сказал Ибрагиму Бетилю, что хочу работать еще лучше и продуктивнее и поэтому прошу отправить меня на обучение в Гарвард, он ответил, что дело не в деньгах, просто месяц – слишком долгий срок и ему будет трудно без меня обойтись. Я был разочарован и очень огорчен, хотя всегда считал Ибрагима человеком современным и верящим в силу обучения. Я снова и снова возвращался к этой идее: «Можно подумать, настанет конец света, если вице-президент на месяц отлучится от банка!» – и очень сердился, хотя и не показывал виду. К сожалению, тогда мне так и не удалось никуда поехать.

Став президентом и генеральным директором, я решил вплотную заняться вопросом обучения топ-менеджеров. Хотя и страна в целом, и банковский сектор в частности переживали сложные времена и мы задыхались от высокого темпа работы, я упорно искал способы разрешения этой проблемы. В 1998 г. я попросил Саиде разузнать, какие на тот момент имелись программы в Гарвардской школе бизнеса. Результатом ее исследования стало предложение поучаствовать в программе «Современный менеджмент», которая длилась три с половиной месяца. Сначала мне показалось, что курс обучения чересчур затянут, но более короткой и столь же эффективной программы не оказалось, и после некоторых раздумий я все-таки решился отправить топ-менеджеров в Гарвард. Я подумал, что начать следует с самых заинтересованных в подобных знаниях вице-президентов.

В один из понедельников, во время совещания за круглым столом, я объявил, что один или два раза в год мы планируем отправлять двух человек в Гарвард, стоимость обучения одного человека составляет $40 000, т. е. $80 000 за двоих. Я знал, я был уверен, что такие инвестиции в обучение вице-президентов окупятся сторицей. Сначала они растерялись, а потом один из них сказал: «Я не могу уехать на три с половиной месяца, иначе вся работа остановится». Я ответил: «Это означает, что дела в подчиненных тебе отделах идут не лучшим обраом. Если правильно организовать работу, то, даже если начальника не будет на месте, его отделы будут трудиться еще лучше. Вероятнее всего, нам следует подыскать более успешного руководителя, который занялся бы твоими отделами». Сразу же после этих слов он согласился на учебу.

В течение нескольких последующих лет мы по очереди отправили в Гарвард Лейлу Эткер, Саиде Кузейли, Эргюна Озена, Ферруха Экера, Сему Юрдум и Джана Верди; все они получили там бесценные знания. После окончания курса и возвращения в Garanti вклад каждого из них в развитие общего дела был так велик, что мы только лишний раз убеждались в том, насколько мудро тогда поступили. Как-то один из членов совета директоров, услышав о нашей системе обучения в Гарварде, начал подробно и слишком пристрастно меня об этом расспрашивать. Я ответил: «Мы действительно вкладываем большие инвестиции в будущее банка, но, думаю, когда я его уже покину, вы в полной мере воспользуетесь плодами моих усилий в вопросах обучения. Но сейчас, я вижу, вас волнует только финансовый вопрос».

Вот как высказываются по этой теме некоторые наши руководители.

Лейла Эткер:

Акин Онгор придавал обучению очень большое значение и изыскивал для этого необходимые средства. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. На мой взгляд, отправить нас, представителей высшего руководства, в Гарвард для обучения по программе «Современный менеджмент» – одна из самых удачных идей президента, хотя она и требовала с его стороны больших усилий и очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я старалась реализовать все полученные знания на практике.

Феррух Экер:

Вместе с другими вице-президентами Акин-бей отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Эргюн Озен:

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Во время своего обучения мои заместители находились в небольшой лекционной комнате, работали в интенсивном темпе, образовывали группы и обсуждали между собой разные темы. Каждый вечер они обязаны были прочитать 200–300 страниц нового материала и проработать его. Жестким условием гарвардской системы обучения было требование о максимальной изоляции студентов от банковских дел и новостей. Руководитель выбранной нами программы регулярно оценивал результаты обучения наших сотрудников и отправлял мне эти важные сведения. Таким образом, я мог отслеживать ход учебы каждого из моих заместителей. Как-то я был в Америке в «дорожном шоу», и мне посчастливилось побывать на занятиях наших студентов, а также присоединиться к обсуждению в группах в качестве слушателя. Наши показали очень высокий результат! Как же им повезло… Я был лишен такого удовольствия в годы работы вице-президентом, а моим друзьям удалось вкусить счастье получения новых знаний, и они были этого достойны.

Первыми в Гарвард отправились Эргюн и Лейла. Когда мне стало известно, что они с успехом завершили программу обучения, я по телефону поприветствовал их: «Поздравляю, я знаю, у вас практически нет свободного времени, но у меня для вас есть один сюрприз. И если вы сегодня же поспешите за ним, то вам достанется в подарок портфель Hartmann, но если вы сегодня не успеете его забрать, то останетесь без подарка, вот так!» Они растерялись и, может быть, даже рассердились на меня за то, что я так бесцеремонно ограничил их во времени. Но портфель Hartmann в те времена был пределом мечтаний любого руководителя, и стоил он весьма недешево. Конечно же, необходимое время нашлось, и мои подарки оказались в их руках.

После Эргюна и Лейлы никто не возвращался из Гарварда без такого портфеля! Надо сказать, что портфель Джана Верди стал знаменитым в нашем кругу, а все потому, что Джан был необыкновенный чистюля. Характерная особенность этих портфелей состояла в том, что со временем под действием солнечных лучей кожа грубела, становилась более плотной, и на ней появлялись характерные следы и отметины. Именно эта особенность кожи и определяла «класс» изделия. Портфель Джана, несмотря на то, что он постоянно им пользовался, выглядел идеально чистым и новым. Мы без конца посмеивались над Джаном, пытаясь выяснить, какое именно средство он наносит на портфель, чтобы тот оставался новехоньким. Гарантирую, что он до сих пор находится в идеальном состоянии и знай себе поскрипывает.

После возвращения наших сотрудников из Гарварда они, конечно же, стали подвергать сомнению наши методы работы. Вот почему совещания за круглым столом теперь проходили очень бурно. Мы с жаром обсуждали, как следует работать, чтобы добиться самого высокого уровня обслуживания, как нам стать конкурентоспособными, что следует делать сейчас и в будущем.

Обучение откровенности

Темой одного из занятий, которое вел Дэниел Айзенберг для наших руководителей высшего уровня, была «Откровенность». Дэниел тогда сказал: «Давайте поступим следующим образом: если мы говорим об откровенности в рамках высшего руководства банка, то пусть каждый определит тех, с кем имеет расхождения во взглядах и “избавится” от этих людей, тем самым защитив себя. Иначе говоря, давайте совершенно откровенно выскажемся о каждом из нас и создадим обстановку полной открытости. В качестве первого участника выберем президента. Именно его мы и будем сейчас критиковать. Акин, выходи из комнаты, мы пока образуем группы, которые будут тебя оценивать, и потом ты снова сможешь к нам прийти. И если твои заместители смогут свободно раскритиковать тебя, представителя высшей иерархии банка, а ты, в свою очередь, сможешь всех выслушать и дать возможность оценить тебя, то для всех это будет прекрасный пример откровенности и прямоты». Темой занятия была «Откровенность», и в качестве подопытного Дэниел выбрал самую неприкосновенную личность в банке, президента и генерального директора! Неслыханно!

