После меня – продолжение… Онгор Акин
Мы не планировали открывать при торговых точках этих компаний банковские отделения в их классическом понимании, следовало лишь установить там банкомат, обеспечить его связь с колл-центром, нанять одного-двух наших сотрудников и тем самым создать самостоятельную сеть распространения банковских услуг, которая была бы связана с основным центром. Таким образом, возможность доступа к массовому клиенту в самые кратчайшие сроки должна была существенно повыситься за счет правильно разработанной системы ориентации на каждую группу потребителей банковских услуг.
Третий вариант стратегии роста и развития Garanti заключался в возможности приобретения какого-нибудь другого банка. Мы постоянно проводили мониторинг на предмет того, какой из банков могли бы позволить себе приобрести, ведь после осуществления такой сделки наши балансы должны были объединиться, другими словами, образовался бы консолидированный баланс, и это немедленно увеличило бы баланс Garanti. Я на самом деле думал, что мы уже подошли к той черте, когда могли себе позволить совершить подобную покупку, ведь на международном рынке кредитная оценка Garanti была очень высокой. Я был абсолютно уверен в том, что нам следует заняться поиском источника внешнего финансирования, например какого-нибудь фонда, с помощью которого мы смогли бы приобрести заинтересовавший нас банк.
У Dou Group была дочерняя строительная фирма Dou Construction, которая представляла собой основной источник поступления наличных средств, но в тот период у этой фирмы уже не было такого объема заказов, которые обеспечили бы приток необходимой наличности. Работы по строительству автомобильного шоссе закончились. Мне было ясно, что из всех организаций, входивших в состав Dou Group, только Garanti мог стать источником поступления наличных средств в нужном объеме, а значит, и выступить с финансовой поддержкой тех или иных инициатив.
К 1996 г. мы уже точно знали, что не менее 20 банков со слабой финансовой структурой в самое ближайшее время либо разорятся, либо будут выкуплены более крупными банками. Не произнося вслух названий этих финансовых учреждений, я постоянно рассказывал о своих наблюдениях, выступая на различных собраниях и конференциях. Я помню, как однажды на одной из встреч с выпускниками Босфорского университета стоял рядом с другими, весьма успешными банкирами и очень откровенно делился с ними своими мыслями. Я сказал, что деятельность многих банков построена совершенно неправильно и скоро у них начнутся очень серьезные проблемы, а со временем они попросту исчезнут из банковского сектора. В стране останется намного меньше банков, но при этом увеличится число действительно крупных и эффективно работающих. Я сделал предположение, что до 70 % банковского капитала будет приходиться на четыре-пять самых крупных и надежных банков.
Я очень внимательно наблюдал за деятельностью Ottoman Bank, и он полностью вписывался в рамки описанной ситуации. Я отслеживал этот банк по собственной инициативе, не сообщая об этом Айхан-бею, мысленно прорабатывал варианты той или иной стратегии сотрудничества и делился своими мыслями лишь с несколькими коллегами, аналитическому уму которых я безмерно доверял. Я поручил Мурату Мергину собрать всю необходимую информацию, а также все технические характеристики по банку и проанализировать их. По его мнению, у Ottoman Bank была прекрасно развитая сеть отделений, большая часть которых являлась их собственностью; другими словами, банк владел многими объектами недвижимости. Это был очень приличный банк, и он не должен был разориться, поскольку отлично зарекомендовал себя как внутри страны, так и за рубежом. Если сравнивать с остальными банками, то приобретение именно Ottoman Bank должно было принести Garanti существенную пользу с точки зрения использования его каналов распространения и активов.
В то же самое время покупка Ottoman Bank повысила бы репутацию Garanti, и в глазах наших клиентов наш банк стал бы выглядеть еще надежнее и продуктивнее. Однако Айхан-бей тоже наблюдал за Ottoman Bank, но мне об этом ничего не было известно. Когда Айхан-бей еще только делал первые шаги в своей карьере, Ottoman Bank был одним из самых почтенных турецких банков, который за рубежом считали очень престижным. По разным причинам мы оба не знали о том, что независимо друг от друга присматриваемся к Ottoman Bank. Однажды я отправился к Айхан-бею и обратился к нему с такими словами: «Эфенди, я хочу обсудить с вами одну тему. Мы вынашиваем идею приобретения Ottoman Bank». Он был крайне удивлен: «Откуда у тебя в голове такие мысли? Ведь я уже очень давно наблюдаю за этим банком!» Я был поражен. Оказывается, в своих наблюдениях мы с ним шли параллельными путями.
«Мы следим и за другими банками, но именно Ottoman Bank в большей степени соответствует стратегии роста и развития Garanti. Как одним выстрелом можно поразить сразу две цели, так и эта сделка повысит не только нашу репутацию, но и балансовую прибыль банка», – добавил я. На что Айхан-бей ответил: «Ты просто читаешь мои мысли. Я тоже выбираю между двумя банками – Yap Kredi и Ottoman Bank, но считаю, что последний вариант более актуальный». «В таком случае почему мы до сих пор бездействуем? Позвольте мы с вашего разрешения активно приступим к составлению плана действий?» – на такие мои слова Айхан-бей дал свое согласие.
Мурат Мергин уже работал над анализом полученных данных, но к тому моменту мы еще окончательно не подсчитали стоимость Ottoman Bank и не могли пока делать никаких выводов. Айхан-бей немедленно вызвал в свой кабинет заместителя председателя совета директоров Зекерию Йылдырыма и сообщил ему следующее: «Мы хотим выкупить Ottoman Bank. Для этого следует создать комитет по вопросам приобретения банка, и мы втроем будем его членами. Возглавишь комитет ты, поэтому немедленно проведи переговоры с представителями Ottoman Bank».
Мне кажется, что это решение было ошибочным. На мой взгляд, Зекерия-бей был действительно очень порядочным и образованным человеком,но отнюдь не активным и предприимчивым бизнесменом; он был чиновником старого типа, проработавшим долгое время в Центробанке. И Айхан-бей поручил такое ответственное задание именно ему. Я буквально потерял дар речи! В этот момент Айхан-бей повернулся в мою сторону и спросил: «А у тебя есть деньги на такую покупку?» Я ответил: «Мы найдем средства за границей, я еще не предпринимал никаких шагов, но уверен, что с этим не возникнет никаких проблем». На что он очень строго ответил: «Прекрасно, займись этим вопросом, и потом на комитете разберемся». Я вернулся на свое рабочее место и немедленно позвонил Карлу Жанжори, опытнейшему банкиру, который в то время в высшем руководстве Цюрихского банка UBS отвечал за кредитные риски в Турции. Карл очень ценил Garanti, ведь мы активно и широко сотрудничали с UBS и были его самым крупным корреспондентским банком.
«Мы хотим приобрести Ottoman Bank с помощью клубного кредита. Можете ли вы помочь нам с финансированием покупки? Если такого кредита будет недостаточно, возьмете ли вы на себя часть расходов? Дайте мне знать, когда сможете ответить на эти вопросы», – я решил выложить перед Карлом Жанжори все карты. Он поинтересовался, о какой сумме финансирования может идти речь. Я озвучил цифру в пределах $250–300 млн и заметил, что все должно быть конфиденциально. «Конечно, конечно. Я буду в отпуске, но переговорю с нужными людьми и все им объясню. Перезвоните мне через два дня» – это был очень обнадеживающий ответ.
Когда я ему перезвонил в указанный день, Карл Жанжори сообщил, что дает нам «зеленый свет». «Ваши слова служат серьезной основой для начала наших активных действий. Я буду рад, если вы проинструктируете тех людей, о которых упоминали в нашем прошлом разговоре, и мы немедленно приступаем к делу», – ответил я и тут же отправился к Айхан-бею. Он вызвал Зекерию-бея. Я кратко описал наш разговор с Жанжори: «Я верил, что мы найдем финансовую поддержку из-за границы, уже достигнуты предварительные договоренности, так что можно перейти к обсуждению предложения о покупке». К тому времени мы уже собрали максимум информации об Ottoman Bank, и наш инвестиционный отдел плотно занимался полученными данными. Исходя из этого на комитете было решено, что оплата будет производиться тремя траншами по $75 млн в течение трех лет, т. е. общая сумма покупки составит $225 млн.
Айхан-бей обратился к Зекерии-бею: «Мы выделяем тебе такие деньги. Поезжай в Ottoman Bank, передай им наше предложение и начинай переговоры о покупке» – после чего собрание нашего комитета закончилось. Прошло три дня, пять, десять, пятнадцать дней, но я так и не получил никаких новостей! Я не хотел излишне докучать Айхан-бею, но в конце концов не выдержал. На очередной встрече с ним мне пришлось поделиться наболевшим и поинтересоваться дальнейшей судьбой нашего предложения относительно Ottoman Bank. Айхан-бей еще раз вызвал к себе Зекерию-бея. Тот объяснил: «Эфенди, мы сейчас на второй позиции». «Что за вторая позиция, у них там аукцион, что ли?» – поинтересовались мы. Зекерия-бей ответил: «Есть еще одна компания, которая сделала им аналогичное предложение, но она готова заплатить больше, так что мы сейчас на второй позиции». «Хорошо, Зекерия-бей, а когда вам стало об этом известно?» – спросили мы. «Я узнал об этом неделю назад. Сейчас жду их решения, они должны мне сразу же сообщить», – совершенно спокойно отвечал Зекерия-бей. «Но так нельзя, мы не можем ждать, пока Ottoman Bank кто-то на самом деле не перекупит. Мы – бизнесмены, надо идти к ним, что-то делать, говорить с ними, повышать цену, что-то менять в предложении, нам надо стать первыми», – сказал я.
Тут уже ко мне с вопросом обратился Айхан-бей: «И как бы ты поступил в таком случае?» Мой ответ был очень кратким: «Нам нужно поднять цену, эфенди», после чего я спросил Зекерию-бея: «Надо полагать, другая компания собирается с ними расплачиваться наличными?» Его нерешительный ответ меня шокировал: «Даже не знаю, возможно, и так!» Зекерия-бей вышел из кабинета, а я остался один на один с Айхан-беем и обратился к нему: «Дайте мне день или два, я хочу поехать за границу и по возвращении сделать вам еще одно предложение».
Ottoman Bank был создан на средства английских и французских акционеров в 1856 г., чтобы оказывать посреднические услуги по возврату кредитов, которые Османская империя брала у Запада. Между 1931 и 1937 гг., когда Центробанк Турецкой Республики впервые начал печатать деньги, эта обязанность лежала именно на Ottoman Bank. Это был банк с большой историей, в какое-то время даже имевший отделения во всей Османской империи, а также в Ливане, Каире, Палестине и Сирии. Но со временем все они закрылись, и у банка осталась только сеть филиалов в самой Турции. Владельцем контрольного пакета акций Ottoman Bank был французский банк Banque Paribas.
Кроме непосредственно президента Ottoman Bank за его успехами в Турции следил представитель английских и французских акционеров англичанин Джордж Уоррен, который был главой исполнительного комитета в совете директоров. Он осуществлял свою деятельность из своего лондонского офиса, но часто приезжал в Стамбул. Уоррен был банкиром старого типа, который излишне пекся о своих личных интересах, но тем не менее официально представлял акционеров Ottoman Bank, поэтому мне приходилось иметь дело именно с ним.
Пока шли переговоры, Джордж Уоррен как-то прилетел в Стамбул. Было проведено собрание, на котором присутствовал и Зекерия-бей, и Уоррен сообщил нам, что наше предложение принято к рассмотрению. Общаясь с ним, я смог понять, что на следующей неделе он возвращается в Лондон, но вскоре опять прилетит в Стамбул. Я был уверен, что Уоррен как типичный англичанин обязательно воспользуется рейсом авиакомпании British Airways, и между делом отметил для себя, что на борту самолета он предпочитает пить джин-тоник.
Я сделал все возможное, чтобы купить себе билет на тот же самолет, на котором Уоррен собирался возвращаться из Лондона в Стамбул. Более того, благодаря помощи одного хорошего знакомого из British Airways мне удалось устроить так, чтобы на моем билете был указан номер соседнего кресла. Я улетел в Лондон, оформив себе служебную командировку, а уже на следующий день был в аэропорту Хитроу, чтобы лететь обратно в Стамбул. Около офиса British Airways я «совершенно случайно» встретил Джорджа, и надо же, какое совпадение (!), нам предстояло лететь в самолете на соседних креслах. Другими словами, у меня было три с половиной часа, чтобы поговорить с Джорджем Уорреном и узнать от него максимум информации. Все это напоминало шпионаж, но у меня попросту не было другого шанса.
После второго джин-тоника Джордж разговорился. Мне не удалось выведать точную сумму, которую предлагала Ottoman Bank другая компания, зато теперь я точно знал, что они собираются платить наличными и разница между нашими предложениями не так уж и велика, не более $10–15 млн; а еще мне стало известно, что этой компанией является Ko Group. Надо сказать, что акционеры Ottoman Bank нигде не заявляли о том, что желают продать свои акции и готовы рассмотреть интересные предложения. Владелец контрольного пакета акций Ottoman Bank французский банк Banque Paribas, в первую очередь заботясь о своих потребностях, принял решение о реализации большого числа принадлежавших им ценных активов, включая и Ottoman Bank. Насколько я понял, продать банк Ko Group больше всех хотел председатель совета директоров Ottoman Bank того периода, француз по национальности. И это было невероятное совпадение, что именно в тот момент и от нас поступило предложение о покупке Ottoman Bank.
В какой-то момент я признался Джорджу Уоррену: «Мы не хотим пассивно выжидать, через несколько дней у нас будет готово новое предложение, и если вы окажете нам поддержку, мы хотели бы продолжить наше с вами сотрудничество после приобретения Ottoman Bank. За очень хорошее вознаграждение вы опять будете нашим английским представителем, и я гарантирую вам трудовое соглашение минимум на три года». В моих словах он услышал гарантию своего будущего и понял, что с нашим приходом не лишится своего кресла. Более того, я был совершенно уверен, что преложенная мною зарплата была гораздо выше той, которую Уоррен на сегодняшний день имел в банке.
Вернувшись в Стамбул, я немедленно связался с Айхан-беем: «Раньше мы предлагали им $225 млн с выплатой тремя равными частями. Предлагаю немного повысить цену, хотя бы на $15 млн, а лучше скажем им, что готовы заплатить $245 млн, однократно и наличными. Я уверен, стрелка развернется именно в нашу сторону». На этот раз Айхан-бей уже не позвал Зекерию-бея, а только спросил меня: «Хорошо, а ты сможешь найти нужную сумму?» На такой вопрос у меня давно был припасен ответ: «Покупка будет финансироваться из-за рубежа, всю сумму мы оплатим наличными и бросим все свои силы на реализацию этой сделки!»