«Любой в Турции скажет, что ты сошел с ума», – подумал я и тут же поделился этой мыслью с Дэниелом. И тем не менее из моих заместителей были образованы мини-группы из трех человек. Дэниел предупредил их, что не желает слышать никаких слов одобрения и похвалы, такие оценки моей личности просто не будут засчитываться, после чего выдворил меня из комнаты, и группы приступили к работе. Через несколько часов меня позвали, и мои заместители стали по очереди меня критиковать, а я с большим вниманием их слушал и делал выводы.

Больше всего мне запомнилось одно из критических высказываний о том, что во мне слишком развита способность к наблюдениям, что в итоге приводит к отрицательным последствиям в оценке как их собственной деятельности, так и работы других сотрудников банка. Один из членов группы сказал так: «Когда вы попадаете в какое-нибудь отделение, то мгновенно подмечаете что-то важное, чего до сих пор не смог заметить даже руководитель этого отделения, и вы немедленно, сию секунду хотите исправить ситуацию. Тем самым вы оказываете давление на других руководителей и лишаете их шанса проявить наблюдательность!»

На самом деле именно так все и было. Стоило мне только войти в двери и бросить взгляд на охранника, как я тут же замечал все детали его внешнего вида – от пуговицы на воротнике до обуви. Но я никогда не подозревал, что тем самым оказывал на кого-либо давление. Я тут же записал это замечание, чтобы потом исправить свою линию поведения. Теперь, несмотря на мгновенность своих наблюдений, мне следовало давать другим время на осуществление необходимых изменений.

Еще одно замечание показалось мне очень интересным. Член одной из групп раскритиковал тот факт, что я предоставил им слишком большие полномочия. Он сказал: «Вы даете нам такие безграничные права в банке, что, когда мы сталкиваемся с решением насущных житейских проблем, нам приходится очень и очень трудно!» Надо сказать, что остальные группы не согласились с этим обвинением.

Конечно же, критические замечания не ограничились только теми двумя, что я тут привожу. Я очень внимательно выслушал всех говоривших и записал все замечания. Многие из них оказались справедливыми, направленными мне во благо, и с учетом критики моих подчиненных мне предстояло скорректировать свое поведение. Одни замечания сильно удивили меня, а другие даже откровенно разозлили, но я полностью контролировал себя. Метод Дэниела сработал.

Эргюн Озен рассказывает:

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, тоже я готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Рассказывает Дэниел Айзенберг:

На мой взгляд, важнейшее качество Акина Онгора как лидера заключается в том, что его руководство основано на принципе «абсолютной открытости и откровенности», несвойственном культуре ведения бизнеса в Турции и других активно развивающихся странах. Еще его отличает стремление инвестировать в персонал, и лучшим тому доказательством среди многочисленных примеров, которые я могу привести, стало участие в разнообразных обучающих программах всех до единого руководителей.

Корпоративные балы

Отделения банка, подведя окончательные итоги года, устраивали торжественные корпоративные вечеринки в первых месяцах наступившего года, и все расходы по ним оплачивались из банковской кассы. Сначала это всем нравилось, потом вошло в традицию, но со временем подобный стиль празднования начал вырождаться. Сотни отделений, сотни корпоративов… Ситуация попросту вышла из-под контроля. Я долго не мог найти подходящего пути решения проблемы, но настало время для изменений.

Следовало не отказываться от идеи корпоративных встреч, а так изменить ситуацию, чтобы подобное мероприятие служило общему делу. Я объяснил, что начать следует с того, что любого рода вечеринки теперь должны согласовываться с руководством банка, и у президента отныне есть право использовать свои собственные идеи. Основной моей целью была социальная адаптация сотрудников банка. Была у меня и еще одна цель: познакомить руководителей всех уровней с акционерами, в первую очередь с Айханом Шахенком. А все из-за того, что раньше, когда в годы юбилеев банка проводились мероприятия типа «Лучший сотрудник с 15-, 20– или 25-летним стажем», ограничивались узким кругом приглашенных. Айхан-бей подобную практику считал вполне оправданной, в основном у него было крайне негативное мнение о персонале, он не общался с руководителями отделов и совершенно не был знаком с молодыми сотрудниками.

Я хотел, чтобы главным поводом обновленных корпоративных встреч для руководителей всех уровней стала возможность предстать перед акционерами банка, познакомить между собой наших руководителей и председателя совета директоров. Это стало бы отличным уроком для региональных менеджеров, руководителей отделений и отделов банка. Вместе с отделом рекламы и связей с общественностью мы организовали первый корпоративный бал, который состоялся в Swiss Hotel. Было отправлено порядка 500 приглашений, и в каждом из них было указано, что приглашенным надлежит явиться вместе со своими супругами в нарядной одежде темных расцветок. За всю историю существования Garanti подобное происходило впервые.

Я лично позвонил Айхан-бею и сказал ему: «Эфенди, мне бы очень хотелось представить вам наших руководителей. Разрозненные и хаотичные торжества остались в прошлом. Мы организуем званый ужин для руководителей с их супругами, это будет полезно как для них самих, так и с точки зрения того, что теперь вы лично сможете оценить их социальный статус. Мы будем очень рады, если вы примете наше приглашение». В ответ я услышал: «В этот раз празднуйте без меня, я присоединюсь к вам в следующий раз». Он хотел все взвесить и обдумать.

В тот вечер в Swiss Hotel все происходило по высшему разряду. Из консерватории были приглашены 25 музыкантов. Вначале звучали классическая музыка и всевозможные вальсы. Этим вечером должен был состояться и танцевальный бал, чего не делалось никогда раньше. Как хозяева торжества мы с моей супругой Гюлин вышли к дверям. Приглашенные руководители пришли со своими женами, и мы всех встречали рукопожатиями. Вечер начался с небольшой коктейль-вечеринки. На круглых столах на десять персон были расположены карточки с именами приглашенных и их жен. При расстановке карточек мы учли малейшие нюансы – не рассаживать за одним столом тех, у кого были натянутые отношения, сделать все, чтобы дамам было комфортно за столом, и т. п.

Моя вступительная речь вкратце звучала так: «Этот вечер мы посвящаем нашим супругам. Мы здесь отмечаем удачное завершение прошлого года, и, конечно же, в этом есть огромный вклад всех наших сотрудников, которых сегодня вечером представляют руководители разных уровней. Но мы не должны забывать и о том, какую огромную поддержку нам оказали наши жены. Мы им так благодарны! Я приглашаю всех руководителей поприветствовать аплодисментами наших замечательных спутниц жизни». В конце празднества нашим супругам на память о мероприятии были преподнесены изящные фарфоровые сувениры.

Когда мы оценивали тот самый первый корпоративный бал, руководитель стамбульского отделения, находящегося в стамбульском районе Шишли, сказал: «Мы были шокированы! Три ножа, три вилки, все в панике от того, что не знали, что делать, какими приборами пользоваться. Моя жена тоже не знала порядка пользования ножами и вилками. Один из приглашенных, сидевших за нашим столом, подсказал мне: “Бери по одному прибору начиная с внешнего края”. Благодаря его совету мы были на высоте». Директор другого стамбульского отделения вспоминал так: «Моя супруга впервые в жизни попала в пятизвездочный отель, да еще в роскошный бальный зал для приема гостей. Она вам так благодарна за такую уникальную возможность». Посещение подобного званого вечера, да еще со своими супругами стало для всех незабываемым событием.

Спустя год, когда вновь подошло время подводить итоги работы, мы аналогичным образом подготовили и провели второй в нашей истории корпоративный бал. Дамы задолго до события начали обсуждать свои наряды, в то время как мужчины четко осознавали: требование присутствовать на подобных мероприятиях в темных костюмах – не чей-то каприз, а проявление уважения ко всем присутствующим, поскольку классический стиль придавал званому вечеру особую ценность.

На этот раз на балу присутствовал Айхан-бей вместе со своей супругой Дениз-ханым. Мы усадили их во главе нашего стола. Я обратился к Айхан-бею с такими словами: «Одна из главных причин проведения подобных вечеров – представить вам наших руководителей с их супругами. Теперь у вас есть возможность сформировать свое мнение о них». Второй бал тоже был посвящен нашим женам. Дениз Шахенк, проявив изысканность манер, поблагодарила меня за организацию бала и подчеркнула, что находит подобные мероприятия крайне позитивными и важными для моральной поддержки жен сотрудников банка.

«Эфенди, взгляните, пожалуйста, на сидящего вон там человека в очках. Он менеджер казначейства, очень ценный сотрудник, блестящий и подающий надежды молодой человек», – сказал я Айхан-бею на одном из балов, проходивших в последующие годы. Человеком, с которым я в тот вечер познакомил Айхана Шахенка и который на сегодняшний день является президентом банка Garanti, был Эргюн Озен. Я подозвал тогда к нашему столу и другого коллегу, чтобы познакомить его с Айхан-беем. Представляя этого сотрудника, я сказал: «Эфенди, этот человек – просто кладезь нерастраченной энергии, со временем он займет очень важную должность!» В то время этот молодой человек по имени Тургай Гёненсин руководил отделом маркетинга, потом работал в Amsterdam Garanti Bank International в Амстердаме, а позже стал вице-президентом нашего банка.

Айхан-бей оценивал людей не только с точки зрения их профессионализма. По его мнению, топ-менеджеры должны презентабельно выглядеть, быть ухоженными, респектабельными и учтивыми. Ему очень нравились люди, которые в светском обществе почтительно обходились со своими женами, тем самым подавая прекрасный пример всем остальным. Я хотел представить Айхан-бею некий срез, представлявший собой социальную сторону жизни наших руководителей, и именно поэтому непременно хотел, чтобы в подобных мероприятиях участвовали наши жены.

Одним из важных пунктов программы наших корпоративных балов были танцы. Я приглашал Гюлин, и мы первыми выходили в зал, а потом к нам присоединялись другие пары. В первую очередь я старался поддержать самых молодых менеджеров и создать как можно менее официальную обстановку. И нам с Гюлин это удавалось. Мы смогли внушить им смелость выйти на танцпол. Особенно хорошо дело пошло после шуточного объявления о том, что размер годовой премии молодых руководителей теперь будет напрямую зависеть от их танцевальных способностей.

Корпоративные балы принесли много пользы. Исчезли страхи перед столовыми приборами на ужине в пятизвездочном отеле, теперь наши руководители и их жены прекрасно знали, что и как следует есть. Мы все ощутили реальную поддержку наших жен и их понимание важности нашего общего дела. Дамы знали, что такие торжественные вечера посвящались именно им, и теперь с нетерпением ожидали очередного бала. Другими словами, наши жены отныне были частью общей команды Garanti!

Другие учебные программы

Стремясь заслужить звание «Самый лучший банк», мы предоставляли всем нашим сотрудникам возможность пройти подходящие курсы для профессионального роста. Например, мы отправили всех водителей на курсы в компанию Genoto (впоследствии Dou Otomotiv), а официантов, выполнявших свои обязанности в здании головного офиса Garanti, – в шикарный стамбульский отель Divan. В результате этого обучения они смогли работать еще лучше на своих рабочих местах.

Ни при каких обстоятельствах в Garanti не прекращался процесс обучения – ни в 1991 г. из-за кризиса, вызванного войной в Персидском заливе; ни в 1994 г., когда разразился экономический кризис, возникший в результате нахождения у власти Тансу Чиллер; ни в 1997 г. во время финансового кризиса, начавшегося на Дальнем Востоке и сильно ударившего по экономике Турции. Ничто не мешало нам продолжить обучение руководящего состава по разнообразным программам – современные методы руководства, управление переменами, эффективный менеджмент, качественный менеджмент и т. п. С развитием технологической базы мы начали использовать интерактивные методы обучения, систематические профильные образовательные программы без отрыва от основной работы, ввели систему сертифицирования знаний. Нам удалось подготовить собственных профессиональных преподавателей и тренеров по кадрам, благодаря чему обучение пошло более интенсивно.

Я лично принимал участие в некоторых образовательных программах в качестве преподавателя. К примеру, как президент и генеральный директор посещал занятия, где вновь нанятые банковские работники еще в течение четырех-пяти месяцев проходили стажировку по программе для молодых специалистов. Несмотря на большие изменения в иерархической структуре банка, должностная лестница так или иначе существовала, и я собирал информацию, критические замечания, отслеживал результаты работы той блестящей молодежи, которой удалось успешно завершить стажировку в одном из банковских отделений. Мне было важно узнать их мнение, ведь от нас могло ускользнуть то, на что обязательно обращали внимание новички. Большинство из них по университетской привычке обращались ко мне «профессор». Несмотря на свою неопытность, они поражали меня способностью проникать в самую суть проблем, и я очень часто получал от них ценные советы.

Если подвести итог, то образовательные программы были для нас очень важным направлением, которое мы активно развивали. Инвестиции в людей, способных в будущем вывести Garanti в число лидеров, были нашей непосредственной обязанностью, и нам удалось реализовать все задуманное в этом направлении в самый подходящий для этого момент.

Вот что думает об этом Толга Эгемен:

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы начинаете только заниматься живописью, то первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.

Насколько мне известно из научных книг по изучению поведенческих реакций и из разговоров со специалистами в этой области, главное – создать необходимые условия для поддержания мотивации. Меня эта тема интересовала еще задолго до назначения на должность президента, потому что я с молодого возраста был менеджером и руководил людьми. Мне всегда было необходимо как следует их понимать.

Если посмотреть в суть проблемы, то у кадого индивидуума есть определенный набор качеств, присущих человеку еще с давних времен. К примеру, всем хорошо известно, какие изменения происходят в его физической и психической сферах, когда он попадает в напряженную или опасную обстановку. На протяжении долгих веков так и было: у первобытного человека, повстречавшего разъяренного зверя, вся кровь приливала к мышцам, в нем просыпался инстинкт самосохранения, благодаря которому он был готов сражаться для того, чтобы спасти свою жизнь. То же самое происходит и сейчас. Посмотрите на дерущихся на улице мужчин. От ощущения опасности к их мышцам приливает кровь, мозг фокусируется на увеличении физической силы, меняется даже цвет лица. В такой ситуации люди не в состоянии мыслить логически и не способны творить.

И наоборот, активное кровоснабжение мозга напрямую связано со способностью мыслить, у человека рождается потребность творить, другими словами, повышается мотивация, укрепить которую можно похвалой, поддержкой, верой в свои силы. Только благодаря достаточной мотивации возможно разбудить в человеке скрытую «энергию хотения», мобилизовать его на достижение поставленных целей. У человека с правильной мотивацией мозг работает более эффективно и продуктивно, находя необходимые пути решения проблемы.

Как показывает практика, чтобы повысить уровень мотивации и добиться наилучших показателей в работе, следует внедрять самые передовые технологии и самые эффективные методики, а это уже задача аналитических отделов и отделов перспективного развития в любого рода организациях. Другими словами, мотивация является основным элементом креативного руководства! Да, на словах все выглядит прекрасно, но мало отдать распоряжение своему сотруднику: «Давай, будь мотивированным!» Это требует много времени и усилий.