Еще через минуту я предложил Айхан-бею набрать номер генерального директора банка Banque Paribas в Париже, чтобы по телефону сообщить ему о нашем новом предложении. Он на секунду задумался, а потом ответил: «Хорошо, ты звони». Трубку сняла секретарь. Я начал разговор: «Я звоню от имени председателя совета директоров и владельца банка Garanti Айхана Шахенка. Я сам президент этого банка, меня зовут Акин Онгор. Я сейчас являюсь переводчиком для Айхан-бея. Я хочу поговорить с вашим генеральным директором». Меня немедленно с ним связали, и я продолжил свой разговор с месье Андре Леви-Лангом. Сначала я представился, на что он сказал: «Я слышал о вас».
Я продолжил: «Наш председатель Айхан Шахенк сейчас находится около меня, он передает вам слова приветствия, и мы немедленно хотим сообщить о том, что готовы заплатить за Ottoman Bank сумму $245 млн, сразу и наличными». Он переспросил: «Вы можете еще раз повторить? Если я правильно вас понял, вы готовы оплатить наличными $245 млн, не так ли?», словно хотел лишний раз убедиться в том, что я сказал. «Да, вы не ослышались, именно так. Это наше новое предложение, – ответил я, а через какое-то время добавил: – А на каком мы сейчас месте, если сравнивать с другими покупателями?» «Сейчас вы лидируете и находитесь на самом первом месте», – прозвучал его ответ. Еще Леви-Ланг добавил, что немедленно переговорит с советом директоров и сообщит нам об их решении, а потом пожелал нам удачи и положил трубку.
А в это время и Джордж Уоррен узнал о нашем предложении. Он немедленно изъявил желание встретиться со мной и вскоре уже был в Garanti. Довольно беспардонно Уоррен заявил: «А у вас хватит на это денег?» По сути, он был одним из тех, кто желал продать Ottoman Bank не нам, а Ko Group и всячески давал понять, что английские акционеры склонны именно к такому решению вопроса. Я очень резко ему ответил: «Garanti – банк с замечательной репутацией, и мы сделали вам предложение по оплате наличными. До сегодняшнего дня без каких-либо задержек и проблем мы четко выполняли все взятые на себя обязательства. Почему вы спрашиваете о том, имеются ли у нас деньги? Кто вы такой и по какому праву задаете подобные вопросы? Разумеется, у нас есть необходимые средства. Мы не могли бы сделать подобное предложение, не будь у нас этой суммы!» Уоррен сразу же стушевался и, видимо, хотел мне что-то ответить, но свойственное многим англичанам чувство собственного достоинства заставило его промолчать.
В это же время состоялись встречи между французскими и английскими акционерами Ottoman Bank, которыми руководил банк Paribas. Акционерам было известно, что он предпринимает определенные шаги, чтобы продать некоторые из своих активов. И как раз в этот момент поступило очень выгодное предложение из Турции, хотя это была проблемная страна с высоким уровнем инфляции. Надо сказать, что, пока мы работали над этим предложением, в Турции опять начались политические волнения, и в стране царила обстановка полной неопределенности.
Меня это очень волновало, ведь мы заручились поддержкой одного из руководителей UBS и не хотели, чтобы организованный им клубный кредит подвергался опасности, поскольку нам было очень важно получить эту сумму. Из банка Paribas позвонили очень скоро: «Мы приняли решение продать Ottoman Bank именно вам. Предлагаю приступить к необходимым юридическим процедурам. Предоставьте нам ваше предложение в письменном виде, и будем продолжать сотрудничество».
Акции Ottoman Bank были зарегистрированы в компании, которая называлась Compagnie Ottomane d’Investissment и располагалась в Амстердаме. Мы пришли к выводу, что саму сделку следует провести именно там. В то же время мы приняли еще одно важное решение: обе стороны сходятся на том, что сделка купли-продажи акций банка с иностранным капиталом не повлечет за собой необходимости выплаты огромного налога, полагавшегося при осуществлении подобных сделок. Представлять наши интересы мы доверили юридическому бюро White & Case, с которыми уже долгое время сотрудничали. В Garanti под моим руководством была создана специальная группа, куда в том числе от бюро вошли Том Кристофер и Джан Верди, и мы приступили к детальной разработке проекта купли-продажи Ottoman Bank. Чтобы решить все юридические вопросы, связанные с покупкой такого банка, нам потребовалось три-четыре месяца.
Следовало тщательно изучить все документы Ottoman Bank, руководствуясь принципом «дью дилидженс», или «должной добросовестности». Для того чтобы обнаружить расхождения и самым дотошным образом проконтролировать документы отчетности Ottoman Bank, была создана широкая исследовательская группа, которую возглавили Аджлан Аджар и Тулуй Улутекин. В эту группу входили профессионалы своего дела из департамента аудита, бухгалтерии и планового отдела.
Занимаясь проведением анализа документации Ottoman Bank, мы постановили, что если между заявленным и реальным балансом обнаружится разница в $1 млн или больше, то ровно на эту же сумму будет снижена стоимость чистых активов, а следовательно, и продажная цена, о чем было подписано конфиденциальное соглашение с акционерами Ottoman Bank. Мы самым дотошным образом проанализировали правильность всех предоставленных нам данных, качество активов, состояние кредитов и источников финансирования. Параллельно с углубленным изучением положения дел в банке мы приступили и к юридическим процедурам.
Это был тоже очень сложный и путаный процесс. В Голландии акции Ottoman Bank находились в инвестиционной компании Compagnie Ottomane d’Investissment, и нам следовало их выкупить. Поскольку сделка купли-продажи должна была состояться в зарубежном государстве, по мнению наших юристов, нам не требовалось какое-то особое разрешение от Министерства финансов Турции, но Айхан-бей настоял на том, что мы все-таки должны заручиться таким документом. Это было очень правильное и дальновидное решение, позволяющее в будущем избежать накладок. Мы подали соответствующее заявление в Министерство финансов, чтобы получить полагающееся разрешение.
Параллельно со всем процессом подготовки к покупке мы пытались сделать все от нас зависящее, чтобы помочь создать кредитный клуб при банке UBS, от которого ждали финансовой помощи. Именно в это время в Турции разразился невиданной силы политический кризис. Нам позвонили из UBS и сообщили, что, к сожалению, в нарушение всех наших предварительных договоренностей о создании клубного кредита и оказании нам финансовой поддержки они не смогут нам ничем помочь. Мне показалось, что на меня вылили ушат ледяной воды! Ведь мы пообещали выплатить за Ottoman Bank $245 млн. $20 млн мы планировали взять из собственных фондов Garanti, а оставшуюся сумму надо было ждать от зарубежных источников, согласившихся оказать нам финансовую поддержку.
Мы перезвонили в USB, и наш разговор был достаточно жестким. Мы требовали, чтобы они при любом раскладе выполнили свои обязательства и стали участниками клубного кредита. В UBS нам ответили: «Наш отказ связан с изменением политической обстановки в Турции. Так и быть, мы будем участниками клубного кредита и согласны оказать вам некоторую помощь, но мы отказываемся заниматься организацией такого кредита, теперь это ваша обязанность!»
Пришлось немедленно отдать распоряжение финансовому подразделению, которое контролировало все наши зарубежные источники, занималось поддержанием связей с корреспондентскими банками и обеспечивало внешние кредиты, любыми способамираздобыть нужную сумму. В этом подразделении началась неистовая работа. В условиях полной политической неопределенности, царившей в Турции, нам во что бы то ни стало нужно было найти эти деньги! Если от $245 млн отнять ту часть, которую мы планировали выплатить из собственного кармана, да еще отнять долю USB, то оставалось найти «всего лишь» $200 млн; мы планировали разбить эту сумму на восемь равных частей и организовать финансовую помощь других банков, которые кредитовали бы нам по $25 млн.
Юридическая подготовка процесса велась полным ходом, а время шло. На основе принципов «должной добросовестности» продолжалась очень тщательная проверка всех документов и работы аудиторов Ottoman Bank. С одной стороны, мы ждали получения разрешения из Министерства финансов, а с другой – лихорадочно искали источник финансовой помощи. Этот чрезвычайно напряженный период продлился несколько месяцев. Финансовому подразделению удалось потихоньку отыскать нужные нам источники получения средств. Мы сами занимались организацией клубного кредита, и периодически я лично участвовал в этом процессе. Я не мог иначе, ведь на моих друзьях и коллегах лежала слишком тяжелая ноша.
Мы продолжали плотное сотрудничество с юристами-профессионалами из юридической конторы White & Case Томом Кристофером и Джаном Верди. Они работали очень эффективно и постоянно предупреждали меня о потенциальных юридических рисках. Каждый из них был профессионалом высочайшего уровня. Они докапывались до самых глубин любого вопроса, и сделанные ими выводы производили на меня глубокое впечатление. Мне постоянно следовало лично контролировать ход подготовительных работ и при необходимости прямо на месте принимать решения. Если моей компетенции не хватало, я звонил Айхан-бею и спрашивал его одобрения. Несколько раз с нашими юристами мы были в Голландии и там довели юридическую часть подготовительной работы до самого конца. Это был сложный, запутанный процесс, а не просто покупка банка. Представители организаций, владевших акциями Ottoman Bank, а также акционеры из Франции и Великобритании – все собрались в голландском офисе компании. Сделка должна была полностью соответствовать законодательству Турции, Голландии, Франции и Великобритании. Мы до последнего боролись за то, чтобы ни в одной из перечисленных стран не было субъектов, подлежащих налогообложению.
После того как в Амстердаме были завершены все необходимые юридические процедуры, мы определили срок осуществления сделки купли-продажи; дело продвинулось уже до этапа, когда следовало подписать сотни документов. К этому моменту закончилась и тщательная проверка всех банковских отчетов. Судя по документу, который был предоставлен Аджланом Аджаром и Тулуем Улутекином, в ходе проверки не выявилось тех факторов, которые могли бы привести к снижению показателей стоимости чистых активов на сумму от $1 млн. Откровенно говоря, некоторые мелкие недочеты все же были обнаружены, но мы не стали создавать из этого проблемы и затягивать ход дела.
Именно на этом этапе Айхан-бей в Анкаре получил от Министерства финансов разрешение на проведение сделки, на котором он так настаивал и в котором сообщалось о том, что у Garanti нет никаких препятствий для покупки Ottoman Bank. Нашему финансовому подразделению тоже удалось целиком и полностью обеспечить финансовую поддержку нашему банку, обращаясь к зарубежным источникам, несмотря на политическую нестабильность в Турции; у нас на руках была необходимая сумма, выданная на долгосрочных условиях. Наконец-то были расставлены все точки над i.
Для завершения сделки следовало подписать кипу юридических документов. Их было так много, что когда их разложили рядом с друг другом, они полностью покрыли собой U-образной формы стол длиной 20 метров и пять метров шириной! Представителями Garanti были я и вице-президент Хюсню Акхан. Чтобы подписать все документы, нам и нашим юристам потребовалось полдня, хотя мы не отвлекались ни на какие другие дела. Вместе с акционерами Ottoman Bank мы завершили подписание всех документов, кроме одного. Мы ждали приезда Хуберта де Сент-Аманда, который представлял интересы французских акционеров и являлся председателем совета директоров Ottoman Bank в тот период. Месье Сант-Аманд мог прибыть в Амстердам только к вечеру, когда мы уже вовсю праздновали бы успешное завершение сделки. Согласно подписанным нами документам в конкретно указанные сроки на определенные счета должны были поступить $245 млн, после чего осуществилась бы передача акций банку Garanti. Разумеется, в обстановке строгой конфиденциальности.
Это был один из весенних воскресных дней 1996 г., насколько я помню, 14 апреля, и оказалось, что все учреждения закрыты. Мы думали, что будет правильно, если последние подписи мы проставим в головном офисе нашего голландского филиала Garanti International, который располагался у самого канала Херенграхт, после чего там же следовало провести торжественную часть с фуршетом. Однако по местным законам все банки в воскресенье были закрыты, в том числе и GBI. По нашей просьбе его все-таки для нас открыли, и были сделаны все необходимые приготовления для фуршета. В присутствии всей команды, работавшей над этим проектом, в том числе и Зекерии-бея, мы поздравили друг друга с удачным завершением сделки, раскупорив бутылки отличного шампанского.
Месье Сент-Аманд, подписей которого мы все еще ждали, прибыл в банк без особого воодушевления. У него были теплые взаимоотношения с Ko Group, и ему не хотелось, чтобы акции Ottoman Bank отныне принадлежали нам. Он постоянно выискивал какие-то юридические неточности, но мы успешно отклоняли все его претензии. Ему ничего не оставалось, как подписать все необходимые документы! В процессе подписания документов нас, конечно же, фотографировали, но когда делали групповой снимок, француз почему-то закрыл свое лицо рукой и пытался помешать фотографу. Но мы уже были готовы к проведению торжественной части мероприятия, и «сливки» достались именно нам! Каким бы печальным ни выглядел француз, у нас было отличное настроение, и уже ничто не могло его испортить!
По договоренности о передаче нам акций Ottoman Bank мы целиком и полностью внесли за них положенную сумму, после чего они поступили в наше распоряжение. Председателем совета директоров Ottoman Bank стал Айхан-бей. Я тоже вошел в его совет директоров и кредитный комитет. В это же время я сделал деловое предложение Джану Верди. Его эффективная работа над проектом приобретения Ottoman Bank привлекла мое внимание, и я хотел пригласить его в Garanti на должность вице-президента по юридическим вопросам. Я буквально преследовал Джана Верди, и в конце концов через почти три с половиной месяца мне удалось убедить его согласиться на мое предложение. Таким образом, мы переманили в банк очень ценного специалиста, который стал членом команды высшего руководства Garanti.
Меня еще очень радовал тот факт, что с приобретением Ottoman Bank в Турцию вернулся весь его капитал. Этот банк был создан по письменному распоряжению британской королевы Виктории в тот период, когда Османская империя стремительно двигалась к своему краху. Ottoman Bank был призван стать посредником между Османской империей и Западом, который активно кредитовал Турцию. В те годы, когда Турецкая Республика приступила к выпуску собственных денег, Ottoman Bank был очень продуктивным и важным звеном экономической жизни страны. Прошло много лет, и вот теперь мы смогли вернуть этот банк Турции, а его капитал влился в капитал Garanti. Преимущественно это были западные кредиты, что не могло не радовать!