В таких крупных организациях, как банк, для управления творческим потенциалом сотрудников очень важно создать обстановку, в которой все будут надлежащим образом мотивированы. Разбудить в людях «энергию хотения», воспользоваться их креативными мыслями, силой мозга не так просто, как кажется на первый взгляд, но в случае успеха это обеспечивает большой отрыв от конкурентов. Кратко описать этот процесс можно так: «Мотивируй… создавай источник креативной мысли… развивай творческий потенциал». Когда в Гарвардской школе бизнеса, где история успеха Garanti рассматривалась как учебный пример, студенты обратились ко мне с просьбой: «Откройте нам самый главный секрет. Дайте нам совет», я ответил: «Верьте в человеческий интеллект, цените его, поощряйте сотрудников к креативному мышлению и партнерству, мотивируйте их, в максимальной мере используйте таланты людей, сопереживайте им. При такой мотивации вы сможете добиться феноменального успеха, о котором даже не мечтали. Это относится не только к банкам, такой подход можно применять в любом месте и в любое время».

Стратегию, которую мы применяли в течение всего периода моего пребывания в должности президента, можно описать следующими словами: инвестируйте в людей, развивайте их, помогайте им расти, обеспечьте их передовыми технологиями, доверяйте своим сотрудникам, внушайте им уверенность в собственных силах, наделите их полномочиями, дайте им возможность высказаться, хвалите за то, что они приходят к вам с предложениями, награждайте их за эффективную работу и претворяйте в жизнь их инициативы. В результате всего этого естественным путем появятся и мотивация, и креативность.

Насколько я могу судить со стороны, в Garanti до сих пор придерживаются этой схемы, внося в нее необходимые коррективы. За успехи в инновационном менеджменте нас до сих пор хвалят весьма уважаемые в деловом мире издания.

Быть беспристрастным и справедливым

Чтобы реализовать на практике нашу стратегию, мы должны были показать нашим сотрудникам, как их ценим и уважаем. Каждый, кто работал в Garanti, должен был слышать в свой адрес: «Ты не пустое место… ты важен для нас… ты уникальный». Мы учились этому на обучающих занятиях по коммуникативному общению у Догана Джюджеоглу, так что у наших менеджеров уже были определенные знания по этому вопросу. Оставалось лишь самым лучшим образом применить теорию на практике, охватив всю организацию сверху донизу.

Однако в первые четыре года моего пребывания в должности президента, когда осуществлялись первые шаги по реструктуризации, заключавшиеся в сокращении числа сотрудников и объединении отделений, в банке сложилась напряженная обстановка, которая становилась все тревожнее. Нам нужно было пережить это сложное время, чтобы в итоге наш банк стал более продуктивным и гибким. Увеличение числа увольнений в этот напряженный период не вызвало особого негодования среди сотрудников, потому что они верили в нашу справедливость и беспристрастность. Все решения принимались в комитетах, куда входили руководители высшего звена, и после тщательнейшего изучения сути вопроса. Мы никого не отправили на пенсию из соображений личных предпочтений. У нас существовали очень четкие критерии. Наша деятельность была прозрачной. Мы проявляли объективность. Большинство сотрудников банка все это знали и понимали, поэтому даже в такой сложной обстановке мы смогли создать условия для их правильной мотивации.

Конечно, менеджмент Garanti тоже не избежал ошибок, но ни одна из них не произошла по причине несправедливого отношения к людям.

Открытое оценивание эффективности, зарплаты и другие способы вознаграждения

В 1991 г. банк приступил к объективному оцениванию эффективности работы каждого сотрудника. Достигнутые им показатели сравнивались с определенными критериями, и на основании этого начислялась та или иная зарплата. Вместо применявшейся годами практики, когда ее увеличение происходило по принципу старшинства, мы ввели другую систему, основанную на оценке эффективности и производительности труда каждого конкретного лица. Начало внедрения такого открытого оценивания стало краеугольным камнем в работе отдела кадров. Сотрудники свято верили, что оценивание и начисление зарплаты будут проведены в условиях максимальной справедливости. Это мотивировало людей работать с еще большей производительностью; и следует добавить, что благодаря открытому оцениванию они могли лучше узнать свои сильные и слабые стороны.

Ахмет Эджмель Айрал, профессор Института социальных наук при Университете Мармара, в 1999 г. для своей докторской диссертации по теме «Организационное поведение» проводил научные исследования на примере банка Garanti, о чем, кстати, мне стало известно гораздо позднее. В этом очень ценном для нас научном трактате описывается наша система начисления зарплаты по итогам открытого оценивания и делаются следующие выводы (докторская диссертация, с. 83):

…Вторым важным критерием выбора именно этого банка стало то, что в нем начались радикальные организационные преобразования. В рамках этих перемен, непосредственно связанных с нашей темой, в качестве примера можно привести использование «широких диапазонов», лежащих в основе начисления заработной платы. Так, снизился зарплатный коэффициент, и теперь он зависел непосредственно от каждого сотрудника, поскольку зарплата начислялась на основе производительности его труда и никак иначе. Благодаря этому внедрению, в том числе и распланированной системе обучения, сотрудники получили возможность получить знания в различных областях банковского дела. Ключевую роль в радикальных преобразованиях сыграла и технологическая база, что отразилось в первую очередь на длительности выполняемых процедур. Была обеспечена слаженная работа не только бэк-офиса, но и всех отделов за счет объединения вокруг общих интересов банка.

Что же касается начисления зарплат… В 1992 г. мы получили прекрасные финансовые результаты по итогам года, и мне удалось убедить Айхан-бея и совет директоров в необходимости обеспечения уровня зарплат на 40 % выше, чем в среднем по банковскому сектору. Политика банка по этому вопросу не менялась до 2000 г., пока я не вышел на пенсию. Сотрудники Garanti работали очень много и напряженно, но получали солидное вознаграждение, ведь год от года эффективность их работы лишь увеличивалась. Так, Саваш Гюльайдын, который в то время был кредитным менеджером, признался, что по материальным возможностям сотрудники банка «перескочили» на новый уровень. Для нас это было доказательством их полной удовлетворенности. Превыше всего мы ставили обеспечение социальных прав сотрудников, особое внимание уделяя вопросам медицинского обслуживания. Из Фонда пенсионного страхования были выделены средства на расширение сети центров здоровья, оборудованных по последнему слову техники. Сотрудникам же, которые не могли получить необходимые медицинские услуги в пределах страны, мы оказывали финансовую поддержку в оплате переезда и самого лечения, отправляя их за границу, а иногда даже в США. Наши сотрудники четко усвоили, что мы их уважаем, ценим и готовы при необходимости оказать дружескую помощь. Они целиком и полностью нам доверяли даже в самые критические моменты.

В 1992 г. мы обеспечили всех наших топ-менеджеров автомобилями одной из лучших марок того времени – Opel Vectra. Все машины были оснащены системой кондиционирования. В банках с большим числом отделений такое произошло впервые. Еще несколько лет назад, когда я был вице-президентом, мою просьбу предоставить мне автомобиль с кондиционером отклонили, а сегодня все топ-менеджеры получили самую последнюю модель Opel Vectra. Покидая кабинеты региональных менеджеров и руководителей отделений, мы просили их пригласить в головной офис некоторых тщательно отобранных нами клиентов, поскольку и им планировали предоставить по автомобилю. Подобного рода многочисленные примеры способствовали повышению уровня мотивации руководителей в ответ на высокую оценку их деятельности.

Феррух Экер рассказывает:

Он прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti именно в период его правления стали владельцами престижных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Акин-бей поддерживал своих коллег не только материально, но и множеством других способов.