Приобретение Ottoman Bank в свое время стало возможным только благодаря созданному при Garanti специальному фонду. Это добавило престижа всей Турции, самым лучшим образом отразилось на показателях надежности нашего банка, а также повысило его репутацию как в пределах страны, так и за рубежом. Отныне баланс Ottoman Bank слился с балансом банка Garanti, и образовался консолидированный баланс, т. е. все наши доходы и расходы теперь отражались в общем балансе. Ottoman Bank вошел в зону нашей ответственности. Но силь руководства приобретенного нами банка существенно отличался от того, который был запланирован в рамках стратегии роста и развития Garanti.
Немедленно стали проявляться многочисленные расхождения в наших с Айхан-беем взглядах. Он считал Ottoman Bank самостоятельным и независимым банком, входившим в Dou Group, и управлял им, руководствуясь этим своим мнением. Айхан-бей назначил президентом Ottoman Bank Аджлана Аджара, который до этого был президентом Bank Ekspres. Об этом назначении я узнал только тогда, когда об этом было сделано официальное заявление; т. е. спросить мнения руководителей Garanti не посчитали целесообразным.
В последующий период произошло полное слияние балансов Ottoman Bank и Garanti. Хотя мы несли полную ответственность за управление консолидированным балансом и я об этом неоднократно напоминал Айхан-бею, предупреждал его о возможном возникновении противоречий между банками и объяснял, что он как владелец Ottoman Bank должен сделать все возможное, чтобы вновь приобретенный банк зашагал в ногу с Garanti, мне так ничего и не удалось добиться. Даже если Айхан-бей в открытую об этом не говорил, я все равно знал, что он никогда не разделял подобные мои мысли.
Айхан-бей упорно продолжал видеть в Ottoman Bank отдельный банк, полностью ему принадлежащий, и неоднократно предлагал: «Акин, а что если мы изыщем возможность и ты поможешь приобрести акции Ottoman Bank в пользу Dou Group?» Я прекрасно помню, как прозвучал мой ответ: «Я не знаю никакой другой компании в рамках Группы, которая могла бы это финансово потянуть. Только Garanti мог справиться с поставленной задачей, собственно, поэтому мы и купили этот банк, чтобы обеспечить стратегию его роста. Я понимаю, вы хотите разъединить наши балансы, но активы в $245 млн. Garanti не сможет пойти на такие убытки ради того, чтобы у Группы появилась возможность приобрести банк в свое управление, и, насколько мне известно, у других входящих в нее компаний нет аналогичных финансовых возможностей!»
По причине расхождений во взглядах с владельцем банка и акционерами мы никогда так и не смогли добиться желаемого взаимодействия с Ottoman Bank. Надо полагать, Айхан-бей давал понять его президенту и команде топ-менеджеров, что Ottoman Bank и Garanti – конкуренты и поэтому они должны с нами бороться. Результатом такой «борьбы» стало использование принципиально отличной от нашей политики по выплате процентов по кредитам и депозитам. Одна и та же Группа, те же самые акционеры, но банк, который, по существу, принадлежит нам и за который мы несем ответственность, принципиально иначе ведет себя на рынке, да еще и конкурирует с нами… Из-за этого ко мне и к членам высшего руководства часто обращались с жалобами руководители отделений и региональные менеджеры. Они не могли знать всех тонкостей сложившейся ситуации и поэтому находились в большом напряжении.
Все это было вызвано различиями в наших подходах и взглядах. Я предполагал, что приобретение Ottoman Bank станет дополнительным фактором роста Garanti в рамках нашей общей стратегии, но кроме повышения нашего престижа и возникновения консолидированного баланса никакой пользы такая покупка нам не принесла. Да еще мы несли тотальную ответственность за этот банк. Мало того, что, управляя балансом Ottoman Bank, их собственный комитет по управлению активами и пассивами принимал решения, которые шли вразрез с позицией банка Garanti, так еще эти решения получали одобрение Айхан-бея. А совет директоров вообще ограничивался тем, что подписывал одобренные им решения, и дальше их подписей дело не шло. Все наши усилия, направленные на усиление работы кредитного комитета, тоже прошли мимо руководства Ottoman Bank. Другими словами, мы не увидели никакого проку от его приобретения, хотя и потратили на него очень много сил.
Менеджмент Ottoman Bank в рамках уже привычной для них политики строил свою работу наперекор Garanti. Мы так и не нашли возможности исправить эту сложившуюся практику. Айхан-бей однажды обмолвился о том, что, возможно, для Garanti было бы правильнее теперь вести свою деятельность под названием Banque Ottoman. Я продемонстрировал все результаты по исследованию нашего кредитного рейтинга за рубежом и нашей рыночной стоимости, но с большим трудом смог его убедить в том, что доброе имя банка Garanti и наша торговая марка чрезвычайно высоко ценятся как внутри Турции, так и за ее пределами.
Со временем Ottoman Bank внял предложениям своих финансовых отделов и, заручившись решением комитета по управлению активами и пассивами, вложил значительную часть ресурсов, которые появились благодаря открытым коротким позициям, в государственные ценные бумаги и другие активы с фиксированной доходностью. По объективным причинам в условиях надвигающегося очередного кризиса эти государственные облигации не позволили бы гибко управлять балансом. В результате проведенных встреч с Группой Айхан-бей в 2001 г. согласился на перестановку кадров в высшем руководстве Ottoman Bank и перевел их президента на одну из должностей в холдинге. В том же году по нашей рекомендации на должность президента Ottoman Bank был назначен Тургай Гёненсин, который до этого возглавлял наш филиал GBI в Голландии. Когда Тургай занял должность президента, я тоже передал свой пост Эргюну Озену, после чего выполнял лишь функции исполнительного директора в совете директоров.
Тургай в Голландии был очень успешным президентом, и мы очень надеялись, что в своей новой должности в Ottoman Bank он будет работать еще продуктивнее. Но этому не суждено было случиться. В 2001 г. в Турции грянул сначала финансовый, а вслед за ним и общий экономический кризис. Несмотря на то, что я уже не был президентом Garanti, основные акционеры предпочли, чтобы на время кризиса я остался в совете директоров как Garanti Bank, так и Ottoman Bank. Последний понес значительные убытки в результате инвестиций в государственные ценные бумаги. Ему не удалось закрыть свои позиции, и банк лицом к лицу столкнулся с убытками, которые оценивались в несколько сотен миллионов долларов. В тот же период Krfezbank, принадлежавший непосредственно Dou Group, понес значительные убытки по открытым коротким позициям, за которые нес ответственность президент Krfezbank Хюсню Акхан. Оба банка – и Ottoman Bank, и Krfezbank – в 2001–2002 гг. принесли Garanti убытков в общей сложности на $1 млрд.
В результате оценки сложившейся ситуации на собраниях совета директоров мы пришли к решению о том, что больше нет никакой возможности позволять этим банкам вести самостоятельную деятельность. Если бы кому-то удалось настоять на обратном, то они скорее всего разорились бы, как и многие не слишком успешные банки того периода. Айхан-бей был уже тяжело болен, и вместо него председателем совета директоров стал Ферит Шахенк. На этих собраниях, проводившихся под руководством Феррит-бея, единогласно было принято решение о воссоединении этих двух банков с Garanti.
Присоединение Ottoman Bank выглядело очень логичным, ведь он целиком и полностью принадлежал Garanti. А вот что касалось Krfezbank, то, поскольку он был собственностью Группы и нам не принадлежало ни одной его акции, то вопрос слияния этого банка с Garanti был очень болезненным, но вместе с тем стратегическим решением для его акционеров. Мне кажется, это было правильное решение. Так уж случилось, что в результате совершившегося слияния выдающийся Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели, потратив на это так много усилий, к сожалению, ушел с турецкой банковской сцены.
От Комитета по банковскому регулированию и надзору мы получили разрешение на объединение с этими двумя банками, переживавшими не лучшие времена, и вскоре сделка состоялась. Garanti располагал достаточными ресурсами, чтобы покрыть все вынужденные расходы. В условиях очередного кризиса новый генеральный директор Garanti Эргюн Озен со своей командой руководителей смог прекрасно справиться со всеми возникшими трудностями, вызванными совершимся слиянием с двумя другими банками.
С технической точки зрения было нетрудно объединить операционный процесс, технологи и контакты с клиентами. В рамках второй программы на очередные пять лет, которую я задолго до этого периода предоставил Айхан-бею, к 1999 г. было запланировано операционное и технологическое объединение с этими банками, поэтому можно смело утверждать, что Garanti завершил создание более совершенной экономической структуры.
Оглядываясь назад и переоценивая сделанное нами
Был такой период, когда Krfezbank можно было продать, не дожидаясь, пока у него начнутся неприятности; нашлись и заинтересованные покупатели. Мне кажется, Айхан Шахенк не согласился на продажу банка по причинам эмоционального характера. Айхан-бей с легкостью покупал, но продавец из него был никудышный: он не желал расставаться с тем, что держал в своих руках. И вместо того чтобы в подходящий момент продать Krfezbank, он, наоборот, скупил акции у других акционеров, тем самым увеличив свою долю. Я в течение многих лет говорил Айхан-бею: «Давайте дождемся подходящего момента и продадим этот банк, эфенди. Когда упадет уровень инфляции, от Krfezbank и подобных ему банков не останется и следа», – но мне так и не удалось его убедить. Айхан-бея в большей степени убеждал опыт генеральных директоров обоих банков, каждый из которых в свое время благодаря коротким позициям смог принести огромную прибыль. Он верил в их успех. Кстати, Айхан-бей ни разу не присутствовал на наших собраниях, где обсуждались вопросы, связанные с деятельностью Krfezbank.
С Ottoman Bank все происходило совсем по-другому. В последующие годы после покупки этого банка мы, т. е. руководство Garanti, поняли, что Ottoman Bank не сможет в полной мере соответствовать стратегии роста, которую мы для него разработали, и занялись исследованием вопроса о его продаже. Была проведена целая серия собраний с Citibank, который высказал желание приобрести Ottoman Bank. Я лично присутствовал на многочисленных встречах с высшим руководством Citibank, которые проводились и в Стамбуле, и в Нью-Йорке. Результатом проведенных встреч стало то, что Citibank страстно мечтал купить у нас Ottoman Bank. Управляющий офисом Citibank в Стамбуле и аргентинец Альваро де Соуза, который на одном из собраний представлял головной офис Citibank в Нью-Йорке, в письменной форме предложили за Ottoman Bank ориентировочную цену 450 млн. Они подчеркнули, что в случае, если мы придем к соглашению, проведут необходимое исследование всей деятельности Ottoman Bank, и по его результатам цена может стать еще выше, но ни при каких обстоятельствах не снизится.
Когда мы уже подошли к этапу, на котором было сделано официальное предложение, я отправил письмо о намерениях и краткое изложение сути вопроса Айхан-бею. При нашей личной встрече он поинтересовался моим мнением, и я ответил: «Эфенди, мы приобрели этот банк за $245 млн два года назад. Нам не удалось извлечь выгоду из этой покупки и обеспечить его взаимовыгодное сотрудничество с Garanti. Сейчас мы можем очень выгодно продать банк и останемся в большой прибыли». Айхан-бей сказал: «Я не продам банк дешевле, чем за $600 млн!» Он с большой неохотой соглашался на какие-либо продажи, и, к сожалению, я не смог его переубедить. Я сообщил о предложении Айхан-бея уполномоченным лицам из Citibank, но они посчитали цену слишком высокой. Таким образом мы и потеряли шанс выгодно продать Ottoman Bank. Если бы мы согласились на сумму 450 млн, то не только остались бы в прибыли, но и во время кризиса 2001 г. не понесли бы убытков на сумму свыше $500 млн. Ottoman Bank, который мы когда-то приобрели и на который возлагали большие надежды, не обрушился бы тяжким грузом на плечи Garanti вместе с Krfezbank.
После покупки Ottoman Bank никто из владельцев банка никогда не задумывался о его соединении с Garanti. Айхан-бей считал Ottoman Bank своей личной собственностью и точно так же, как и Garanti, еще одним банком Группы. С точки зрения Айхан-бея, только финансовые затруднения могли бы стать причиной того, что Ottoman Bank однажды сольется с Garanti и весь пакет его акций полностью перейдет в руки Айхан-бея. Мы достаточно быстро поняли, что Ottoman Bank не сможет вписаться в стратегию роста и развития Garanti, так что вопрос нашего «слияния» никогда не выносился на повестку дня.
И вот, после всех наших усилий, связанных сначала с приобретением Ottoman Bank, а потом и с его развитием, всем нашим чаяниям и надеждам не суждено было сбыться.
Покупка компании Tansa
В 1999 г. Garanti продолжал успешно развиваться. Ottoman Bank приносил прибыль, да и Krfezbank своими финансовыми достижениями по-прежнему радовал своих акционеров.
В сложившейся обстановке Айхан-бей искал новые возможности для роста в различных сферах бизнеса, уделяя особое внимание фирмам, занимающимся розничной торговлей. В Турции в результате непрерывной и стабильной цепи изменений в культуре потребления эта сфера активно развивалась. Люди все чаще отказывались от традиционных услуг «квартальных магазинчиков» и предпочитали совершать покупки в крупных розничных торговых точках. Турция только начала использовать подобный подход, но, забегая наперед, можно было с уверенностью сказать, что в этом направлении произойдут грандиозные изменения. Айхан-бея в этом вопросе больше всего интересовал тот факт, что у владельцев розничного бизнеса постоянно была возможность обладать значительными денежными суммами. Способность розничных сетей накапливать наличность привлекла внимание Айхан-бея, и он считал, что как можно скорее, безо всяких промедлений Группа просто обязана извлечь пользу из сложившейся ситуации. Ее руководители были с этим полностью согласны.
А между тем мы, в Garanti Bank, совершенно не разбирались в тонкостях розничного бизнеса, и надо сказать, это направление не слишком нас интересовало. Мы даже не могли себе представить, что однажды придется заниматься подобным видом деятельности, но поскольку «наверху» в надежде на получение еще большей прибыли было принято решение о таком вложении средств, мы понимали, что только Garanti будет под силу справиться с поставленной задачей.
Когда Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу покупки компании Tansa, которая была создана при поддержке муниципальных властей города Измир, я попросил его по возможности избавить наш банк от любых забот, связанных с этим вопросом. В финансовом секторе Garanti Bank был известен как финансовая группа, занимавшаяся банковским делом, страхованием, лизингом, пенсионными фондами, технологиями, ценными бумагами; у нас были свои представительства в Голландии, Румынии и России. Широкая сеть розничной торговли совершенно не соответствовала общей стратегии развития Garanti, да и была далека от сферы наших профессиональных интересов.