Для осуществления нашего первого крупного проекта «Усовершенствование систем» (при консультационной поддержке компании LoBue), осуществлявшегося в рамках перемен, мы выбрали и наделили соответствующими полномочиями сотрудников, стоящих на разных ступеньках иерархической лестницы. Этот проект находился под всеобщим пристальным вниманием, и все предпринимавшиеся шаги по его реализации были максимально прозрачными, чтобы любой желающий мог отследить ход дела. Не ускользнуло от внимания участников команды проекта и то, как другие сотрудники оценивали результаты их труда, какое оказывали им уважение и внимание. В последующие годы, когда количество иерархических уровней с одиннадцати снизилось до шести, появилась возможность усовершенствовать и систему взаимоотношений между ними. Структура организации стала более плоской, возникла возможность двухстороннего общения, что немедленно повысило уровень мотивации каждого сотрудника.

Начиная с 1992 г. Garanti постоянно занимал первые позиции по показателям прибыли в расчете на одного сотрудника и одно банковское отделение, оставив далеко позади своих конкурентов. Было очень важно известить о достижении таких результатов не только наших акционеров, но и весь работающий коллектив. Увеличение количества бессрочных депозитов[4] в турецкой лире в качестве самого дешевого источника финансирования вывело Garanti на передовые позиции в всем банковском секторе, значительно при этом снизив стоимость ресурсов. Рост числа бессрочных депозитов был напрямую связан с предоставлением нашим клиентам самого лучшего обслуживания. В тот период, когда процентные ставки были очень высоки, открытие таких депозитов стало для нас чуть ли не единственным способом избежать выплаты неподъемных процентов. В последующие годы число бессрочных депозитов составляло порядка 50 % от общего числа вкладов. Не было никакого другого многофилиального банка, которому удалось осуществить то же самое. Наши показатели почти вдвое превышали аналогичные показатели конкурентов. Сотрудники Garanti в большинстве своем были молоды и не обладали достаточным опытом в банковском деле, но уже пожинали первые плоды своей успешной деятельности. Банк получал прекрасные результаты и мог обеспечить своим сотрудникам прекрасные возможности.

Равноправие женщин в традиционном мужском обществе

Еще одна причина высокого уровня мотивации кроется в том, что мы положили конец гендерной гегемонии. Мы жили в обществе, ориентированном на потребности мужчин, но в стенах банка не поддерживали идею превосходства одного пола над другим и, что тоже очень важно, считали это необходимым элементом культуры Garanti. Такой подход повышал мотивацию умных людей с блестящим интеллектом. Никого и никогда мы не оценивали и не осуждали с точки зрения половой принадлежности. Возможности, требования, ценности и принципы были едиными для всех.

Вот что Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации сказал по этому поводу:

Подытоживая нашу работу, хочется прокомментировать последний факт, который основывается на парадигме равенства полов. Исследуя восприятие сотрудниками происходящих в банке изменений, анализируя их пожелания и определяя уровень удовлетворенности работой, мы не увидели никакой разницы, вызванной половой принадлежностью. <…> Если принять этот факт за основу, то давайте оценим его как знак тотального равенства (эквивалентности) в отдельно взятой организации. Рассматривая опыт работы женщин в составе высшего руководства, анализируя качественный и количественный вклад в общее дело, мы можем сказать, что сделали очень много выводов, провели необходимые наблюдения и по достоинству оценили их труд…

В вопросе равенства полов мы занимали лидирующие позиции не только среди турецких банков, но и значительно опережали развитые западные банки. Традиционно заниматься банковским делом приходилось мужчинам, и это была сфера деятельности для настоящих мачо; женщинам доверялась работа на нижних ступеньках иерархической лестницы, а попасть в число топ-менеджеров им было практически невозможно. В Garanti половину персонала составляли именно женщины, причем их было не менее 40 % среди руководителей как среднего, так и высшего уровня! Они занимали высокие позиции не потому, что были женщинами, а потому, что благодаря своим талантам честно заслужили такое повышение. Разумеется, их зарплата была такой же, как и у мужчин-руководителей.

В то же самое время в Америке женщины получали на 30 % меньше своих коллег-мужчин на аналогичных должностях. Я с ужасом узнал об этом в одном из зарубежных деловых турне. Ни в Европе, ни в Америке не было другого такого банка, который, как мы, обеспечил бы равенство между мужчинами и женщинами, даже для руководителей высшего звена. Когда я находился за границей на заседаниях, посвященных синдицированным кредитам, или на торжественных собраниях по поводу подписания договоров по секьюритизации, то находил подходящий момент и обязательно рассказывал об этом, подчеркивая наше превосходство перед другими банками. Присутствовавшие на подобных собраниях женщины, руководители разного уровня из зарубежных банков, обязательно подходили к нам и всегда говорили, что они завидуют сотрудницам Garanti.

Вот что говорит по этому поводу Лейла Эткер:

<…> Надо сказать, что четверо из десяти вице-президентов банка были женщины. Это очень серьезный показатель. Он означал высокое положение женщины в нашей организации, а также искреннюю веру Акина Онгора в наш потенциал…

<…> Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

Рабочая обстановка

Очень важный элемент создания правильной мотивации – рабочая обстановка. В 1991 г. все руководство банка Garanti находилось в четырех разных помещениях; тогда у нас еще не было общего здания. В этом отношении банк не мог ничем похвастать. Еще до меня проблему пытался решить бывший президент Ибрахим Бетиль, но все его усилия оказались безрезультатными. Вице-президенты с подчиненными им отделами были разбросаны по четырем зданиям. Зачастую мы мотались, как челноки, из одного в другое, чтобы связаться с нужным отделом или вице-президентом В 1991 г. в связи с назначением меня на должность президента я поставил перед собой задачу как можно быстрее решить этот вопрос.

Одно из наших зданий находилось на проспекте Истикляль и носило название «Мыхчыоглу Хан». Это была совершенно карикатурная постройка! Своими окнами она выходила на задворки района Бейоглу. Стоило только открыть окно, как можно было увидеть, причем в самой непосредственной близости, расшитый мишурой и блестками костюм танцовщицы ночного клуба, который она оставила сохнуть в оконном проеме. Мы могли наблюдать за игрой на лютне в доме, который был буквально прилеплен к нашему зданию, слышать голоса разносчиков всякой снеди и прочий уличный шум. А в домах чуть поодаль и на этажах повыше происходили и более темные делишки.

Другое наше здание было скромным деловым центром под названием «Парк Хан». Оно располагалось напротив парка Гези в стамбульском районе Таксим, в непосредственной близости от отеля Gezi. Объясняя адрес этого здания нашим клиентам или родственникам, мы говорили так: «Дом около отеля Gezi». Откровенно говоря, меня это очень напрягало! Руководство достаточного крупного банка располагалось около крошечного отеля, и именно таким образом люди узнавали наш адрес. Еще одно наше здание находилось сразу же за «Парк Ханом» и называлось «Сар Хан». Четвертое же располагалось в Эминёню, в старом районе Бахчекапы.

В связи с этим я назначил встречу с одним из наших клиентов – президентом Vestel и сообщил ему, что мы заинтересовались зданиями-близнецами в районе Маслак, строительством которых как раз и занималась эта компания; после завершения строительства они планировали выставить здания на продажу. В тот период у владельца компании Vestel, которого звали Асил Надир, были очень серьезные проблемы с британской группой Polly Peck. Несмотря на потребность Vestel увеличить свой капитал, у их акционеров не было свободных средств для инвестирования, а в Стамбуле тогда еще не существовало рынков капитала, способных оказать поддержку в подобных ситуациях. Предвидя дальнейший ход событий, я предложил им продать здание нам, что сразу же могло улучшить их финансовое положение.

Спустя еще несколько недель со мной связался президент компании Vestel и сказал, что они очень заинтересованы моим предложением; выходит, я не ошибся в своем прогнозе. Я немедленно отправился к Айхан-бею, объяснил ему необходимость переезда руководства в современное здание и убедил в том, что его нужно приобрести. Получив от Айхан-бея устное согласие потратить на такое приобретение $25 млн, я лично встретился с руководством Vestel и после торгов, которые длились почти месяц, мы сошлись на цене $22 млн, договорившись при этом выплатить положенную сумму десятью равными взносами. Такое здание должно было удовлетворить все наши потребности. Судя по данным налоговой инспекции Стамбула, это была самая дорогостоящая сделка по недвижимости, когда-либо осуществлявшаяся к тому времени.

Поскольку мы стремились соответствовать современным стандартам и думали о будущем, новое здание в Маслаке после необходимой подготовительной работы было оснащено по последнему слову техники; мы нуждались в наисовременнейших условиях работы для руководства банка. Вопросом переезда в новое здание занимался Тулуй Улутекин, и в 1992 г. произошло объединение всех руководящих структур под одной крышей. Отделы начали работать по современной системе «открытого офиса». Это был грандиозный скачок, мы словно выросли из детской одежды. Начиная от системы центрального кондиционирования до паркинга, от рабочих столов из качественной древесины до передовых технологий – все говорило о том, что банк повысил свой статус. Такие преобразования сразу же отразилось на деловом настрое всех работавших в новом здании. Наши люди трудились в современной обстановке, обедали в чистейшей, оборудованной всем необходимым столовой. Чтобы у вице-президентов была возможность эффективного официального и неофициального общения друг с другом, мы разместили их на одном этаже, а мой кабинет находился этажом ниже. Тот факт, что теперь мы работали в идеальной чистоте, в великолепно спроектированных помещениях, в продуктивной и современной деловой обстановке, существенно повысил мотивацию всех сотрудников. Более того, отныне все стали тщательнее следить за собой.

Махфи Эджильмез рассказывает о первых днях работы в новом здании Garanti:

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу…

Со временем, в связи с быстрым ростом банка, наше здание в Маслаке перестало бы отвечать нашим потребностям, и мы знали об этом с самого начала. Но у нас был еще запас времени. В 1998 г. результатом очень серьезных переговоров стало решение о постройке нового здания для руководящего состава банка Garanti в стамбульском районе Зинджирликую, где нам принадлежал земельный участок, полностью подходящий для строительства такого объекта. Совет директоров одобрил это решение. Больше всех построить новое здание, в котором и сейчас продолжает свою деятельность руководство банка, хотел Айхан-бей. Для этого он пригласил очень известного американского архитектора. Мы тоже всячески помогали в реализации его замысла, организовавшись в небольшие группы и выполняя необходимые подготовительные работы и распоряжения архитектора.

Подготовкой к открытию этого нового, современного, наполненного светом и оборудованного по последнему слову технической моды здания с высокими потолками напряженно занимался Аднан Мемиш. Разумеется, переезд в такое здание стал решающим элементом повышения мотивации сотрудников банка.

Но в отделениях наблюдалась совершенно иная обстановка. Хотя они предназначались для встреч с клиентами, с самого начала их внутренне убранство было просто ужасным. В 1993 г., когда мы провели маркетинговое исследование, стало известно, как клиенты банка отзывались о наших отделениях: «Мы вынуждены туда приходить, но обстановка внутри помещения приносит нам много страданий, там очень хмуро, и поэтому возникает чувство антипатии к заведению. Поход в отделение банка можно сравнить с посещением стоматолога… Боимся, трясемся, но идем!»

Уже в следующем году мы запустили проект Walker, направленный на переоборудование банковских отделений с целью удовлетворения клиентских ожиданий. Мы работали над проектом днями и ночами в течение нескольких месяцев, и в конце концов нам удалось создать потрясающе красивую обстановку внутри отделений. Первых результатов мы смогли добиться уже в 1993 г., а в последующие два года были полностью переоборудованы абсолютно все отделения. Мы заставили их сверкать. Отныне и клиенты, и наши сотрудники могли находиться в современной обстановке и пользоваться научно-техническими достижениями.

Работы по усовершенствованию технологического обеспечения проходили параллельно с переоборудованием отделений еще несколько лет. В 1997 г. была внедрена электронная система управления очередью Q-Matic. Это стало проявлением заботы о клиентах банка и сотрудниках отделений и, конечно же, новым мощным источником мотивации.

Каждый является лидером в своем деле

Я всегда верил в особую роль лидера, в то, что благодаря ему можно достичь большого успеха. А еще я был убежден, что лидерами могут быть не только люди, находящиеся на вершине иерархической лестницы! Мы были решительно настроены на внедрение по всему банку нашего нового девиза «Каждый является лидером в своем деле». Не только в головном офисе, но и в отделениях, и не только персонал, занимающий нижние ступеньки иерархической лестницы, а даже менеджеры в начале своей карьеры предпочитали говорить так: «Как вы пожелаете, как считаете нужным, так мы и сделаем», ожидая лишь распоряжений «сверху». В той культуре, которую мы внедряли в Garanti, не было места подобной точке зрения. На любом уровне, на любой должности, какие бы обязанности ни выполнял сотрудник, он обязан был стать лидером в своем деле.

Мы внушали нашим людям уверенность в своих силах, наделяли полномочиями и мотивировали наш персонал на то, что они должны не только научиться пользоваться современным оборудованием, но и ставить перед собой долгосрочные цели и всеми силами их добиваться. Чтобы получше объяснить этот новый подход в рамках культуры всего банка, мы вместо лозунга 1996 г. «Вы сможете это сделать, если захотите» мы предложили фразу «Вы сделаете это, если захотите, у вас хватит на это сил». Такой подход немедленно продемонстрировал свою эффективность и разбудил дремавшую внутри каждого сотрудника «энергию хотения». Все старались преодолеть себя, стать лучше.

В связи с этим я могу привести пример относительно составления бюджета в банковских отделениях. Раньше эту работу выполняли в специально созданном бюджетном отделе, а потом результаты отправлялись руководству. Мы изменили привычный метод. Отныне бюджет составлялся на местах; этим занимались руководители отделений со своими подчиненными, а затем результаты отправлялись на утверждение. У отделений появилась возможность проявить инициативу в составлении своего бюджета. Это было хорошим началом…

Реджеп Баштуг вспоминает:

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

Инновации

Мы постоянно поощряли своих сотрудников на креативный и инновационный стиль работы. В обстановке всеобщего участия в делах банка это обеспечивало рождение очень креативных идей. Именно в этом был ключ к инновационному менеджменту.

Профессор Ахмет Эджмель Айрал в своей докторской диссертации коснулся и этой темы:

Анализ предмета исследования и обусловливающих его факторов свидетельствует о том, что процесс перемен полностью соответствовал ожиданиям персонала. Одновременно с этим в организации ценился инновационный стиль деятельности, ориентирование на потребности клиентов; сотрудники теперь оценивались по многим показателям, таким как полномочия / профессионализм / награждение за внедрение различных предложений. Можно утверждать, что и на индивидуальном, и на корпоративном уровне произошло слияние интересов всех сотрудников банка, которое стало основой дальнейшего развития организации.