По уже сложившейся традиции во время двух моих встреч с Айхан-беем я постарался объяснить ему причины, почему Garanti лучше не вмешиваться в подобную затею, но он не принял мои доводы! Владелец не только банка, но и всей Группы Айхан-бей мне дал понять, что уже принял окончательное решение по вопросу приобретения банком Garanti компании Tansa, и теперь доводил до моего сведения свои четкие инструкции. Ведь кроме Garanti ни одна из компаний, входивших в Группу, не обладала необходимой силой и материальными возможностями, чтобы совершить запланированную сделку.
Как говорится, приказ есть приказ, поэтому мы пусть и нехотя, но приступили к изучению всех возможностей, которые могли проявиться при взаимодействии розничной торговли и банковского дела. Мы обратились за помощью к нашим специалистам по инвестициям, и результатом совместной работы стало четкое осознание того, что получить выгоду от покупки Tansa можно будет только при условии, что в каждом магазине этой розничной сети появится возможность непосредственного оказания индивидуальных банковских услуг. Все, что мы могли сделать, это установить в каждом магазине по банкомату и обеспечить присутствие команды, состоящей из двух человек. Мы планировали привлечь массу новых клиентов из числа потребителей продукции магазинов Tansa.
В 1999 г. Айхан-бей поручил банку Garanti и лично мне заняться покукой компании Tansa. Мы провели в Измире ряд деловых встреч, выдвинули свои требования и, не выходя за рамки выделенной нам суммы, выкупили у измирского муниципалитета эту компанию.
Айхан-бей занимался поисками подходящей кандидатуры на должность президента компании Tansa, и я предложил ему Танфера Озканлы, который был вице-президентом Garanti и отвечал за индивидуальное банковское обслуживание (раньше оно называлось розничным). Я думал, что если уж банк совершил столь крупное приобретение, то правильнее всего будет назначить руководителем нового направления лучшего специалиста по индивидуальному банковскому обслуживанию. Танфер пришел в Garanti после того, как команду высших руководителей покинул Ахмет Чакалоз, и добился больших успехов как менеджер, отвечающий не только за индивидуальное банковское обслуживание, но и за кредитные карты.
Он оказал существенную помощь в создании базы данных по клиентам, разработке системы Mars, в вопросах сегментирования клиентского рынка, а впоследствии и в области применения мультибрендовых кредитных карт типа Bonus. По всем показателям Танфер был первоклассным руководителем, сыгравшим огромную роль в становлении индивидуального обслуживания в Garanti. При этом интересовался вопросами розничной торговли, так что среди всех нас он был самым подходящим кандидатом, который мог бы возглавить розничную сеть магазинов компании Tansa.
Айхан-бей назначил Танфера Озкана не только ее президентом, но и председателем совета директоров. За всю мою профессиональную карьеру я и не сталкивался с ситуацией, когда один и тот же человек одновременно занимал посты и председателя совета директоров, и президента, это не укладывалось в моей голове. Как руководитель я был категорически против такого назначения. К сожалению, Танфер занял обе эти должности и возглавил компанию. Насколько мне стало понятно потом, он убедил Айхан-бея в том, что стратегия расширения сети магазинов Tansa заключается в активном заимствовании денежных средств, так что их инвестиции в рост начались с того, что они взяли кредиты.
В апреле 2000 г. я ушел с поста президента, а Танфер все еще продолжал свою деятельность. Айхан-бей для компании Tansa внедрил двухуровневую модель руководства; с одной стороны, Танфер возглавлял официальный совет директоров, а с другой – велось параллельное руководство компанией специально созданным комитетом из трех-четырех человек, причем он не имел никакой юридической силы. В него входили некоторые члены совета директоров Garanti, и я как один из его членов нередко принимал участие в работе этого комитета, но его деятельность, честно говоря, никогда не отличалась особой эффективностью.
Все усилия Garanti по взаимовыгодному сотрудничеству никогда не находили поддержки со стороны руководства Tansa. Они вели себя так же, как Ottoman Bank, который работал самостоятельно и независимо от нас, словно компания Tansa находилась в собственности лишь одного Айхан-бея и больше никому не принадлежала. Хотя Айхан Шахенк был лишь одним из учредителей Tansa, а наш банк тоже являлся акционером этой компании, Айхан-бей так и не дал Garanti возможность активно взаимодействовать с Tansa. Все наши инновационные задумки так и не были воплощены в жизнь.
Компании Tansa было очень сложно соответствовать своей стратегии роста через заимствование денежных средств, поэтому через какое-то время у нее появились серьезные проблемы с выплатой долгов. Я считаю, что в первую очередь это было связано с неэффективным стилем руководства Танфера и его команды; следовало больше внимания уделять управлению наличными средствами и планированию доходов. Когда Танфер трудился в Garanti, он показывал высочайшие результаты, а теперь на таком высоком посту не смог справиться с возложенными на него обязанностями. Только теперь я понял, что совершил непростительную ошибку, посоветовав назначить на должность президента компании Tansa Танфера Озканлы, который до этого был блестящим вице-президентом Garanti по вопросам индивидуального банковского обслуживания.
В 2001 г. Танфер покинул свой пост, а обязанности председателя совета директоров принял на себя Аджлан Аджар. Спустя какое-то время на должность президента компании Tansa пригласили Сервет-бея в надежде на то, что он сможет выправить ситуацию, но в итоге в 2005 г. Tansa пришлось продать.
Мы с самого начала не должны были соглашаться на приобретение этой компании. А уж если купили, то ни в коем случае нельзя было устанавливать двухуровневую модель управления. Стратегию роста через заимствование денежных средств следовало тщательнее проработать и своевременно принимать необходимые меры, ставя во главу угла приток наличных средств и возможность получения прибыли. Ну и напоследок, нельзя было назначать на самую высокую должность Танфера. Мне кажется, что только продажа компании Tansa помогла оградить Garanti от дальнейших проблем.
Приобретение акций страховой компании Garanti
Garanti принадлежала страховая компания Garanti Insurance. Через несколько лет после своего создания при поддержке и по инициативе Зекерии Йылдырыма, который был ее председателем совета директоров, она стала партнером французской страховой компании AGF (Assurance Generale de France), одной из самых надежных по всей Франции. Считалось, что ее базы данных и накопленный ею опыт принесут много пользы нашей компании. Зекерия-бей был председателем совета директоров, но общее управление осуществлялось на базе AGF.
Французский стиль руководства отличался консервативным подходом и традиционной бюрократической структурой. Менеджерам AGF и в голову не приходило, что можно воспользоваться сетью отделений Garanti для расширения сферы действия своих страховых услуг. А ведь у нашего банка была развитая и очень эффективная сеть банковских отделений, которые демонстрировали прекрасные показатели по продажам. И такой потенциал совершенно не использовался. В решении маркетинговых вопросов акционеры страховой компании придерживались такой позиции, словно компания не имела никакого отношения к Garanti, а была совершенно независимой организацией.
На самом деле в большинстве компаний, которые либо целиком и полностью принадлежали нашему банку, либо он являлся одним из акционеров, председатели совета директоров или генеральные директора предпочитали держаться максимально независимо от Garanti, вести самостоятельную деятельность и осознанно отдалялись от нас в вопросах взаимодействия. Мне кажется, что в первую очередь это было связано с доминирующим положением Garanti в составе Группы и с достижением нами грандиозного успеха.
По итогам наблюдений и проверки, сделанной в нашем банке, мы пришли к выводу, что подобную позицию страховой компании иначе как порочной не назовешь. Мы неоднократно передавали Зекерии Йылдырыму наши пожелания о более плотном сотрудничестве страховой компании с сетью отделений Garanti, но дело не двигалось с мертвой точки. В 1997 г. я заручился согласием Айхан-бея и приступил к разработке проекта по приобретению 50 % акций компании AGF. Обратившись к ее руководителям с непосредственным предложением, я добавил: «Давайте определимся с окончательной ценой компании; если хотите, можете купить нашу половину акций или продайте нам свою». Результатом проведенной оценки стоимости акций стало обстоятельство, что цена то была нешуточная и исчислялась миллионами долларов. Все встречи и обсуждение подробностей от имени Garanti проводили я и Джан Верди; на нас работала специально созданная команда специалистов. В процессе изучения всех данных мы установили, что уже достаточно долгий срок руководство страховой компании продолжает свою деятельность, не обращая внимания на законодательство, поэтому их гарантии оказались ничем не подкреплены. Мы дали им понять, насколько серьезной является сложившаяся ситуация.
В страховом деле есть понятие «резерв заявленных, но неурегулированных убытков», который определяет поведение страховой компании. Так вот, в нарушение всех правил в компании Garanti Insurance выделялось слишком мало средств на резерв убытков. Мы были в корне не согласны с методми руководства французской компании AGF и дали им четко понять, что турецкая сторона не желает в дальнейшем нести за это ответственность. Единственным выходом из сложившейся ситуации мы считали такое предложение: «Или вы полностью забираете под свой контроль нашу страховую компанию, или нам самим придется немедленно урегулировать размер резерва убытков».
Кроме этого, в разговоре с президентом французской компании я недвусмысленно дал ему понять, что в результате проведенной нами проверки выяснились такие подробности его деятельности, что мы в любой момент можем подать на него в суд. Мы рассказали менеджерам компании AGF обо всех причинах, по которым крайне недовольны результатами анализа ее деятельности. При условии, что она перейдет в итоге в наши руки, мы намеревались полностью сменить руководящий состав и постараться исправить все недочеты, хотя на это и потребуется достаточно времени; другими словами, четко продемонстрировали разницу в подходах к управлению.
Мы так их напугали, что в результате недолгих переговоров по установлению окончательной цены приобрели 50 % акций компании AGF за $100 000. Cделка состоялась в ноябре 1997 г. Проведя необходимые преобразования в системе управления, назначив новые руководящие кадры, мы добились того, что теперь эта страховая компания чрезвычайно эффективно работала с сетью банковских отделений Garanti, максимально используя наши каналы распространения. Уже после моего ухода из банка Garanti Insurance продолжила свое успешное взаимодействие с местными и региональными отделениями Garanti.
Спустя еще несколько лет, хотя в компанию никогда не вливался дополнительный капитал, а развивалась она исключительно на основе полученной прибыли, ее рыночная стоимость составила свыше €456 млн, а 80 % акций Garanti Insurance было продано, что принесло огромную прибыль Garanti.
Глава 11
Антикризисное управление
Кризис можно преодолеть, если сохранять спокойствие и действовать быстро и обдуманно!
Если я не ошибаюсь, дело происходило в 1966 г. Баскетбольная сборная колледжей Анкары прекрасно отыграла матчи лиги того сезона, и сразу же после финальной игры мы стали готовиться к чемпионату Турции, который должен был проходить в Стамбуле. В то время Турецкая баскетбольная лига еще не работала по схеме плей-офф. Мы продолжали тренироваться в напряженном режиме, когда узнали о том, что тренер нашей сборной Армаган Асена назначен торговым атташе за границей, более того, ему надлежало немедленно явиться к месту выполнения своих новых обязанностей. Сборная в один миг осталась без тренера, и мы обратились за помощью к очень известному американскому специалисту Хэнку Вону, который в Анкаре занимался не только тренерской, но и преподавательской деятельностью. Хэнк Вон готовил в качестве второго тренера национальную сборную США по баскетболу к Олимпиаде в Риме, обладал огромным опытом, и только он мог нам помочь. Хэнк принял наше предложение, и за 22 дня до начала чемпионата мы опять приступили к интенсивным тренировкам.
Первый урок, который он нам преподал, касался не только баскетбола. Хэнк Вон сказал нам: «Я сейчас постараюсь вас кое-чему научить. Это пригодится вам везде – и в баскетболе, и в политике, и на работе, и даже в семейной жизни». Мы завороженно его слушали. «Я хочу научить вас, как сохранять спокойствие в стрессовой ситуации, когда на вас оказывают давление. Она может возникнуть и в баскетболе, и в карьере, и в личной жизни. В условиях кризиса на вас постоянно будут давить. Самый эффективный способ бороться с этим – уметь сохранять спокойствие в любой ситуации. Не паникуя, стараясь не выдавать свою тревогу и беспокойство, вы должны действовать быстро и обдуманно. Тогда вы сможете сопротивляться давлению, более того, ситуация станет работать на вас», – говорил он нам.
Мне неизвестно, как со временем повлияли эти слова на других ребят из сборной, но на меня они произвели неизгладимое впечатление, и я старался развиваться таким образом, чтобы полностью соответствовать сказанному нашим тренером. В моей деловой жизни пришлось столкнуться с бесчисленными кризисными ситуациями, и я до сих пор верю, что одним из главных элементов успеха моего руководства была именно такая позиция. Вскоре после моего назначения на должность президента и генерального директора Garanti произошел мощнейший политический кризис в Персидском заливе, из-за которого Турция потеряла второго по величине коммерческого партнера, и этого было вполне достаточно, чтобы в стране разразился кризис.
Затем, в период нахождения у власти правительства Тансу Чиллер, случился экономический кризис 1994 г. В 1997 г. разразился финансовый кризис на Дальнем Востоке, который негативно отразился не только на государствах того региона, но и на Турции, а также на других странах с активно развивающейся экономикой. В 1998 г. грянул финансовый кризис в России, который мгновенно распространился на другие страны. Я перечислил лишь основные кризисы, выпавшие на период моего пребывания в должности президента, а ведь я еще ни слова не сказал о напряженной и неопределенной политической и экономической обстановке внутри самой Турции. Могу смело утверждать: за период с 1999 по 2000 г. ситуация обострялась так часто, мы каждый день словно проживали в условиях очередного кризиса. Вот почему был очень важен особый подход к управлению организацией.
В 1991 г. еще не были ликвидированы последствия войны в Персидском заливе (мы в то время еще только разрабатывали проект перемен), но для банка год начался весьма успешно. Мы смогли определиться с верной позицией Garanti и направить все силы на эффективную работу на рынке. Прибыль до налогообложения по сравнению с показателями прошлого года возросла на 45 % и достигла суммы $111 млн. Кризис 1994 г. в первую очередь был вызван тем, что Государственное казначейство Турции, руководившее внутренними и международными займами для правительства и власти, в свое время выступило против процентных ставок, обусловленных обстановкой на рынке, и навязало всей стране собственные. Было ясно, что финансовый рынок их не выдержит, поэтому в Garanti началась срочная подготовка к предстоящему сложному периоду. Для этого мы в первую очередь поддерживали нашу ликвидность на высоком уровне. Но совершенно никто не ожидал, что Анкара проявит такую настойчивость, желая навязать рынку свои процентные ставки. Чтобы закрыть дефицит бюджета и расплатиться по внешним и внутренним долгам, власть была вынуждена постоянно брать все новые и новые займы.
Казначейство пыталось изменить процентную ставку по кредитам для финансового рынка, полагаясь на его динамичное состояние, а правительство наивно полагало, что у него есть право в одностороннем порядке определять размер процентной ставки для банков. Вот почему Казначейство и правильство настойчиво насаждали новые правила, касающиеся процентных ставок, но в результате это привело к тому, что у них исчезла любая возможность осуществить новый заем. Экономика Турции и так уже балансировала на лезвии ножа, и ее так отчаянно трясло, что сначала в стране разразился серьезный финансовый кризис, а вслед за ним грянул широкомасштабный экономический. И это при том, что впервые в истории наш премьер-министр Тансу Чиллер была профессором и доктором экономических наук!
В 1994 г. с рынка стремительно исчезла ликвидность. Межбанковские процентные ставки превысили 1000 % и даже в какой-то момент взлетели до 1700 %. Курс иностранной валюты прыгнул, и за короткое время турецкая лира девальвировала на 100 %. Курс доллара США по состоянию на январь в Центробанке составлял 17 200 турецких лир, а уже к декабрю дошел до отметки в 38 400 TL, хотя за этот период, бывало, достигал и цифры 45 000 TL. На свободном неофициальном валютном рынке в стамбульском районе Тахтакале курсы валют были еще выше. Покупательная способность турецкой лиры за 11 месяцев, т. е. с января по декабрь, упала на 50 %. Резко возросла инфляция, и если индекс оптовых цен держался в январе на отметке 61,9 %, то в декабре он составлял уже 134 %. В конце прошлого года индекс оптовых цен составлял 58 %, а к самому концу 1994 г. мы имели 149 %. Растущая инфляция привела к тому, что показатели состояния экономики страны уменьшились на 6,1 %.
Уже в феврале стало ясно, что кризиса не миновать. Выяснилось, что по результатам оценки потенциального состояния Garanti на период кризиса нам грозят убытки на сотни миллионов долларов. На самом деле мы не понесли таких колоссальных потерь, но пересчет стоимости всего нашего имущества по новым рыночным ценам принес нам много огорчений и тяжелых минут. Дошло до того, что на одном из собраний высшего руководства вице-президенты, каждый из которых был уникальным профессионалом в своем деле, начали на повышенных тонах обвинять друг друга. Мне пришлось взять ситуацию под свой контроль и приказать всем замолчать и успокоиться. Чтобы такого больше не повторилось, я запретил вице-президентам разговаривать друг с другом на собраниях, у них было право общаться только со мной. Так я в корне прекратил развитие такой негативной практики.
Следовало всех успокоить, и мы попытались перечислить самые сильные стороны Garanti на этот период. Мы хотели отыскать те действенные меры, которые с учетом грозящих нам убытков были бы в состоянии привести банк к прибыли в конце года, и все вместе решали, что нам следовало предпринять в первую очередь. Очень важно, что нам удалось преодолеть то состояние напряжения, которое возникло среди высшего руководства. Хотя мы и не могли знать, в какой именно момент разразится финансовый и экономический кризис, самым большим преимуществом банка стало поддержание показателей ликвидности на должном уровне. В эти трудные времена именно она помогла бы нам получить прибыль.
Мы приняли решение о том, что следует немного ограничить активность банка по коротким позициям, поэтому некоторая их часть была существенно ограничена, а оставшимися следовало управлять выдержанно, не паникуя и выжидая подходящий момент. Нам удалось не растратить прибыль, заработанную в прошлом, мы обеспечили еще более эффективное управление кредитами, уделяя большое внимание собственным средствам банка и поддерживая на высоком уровне достаточность капитала. По сравнению с конкурентами Garanti сделал очень правильные и важные шаги, направленные на повышение эффективности работы всего банка. В период кризиса мы приобрели Bank Ekspres, который попал в беду, и не разочаровали владельцев депозитных вкладов, что позитивно сказалось на нашей репутации. Все это сыграло свою роль в привлечении в банк дополнительных и свежих источников.
В конце 1993 г. вместе с отделением Citibank в Нью-Йорке мы приступили к проекту секьюритизации дебиторской задолженности по кредитным картам в иностранной валюте, что обеспечило бы банк долгосрочным источником финансирования. Но обстановка, сложившаяся в стране из-за экономического кризиса, не позволяла осуществить задуманное. Garanti, а если быть точнее, лично я и специально созданная команда работали не покладая рук. Не желая, чтобы этот проект остановился, мы настойчиво добивались продолжения необходимых мероприятий. Впервые в нашей стране проводилась процедура секьюритизации, в результате которой у нас появился бы зарубежный источник финансирования сроком до семи лет. И это в то время, когда в Турции преимущественно использовались одномесячные депозиты! Несмотря на всю беспомощность и неумелость правительства, нам удалось завершить процесс секьюритизации в 1994 г., в самый разгар кризиса. Теперь между нами и конкурентами была огромная разница, которая в первую очередь была замечена на международной финансовой арене. Ведь именно Garanti во время кризиса удалось не только найти для себя долгосрочный источник финансирования, но и внести большой вклад в экономику всей страны.
Во время кризиса 1994 г. из-за проблем с ликвидностью многим банкам пришлось недвусмысленно напоминать своим клиентам о более ранней выплате кредитов и ужесточать меры. Garanti не стал идти этим путем. Он остался верен своим обязательствам. Среди клиентов мы считались «порядочным банком», «другом, который придет на помощь в тяжелую минуту». К нам приходило все больше новых клиентов. Garanti для них был спокойной и надежной гаванью посреди бурного моря!
Вот что об этом рассказывает Феррух Экер:
Акин-бей очень часто приговаривал: «Надо оставаться спокойным в любых обстоятельствах». В банке все знали эти его слова, всем было известно его баскетбольное прошлое. Я видел Акин-бея в разных ситуациях, в том числе и во время командировок. Он был самым выдержанным человеком в любых сложных переделках. Акин-бей любил повторять: «Всегда следует из негатива сделать позитив». Я знаю, как у него болела душа за банк во время кризиса 1994 г. Я внимательно следил за стилем его руководства в тот период. Мало того, что мы закрыли кризисный год с прибылью, так еще и приобрели банк. Акин-бей благодаря своей невозмутимости и спокойствию сумел воспользоваться кризисом. Он все заранее планировал. Работал системно, анализируя всю информацию. Это для него было очень важно. Я тоже предпочитал общаться с ним после тщательной проработки того или иного вопроса, и он это ценил.
В этот кризисный год мы стали единственным многофилиальным банком, который получил отметку «А». Несмотря на кризис, продолжалась работа над проектами перемен. Впервые в Турции в соответствии с требованиями правил МФСО-29 (Международные стандарты финансовой отчетности) Garanti обнародовал свою финансовую отчетность, т. е. предоставил ее в условиях гиперинфляционной экономики. Мы сделали это, стремясь полностью соответствовать принципам прозрачности, и только спустя несколько лет в турецком банковском секторе такая практика стала обязательной для исполнения.
Самый эффективный путь подготовки к кризису в нормальных условиях – работать над устранением недостатков, стараться выявить и усилить свои преимущества. Такой подход используют спортсмены, готовясь к соревнованиям. Для банка это означало сделать смелые шаги для повышения производительности, создать команду руководителей из самых лучших, первосортных банкиров и менеджеров, работать с ними по принципу «коллективного интеллекта», постоянно исследовать внешние условия и внутреннее состояние банка, уметь точно предвидеть дальнейший ход развития событий и проводить необходимую подготовку, быть гибкими. Благодаря всем этим мерам можно было добиться эффективного управления балансом.
Используя такие подходы, к концу кризисного года мы добились увеличения показателей прибыли до налогообложения в турецкой лире до 114 %, что составляло $147 млн, а по показателям чистой прибыли среди всех турецких банков, включая и государственные, заняли третье место. В конце этого же года журнал Economist назвал нашего председателя совета директоров «Самым успешным бизнесменом года», а журнал Capital присвоил ему звание «Промышленник года». Я как президент банка от каждого из журналов получил звание «Профессионал и финансист года». Кризисный 1994 г. стал для Garanti Bank годом успеха.
Еще одним кризисным годом стал 1997-й, когда на Дальнем Востоке возникли серьезные проблемы, в том числе сильно пострадала и Япония; из-за размаха глобализации прекратился приток внешнего капитала на все активно развивающиеся рынки. Этот кризис самым неожиданным образом ударил по производству синтетического текстиля, и в одном из самых важных секторов экономики Турции начался кризис. Ликвидность опять исчезла с международного финансового рынка. Но на этот раз мы были готовы к этой ситуации, и достигнутые высокие показатели ликвидности давали нам преимущество. Это, несомненно, способствовало укреплению доверия к Garanti на международном рынке. В этом же году, впервые во всем мире, была проведена секьюритизация задолженности по чекам в иностранной валюте, что обеспечило для нас семилетний источник финансирования на общую сумму $115 млн. Это было очень важно для получения дополнительной прибыли. Теперь средний срок погашения облигационного займа составлял три года против шести месяцев в 1992 г.
Garanti в этот кризисный год активно продолжал осуществление запланированных преобразований и открыл свое первое интернет-отделение. В том же году было завершено строительство единой операционной базы в районе Гюнешли, и теперь мы могли руководить всеми операционными процессами из одного центра. В результате успешного антикризисного управления по итогам этого кризисного года прибыль до налогообложения по сравнению с прошлогодними показателями поднялась на 68 % и составила $449 млн. Когда газета Financial Times подготовила список наиболее уважаемых европейских компаний, то единственной турецкой компанией, которая в него вошла, стала Garanti. А журнал Euromoney повторно удостоил нас чести носить гордое звание «Лучший банк в Турции».
Вот что вспоминает Сулейман Сёзен о кризисе 1994 и 1997 гг.:
Акин-бей блестяще управлял банком во время кризиса 1994 г. Азиатский кризис 1997 г. не так сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., финансовые учреждения смогли без особых потерь преодолеть кризис 1997 г. Таким образом, в Турции совсем незначительная часть банков пострадала от азиатского кризиса 1997 г.
Финансовый кризис 1998 г. в России привел турецкий рынок в состояние большой напряженности, что стало причиной очередного исчезновения ликвидности. В обстановке международного финансового кризиса Garanti смог обеспечить четыре принципиально разных долгосрочных источника финансирования на общую сумму $950 млн на выгодных условиях, и теперь средний срок погашения облигационного займа приблизился к трем с половиной годам. В этом же году нам удалось не потерять прибыль, возвратив в банк крупную сумму за ранее выпущенные долгосрочные облигации. Заплатив когда-то за каждую по $100, пережив удешевление их стоимости до $73, Garanti смог на взаимовыгодных условиях выкупить облигации по $80.
Таким образом мы с прибылью закрыли долги и стали первыми в стране, кому удалось применить такую методику на практике. Разумеется, это было замечено на международном финансовом рынке, и наша репутация укрепилась еще сильнее. С прежним усердием мы занимались преобразованием банка, реализовывались проекты перемен. Прибыль до налогообложения в конце года увеличилась на 70 % по сравнению с прошлогодними показателями и составила $764 млн. Телевизионный канал Euronews признал Garanti «Самой успешной компанией Турции», подготовил о банке специальную программу и выпустил ее в эфир. Garanti в очередной раз в сложных условиях удалось найти возможности для роста.
Но самым страшным по последствиям стал кризис 2001 г. Он был подобен извержению огромного вулкана: инфляция взлетела до недосягаемой высоты, а вслед за ней поднялись и процентные ставки. К тому времени я уже не был президентом, но исполнял обязанности исполнительного директора в совете директоров. Именно в тот период произошло событие, которое погрузило банк в непредвиденный кризис, которого вполне можно было избежать.
Существует банковская практика однодневных кредитных расчетов, или overnight, когда банк на одну ночь может перевести оставшиеся у него денежные средства другому банку, который в них очень нуждается, не забывая при этом получить полагающийся процент. В ту ночь Garanti вложил почти $1 млрд наличными в короткую позицию, переведя некоторую, не особо критическую сумму в Ziraat Bank, а большую часть – в другой государственный банк. На следующий день мы ждали возврата этих сумм для удовлетворения потребностей наших клиентов, выплат по депозитам, выдаче денежных переводов и т. д. Другими словами, нас ждали обычные повседневные банковские дела. Государственный банк, куда была направлена баснословная сумма, напрямую зависел от заместителя премьер-министра при коалиционном правительстве Бюлента Эджевита. На следующий день Garanti не получил ожидаемую сумму.
Через несколько дней я шел по коридору самого последнего этажа здания головного офиса Garanti и увидел, что в одном из кабинетов проходит неофициальное заседание членов совета директоров. Я решил присоединиться к обсуждению. На самом деле на тот день не было назначено никаких официальных встреч или собраний, но все были очень напряжены и взволнованны. Настроение у всех было ужасным, а атмосфера – очень тревожной. Вице-президенты и руководители отделов, конечно же, чувствовали это напряжение и сами волновались, так что паника быстро распространялась по всему банку. Мало того, что государственный банк не вернул нам огромную сумму, которую мы ему отправили на одну ночь, так он решительно не желал расплатиться с нами и спустя несколько дней. Это самым негативным образом сказывалось на денежном потоке Garanti и создавало проблемы при выплате денежных переводов и снятии средств со счетов. На ровном месте, совершенно безосновательно о Garanti вдруг поползли грязные слухи и сплетни. Если позволить этому продолжаться еще несколько дней, банк может столкнуться с большими сложностями. Надо было срочно что-то предпринимать!
Когда я вошел в кабинет, где происходило это неофициальное заседание, заместитель председателя совета директоров говорил по телефону с Айхан-беем. Его болезнь все больше прогрессировала, и он уже не мог лично приходить в банк. Некоторые члены совета директоров были близки к панике. Именно они стали инициаторами предложения о том, чтобы разместить в газетах огромные, на всю полосу заказные рекламные статьи о Garanti, в которых были бы призывы не спешить разочаровываться в нашем банке. Я сразу же сообразил, что в результате телефонного разговора они могут заручиться согласием Айхан-бея на печать таких статей в газетах, и сказал: «С вашего позволения, могу ли я немедленно переговорить с Айхан-беем? Я совершенно не согласен с вашей идеей».