<…> С одной стороны, сотрудникам, стоящим на нижних ступеньках иерархической лестницы, правильно объяснили стратегию банка, а с другой – они смогли в полной мере овладеть необходимым объемом знаний. Эти две составляющие позволили передавать предложения и мысли, касающиеся основных вопросов преобразований, на более высокие уровни руководства.

Благодаря установившемуся между отделами взаимному сотрудничеству у сотрудников появилась уникальная возможность не только быть специалистами в своей сфере услуг, но и ознакомиться с ходом дел в смежных отделах, получить знания о работе других структур. Каждый сотрудник имел возможность высказать своим мысли, многие из которых впоследствии претворялись в жизнь в виде тех или иных проектов. Концепция «Внедрение нововведений» привела в итоге к созданию особого климата, основанного на позитивных психологических ассоциациях. Можно утверждать, что источником всех преобразований являлся инновационный метод руководства в банке.

Делиться успехом

В 1993 г. в результате потрясающего прорыва впервые во всей Турции Garanti получил высочайшую оценку «А» от иностранной рейтинговой компании. Кроме нас, ни один банк не удостоился такого рейтинга! Раньше нам отказывали в высоких оценках, выставляя только «С», но за два года мы добились единогласной оценки «А». Это было для нас очень важно, поскольку мы пытались ускорить нахождение источников капитальных вложений за рубежом.

Мы немедленно обратились с заказом в наше рекламное агентство, и некоторое время спустя на стол каждого сотрудника легла четырехстраничная брошюра под обложкой из прочного картона, на которой красовалась единственная буква «А». На внутренних страницах сначала было написано обращение: «Мой дорогой коллега…» Затем давалось краткое изложение того, как мы добились оценки «А», и подчеркивалось значение такого большого успеха. Мы рассказали о том, что столь высокую оценку можно было получить только благодаря командной работе, а заканчивалась брошюра теплыми словами благодарности, адресованными всем сотрудникам, а также моей просьбой показать ее своим супругам, детям, родным и близким, чтобы и в семьях гордились нашим успехом! В конце брошюры была моя подпись.

Нет таких слов, которыми можно было бы описать, с каким воодушевлением люди восприняли мою просьбу. Ко мне приходили руководители и обычные сотрудники и рассказывали о том, что были растроганы до слез, увидев брошюры на своем рабочем месте, поскольку расценили этот жест как знак уважения к каждому человеку. Особенно потрясла их та часть, где были написаны слова благодарности. Это была великая честь, и всех переполняло чувство гордости за свою компанию. Люди говорили, что такое событие мотивировало их на еще более плодотворную работу. В последующие годы мы неизменно получали столь же высокую оценку и продолжали выпускать поздравительные брошюры, чтобы вручить их каждому нашему сотруднику, но теперь на самой последней странице размещали информацию о том, что еще предстоит сделать, чтобы достичь лучших результатов.

Начиная с 1993 г., когда в банке стали проводиться обзорные собрания по обсуждению предложений и видения будущего, создалась особая обстановка. При большой посещаемости таких собраний у сотрудников и руководства появилась возможность поделиться своими мыслями со всем коллективом и получить новые знания, что позитивно отразилось на повышении общей мотивации. Начальный период, когда люди стеснялись собственного голоса, остался далеко позади. Только за 1994 г. мы получили примерно 500 рационализаторских предложений, а чтобы обеспечить еще более активное участие в подобных собраниях, начиная с 1995 г. внедрили «Систему предложений». Их количество росло с каждым годом и к 1997–1998 гг. достигло своего максимума. Авторов идей и предложений, которые мы считали нужным применить на практике, всячески поощряли, награждали премиями, объявляли их имена всему коллективу, обращались к ним с благодарственными словами.

В те времена в многофилиальных банках высшее руководство, да и региональные менеджеры никак не контактировали с обычными сотрудниками. Да, разумеется, в то время существовали и линии связи, и телефоны, а потом появился Интернет, но возможность индивидуального общения была просто нулевой. Аналогичная ситуация сложилась и в Garanti; сотрудники отделений, непосредственно оказывающих услуги клиентам, считали, что руководство банка очень далеко, словно менеджеры работали где-то в неприступной крепости. На одном из обзорных собраний на это пожаловались сотрудники, после чего мы приняли решение о необходимости систематических визитов высшего руководства и региональных менеджеров в отделения. Подобная традиция сохранялась и в последующие годы, что позволило руководителям банка не только расширить диалог с сотрудниками отделений, но и усилить мотивацию обеих сторон как членов одной команды.

В 1994 г. Garanti приобрел Bank Ekspres, тем самым продемонстрировав свою мощь. В разгар кризиса, когда у всех были большие проблемы, мы стали «банком, спасшим другой банк». Это подняло не только общий престиж Garanti, но и повысило настроение и мотивацию его сотрудников. Аналогичный эффект произвели и покупка Ottoman Bank в 1996 г., и открытие в Москве GarantiBank Moscow. Подобные приобретения еще крепче привязывали сотрудников к Garanti, который пользовался популярностью и заслужил большое уважение клиентов, официальных властей, иностранных банков, международных инвестиционных банков и даже участников финансовых рынков. Их мнение о нас, уважение к нашей организации эффективнейшим образом сказывались на повышении уровня мотивации всех наших сотрудников.

В то же время работа отдела кадров строилась на принципах справедливости и беспристрастности и основывалась на объективном оценивании деятельности каждого сотрудника. Благодаря сложившимся методам работы этого отдела мы могли назначать на важные должности подающих надежды и обладающих высоким потенциалом молодых специалистов, а также поручать им сложные задания. Я без малейших колебаний всегда подписывал подобные назначения. Оценивание производилось в открытую, критические замечания обсуждались непосредственно с самим сотрудником, при этом ему давалась возможность пройти обучающий цикл занятий для дальнейшего профессионального роста. Мы следили за работой молодых кадров, назначенных на ответственные должности, и всегда готовы были прийти им на помощь. Не существовало другого подобного банка, который мог бы похвастать подобным стилем работы.

В 1997 г. в Garanti начался совершенно новый период, связанный с введением отделом кадров в действие новой «системы повышения в должности и начисления зарплаты». В новом подходе использовалась принципиально иная масштабная линейка, основу которой составляли показатели производительности труда и заинтересованности в его результатах. Оценивание проводилось и по вертикали, и по горизонтали. Это было нечто похожее на внутренние бизнес-бюллетени, в которых отражалась вся правдивая информация о том, что собой представляет сотрудник, каких успехов он добился и на какую должность может претендовать. Garanti делал важные шаги на пути институционального развития.

Мы делились со своими сотрудниками малейшим успехом, преподносили им различные неожиданные подарки, повышали их уровень мотивации. Например, по итогам года всем сотрудникам мы подарили часы марки Tissot, а в следующий раз наградили наших руководителей золотой турецкой лирой, на которой было выгравировано «Это был золотой год!». На опыте своей долгой и счастливой супружеской жизни я прекрасно знал, как приятно совершенно неожиданно для себя получить подарок, поэтому мы могли немедленно оценить тот положительный эффект, который вызывали наши сюрпризы.

Председатель совета директоров и владелец контрольного пакета акций Garanti Айхан Шахенк объявил: «Банк для меня – это все, это моя цель!» Такие его слова послужили причиной повышения и укрепления мотивации сотрудников. Мы приложили массу усилий, но в конце концов добились потрясающего успеха. Владелец контрольного пакета акций отныне не считал банк лишь «средством», а видел в нем свою «цель»! Кроме того, вместе с командой топ-менеджеров мы продолжали работать над видением будущего и миссией банка, определяли критические факторы его успеха; иными словами, менеджеры тоже были надлежащим образом мотивированы.

Утверждения левых профсоюзов о несправедливом руководстве в банке мы смогли использовать для сплочения всех наших сотрудников. Иначе говоря, не поддаваясь на провокации, обратили ситуацию в свою пользу. В решении этого вопроса ключевую роль сыграли Мехтап Арсан, у которого в подчинении был отдел кадров, и Атилла Сютгёль из отдела внутреннего аудита. Начиная с председателя совета директоров до людей, занимающих в банке самую незначительную должность, – теперь все преклонялись перед словом «мы» и общими усилиями стремились получить отличные результаты.

Доверие

Одним из краеугольных камней успеха для нас была командная работа, основным элементом которой считается доверие. На эту тему есть очень полезная книга профессора Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер «Уверенность: Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений» (Confidence – How Winning Streaks And Losing Streaks Begin and End). Среди рассказанных автором историй успеха, собранных по всему миру, из турецких банков был выбран только Garanti. Ключом к успеху профессор Кантер считает доверие и перечисляет следующие важные факторы.

Верь в себя, мотивируй себя, будь оптимистом; чувство уверенности в себе питается успешными результатами.

Верь своим коллегам, верь членам твоей команды; надо поддерживать в команде позитивный настрой, всегда приходить на помощь; добившись результата, став успешным, верь в то, что это стало возможным только благодаря твоим коллегам, ведь они – самые лучшие.

Верь своей системе, устройству и правилам той организации, в которой тебе выпала честь работать, верь ее культуре, будь ответственным, верь в силу сотрудничества, верь в силу своего творческого потенциала.

Верь тем, кто может тебе помочь, кто окажет поддержку в делах; верь клиентам, средствам массовой информации, лидерам общественного мнения, талантливой молодежи, претендующей занять высокую должность; верь в политическое равенство.

Компетенция сотрудников Garanti, их профессионализм, продуктивная работа и вера друг в друга были отражены в докторской диссертации профессора Ахмета Эджмеля Айрала:

Привлекает внимание и второй пункт подсистемы; речь идет об индивидуальном уровне. Представляется возможным утверждать факт роста компетенции и знаний сотрудников как в горизонтальном, так и в вертикальном направлении. Другими словами, сотрудники не только прекрасно справляются со своими непосредственными обязанностями в сфере оказания банковских услуг, но и разбираются в работе других структур, причем настолько хорошо, что своими знаниями и уровнем профессионализма могут внести значительный вклад в их деятельность.

<…> В связи с этим можно смело утверждать, что, если организация хочет обеспечить свои макроэкономические интересы, она должна состоять из определенных структур, сотрудники которых будут четко выполнять возложенные на них задачи, профессионально разбираться в теме и полностью осознавать необходимость увеличения своего вклада в общее дело.

Вот еще несколько высказываний о важности доверия…

Исполнительный вице-президент Джан Верди:

Доверие, конечно же, было очень важным элементом. Каждый сотрудник знал, что все расходы банка, направленные на создание конечного продукта, в конце концов обязательно вернутся к нему в материальном и моральном выражении. Акин Онгор затратил очень много усилий, создавая условия для повышения самооценки каждого сотрудника и выделяя на это большие средства.

Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер без устали и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться существенных преимуществ, обойдя конкурентов по многим пунктам. Он настойчиво добивался, чтобы необходимые решения были одобрены акционерами, и потом распределял выделенные средства, причем очень справедливо!

Менеджер по кредитам Селями Экин:

Меня всегда восхищала вот какая его особенность: он всегда был рядом, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно. Каждый человек, оглядываясь назад и прокручивая в голове годы своей работы, может вспомнить и хорошие моменты, и плохие. Но нет ничего прекраснее осознания того, что твой начальник был всегда рядом с тобой в самые трудные моменты твоей жизни, когда были нелады со здоровьем или какие-то проблемы с твоими близкими. Это так важно – разделить с кем-то свою беду, чувствовать, что тебе сопереживают и что тобой интересуются.

Региональный менеджер Мехмет Али Елькован:

Акин-бей сыграл огромную роль в моей банковской карьере. Это совершенно необыкновенная, просто незабываемая личность. В годы его правления я регулярно получал предложения из других банков, мне сулили должность президента, но я неизменно отвечал на подобные предложения отказом. Мне кажется, основной причиной моих отказов был высокий уровень доверия Акин-бея своим коллегам-руководителям. Я всегда ощущал его незримое присутствие. Слова и поступки Акин-бея, его стиль поведения внушали глубокое чувство доверия.

Техническая помощь

Бесспорно, важным элементом процесса повышения мотивации и креативности сотрудников была техническая помощь. Под непосредственным руководством Хюсню Эреля в 1995 г. банк совершил технологический прорыв, осуществив очень мудрое инвестирование, и отныне Garanti развивался гигантскими темпами. Захватив в 1997 г. лидерство в этом направлении, мы никогда не уступали своих позиций конкурентам и, судя по опросам общественного мнения, были самыми передовыми в технической сфере. Топ-менеджеры, ответственные за это направление, обеспечили создание такой системы, при которой у сотрудников отделов, банковских отделений и руководителей любого уровня появилась возможность дать свои комментарии и отзывы, а также высказать жалобы и претензии. Это позволило завоевать доверие сотрудников банка даже в большей степени, чем мы ожидали.

С конца 1994 г. проведение всех банковских операций, включая и валютные, было сосредоточено в региональных операционных центрах, а с отделений эта тяжкая ноша была снята, что дало очень позитивный эффект. Но мы не ограничились достигнутым результатом, и начиная с 1996 г. все банковские операции осуществлялись в операционном центре в Стамбуле, что позволило разгрузить не только местные, но и региональные отделения. (Через несколько лет представители нашего нового партнера General Electric были сражены наповал, узнав, что операционный центр уже давно работает без использования бумаги, проводя все операции на экране компьютера.) Такая успешная и эффективная практика значительно повысила мотивацию всех наших сотрудников.

Уже к 1997 г. мы сделали прорыв в развитии бесфилиального банкинга, а через год у нас насчитывалось свыше 3750 пользователей интранета, Интернета и электронной почты, что значительно снизило нагрузку на сотрудников, облегчило их работу и стало причиной высокой мотивации. Обслуживая клиентов, наши сотрудники и работники аппарата управления всегда рассчитывали на техническую помощь со стороны банка. От этого напрямую зависела реализация сотен проектов, которые благодаря правильному техническому обеспечению завершались в гораздо более сжатые сроки, а у всех сотрудников банка была возможность следить за этим процессом в обстановке открытого общения.

Все вопросы по технологиям я затрону подробнее в соответствующем разделе этой книги.

Высокоморальная рабочая обстановка и ответственность в вопросах охраны окружающей среды

Сотрудники банка очень гордились тем, что Garanti находился в числе лидеров среди организаций, уделявших большое внимание проблемам социальной ответственности. Банк оказывал финансовую поддержку компаниям, занимающимся охраной дикой природы и борьбой с загрязнением окружающей среды. Кроме того, мы материально помогали ведущим учебным заведениям нашей страны, широко поддерживали искусство. С созданием «Солдатского фонда» банк начал оказывать существенную помощь семьям и близким погибших защитников Родины, обеспечивал финансирование ухода за ветеранами. Наша особенная позиция, направленная на помощь обществу и окружающей среде, конечно же, повышала мотивацию и сотрудников, и руководящего персонала, а также создавала позитивное отношение со стороны клиентов.

Наши этические ценности

Страницы: «« « 12345678 » ... »»