Заместитель председателя обратился к Айхан-бею: «Акин-бей хочет взять трубку и что-то вам сказать. Он не согласен с нашим предложением. Вы позволите?» Надо сказать, что Айхан-бей не одобрял моего решения об уходе на пенсию и отказе от поста президента, он сердился на меня, но тем не менее выразил желание выслушать. Я сказал Айхан-бею: «Эфенди, с точки зрения взаимосвязей с клиентами это в корне неверное предложение. В тот момент, когда подобные статьи будут напечатаны в газетах, все подумают: “Да, это неспроста, наверняка у Garanti дела пошли из рук вон плохо, вот они и нахваливают себя”, и уже на следующий день все вкладчики соберутся у банков, желая забрать свои средства. Вы только подумайте, что потом произойдет с Garanti. Ни с того ни с сего банк заявляет на всю газетную полосу: “У нас все в порядке, вам не о чем беспокоиться”. Но это же прямое доказательство того, что у него очень серьезные проблемы. Да, сейчас они у нас действительно есть, но давайте успокоимся и постараемся найти выход из этой ситуации. Я очень хорошо знаю, чем живет банк. Не стоит размещать статьи в газетах. Поверьте мне, мы преодолеем и этот сложный период и достигнем еще более блистательных результатов…»
Айхан-бей согласился с моими доводами: «Я все понял, Акин, благодарю тебя за здравомыслие. Как хорошо, что есть такие, как ты, – спокойные, рассудительные, не теряющие самообладания. Надеюсь, все произойдет именно так, как ты сказал». Идея с газетными статьями так и осталась нереализованной. В эти же дни я услышал очень дельную мысль от нашего главного юриста Джана Верди. Он сказал, что если государственный банк не оплатит нам полагающуюся сумму еще в течение одного, максимум двух дней, то это будет доказательством того, что государство не в состоянии выполнять свои обязательства перед банковским сектором, а значит, оно будет обязано досрочно погасить все долги перед иностранными банками. Следует отметить, что это положение выделено особым пунктом во всех договорах Казначейства на оформление внешнего займа. Как хорошо, что Джан Верди поделился со мной этой ценейшей информацией!
Я немедленно направился к заместителю председателя совета директоров с предложением: «Позвольте мне встретиться с заместителем премьер-министра, который отвечает за работу этого государственного банка». Надо сказать, что этот человек был очень толковым государственным деятелем. Мы иногда встречались с ним по его инициативе, и он получал от меня данные о финансовом рынке. Я всегда предоставлял ему самую правдивую и четкую информацию, поэтому он доверял мне и моим советам. В нашем телефонном разговоре я сообщил ему, что звоню по срочному и очень важному делу, и добавил, что его подчиненные по какой-то причине не владеют правдивой информацией о сложившейся ситуации.
После чего объяснил подробнее: «Государственный банк до сих пор не вернул нам полагающуюся гигантскую сумму, и если до завтра это не будет сделано, то в соответствии с договорами о международных займах наступит юридическая ситуация, при которой максимум через пять дней в силу вступит правило, по которому правительство будет вынуждено досрочно погасить все внешние долги». И еще я добавил, что речь пойдет о сотнях миллионов долларов, поэтому нужно оперативно принять решение и немедленно перечислить Garanti полагающуюся сумму в полном объеме. Заместитель премьер-министра ответил: «Я очень вам благодарен за эту информацию, вы меня вовремя предупредили. Я немедленно беру этот вопрос под свой контроль и сразу же вам перезвоню». Было очевидно, что услышанное его потрясло. Через очень короткое время он перезвонил и сообщил: «Я передал соответствующие распоряжения в интересующий вас банк, они немедленно с вами рассчитаются».
Действительно, оплата произошла почти мгновенно, и кризис был преодолен…
Для нас было большой удачей, что заместитель премьер-министра оказался таким пунктуальным, внимательным и порядочным человеком.
Это был один из самых важных уроков в моей жизни. Вы успешно занимаетесь банковским делом, переводите на одну ночь деньги в государственный банк, у которого появились некоторые сложности, и в результате сталкиваетесь с большими проблемами. В тот день мы допустили очень существенную ошибку, а именно – отправили такую гигантскую сумму лишь одному банку. Я и сегодня не могу успокоиться, но эта ситуация очень ясно продемонстрировала, каким ответственным и сложным является банковское дело. Каждый день мы ходим по краю пропасти…
Garanti в итоге получил свои деньги и смог провести все необходимые платежи. Однако это печальное событие уже отразилось на состоянии рынка, ведь государственный банк не стал объяснять общественности все тонкости произошедшего. Только со временем нам удалось преодолеть последствия этого происшествия без какого-либо урона для репутации и престижа Garanti.
Мы всегда искали выход из трудных ситуаций, сохраняя спокойствие и не впадая в панику. Чтобы принять здравое решение, оценивали каждое предложение, поступающее от профессионалов высокого уровня. Этого было достаточно, чтобы в результате справиться с любой проблемой. Под давлением кризиса очень важно уметь оставаться спокойным и невозмутимым.
Об антикризисном управлении рассказывает Махфи Эджильмез:
Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере: производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.
В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и обдуманно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.
Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.
Глава 12
Взаимоотношения с ключевыми лицами и учреждениями
Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться
Существует два ключевых фактора, которые любой банк, а также его президент и генеральный директор должны учитывать: взаимоотношения с владельцем банка и государством.
Владелец банка, при условии, что он находится в правовом поле, уполномочен принимать любые решения относительно банка и следовать всем процедурам, связанным с его управлением. Государство же выдает концессию на работу с депозитами и лицензию на ведение банковской деятельности, инспектирует работу банков на предмет соответствия законодательству и имеет право аннулировать их полномочия. И владелец банка, и государство являлись ключевыми факторами для любого банка.
Держатель контрольного пакета акций и владелец банка Айхан Шахенк
Владелец банка был тем ключевым лицом, от которого зависели окончательные решения; именно он наделял менеджеров правом руководить. С одной стороны, собственник мог уволить вас в любой момент по причинам, о которых вы могли только догадываться, а с другой стороны, если вы пользовались его поддержкой, то могли добиться невиданных успехов. В западных странах, где накопление капитала идет давно, крупные банки принадлежат многим акционерам, а не какой-то одной семье или владельцу контрольного пакета акций. А у нас ситуация была принципиально иной. Рынок капитала еще толком не оформился, и его накопление шло медленными темпами. Турция была одной из стран, которая находилась в процессе активного роста, поэтому холдинги и крупные компании принадлежали целым семействам, которые были владельцами акций принадлежавших им банков.
В Garanti львиная доля акций принадлежала семье Шахенк, и Айхан Шахенк был непосредственным владельцем банка и самым влиятельным человеком, от которого зависела судьба Garanti. Кроме того, под его руководством вела свою деятельность Dou Group. Со временем и Garanti превратился в самостоятельный финансовый холдинг, которому принадлежал контрольный пакет акций нескольких банков, лизинговых, факторинговых и страховых компаний, а также пенсионных фондов. Кроме того, Garanti осуществлял управление портфелем ценных бумаг. Если подытожить, то за Айхан-беем оставалось первое и последнее слово как в Dou Group, так и в Garanti Bank.
За время моей профессиональной деятельности мне пришлось работать на разных руководящих должностях в нескольких передовых компаниях Турции, принадлежавших разным крупным группам. Я был хорошо знаком с их владельцами. А один мой очень близкий друг занимал позицию генерального директора еще в одной крупной группе, являвшейся лидером по всей Турции, в которой мне не довелось поработать, но благодаря моему другу я прекрасно знал о том, что там происходило. Айхан-бей сильно отличался от всех знакомых мне владельцев групп. У него были выдающиеся таланты, и он на самом деле был потрясающим боссом!
Айхан-бей был чрезвычайно эрудированным, можно даже сказать, гениальным человеком. Он обладал уникальными знаниями, а также очень цепким и способным на креативные идеи умом. Если не считать часов, отведенные на сон, все свое время Айхан-бей тратил на работу, глубоко вникал во все вопросы и тщательно исследовал любую полученную информацию. В определенные ключевые моменты он с большим вниманием относился и к деловой, и к частной жизни своих подчиненных-руководителей. Сила его сопереживания была невероятно высокой. Айхан-бей уделял достаточно времени тому, чтобы вникнуть в проблемы других людей. Во время наших частых встреч я постоянно восхищался, как прекрасно он разбирался во всех вопросах и помнил все подробности. Айхан-бей знал все о высшем руководстве Garanti и Группы, от него не ускользали никакие подробности нашей деловой и семейной жизни, начиная от уровня образования детей и заканчивая обстановкой в доме.
Когда Айхан-бей анализировал какой-нибудь вопрос, то старался получить информацию из разных источников, выслушивал различные точки зрения, зачастую противоположные друг другу. Всем было известно, что последнее слово всегда оставалось было за ним. В условиях постоянных изменений, происходивших в стране и на рынке, Айхан-бей никогда не мыслил статичными категориями, все его мысли и планы были динамичными. Если у вас с ним складывались тесные отношения, то вы могли заметить, как во временем менялись его мысли, оценки, взгляды.
Самое главное, что отличало Айхан-бея от владельцев других групп, занимавших лидирующие позиции в экономики Турции, была его способность «воспринимать плохие новости». Начальникам всегда нравится, когда им сообщают хорошие новости, а о плохих они просто не хотят слышать или если уж выслушают, то придут в ярость и изольют ее на того, кто cоздал им дискомфорт. Разумеется, всем неприятно узнавать о плохих новостях, но, к сожалению, в мире бизнеса много подводных камней и проблем. Как работодатель Айхан-бей был готов воспринимать любые новости, и хорошие, и плохие, особенно в периоды кризиса. Он серьезно и спокойно вникал во все проблемы, поэтому у них не было шанса разрастись до гигантских размеров. Благодаря коллективному интеллекту, а также огромному опыту Айхан-бея обязательно находился оптимальный способ решения любых вопросов. Я совершенно не боялся приходить к нему с плохими новостями, более того, стремился сделать все возможное, чтобы именно он первым узнал обо всех неприятностях, связанных с деятельностью банка.
Надо сказать, что Айхан-бей не любил читать! Не имело никакого смысла представлять ему обширные финансовые отчеты, которые составляют неотъемлемую часть банковского дела, поэтому мы старались передать ему информацию в устной форме и в сжатом виде. Айхан-бей со всей серьезностью и вниманием выслушивал такие доклады. Он не утомлялся от постоянной концентрации внимания. Еще одно его важное отличие от других крупных руководителей заключалось в том, что он умел заставить эффективно работать всех топ-менеджеров, вселял в них веру в себя, наделял полномочиями, поощрял на успех, другим словами, смог создать хорошую обстановку для профессиональной и эффективной деятельности руководства банка. Разумеется, Айхан-бей следил за нашей работой и контролировал ее. Он как глава всей организации действительно наделял своих подчиненных определенными полномочиями, не боясь потерять свои силу и власть. Однако, несмотря на все это, заслужить его одобрение было очень трудно. Приходилось отвечать особым требованиям, потому что он был очень строгим.
Айхан-бей, в отличие от других владельцев крупных групп, действительно наделял определенными полномочиями руководителей-профессионалов, давал им возможность управлять. Я не знал никакого другого босса, особенно в финансовом и банковском секторе, который мало того, что был владельцем всей компании, так еще и доверял своим руководителям, давал им право проявить свои таланты, оказывал всяческую поддержку. В Garanti и в мое время, и уже после моего ухода, должность генерального директора, т. е. президента означала высшую ступеньку власти в банке. Президент Garanti обладал именно такими полномочиями. В других банках, холдингах и компаниях должность генерального директора означала лишь, что занимающий ее человек является исполнительным директором, причем их могло быть очень много. В Garanti эту должность занимал лишь я один, неся на своих плечах весь груз ответственности за банк.
Без поддержки Айхан-бея невозможно было бы реализовать программу перемен, повысить рейтинг Garanti, завоевать звание «Лучшего банка в мире». Все, о чем рассказывается в этой книге, стало возможным только при поддержке Айхан-бея. Он был гарантом успеха всех преобразований.
Еще одной характерной его особенностью можно смело назвать то, что при составлении финансового пакета для своих профессионалов-руководителей Айхан-бей никогда не был скупым; он самым эффективным образом умел обеспечить наши индивидуальные потребности. Айхан-бей был полной противоположностью другим боссам, которые крепко держались за свой карман, боясь выделить оттуда лишнюю надбавку к жалованью своих подчиненных. Айхан-бей очень радовался, когда какой-нибудь руководитель достигал очередных высот в карьерной лестнице, и не завидовал успеху других.
Я как президент и генеральный директор Garanti получал в то время самую высокую зарплату и премиальные во всей Турции. Это стало известно после того, как однажды Министерство финансов, переходя на новый стиль работы, запросило у нас данные по зарплатам и налоговым начислениям, после чего обнародовало список лидеров по зарплатам. Оказалось, что я задекларировал самые высокие налоги в стране, опередив многих крупных бизнесменов, и занял 34-е место в Стамбуле. Когда я увидел, какие маленькие налоги задекларировали эти предприниматели, у меня защемило сердце, стало обидно за страну и стыдно за них!
Айхан-бей всегда был открыт для общения. Я как президент банка мог обратиться к нему в любое время суток, если того требовали обстоятельства. Право на срочное и эффективное общение с ним позволяло быстро найти правильное решение в сложных ситуациях, воспользоваться новыми, ранее скрытыми возможностями. Разумеется, я никогда не злоупотреблял этим правом и обращался к нему только по самым серьезным вопросам. Мне довелось видеть множество руководителей высшего звена, которые часами, даже днями ожидали возможности встретиться с владельцами компаний.
Айхан-бей как владелец банка был открыт всем новшествам. Это давало нам шанс ознакомиться с мировым опытом, изучить новые системы, методы руководства и всевозможные подходы. Иначе поразительное развитие банка в области технологий было бы невозможным. Хотя Айхан-бей не любил читать, он прекрасно разбирался во всех новинках, применявшихся в мире, и мы не уставали этому поражаться и удивляться. Нам было достаточно лишь подробно рассказать ему, какую выгоду принесут банкуте или иные новшества, если применить их обдуманно и в самый подходящий для этого момент.
Но нельзя умолчать и о том факте, что по двум вопросам он постоянно нас тормозил. Первым из них были кредитные карты. Давным-давно во время путешествия по Америке у него состоялся разговор с генеральным директором American Express, который долго жаловался Айхан-бею на проблемы с использованием кредитных карт. Надо полагать, это очень впечатлило Айхан-бея, и он делал все возможное и невозможное, чтобы не позволить нам приблизиться к решению этого вопроса. Но мы не сдавались, и после непрерывных и продолжительных усилий спустя годы нам все-таки удалось убедить его в том, что «кредитные карты очень важны для нашего банка».
Другим вопросом, по которому Айхан-бей с нами не соглашался, было использование ATM, т. е. банкоматов. Он считал, что никакой пользы банку это не принесет и все средства будут потрачены впустую. Для того чтобы преодолеть его упорство и ограничения, бюджет на развитие системы банкоматов мы скрыли в бюджете на развитие технологий и потихоньку делали необходимые капиталовложения. Уже к 1998–1999 гг. нам удалось убедить Айхан-бея изменить свои взгляды и по этому вопросу.
Айхан-бей всегда требовал, чтобы мы уделяли больше внимания творческому мышлению. После многих наших собраний он подходил ко мне и говорил: «Акин, хорошенько все обдумав, вы создаете такие прекрасные решения. Как бы ты ни был занят, всегда выделяй достаточно времени, чтобы творчески подойти к любому вопросу! Расскажи об этом и своим коллегам, их всегда надо поощрять». Для меня как для руководителя банка такие его слова были чем-то уникальным. Творческое мышление могло со временем привести к умению предвидеть. А руководитель, наделенный такой способностью, своими креативными идеями и правильно назначенным временем для реализации задуманного мог принести жизненно важную пользу своей организации. Для этого лишь следовало выделить время на обдумывание.
Айхан-бей был очень отважным человеком. Когда он еще только обдумывал мое назначение на пост главного руководителя банка, я поделился с ним своими соображениями о необходимости тех или иных перемен, предоставил ему свою программу грандиозных преобразований и объяснил, с какими сложностями мы столкнемся на первых этапах. Несмотря на сложность задуманного, он одобрил мою программу и всегда прикрывал наши тылы, проявляя необычайную смелость в принятии необходимых решений. Я помню, как сказал ему: «Поначалу придется закрыть половину отделений». Уменьшить банк наполовину! Да кто на такое согласится?! Я сказал, что со временем это принесет большой успех, но на первом этапе придется рисковать. Тем не менее Айхан-бей, проявив отвагу, утвердил план перемен, доселе невиданных в турецком банковском деле, который должен был привести нас к долговременному грандиозному успеху. Во время лекций в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса, в Университете Сабанджи и Ближневосточном техническом университете я рассказывал студентам о том, что большую роль в успехе Garanti сыграл именно Айхан Шахенк.
Мне было хорошо известно, что некоторые влиятельные члены совета директоров мечтали о том, что меня сместят с занимаемой должности и даже уволят из банка, о чем они регулярно просили Айхан-бея. Это происходило потому, что в результате моего руководства банком и реализации множества проектов, пусть даже и неумышленно, были затронуты их интересы. Айхан-бей отвечал им так: «Я верю в Акина, и вы сможете от него избавиться только после того, как не будет меня!»
Вот что об этом рассказывает заместитель председателя совета директоров и правая рука Айхан-бея Юджель Челик:
Айхан Шахенк, который с большим интересом относился к банковскому делу, занял пост председателя совета директоров практически одновременно с назначением Акина Онгора на должность президента. Акин-бей был удивительно умным человеком. Он смог обуздать финансовые требования владельцев, следя за тем, чтобы все делалось по закону. Акин-бей точно знал, что Айхан Шахенк придавал огромное значение вопросу соответствия действий банка законодательству, и если бы появилось хотя бы малейшее подозрение по этому поводу, Акин-бей никогда бы не получил ни единого одобрения от Айхан-бея.
Акин Онгор умел так строить взаимоотношения со своими боссами, чтобы получить их максимальное одобрение. Но если он не мог удовлетворить запросы владельцев компании, то в очень учтивой форме объяснял, почему это невозможно на сегодняшний день. Надо сказать, что Акин-бей пользовался полным доверием Айхан-бея. Если Акин-бей не мог что-то сделать, то Айхан-бей точно знал, что на это есть объективные причины.
Акин Онгор был не только высококлассным банкиром, но еще и прекрасным политиком.
<…> Айхан Шахенк и Акин Онгор испытывали взаимную симпатию и относились друг к другу с почтением и уважением. Эта дружба продолжалась до самой смерти Айхан-бея. Мне было приятно наблюдать за их отношениями, и я испытывал чувство глубокого счастья от возможности общаться с ними. Мне не приходилось выступать в качестве буфера, и мы в полной гармонии руководили всеми делами банка. В основном это был хороший период в экономике, и хотя многие из нас хотели получать прибыль от вложения своих акций, Акин-бей убедил нас выделять некоторую ее часть для новых вливаний в капитал банка, что обеспечило стабильное развитие Garanti. Можно сказать, что это произошло только благодаря феноменальному уму Акин-бея.
Передо мной раскрывалась целостная картина управления банком, и никогда у меня не возникало желания вмешаться в сложившийся стиль руководства и насаждать свои порядки. Акин-бей придерживался очень верного метода, при котором он лично отвечал за принятие любых решений; руководство велось от имени одного-единственного человека, а команда его заместителей обеспечивала реализацию принятых решений. Хотя нельзя не отметить, что периодически, как и в любом деле, и в его работе встречались некоторые недочеты.
<…> Когда заново создавалась инфраструктура банка, разумеется, невозможно было за короткое время добиться серьезных результатов. Мы не сразу оценили такие качества Акина Онгора, как открытость внешнему миру и желание строить взаимоотношения с иностранными банками. Когда Акин-бей прокладывал путь к успеху, он, с одной стороны, сделал банк прибыльным, а с другой – открыл его внешнему миру. О нас узнали в Европе и Америке. Акин-бей приложил много усилий для продажи наших акций зарубежным партнерам. Вместе со своей командой он на самолете, принадлежавшем Группе, каждый день перемещался из одного американского города в другой. Позже все сотрудники увидели плоды такого титанического труда.
<…> Акин Онгор очень продуктивно трудился все эти девять лет и принес много пользы не только Garanti, но и всей Группе. Разумеется, это видел и Айхан Шахенк, который ценил и уважал Акин-бея не за красивые глаза, а за тот вклад, который он вносил в процветание банка и Группы. Айхан-бей бесконечно доверял Акин-бею и прекрасно к нему относился. Без поддержки Айхан-бея не было бы этих потрясающих преобразований, да и сам Акин-бей ненадолго удержался бы в своем президентском кресле. Благодаря доверию Айхана Шахенка нам выпала большая честь сотрудничать с Акин-беем в течение 15 лет. Светлая память покойному Айхан-бею, он навсегда остается в наших сердцах.
Управление взаимоотношениями с владельцами банка
Еще до того как я стал президентом, председателем совета директоров Garanti был Юджель Челик. Всегда находясь рядом с Айхан-беем, он был самым надежным и профессиональным руководителем, возглавляя и в том числе Кредитный комитет.
Непосредственно перед самым моим назначением на должность президента и генерального директора Garanti Айхан-бей сам стал председателем совета директоров, перед которым я как президент банка обязан был отчитываться. Но Айхан-бей требовал, чтобы все отчеты ложились на его собственный стол. Совет директоров не смел перечить распоряжениям и требованиям своего председателя. Вот почему так важно было поддерживать хорошие отношения с Айхан-беем, мнение которого было определяющим при решении всех сложных и критических вопросов. Его распоряжения непосредственно касались управления банком; именно он утверждал мои советы и предложения. Моей обязанностью было правильно подать ему информацию и получить его одобрение.
В наших взаимоотношениях был и сложный аспект. С одной стороны, я как президент Garanti с одобрения его владельца обеспечивал верное направление развития и непрерывную работу всего банка, а с другой – мне приходилось говорить «да» или «нет», оставаясь в рамках правового поля и отвечая на финансовые запросы Группы, которая тоже принадлежала владельцу банка. Но Айхан-бей не принадлежал к людям, которым легко говорить «нет»; вот почему я подробно изложил ему все мои мысли по этому поводу, объяснил необходимость установки ограничений, предупредил о возможных рисках и предложил несколько путей выхода из сложившейся ситуации. Мне следовало опередить противоположную сторону от принятия каких-либо нежелательных для банка решений. В первые годы Айхан-бей видел в Garanti не «цель», а всего лишь «средство» для получения прибыли, с этой точки зрения было очень тяжело убедить его принять правильное решение.
В процессе руководства огромными преобразованиями мы заручались одобрением Айхан-бея в вопросах изменения состава сотрудников банка, закрытия экономически невыгодных отделений и открытия новых; он одобрил и процесс пересмотра сроков выполнения всех банковских операций, изменений в организационном и структурном устройстве банка; это было сравнимо с завоеванием новых территорий для успешного развития банка. Одновременно с этими мероприятиями мы реализовывали еще множество проектов перемен. Их было так много, что в любой момент на стол владельца банка могли посыпаться жалобы на весь руководящий состав банка! Многим не нравился процесс перемен, начиная с применявшейся модели финансирования и заканчивая размером процентных ставок.
Именно по этой причине Айхан-бей получал бесчисленное количество нареканий в мой адрес. В этих жалобах было написано, что наши мероприятия выводят из равновесия тех или иных уважаемых особ, а в некоторых из них сквозило неприкрытое желание погубить меня раз и навсегда. Без сомнения, у жалобщиков уже был подготовлен список подходящих кандидатур на мое место. Айхан-бей был очень опытным боссом, но если в одном и том же месте разорвется 100 бомб, то одна из них точно попадет в цель. Я старался защитить себя и те преобразования, к которым мы уже успешно приступили, поэтому ежедневно не менее двух часов проводил в общении с Айхан-беем. Мне следовало много с ним беседовать, заранее обеспечивать его самой важной информацией, предвидеть появление новых жалоб и иметь возможность их обезвредить, и при этом еще получать одобрение по различным повседневным деловым вопросам, чтобы не нарушать равномерное развитие банка. Моя работа была очень похожа на игру в шахматы.
Айхан-бей был очень умным бизнесменом, он прекрасно вникал в ту информацию, которую я ему предъявлял, какие бы цели я при этом ни преследовал. Если Айхан-бей уже выносил свое решение, то обратного пути не было. Такая система наших взаимоотношений действительно имела очень большое значение для банка. Поддерживать ее было нелегко, ведь в условиях экономической нестабильности в стране и конкуренции с другими банками, да еще и в обстановке одновременного выполнения множества проектов мне пришлось пережить трудные времена, связанные со страхом потерять должность президента и генерального директора Garanti.
За все девять лет моей работы именно это обстоятельство удручало меня больше всего. По сравнению с моими переживаниями на второй и даже на третий план отодвигались кризисы, допущенная в наш адрес несправедливость государственного сектора и государственных банков, череда забот с банками, которые мы спасли от разорения. Во время всех собраний и личных встреч с Айхан-беем я обязательно вел записи, которые потом пересматривал в порядке важности. Никогда я не приходил к нему без ручки и бумаги. Я не хотел полагаться лишь на свою память, поэтому кратко записывал все темы, которые мы обсуждали с Айхан-беем. Когда теперь, спустя много лет, я перечитываю эти записи, они трогают меня до глубины души.
Истинный размер моей зарплаты был известен только Айхан-бею. Раз в году, выбрав подходящий момент, он сообщал мне размер вознаграждения на следующий год. Айхан-бей хранил в большой тайне содержимое моего финансового пакета и производил необходимые выплаты в условиях строжайшей секретности. У меня больше не было никаких источников доходов. По наследству мне ничего не досталось, я ничего не сдавал в аренду. В сложившихся обстоятельствах я точно знал, что о размере моей зарплаты ходят сплетни, которые порой достигали и ушей Айхан-бея. Я управлял денежными потоками, исчислявшимися миллиардами долларов, и иногда мне даже приходилось получать оскорбительные предложения о взятке. Поэтому, когда я хотел совершить крупные покупки – дом, машины, земельный участок, яхту, то из предосторожности в первую очередь сообщал об этом Айхан-бею.
Например, когда я решил приобрести автомобиль Jaguar, то немедленно рассказал об этом Айхан-бею. «Дорогой Акин, ты заработал эти деньги, поэтому можешь тратить их на что угодно. Почему ты мне об этом рассказываешь?» – спросил он. «Эфенди, позвольте я объясню. Вам следует знать, что этот вопрос могут задать вам именно тогда, когда вы будете совершенно не готовы дать какой-либо ответ. Вы один знаете размер моего дохода, а для многих это большая причина для волнений», – ответил я ему. И на самом деле, общество отчего-то живо заинтересовалось всеми моими покупками, которые я совершал на те средства, которые заработал, будучи президентом банка; особое волнение вызвала информация о покупке дома в Бодруме. То ли стремясь мне как-то навредить, то ли пытаясь доказать, что я злоупотребляю своим служебным положением, некоторые люди даже отправились с расспросами к Айхан-бею. Он ответил, что «полностью в курсе происходящих событий», и тем самым меня здорово выручил.
Вот что по этому поводу говорит член совета директоров Сулейман Сёзен:
Акин Онгор был очень близок Айхану Шахенку. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе у него было тоже особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. У них были прекрасные отношения, основанные на почтении и уважении.
После того как я покинул банк, очень уважаемый мною журналист сказал так: «Акин! Почти десять лет ты был президентом одного из самых крупных и почитаемых банков Турции, а про тебя так и не сложилась ни одна правдивая сплетня! Браво!» Я часто вспоминаю эти его слова.
Резервное руководство
Ахан-бей информировал нас, что у него есть резервный состав топ-менеджеров. Он часто и открыто говорил: «У меня уже готова для вас замена, так что и вы побеспокойтесь о том, кто заменит ваших подчиненных!»
В Dou Group вторым по значимости человеком после Айхан-бея, его настоящей правой рукой по праву считался заместитель председателя совета директоров Юджель Челик, руководившей всеми финансовыми вопросами и оказавший неоценимую помощь во время приобретения других банков. За время совместной деятельности между ними установились доверительные отношения, основанные на глубокой привязанности и уважении. Тем не менее Айхан-бей назначил заместителем председателя совета директоров как банка Garanti, так и Группы Зекерию Йылдырыма, который до этого занимал должность вице-президента Центробанка, и всеми силами стремился выдвинуть его на передний план.
Мы понимали это так, что Зекерия-бей был тем самым резервным лицом, которым Айхан-бей был готов заменить Юджель-бея. Факт его работы в Центробанке вызывал большое доверие Айхан-бея, который считал его достойной кандидатурой как с точки зрения профессионального опыта, так и личностных качеств. По моим наблюдениям, Зекерия-бей был честным, умным, энергичным, тлантливым человеком, действительно заслуживавшим доверия. Он прекрасно справлялся со своими обязанностями в Центробанке, но до этого всю жизнь проработал чиновником в государственных структурах, что наложило отпечаток на его деловые качества. Зекерия-бей не был напористым, решительным и предприимчивым руководителем. Он фокусировался на том, чтобы вверенное ему дело управлялось традиционным способом, развивалось и находилось под его надежной защитой. Зекерия-бей был не склонен принимать радикальные меры или круто что-то менять.
Через несколько лет стало очевидно, что Айхан-бей решительно настроен заменить Юджеля Челика, с которым долгие годы проработал бок о бок, на Зекерию Йылдырыма. Надо сказать, что это ни в коей мере не принижало эффективности работы Юджель-бея. В свое время я тоже стал играть в банке важную роль, и это было закономерно, поскольку он демонстрировал невиданный доселе успех. Мне предложили стать членом совета Dou Holding Company, но оно меня не привлекло. Я был банкиром, президентом и генеральным директором Garanti Bank, а также председателем либо членом совета директоров его дочерних компаний. Я считал, что мне не стоит становиться еще и акционером холдинга, который был держателем контрольного пакета акций Garanti.
Айхан-бей долго искал мне подходящую замену и нашел ее. Я не был братом, сыном или членом семьи Айхан-бея; он как профессиональный руководитель в любой момент мог заменить меня кем-то другим. У него уже была для этого прекрасная кандидатура. Несмотря на то что с этим кандидатом на мой пост у меня были великолепные отношения, Айхан-бей приложил немало усилий, чтобы недвусмысленно дать всем понять, что именно этот человек «готов занять кресло Акина Онгора».
Хотя он соглашался с большинством моих идей и предложений, одобряя мою работу, но совершенно не желал усиления моих позиций. Однажды выяснилось, что у нашей дочерней компании Garanti Leasing, председателем совета директоров которой был Зекерия Йылдырым, появились серьезные проблемы. Первый звоночек прозвенел тогда, когда мы узнали, что некоторые наши клиенты, которым Garanti отказал в финасировании долгосрочной аренды, отправились в Garanti Leasing и там им предоставили такую услугу! Поскольку эта лизинговая компания была нашей «дочкой», ее баланс был на 100 % консолидирован с балансом Garanti. Высшее руководство нашего банка головой отвечало за состояние его консолидированного баланса перед общественностью, властью, акционерами и своими сотрудниками.
Чтобы иметь возможность как-то повлиять на сложившуюся ситуацию, прежде всего я предложил ввести своего вице-президента Лейлу Эткер, которая была экспертом по кредитам, в число акционеров при совете директоров лизинговой компании. Вскоре после того, как она официально заняла эту должность, Лейла пришла ко мне с побелевшим лицом, в шоке от происходящего в Garanti Leasing. Лейла долго и сбивчиво рассказывала мне о том, что у этой компании крупная сумма просроченных долгов, руководство ничего не предпринимает, а система контроля работает отвратительно. Узнав всю необходимую мне информацию, я пошел на встречу с Айхан-беем, открыл ему глаза на происходящее и подчеркнул, что отделу внутреннего аудита Garanti следует срочно начать проверку в компании Garanti Leasing. Но он не согласился с моими доводами и не дал на это разрешения. На самом деле у банка было законное право проводить любого рода проверки в дочерних компаниях, но я не захотел перечить Айхан-бею.
Тем не менее при каждом удобном случае настойчиво возвращался к этому вопросу, напоминал о серьезности проблемы и о том, что только аудиторская проверка поможет вскрыть всю правду. И вот примерно через шесть месяцев Айхан-бей все-таки позволил мне обратиться в отдел внутреннего аудита. Проверка подтвердила те самые факты, о которых мне однажды поведала Лейла Эткер. Полученные результаты мы передали Айхан-бею в виде отчета и хотели подробнее остановиться на каждом его пункте, но он не мог, а скорее не захотел выделить нам достаточно времени.
Мне кажется, что причина нежелания нас выслушать крылась в том, что Айхан-бей не хотел погружаться в подробности ведения дел в лизинговой компании, разбираться в ошибках их президента, а потом наказывать виновных. Но тем не менее правда была вскрыта, и нам оставалось только набраться терпения. Через несколько месяцев Айхан-бей все же разобрался в ситуации с компанией Garanti Leasing и вынес решение о назначении нового президента. На этот пост я порекомендовал назначить Ферруха Экера, который был вице-президентом Garanti и отвечал за банковское обслуживание коммерческих организаций. Акин-бей согласился с этой кандидатурой, и Феррух перешел на руководящую должность в Garanti Leasing. Поначалу он колебался, но со временем ему вместе со своей командой удалось проделать грандиозную работу, благодаря которой удалось избавиться от просроченных долгов, а также создать эффективный менеджмент и систему аудита, позволившие Garanti Leasing сделать рывок к вершинам успеха.
Все идеи и предложения о преобразованиях работы лизинговой компании исходили от высшего руководства Garanti, но, несмотря на это, Айхан-бей не назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing никого из членов нашей команды. Откровенно говоря, среди нас и не было подходящей кандидатуры. Тем не менее Айхан-бей даже не предложил рассмотреть этот вопрос, а без лишних обсуждений назначил на должность председателя совета директоров Garanti Leasing одного из членов нашего совета – Махфи Еильмеза.
Махфи-бея все любили и уважали, он был первоклассным экономистом, но совершенно не имел опыта работы в лизинговых компаниях и лишь когда-то отдаленно был связан с Казначейством. Для нас такое назначение стало очень ясным сигналом: Айхан-бей не желал усиления влияния – ни моего, ни руководителей высшего звена Garanti. Мы пытались смотреть на ситуацию с его точки зрения, чтобы сделать правильные выводы. Я уже числился либо председателем, либо заместителем председателя совета директоров в компаниях Garanti Teknoloji, Garanti Bank International в Голландии, Garanti Bank Moscow в Москве, а также в других финансовых учреждениях, таких как Ottoman Bank. Я работал в бешеном ритме и просто не мог себе позволить очередную председательскую должность, но тем не менее Айхан-бей четко дал мне понять, каковы его предпочтения.
Похожая ситуация произошла и в Human Resources Company, которая по моему письменному распоряжению была создана для управления кадрами. Основной ее функцией была подготовка руководителей для банков, принадлежащих Группе. Позиция Айхан-бея заставляла меня задуматься о том, что он как владелец банка стремится ограничить рост моего влияния и активно не желает, чтобы подготовленные нами руководители приобретали весомую силу в рамках Группы.
Тактика ведения переговоров по методу Ганди
В этой жизни я всегда и всего добивался своим трудом, поэтому мне было очень хорошо известно, сколько стоят мои усилия. Мне не приходилось встречаться с людьми, которые могли бы против этого возразить. Я не приступал к работе в какой-нибудь организации и не соглашался на предлагаемую должность без обсуждения размера моего оклада и без переговоров по этому вопросу, поскольку для меня, как и для каждого человека, было очень важно зарабатывать столько, чтобы удовлетворять все жизненные потребности. Так происходило всегда и везде, кроме Garanti Bank.
К тому моменту, когда я согласился на должность президента, мы ни разу не коснулись вопроса материального вознаграждения в разговорах с Айхан-беем. Для меня это было настоящее исключение из правил. Я вот-вот стану президентом, а до сих пор мне ничего не известно о зарплате и годовом доходе. Причина такого моего поведения, как мне кажется, крылась в понимании того, что Айхан-бей был руководителем принципиально нового типа. Мне казалось, что, пока я окончательно не получу эту высокую должность, не будет никакого проку от обсуждения материальных вопросов, и со временем мне пришлось убедиться в своей правоте.
До Garanti я работал в компаниях Trk General Elektrik, ukurova Grub, Transteknik Grubu, Pamukbank и Iktisat Leasing. Я приступал к работе в этих компаниях только после установления конкретного размера вознаграждения. А однажды случилось даже так, что предложенная мне зарплата была настолько велика, что я, чтобы получить гарантии ее получения, потребовал от работодателя документ, в котором было указано, что я немедленно получаю сумму, равную трем годовым доходам! Я до сих пор поражаюсь сам себе и посмеиваюсь над той ситуацией.
Я занял кресло президента банка Garanti, не имея ни малейшего понятия о том, сколько мне за это будут платить. До конца того года я получал примерно такую же зарплату, которую имел будучи вице-президентом. Была и небольшая надбавка, не более 10–15 % в виде премиальных. Я знал, что Айхану Шахенку было свойственно заботиться о каждом из своих подчиненных, он доказывал это практически ежедневно. Я рассуждал примерно так: буду хорошо работать, проявлю себя с лучшей стороны, добьюсь успеха, и рано или поздно он обязательно поднимет вопрос о моей зарплате; сам я не осмеливался начать разговор. Да и Айхан-бей несколько раз давал мне понять, что настанет день и мы обсудим с ним все интересующие меня вопросы.
Время для обсуждения размера моего материального вознаграждения настало лишь в 1992 г. Айхан-бей озвучил сумму, которая была существенно ниже той, которую я ожидал услышать, будучи президентом и генеральным директором достаточно крупного банка. Я не подал виду. Так или иначе, я стремился выполнять свои обязанности самым лучшим образом, это была моя основная цель.
Мы проводили в банке большие перемены. Это было очень рискованно с организационной точки зрения. В тот период Айхан-бей мог в любой момент сместить меня с занимаемой должности и попрощаться со мной. Если бы это произошло, то я покинул бы банк без какой бы то ни было компенсации. Для меня это был очень большой риск. Банк в течение первых лет выровнял показатели своего баланса, добился некоторого успеха, и мы старались всем это продемонстрировать. В течение первых четырех лет моей работы в должности президента я получал зарплату и премиальные много меньше той суммы, которую следовало бы получать банкиру-профессионалу с такой должностью, но я никогда не роптал и не возмущался. Как бы ни скребли кошки на душе, но я терпеливо ждал, когда же Айхан-бей соизволит поднять вопрос о моем материальном вознаграждении. Для меня это было проявлением невиданной терпимости и смирения.
В 1991 г. прибыль банка составляла $77 млн, а уже через четыре года, даже без притока капитала, чистая прибыль превышала $200 млн. И это на фоне разразившегося в 1994 г. кризиса и мучительного процесса преобразований. Прибыль банка существенно повысилась, равно как и рыночная стоимость Garanti. Для того периода такие показатели были действительно впечатляющими. В начале 1996 г. были определены зарплаты и размер премиальных для вице-президентов. Размер премий я лично обсуждал с Айхан-беем, и без каких-либо возражений он их утвердил. И в это самое время мне так и не была известна сумма, полагавшаяся непосредственно мне. У меня не было ни единой догадки, но я предпочитал первым не заводить разговор на эту тему.
Банку удалось сделать невероятный рывок в получении прибыли. За эти четыре года были проведены крупные преобразования, Garanti стал более продуктивным и надежным, а размер его прибыли сам по себе являлся грандиозным успехом. Международные рейтинговые компании присвоили нам кредитную отметку «А»; мы разнообразили источники финансирования, уверенно вошли на рынок банковской продукции, сотрудничали с самыми лучшими клиентами и с большой надеждой смотрели в будущее.
Наступил март 1996 г. Во время одной из традиционных встреч с Айхан-беем в его офисе в Эмиргане он сообщил мне, что желает обсудить вопрос моего «годового финансового пакета». Настал тот момент, которого я так долго и терпеливо ждал. Офис Айхан-бея в стамбульском районе Эмирган располагался в здании с панорамным видом на Босфор, посреди сада, в котором росли старинные огромные деревья. Помещение офиса было отделано просто, но с изысканным вкусом. В его рабочем кабинете на стене висели античные часы. Айхан-бей был заядлым коллекционером предметов антиквариата, особенно часов. Мы всегда дарили ему на Новый год настенные часы. В коллекции были разнообразные античные часы, из дерева и из бронзы, возраст которых порой достигал 250–300 лет. Одни еще шли, а другие уже навсегда остановились, но на общем фоне тикания работавших часов можно было разобрать совершенно непохожие друг на друга звуки.
Айхан-бей приступил к разговору и озвучил цифру, определявшую размер моего «годового финансового пакета». Эта цифра покрывала мой прошлогодний доход, но была намного ниже той, которую я наконец-то надеялся услышать. В руках я держал небольшой блокнот для записей в черном переплете. По кабинету разносился монотонный звук античных часов: тик-так, тик-так. До сегодняшнего дня я всегда отвечал такими словами: «Благодарю, как вам будет угодно» – и без особой заминки переходил к следующему вопросу. На этот раз я решил промолчать. Я не мог произнести эту фразу: «Благодарю, как вам будет угодно», потому что был полностью разочарован в озвученной цифре моего дохода. Мне казалось, что если я объясню ему, по каким причинам считаю эту цифру недостаточной, то проявлю неуважение к своему боссу. С Айхан-беем не стоило общаться подобным образом, я не мог позволить себе плюнуть в колодец, из которого пил.
В какой-то момент я вспомнил о тактике ведения переговоров, применявшейся великим Ганди; она заключалась в пассивном сопротивлении. Античные часы отмеряли время – тик-так, тик-так, а я продолжал сидеть совершенно беззвучно. Прошла минута, другая… еще несколько минут; они тянулись для меня бесконечно долго. В кабинете кроме нас никого не было. Айхан-бей то и дело посматривал на меня, но я делал вид, что записываю какие-то важные строки в свой блокнот. По мне рекой тек пот, рубашка под пиджаком насквозь промокла.
Через пять-шесть минут Айхан-бей нарушил тишину: «По всей видимости, я тебя чем-то расстроил». Я не мог сказать ни «да», ни «нет»… и потому продолжал молчать, чтобы не проявить к нему неуважения. Проходили минуты, и часы продолжали тикать.
Он понял, что предложенная цифра для меня была слишком низкой. Ему не хотелось отпускать меня в таком расстроенном состоянии. Айхан-бей прекрасно знал меня и понимал, что я никогда не посмею сказать: «Я категорически недоволен, цифра должна быть вот такой». Ну а я, в свою очередь, считал, что первые годы самопожертвования уже прошли и отныне мне следовало получать такую зарплату, которая в полной мере могла бы повысить уровень моей жизни.
Читать бесплатно другие книги:
