После меня – продолжение… Онгор Акин
После очень долгого молчания Айхан-бей опять обратился ко мне: «Твои дети обучаются за границей, не так ли?» Ему действительно было известно о том, что мои дети получают образование за границей, он знал и размер суммы, которую я оплачивал за их обучение; я никогда не делал из этого тайны. Тот факт, что Айхан-бей задал именно этот вопрос, означало лишь, что он что-то задумал.
«Да, эфенди», – ответил я. Прошло еще несколько минут.
«Дети тебе дорого обходятся. Мне кажется, что настала пора как-то облегчить для тебя этот груз; давай для каждого из них откроем долларовый счет на определенную сумму и включим эти деньги в твой годовой финансовый пакет», – предложил Айхан-бей. Это был крутой вираж в нашем с ним разговоре. Цифра, которую он назвал, вполне меня удовлетворяла. Теперь мой финансовый пакет существенно отличался от того, что поначалу предложил Айхан-бей, более того, речь уже не шла об оплате за обучение моих детей. Я оторвал взгляд от своего блокнота и произнес: «Как вам будет угодно, эфенди! Большое спасибо!» Предложенная мне зарплата почти в два с половиной раза превышала прошлогоднюю и, на мой взгляд, теперь полностью соответствовала занимаемой мной должности и уровню ответственности. Отныне ежегодно мы определяли с Айхан-беем размер моих годовых финансовых пакетов, и я являлся самым высокооплачиваемым профессиональным руководителем во всей Турции, не забывая при этом выплачивать самые высокие налоги.
Есть одна американская поговорка: «Вы получаете не то, чего заслуживаете, а то, о чем вам удалось договориться». Я целиком и полностью разделяю эту народную мудрость и всегда напоминаю о ней своим коллегам.
Небывалые убытки казначейства банка
В тот период и мне, и Айхан-бею многие бизнесмены и журналисты признавались, что наши с ним отношения как президента банка и его собственника можно было назвать двусторонними и очень плодотворными. И на самом деле, наши деловые отношения основывались на высоком доверии, были пропитаны уважением. Айхан-бей постоянно говорил, что очень доверяет мне и мечтает о том, как мы проработаем бок о бок с ним еще долгое время. Но на самом деле все складывалось очень и очень непросто.
Я прекрасно помню, как несколько раз Айхан-бей был очень сердит на меня и всячески давал мне это понять. Однажды, когда мы допустили серьезную ошибку, я набрался смелости и сказал, что готов оставить занимаемую должность, если он этого пожелает. Вот как развивались события. Во время очень напряженного рабочего дня мне позвонил руководитель казначейства банка (эту должность в тот период занимал Эргюн Озен) и сказал, что ему нужно немедленно со мной встретиться. Видимо, произошло что-то экстраординарное, потому что руководитель казначейства не звонил бы по пустякам президенту, да еще в момент высшей активности рынка! Действительно, когда Энгюн появился в моем кабинете, я понял, что он чем-то взволнован и опечален и произошло нечто из ряда вон выходящее. Энгюн даже не захотел присесть, но когда я указал ему на стул, он все-таки это сделал.
В то время банк активно занимался управлением короткими позициями, или несовпадением валюты заимствования и кредитования. Комитет по управлению активами и пассивами принимал решение, потом оно утверждалось в совете директоров, и в рамках отведенного банку лимита мы пытались управлять несоответствием в курсах валют. Мы переводили определенные суммы в иностранной валюте в активы в турецкой лире, пытаясь поднять нашу рентабельность. Для контроля над этим процессом была создана группа управления рисками RAROC. Все решения по коротким позициям принимались в Комитете по управлению активами и пассивами.
«Что случилось? Что с тобой?» – спросил я. Эргюн принялся объяснять: «По распоряжению вице-президента, отвечающего за работу казначейства, как оказалось, не спросив у вас разрешения и не поставив вас в известность, мы открыли короткую позицию, превышавшую установленный лимит. За несколько недель это принесло нам убытков на $2–3 млн. Нам было приказано ничего вам об этом не сообщать, пока не выправится ситуация. Мы пытались закрыть эту позицию, но на сегодняшний день убытки превышают $12 млн. Я ужасно расстроен, у нас большие неприятности. Я решился вам обо всем рассказать».
Чтобы высказать все это, Эргюн долго собирался с мыслями, подбирал слова. У него были черные круги под глазами, очевидно, он уже давно не спал…
Меня словно окатили крутым кипятком! Произошло событие, о котором я ничего не знал и не отдавал по этому поводу никаких распоряжений, более того – его никто не одобрял и в совете директоров. И такие колоссальные убытки! За ними стоял факт полного отсутствия дисциплины; выходит, в нашем четко отлаженном механизме контроля над банком в какой-то момент произошел сбой. И что самое ужасное, совсем недавно я получил очередной отчет от вице-президента, отвечающего за работу казначейства, в котором он ни словом не обмолвился о произошедшем!
Я невероятно расстроился, услышав такую новость, и не находил что сказать. В моменты, когда я сердился, я боялся, что могу наболтать лишнего или мои слова будут неправильно истолкованы, потому предпочитал выждать какое-то время, не делая никаких комментариев. Часто бывало так, что я молчал 24 часа кряду, не принимая никаких мер, и только после того, как первая ярость спадала, мог мыслить логически и принимать адекватные решения. Есть такое турецкое сравнение – рыть иглой колодец, т. е. выполнять тяжелейшую работу самым неподходящим образом. Именно это сравнение первым пришло мне на ум, когда я услышал, что банк терпит убытки на $12 млн.
Эргюн добавил: «Мы совершили ужасную ошибку. Не знаю, как просить вас, чтобы вы меня простили. Я уже несколько дней не могу заснуть. Я хочу написать заявление об уходе». Вот что я ответил Эргюну: «Я очень расстроен, но еще больше сердит. Никуда не уходи, посиди здесь тихонько, мне нужно некоторое время». Мы не отвечали на телефонные звонки, не разговаривали; так в молчании прошло 15–20 минут. Я встал со своего места, подошел к окну, которое выходило на оживленный проспект Маслак Бююкдере, и лишь вдалеке можно было разглядеть небольшой кусочек Босфора. Я пытался взять себя в руки и успокоиться. Помню, о чем думал в тот момент: «В моем кабинете находится человек, который только что рассказал о том, что он сделал по требованию вице-президента, но чувство справедливости и ответственности не дают ему спать, потому он и пришел ко мне с покаянием». Передо мной сидел руководитель, которого я очень любил и которому доверял, но сейчас он был словно отравлен сильнейшим ядом. Произошла такая страшная ошибка. Ущерб был огромный, но было бы неправильно потерять Эргюна. Если бы я принял решение под влиянием гнева, то бы разнес в клочья и свой кабинет, и его самого.
Сейчас было очень важно попытаться успокоить Эргюна. Я был возмущен тем, что истинный виновник произошедшего, один из моих заместителей, до сих пор молчал, ни в чем не признаваясь. Я думал о том, что следует поскорее сообщить обо всем Айхан-бею и акционерам совета директоров. Мне тоже надо было успокоиться. Я сказал Эргюну: «Ты не станешь увольняться и уходить из банка. Предоставьте мне все сведения о понесенных убытках и немедленно закройте эту короткую позицию. Тут следует действовать решительно. Как говорится, лучше отрезать руку, чем умереть от гангрены. Единственное, о чем я прошу, – сделайте все возможное, чтобы к концу года возместить эти убытки. Ты в письменной форме изложишь свои мысли о том, что следует предпринять, чтобы исправить ситуацию, и предложишь, что следует изменить в механизме контроля, чтобы впредь не допустить подобных проблем. Ты останешься в банке, и мы вместе вычистим эту грязь!»
Я немедленно позвонил вице-президенту и задал ему вопрос о случившемся, на что он ответил, что ему совершенно ничего не известно. Его ответ совершенно меня не убедил. Как раз наоборот, теперь я был совершенно уверен в том, что все произошло именно по его распоряжению. Следовало как можно скорее расстаться с таким руководителем. Как только Эргюн вышел из кабинета, я позвонил секретарю Айхан-бея и назначил время встречи. Войдя к нему, я с порога сказал: «Мне нужно вам сообщить об одной проблеме» – и подробно описал ему ситуацию.
Когда я рассказывал, цвет его лица начал меняться. Айхан-бей был шокирован не только размером убытков, но и самой возможностью совершить подобное в нашем банке. Я тоже пожелтел от волнения и закончил свой рассказ словами: «Эфенди, это очень серьезная ошибка. Мне самому только что стало известно о том, что в нашей системе появилась брешь. В банковских кругах нам не простят такого просчета, хотя, разумеется, мы уже принимаем все необходимые меры. Каждый сделает все, что в его силах, чтобы компенсировать такие колоссальные убытки. Как президент банка я признаю свою вину. Даже если что-то произошло без моего ведома, это не снимает с меня всей ответственности. Я прошу у вас прощения, и если вы пожелаете, то готов написать заявление об уходе. Я во всем помогу новому президенту, которого вы назначите на мое место».
Банк развивался в верном направлении, мы достигли большого успеха и высоких показателей прибыли, но периодически, совершенно безосновательно, возникали подобные неприятности или ошибки, за которые я нес полную ответственность.
Айхан-бей спокойно и решительно ответил: «Нет, я не желаю, чтобы ты уходил из банка». «Эфенди, я оправдаю ваше доверие. Я создам новую систему контроля и немедленно доложу вам об этом. Эргюн-бей готов написать заявление об уходе. Но я уверен, что у него будет блестящее будущее, он принесет много пользы банку. Мы еще увидим его на более высоких должностях, он невероятно талантлив. И еще я абсолютно убежден, что вице-президент, конечно же, располагает всей информацией о случившемся. Я лично спросил у него об этом, и хотя он ответил, что ему ничего не известно, у меня нет никаких сомнений в его причастности. Мне хотелось бы, чтобы Эргюн продолжил свою работу в банке, конечно, с вашего разрешения». Айхан-бей сказал: «Я все понял. Поскольку ты не хочешь, чтобы Эргюн уволился, и доверяешь ему, то советую тебе самым строжайшим образом сделать ему последнее предупреждение. Пусть остается в банке и работает».
А в это время вице-президент занял непримиримую позицию по отношению к казначейству, т. е. к отделу, который находился у него в подчинении. Через самое короткое время он был переведен на другую должность, совершенно далекую от банковской деятельности. А я сосредоточил все свое внимание на разработке мер, способных защитить банк от повторения сложившейся ситуации. Айхан-бей в момент гнева мог снять меня с занимаемой должности, но не сделал этого. Как хорошо, что все обошлось, потому что мы были еще только в середине запланированного пути. Если бы в тот день ко мне не явился Эргюн, которого замучила совесть, то не закрытая вовремя позиция принесла бы не $12, а $20, а то и $30 млн убытков. В западном банковском деле есть понятие stop loss, позволяющее ограничить свои убытки; мы, турки, переводим этот термин по-своему – «отрезание руки». Если вы поймете, что несете убытки, то смиритесь с ними, но зато положите конец этому процессу. Разговор с Эргюном стал последней точкой, после которой потерь уже больше не было.
Со временем стало понятно, насколько правильно мы поступили. Эргюн Озен продолжил свою успешную деятельность в банке, а впоследствии был повышен до должности вице-президента, став одним из самых активных участников не только собраний руководителей за круглым столом, где мы пытались принимать решения, используя коллективный интеллект, но и собраний комитета по управлению активами и пассивами. У меня было достаточно времени, чтобы сделать из него своего преемника. После моего ухода Эргюн Озен был назначен президентом и добился невероятного успеха!
Поскольку я заранее знал, в какой именно период покину банк, то выбрал несколько подходящих кандидатур и готовил их на свое место. Лучшим среди них, несомненно, был Эргюн. К каждому из этих кандидатов на мой пост я прикрепил определенный отдел, который никак не был связан с той деятельностью, которую они традиционно выполняли в банке. Я осознанно готовил Эргюна на должность президента. Например, когда он отвечал за работу казначейства и международные связи, я совершенно неожиданно для него поручил ему контролировать работу отдела по рекламе и связям с общественностью.
Я сказал Эргюну: «Тебе надо видеть общую картину происходящего в банке, досконально разбираться во всех тонкостях, уметь управлять общественным мнением. Работа на новом месте принесет тебе совершенно новый опыт и знания. Сейчас мое поручение может показаться тебе бессмысленным, но потом ты поймешь, что это направление очень важно для банка. Когда вы, мои заместители, сидите вместе со мной вокруг круглого стола, когда вы работаете для того, чтобы Garanti стал еще прибыльнее, еще надежнее, вы очень многому учитесь, узнаете много важного, приобретаете необходимые навыки, развиваете свои таланты и тем самым готовите себя к будущему». Эргюн понял, на что я хотел ему указать, и с большим энтузиазмом принялся за работу. Связи Garanti с общественностью и сейчас, в 2009 г., когда я пишу эти строки, осуществляются на более высоком уровне, чем в других банках.
Вот что вспоминает обо всем этом Эргюн Озен:
Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие. В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.
Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.
Кризис «годового отчета»
В конце первого года моего пребывания в должности президента, как это традиционно заведено во всех банках, был подготовлен годовой отчет. В странах с развитой экономикой в годовом отчете абсолютно любого банка публиковалось открытое обращение президента. Именно так поступил и я, после чего отправился в очередную командировку за границу. Вернувшись, немедленно отправился на встречу с Айхан-беем и увидел, что он сидит в кабинете очень бледный и взволнованный. Я про себя подумал: «Что же случилось, пока меня не было? Надеюсь, что все в порядке». Еще через какое-то время мне стало ясно, что гнев Айхан-бея направлен именно на меня. Он не кричал, не повышал голоса, но разговаривал со мной неестественно строгим тоном. Мы говорили о разном, но я так и не мог сообразить, что же произошло, почему он так сердится на меня. Наконец Айхан-бей сказал, что я веду себя так, словно банк принадлежит мне, выставляю себя напоказ, использую банк в целях рекламы собственной персоны и поэтому ему это все категорически не нравится.
Если учесть, что я всегда использовал слово «мы», ценил работу в команде и коллективный интеллект, вселял во всех сотрудников оптимизм и веру в себя, то слушать такую неоправданную критику в свой адрес мне было очень неприятно. Тем более от Айхан-бея, который назначил меня на эту высокую должность и в любой момент мог освободить от нее. В какой-то момент он довольно резким движением выложил на стол отчет за 1991 г. Потом нашел страницу, где были размещены мое обращение как президента банка и моя небольшая фотография. Айхан-бей спросил меня, по какому праву я написал подобное обращение и разместил его на страницах банковского годового отчета, более того, потребовал, чтобы я немедленно что-то предпринял и отчет в таком виде не был бы издан. Вот тогда я и понял, отчего он был так сердит на меня. Этот пресловутый отчет стал первым для Айхан-бея в его должности председателя совета директоров, а для меня он был первым отчетом, венчавшим первый год моей работы в банке в должности президента.
Поначалу я не мог четко и коротко ответить ему, что во всех приличных банках мира в годовых отчетах обязательно можно найти обращение от лица президента или генерального директора. Я постарался объяснить ему, что это общепринятая практика, и если он изволит, то я могу представить его вниманию отчеты других мировых банков. Я пытался убедить его, что это абсолютно нормальное явление, но он был в ярости. Мне не оставалось ничего другого, как сказать ему: «Я уверен, что поступил правильно, но с вашего позволения прямо на ваших глазах позвоню кому следует и прикажу, чтобы приостановили печать». Во время телефонного разговора я распорядился, чтобы из всех экземпляров была изъята та часть, где находится мое обращение. На другом конце телефона меня стали говорить, что это очень важно, но я строго заметил: «Делайте то, что я вам сказал!»
Много позднее мне стали известны подробности кризиса «годового отчета». Один из членов совета директоров, у которого не было ни малейшего представления о годовом отчете и его структуре, увидел на одной из страниц мою фотографию и тут же нажаловался Айхан-бею: «Нет, вы только посмотрите! Акин-бей претендует на ваше место, он возомнил себя владельцем банка, даже портрет свой разместил. Скоро отчет попадет в руки каждого сотрудника, и все это увидят». Жалобы на меня были неоправданны и несправедливы, но, словно бомба замедленного действия, направлены прямо против меня. Да еще и в первый год моего руководства.
Позднее Айхан-бей изменил свое отношение к годовому отчету; более того, он не стал возражать, когда я предложил размещать в нем и его обращение как председателя совета директоров. Айхан Шахенк за все годы нашего с ним сотрудничества лишь дважды разговаривал со мной в подобном резком тоне. Один случай я только что описал, а другой, о котором я расскажу ниже, связан с одним из назначений на должность.
Кризис одного назначения
Однажды я опять уехал в зарубежную командировку. Надо сказать, что все беды и несчастья происходили во время моего отсутствия. Когда я вернулся и встретился с Айханом Шахенком, он был бледен и сердит. На этот раз он гневался на меня вот по какой причине. По рекомендации Аджлана мы приняли на работу одного специалиста из Chemical Bank. Он очень радовал нас своими успехами и был молодым талантливым банкиром. В то же самое время, проводя специальный экзамен, мы отбирали подходящие кандидатуры на должность руководителя-стажера из числа молодых выпускников университетов. Участники этой программы проходили шестимесячную подготовку, где получали фундаментальные знания о банковском деле, после чего направлялись в отделения банка и различные отделы в качестве помощников руководителей. Эти молодые люди великолепно знали иностранные языки, на отлично учились в университете, и мы ждали, что в будущем они принесут банку большую пользу.
В банке я был тем человеком, который принципиально пресекал любые попытки кумовства и протекции любимчиков. По этой причине даже мой отец ужасно сердился на меня, когда я не удовлетворил его просьбу об устройстве в банк его племянника. Принцип можно было сформулировать так: «Не оказывай никому покровительства, и это будет лучшая поддержка для сотрудников». Руководители отдела кадров, а также члены комитета по персоналу целиком и полностью разделяли мою точку зрения. Одним из самых важных элементов новой деловой культуры было уничтожение на корню таких понятий, как протекционизм и кумовство.
К тому моменту дочь моего самого старшего брата закончила в Америке Массачусетский технологический университет и, ни о чем не предупреждая меня, подала документы на прохождение нашего отборочного экзамена вместе с другими молодыми выпускниками и успешно его сдала. В Америке она изучала основы управления предприятиями и организациями, свободно общалась на английском языке, была талантливой и коммуникабельной девушкой. Позже я узнал, что после шести месяцев обучения по специальности «Управление персоналом» она прошла все испытания и была принята на должность помощника руководителя финансового отдела. Лишь после этого назначения ее семья смогла мне во всем признаться.
А в это время молодой эксперт, который перешел к нам из Chemical Bank, был повышен в должности и стал заниматься управлением денежными средствами при казначействе. Через какое-то время он познакомился с дочерью моего старшего брата, и постепенно у них завязались отношения. Состоялась помолвка, а затем и свадьба. Откровенно говоря, до этого момента все выглядело вполне естественно. Пока я был в командировке, кто-то успел подать на меня жалобу Айхан-бею, порядком сгустив краски в надежде как следует мне досадить. Во время нашего разговора Айхан-бей держался крайне сухо, говорил резко и обращался ко мне, используя принятое в турецком обществе слово «бей». Раздраженным и нетерпящим возражений голосом он сообщил: «Акин-бей, говорят, вы тут в банке продвигаете по карьерной лестнице своих родственников». «О чем вы, эфенди? Что вы такое говорите! Да я свою голову готов положить на плаху в борьбе с кумовством. Я пресек любые попытки покровительства. Это очень несправедливое обвинение в мой адрес!» – я говорил очень взволнованно и чувствовал, что от гнева мое лицо побледнело.
«В таком случае можете ли вы объяснить, каким образом получил свою должность менеджер казначейства?» – гневно вопрошал Айхан-бей. В тот момент мне стало все ясно, и я чуть повышенным голосом сказал: «Эфенди, вам предоставили неверную информацию. Этот молодой эксперт уже был менеджером казначейства, когда он познакомился с моей родственницей, которая успешно прошла все этапы программы подготовки руководителей-стажеров. Потом произошла помолвка, а следом и свадьба. Не может быть и речи, что его продвижение по карьерной лестнице произошло после того, как мы стали родственниками. И тем не менее, хотя вас и ввели в заблуждение, я вижу, что вы мне совершенно не доверяете, и если изволите, я готов написать заявление об уходе».
Айхан-бей был очень рассудительным человеком. Он понял, что слишком строго потребовал от меня объяснений по совершенно несправедливому обвинению, и еще был поражен моей реакцией на такое известие, не ожидая от меня такого волнения и подробных объяснений. Хотя Айхан-бей и не мог в этом признаться, было видно, что он раскаивается и признает, что был неправ, когда, не до конца разобравшись в сути вопроса, обрушил на меня град упреков. «Нет, нет, я не хочу, чтобы вы уходили из банка, я разобрался в вопросе, пожалуйста, не берите в голову», – прозвучал его ответ. «Откровенно говоря, у меня были заготовлены важные темы для нашего разговора, но сейчас я не в состоянии что-либо обсуждать, позвольте мне удалиться!» – я не знал, как сдержать ярость, бушевавшую внутри меня. Вся кровь прихлынула к голове, от гнева у меня даже покраснели глаза.
Я направился в кабинет к Фериту Шахенку, сыну Айхан-бея и одновременно заместителю директора в совете директоров, и рассказал ему о нашем разговоре с Айхан-беем. Ферит-бей сказал, что ему ничего об этом не известно. Я добавил: «Айхан-бей сделал свои гневные выводы без какого-либо предварительного разговора со мной, что для меня служит доказательством недоверия. Я дал понять Айхан-бею, что готов покинуть свое кресло. Убедительно вас прошу поговорить с ним еще раз и передать ему эти мои слова». Ферит-бей ужасно расстроился: «Конечно, я поговорю. Я уверен, что он не попросит вас покинуть занимаемую должность, но мне очень приятно, что вы поделились со мной своими переживаниями; мы сейчас с вами как одна семья».
Со временем эта проблема была решена. Можно сказать, что описанная история служит показательным примером того, как тяжело порой бывает общаться с теми, кто стоит у власти.
Из всего этого я вынес следующий урок: для успешного управления отношениями с вышестоящим руководством вы должны отложить в сторону эмоции, сохранять спокойствие и быть всегда начеку.
А самое главное – создать обстановку стопроцентного доверия, обеспечить возможность обсуждать абсолютно любые темы и быть готовым к тому, что во время вашей зарубежной командировки некоторым личностям захочется воспользоваться вашим отсутствием в своих интересах, чтобы предъявить вам несправедливые обвинения и претензии!
Метод айкидо
В отличие от предыдущего президента банка в общении с вышестоящими кругами я активно использовал так называемый метод айкидо. Айкидо – это японское боевое искусство, в первую очередь направленное на обеспечение собственной безопасности. Философия айкидо заключается в том, что с помощью особых техник можно воспользоваться энергией превосходящего вас по силе противника, обратив ее в свою пользу. Таким образом, если я подвергаюсь нападению более мощного соперника, то определенным движением встречаю направленный на меня удар; мои движения похожи на загадочный танец. Противник от такого моего вмешательства начинает терять равновесие, да так, что я могу опрокинуть его на землю легким прикосновением. Айкидо и есть искусство превращения негативной энергии в позитивную.
Владелец банка – самый мощный источник энергии. Чтобы использовать ее себе во благо, особенно с точки зрения ведения бизнеса, непременно нужно быть знакомым с определенными тактиками поведения, лучшей из которых является философия айкидо. Вы займете приоритетное положение, если постоянно будете общаться со своим боссом, снабжать его необходимой информацией, всячески давая понять, что компания, в которой вы занимаете такой высокий пост, развивается только благодаря лидерским качествам ее владельца. Вы сделаете все возможное, чтобы он прекрасно разбирался во всех вопросах, и тогда можно будет сказать, что вы полностью контролируете все самые важные процессы в банке. Ваша цель – добиться такого состояния ваших отношений, когда успех банка – это успех босса, а проблемы банка – это в том числе и его проблемы. Да, славой придется поделиться, но ведь всего удалось достичь только благодаря лидерским качествам босса. Вы не сможете добиться успеха, если вы не будете считаться с этой энергией и выступать против нее.
И внутри Турции, и за ее пределами мы всегда подчеркивали: «Айхан Шахенк очень любит свой банк; его можно назвать главным архитектором успеха Garanti; именно благодаря его поддержке мы теперь известны всему миру и занимаем важное положение на рынке; он настоящий лидер и больше всех остальных заслуживает славы, которую ему принес банк», что существенно укрепляло позиции Айхан-бея. Мы обратили его кипучую энергию в свою пользу – использовали ее для создания новой культуры управления банком и преобразованиями.
Предыдущий президент в одном из ежемесячных журналов, распространявшихся среди сотрудников Garanti, как-то написал большую статью, смысл которой можно кратко передать следующей фразой: «Строительным организациям не стоит влезать в сферу банковского обслуживания. Пусть они занимаются своим делом, а мы, банкиры, – своим». Подобное высказывание совершенно не соответствовало принципам айкидо, его можно было сравнить с кулачным боем или дракой «стенка на стенку», потому что оно призывало «мобилизовать максимум энергии против нападения еще более мощной энергии». При таком подходе шансы победить сводились к нулю.
Я же в своей работе активно использовал принципы айкидо, причем не только в общении с «главным боссом» и акционерами, но и каждый раз, когда возникала нужда превратить поток позитивной или негативной энергии себе во благо. К примеру, любой кризис – это колоссальный источник негативной энергии. Использование философии айкидо позволило создать эффективнейшую систему антикризисного управления.
Управление взаимодействием с советом директоров
Год от года происходили изменения в совете директоров банка, менялись его члены. Многим из них очень не нравилось, что во время наших с Айханом Шахенком встреч я добивался того, что он одобрял все преобразования, проводившиеся в банке. Некоторые члены совета директоров предъявляли свои претензии не Айхан-бею, а в первую очередь мне, что было одним из самых трудных и непреодолимых факторов в подобных взаимоотношениях. Несмотря на подобный негатив, в основном членов совета директоров все-таки можно было назвать замечательными и очень конструктивными людьми.
Среди членов совета директоров было несколько человек, которые в прошлом работали исключительно в аудиторских организациях, где они и приобрели свой опыт, никогда при этом не занимая высоких руководящих должностей. Этим людям было свойственно все критиковать, они не могли оценить всей прелести и величия проводившегося процесса преобразований и тех позитивных результатов, которых мы постоянно добивались. Однако между словами «делать» и «сделать» существует большая разница. Про себя я не раз думал: «Как было бы хорошо, если бы эти люди на какое-то время оказались в моем кресле. Интересно, что бы им удалось сделать. Тогда бы они поняли, как тяжело находиться на моем посту». Айхан-бей все это прекрасно видел, но предпочитал не вмешиваться во взаимоотношения между некоторыми членами совета директоров и мной как главным представителем руководства банка, а просто наблюдал за развитием событий. Со временем он поручил мне предпринять некоторые шаги по привлечению профессиональных знатоков банковского дела в совет директоров; выполняя это поручение, я сделал соответствующие предложения некоторым лицам из числа высшего руководства и сыграл большую роль в том, что они стали полноправными членами совета.
Государственные организации
Хотя это было очень трудно, мне следовало приложить все усилия, чтобы наладить взаимоотношения с руководителями государственных организаций. Существовала большая разница между принципами работы в бюрократической государственной системе и в частном бизнесе. Это и составляло основную сложность в налаживании взаимоотношений. Поскольку я никогда не работал в государственных структурах и никогда не испытывал такого желания, мне казалось, что правильнее будет дистанцироваться от подобных отношений.
Секретариат по делам Казначейства
Для президента любого турецкого банка двумя самыми важными организациями являются Секретариат по делам Казначейства и Центробанк Турецкой Республики. Агентство по банковскому регулированию и надзору было создано незадолго до моего ухода с должности президента. До его появления всеми вопросами по контролю над банками ведал созданный при Секретариате по делам Казначейства Совет сертифицированных аудиторов, который, надо признаться, работал гораздо менее эффективно, чем существующее сегодня Агентство по банковскому регулированию и надзору. На мой взгляд, Совет был слишком политизированной организацией, где использовались многочисленные и своеобразные методы контроля и оценивания и не создавались возможности для здоровой конкуренции среди банков аналогичного уровня. Агентство по банковскому регулированию и надзору действует совершенно иначе, держится подальше от политических веяний и чрезвычайно эффективно выполняет все свои функции.
Возможно, я был и не прав, но не вступал ни в какие личные контакты с членами Совета сертифицированных аудиторов, которые проводили оценку работы банка, иначе это противоречило бы некоторым моим установкам; более того, я даже никогда не пытался наладить личные контакты с представителями этой организации. Когда они появлялись в нашем банке для проведения проверки, моя миссия заключалась лишь в том, чтобы встретить команду аудиторов, предоставить им всю требуемую информацию, обеспечить необходимые условия для полноценной работы и по мере необходимости им помогать; можно сказать, что это были отношения на расстоянии.
Как президент и генеральный директор банка я лично общался лишь с заместителем главы Казначейства. Это были довольно частые встречи, на которых я рассказывал ему о проделанной работе, стратегии и политике банка. Я считал, что процесс преобразований в Garanti может вызвать недовольство в Анкаре и на стол к заместителю главы Казначейства посыплется ворох претензий. Чтобы предотвратить какое-либо давление на нас и получение нежелательных распоряжений, правильнее всего было с самого начала держать заместителя главы Казначейства в курсе всех событий, происходивших в банке. Подобные рутинные контакты происходили примерно раз в четыре месяца.
Когда я покинул свой пост в Garanti, чтобы попрощаться и представить моего преемника, мы направились с Эргюном Озеном на встречу с заместителем главы Казначейства Сельчуком Демиральпом, который сказал мне: «Вы внесли огромный вклад в развитие банковского дела в Турции. Garanti Bank под вашим руководством сильно продвинулся в своем развитии, было внедрено много очень важных инноваций. От имени всего банковского сектора Турции я благодарю и вас, и ваш банк». Услышать такие слова было большой честью для меня. Сельчук Демиральп был в курсе нашего каждого шага на пути к успеху и ценил тот огромный рывок вперед, который удалось совершить Garanti. Для меня были очень важны понимание и поддержка государства.
В то время Казначейство, с одной стороны, ругало банки за недостаточное кредитование рынка, а с другой – отделы, занимавшиеся управлением государственными долгами, постоянно обращались в банки, предлагая широко поучаствовать в аукционе по первичному размещению облигаций и казначейских бон, которые выпускались с целью покрытия бюджетного дефицита. Нам оставалось лишь занять дипломатическую позицию, чтобы все были довольны и чтобы лишний раз не навредить банку.
В то время в банковском секторе продолжалась не самая справедливая конкурентная борьба. Нам было известно порядка 20 мелких банков, которые уже давно должны были либо разориться, либо сменить хозяев, либо объединиться с другими банками. Мы поражались тому, как им удалось выйти сухими из воды после проведенных аудиторских проверок, да еще и сберечь свое имущество, предлагая при этом на рынке весьма высокие проценты. Тем не менее во время кризисов 2001 и 2002 гг. эти банки все-таки исчезли. Хотя такой исход был заранее предрешен, ни Совет сертифицированных аудиторов, ни Секретариат по делам Казначейства не предприняли никаких действий. Такой расклад дел вызывал у нас подозрение, что тут не обходилось без давления политических сил.
Банки, принадлежащие государству, повсюду распространяли информацию о том, что оно выступает в качестве страховщика их депозитов, и подчеркивали, что частные банки не могут этим похвастать. Это создавало несправедливые конкурентные условия. Совет сертифицированных аудиторов и Секретариат по делам Казначейства не предприняли никаких мер и тогда, когда подобного рода сообщения появились в рекламных плакатах государственных банков. Они не видели ничего предосудительного в такой несправедливости.
Мы ожидали от государства как законодателя и аудитора, что между банками не будет существовать никаких различий, что все они будут придерживаться принципов, проверку соответствия которым поручат эффективной службе контроля. Однако государственные банки находились в привилегированном положении. Некоторые государственные организации и пенсионные фонды в обязательном порядке обслуживались только в государственных банках, хотя частные банки имели аналогичную лицензию на ведение банковской деятельности, а проверки в них проводили те же самые государственные структуры! Это был период высокой инфляции и высоких процентных ставок, финансовый рынок находился в напряженном состоянии, поэтому Казначейство не могло за всем уследить.
Центробанк Турецкой Республики
В те времена одной из организаций, контролировавших деятельность банков, был Центробанк. Периодически он направлял своих инспекторов, чтобы те провели контрольную проверку деятельности Garanti. Особенно их интересовала работа казначейства нашего банка. Если посмотреть на такую практику со стороны, то можно было подумать, что Центробанк и Секретариат по делам Казначейства ведут между собой конкурентную борьбу, контролируя деятельность одних и тех же банков. В Центробанке был создан отдел по общему руководству, который следил за ходом аудиторских проверок во всем банковском секторе.
Я как президент Garanti каждые три или четыре месяца обязательно встречался с высшими руководителями Центробанка, предоставлял им самую полную и правдивую информацию о политике, стратегии банка и о применяющихся в нем методах работы. Моя самая первая встреча произошла в 1991 г. с тогдашним главой Центробанка Рюштю Сараджоглу, который одновременно с этим был председателем совета директоров Ассоциации банков Турции. Я тоже входил в нее как представитель Garanti.
Во время нашей первой встречи Рюштю Сараджоглу обратился ко мне с такими словами: «Акин, тебя назначили на должность президента и генерального директора, поздравляю. Известно ли тебе, что в турецком банковском секторе генеральные директора остаются на своем посту в среднем не более двух лет? Если тебе удастся задержаться в своем кресле дольше, то средний показатель будет увеличен; но практика показывает, что пока срок пребывания на этом посту именно такой». И на самом деле, банки очень часто меняли своих генеральных директоров, внезапно кого-то смещали с этой должности, но тут же назначали другого подходящего кандидата.
До сих пор в банковском секторе не происходило никаких существенных перемен. Никто еще заранее не сообщал о назначении нового генерального директора, который бы заявлял о начале переходного периода и управлял процессом преобразований, получивших известность не только в государстве и на рынке, но и в среде зарубежных кредиторов. Надо сказать, что я заранее предупредил Айхана Шахенка о своем уходе и убедил его в том, что необходимо широко оповестить общественность о таком изменении в руководстве банка. (По моему настоятельному совету за четыре месяца до моего ухода был сделан ряд необходимых объявлений о том, что я покидаю свой пост и на мое место будет назначен Эргюн Озен. Впервые в Турции смена президента банка проводилась таким цивилизованным способом. Это было свидетельством того, насколько изменилась культура Garanti.) Если в среднем по банковскому сектору пребывание на должности генерального директора длилось не более двух лет, то я внес личный вклад в повышение этого показателя, проработав девять лет.
В последующие годы главами Центробанка являлись Бюлент Гюльтекин (1993–1994) и Яман Тёрюнер (1994–1995). Из-за нестабильности рынка Центробанк работал в чрезвычайно напряженном режиме, что мешало проводить регулярные встречи с его руководством. Только Яману Тёрюнеру мне удавалось во время наших нечастых встреч передавать полную информацию о деятельности банка, его стратегии и политике.
После Яман-бея Центробанк на какое-то время возглавил ныне уже покойный Осман Джавыт Эртан. Это был период, когда система использования банкоматов еще не была повсеместно распространена, а мы ввели практику работы всех банковских отделений во время обеденного перерыва, а вслед за этим, чтобы предоставить клиентам еще более качественное обслуживание, пришли к решению о том, что некоторые банковские отделения будут работать и в субботние дни.
Вот тогда-то я и получил очень грозное телефонное предупреждение от Джавыта Эртана. Он кричал в телефонную трубку: «По какому праву вы открыли свои отделения для работы по субботам? Разве вы не знаете, что в этот день отсутствует возможность перевода платежей между банками?» Он требовал, чтобы мы немедленно отменили наше решение. Такое поведение было совершенно не в моем стиле. Между тем Джавыт-бей считал, что он прав! Я как руководитель прославился тем, что даже в самые трудные, напряженные и ответственные моменты никогда ни на кого не повышал голос. Но сейчас на меня кричал глава Центробанка!
Во время нашего 45-минутного разговора я постарался спокойно и сдержанно объяснить ему, что такое решение было вызвано спросом на наши услуги, что мы хотим удовлетворить потребности наших клиентов, которые нуждаются в проведении операций с денежными средствами, в том числе и безналичных расчетов, именно по субботам. Я особо подчеркнул, что не существует никаких законодательных препятствий для такого нововведения. Мне не удалось переубедить главу Центробанка целиком и полностью, но я заставил его взглянуть на ситуацию нашими глазами и заверил в том, что и сейчас, и в будущем наши решения не будут противоречить существующему законодательству. Он перестал кричать. Этот пример наглядно показывает разницу между типичными бюрократами и руководителями частных структур в вопросе удовлетворения потребностей клиентов.
Когда через какое-то время Центробанк возглавил Гази Эрчель, я по заведенному порядку продолжал регулярно с ним встречаться и предоставлять всю информацию о деятельности нашего банка.
Взаимоотношения с премьер-министрами
Я на личном опыте убедился в том, что президент любого банка непременно должен видеться с премьер-министром. В предыдущих главах этой книги, где рассказывается о приобретении Bank Ekspres и кредитовании Союза кооперативов по продаже сельскохозяйственной продукции, я уже описывал процесс общения с премьер-министром. Думаю, будет нелишним еще раз вернуться к этой теме.
Одна из очень интересных встреч произошла в то время, когда премьер-министром Турции был Месут Йылмаз. Кроме него на ней присутствовали члены совета директоров Ассоциации банков Турции и министр финансов Зекерия Темизель.
Когда перешли к обсуждению вопросов, я взял слово и сказал: «В связи с тем, что в нашей стране уже много лет держится высокий уровень инфляции, мы должны в соответствии с международным законодательством учитывать ее воздействие в бухгалтерской отчетности. Считаю, что и Министерству финансов следует перестроить свою работу, чтобы соответствовать этим правилам». Премьер-министр дал ответное слово министру финансов. Как мне показалось, в голосе Зекерии-бея слышался сарказм. Он сказал, что на сегодняшний день Министерство финансов не может следовать таким требованиям, но вот когда инфляция упадет, то тогда, скорее всего, и появится возможность для применения инфляционной бухгалтерии. Это было непостижимо! Услышанное привело нас в изумление, ведь если инфляция упадет, то и не будет и нужды применять инфляционную бухгалтерию! Подобный ответ явственно демонстрировал качество правления Анкары того времени.
В период правления Тансу Чиллер однажды меня вызвал к себе ее главный советник и вместе с этим посол Волкан Вурал, который был моим другом со времен учебы в колледже. В самом начале нашего разговора он сказал, что позвонил мне по требованию премьер-министра, после чего добавил, что мне делают предложение возглавить Центробанк Турецкой Республики. Я ответил ему, что для меня очень большая честь получить такое предложение, но я не планирую покидать свой пост в Garanti, потому что меня абсолютно все устраивает. Именно такими словами мне удалось отклонить предложение Анкары занять государственную должность. Волкан был очень опытным дипломатом и чиновником, он правильно истолковал сказанное мною. Когда я рассказал Айхан-бею об этом предложении и о моем ответе, он остался чрезвычайно доволен: «Нам с тобой предстоит еще много лет работать вместе, ты принял правильное решение, что не стал уходить из банка».
Во время серьезного финансового кризиса 1994–1995 гг. меня часто вызывали на различные встречи с премьер-министром, где я докладывал о положении в частном секторе и на рынке в целом. Очень часто на собраниях присутствовал Унал Корукчу, который в то время был председателем совета директоров Ассоциации банков Турции. Генеральные директора других банков никогда не приглашались на подобные встречи, исключение составлял лишь я. Много раз мне приходилось летать в Анкару, чтобы принять участие в важных переговорах, которые проводились в летней резиденции премьер-министра в стамбульском районе Еникёй. Это были очень трудные времена. Мои взгляды часто отличались от убеждений главы Центробанка и одновременно одного из профессоров школы бизнеса Уортона Бюлента Гюльтекина. Я стал свидетелем того, как он оценивал состояние финансовых рынков и реагировал на ту или иную ситуацию. Гюльтекин легко впадал в паническое состояние, демонстрируя совершенно неэффективный стиль антикризисного управления. Когда кризис отступил, в результате некоторых политических событий в Турции к власти пришло новое правительство.
В последующие годы во взаимоотношениях с премьер-министрами тоже произошло много любопытных ситуаций. В 2000 г., во время очередного кризиса, министр экономики Турции Кемаль Дервиш предложил очень важную экономическую программу, а правительство Бюлента Эджевита приняло решение о ее внедрении. Я только-только оставил свой пост президента, но оставался одним из членов совета директоров Garanti. Однажды мне позвонил сам Кемаль Дервиш и предложил должность председателя объединенного совета директоров государственных банков Ziraat Bankas, Emlak Bankas и Halk Bankas. В них следовало провести ряд преобразований. Я ответил министру, что мне надо обдумать это предложение и через несколько дней буду готов дать окончательный ответ. А еще уточнил, известно ли о таком предложении лично премьер-министру? Ведь факт осуществления каких-либо изменений в государственных банках непременно должен быть обеспечен поддержкой политических сил. Оказалось, что премьер-министр в курсе происходящего.
Через некоторое время зазвонил мой мобильный телефон. Незнакомая женщина, даже не представившись и не объяснив причину звонка, спросила: «Это Акин Гюнгёр?» Я ответил: «Нет, ханым-эфенди, а с кем я говорю?», но на том конце провода уже были слышны гудки отбоя. Через несколько минут опять раздался звонок, и тот же женский голос спросил: «Акин Гюнгёр?» Я не выдержал и с нескрываемым раздражением ответил: «Нет, ханым-эфенди, меня зовут Акин Онгор!», и на этот раз меня мгновенно с кем-то соединили.
Когда этот незнакомец обратился ко мне «уважаемый Гюнгёр», я весь кипел от злости и очень жестко ответил: «Бей-эфенди, я не Гюнгёр, а Онгор, и позвольте узнать, с кем я говорю?» В ответ я услышал: «Я премьер-министр Бюлент Эджевит». Я был совершенно обескуражен. Судя по тому, как некачественно и непрофессионально секретарь премьер-министра пыталась ко мне дозвониться, я осознал, в каком плачевном состоянии находится наша власть. Прежде всего она должна была правильно назвать мое имя, а самое главное – предупредить, что со мной желает поговорить премьер-министр, чтобы у меня была возможность морально подготовиться к разговору. Надо полагать, у девушки не хватало ума на такие элементарные вещи. А я, ни о чем не подозревая, раздраженным голосом начал говорить с самим премьер-министром.
Я немедленно снизил обороты и, контролируя каждое сказанное слово, продолжил: «Я слушаю вас, уважаемый премьер-министр». Он сообщил мне, что ему известно о том предложении, которое мне сделал Кемаль-бей, и что оно получило одобрение премьера, на что я ответил вопросом: «Эфенди, в государственных банках предстоит провести ряд преобразований. Вы как власть окажете мне поддержку, не так ли?» Он подтвердил: «Да, да, разумеется…» После нашего разговора я думал два дня и часто вспоминал слова предостережения, которые в свое время мне сказал Махфи Эджильмез: «Твои услуги государственному сектору никогда не останутся безнаказанными». Через два дня я в очень вежливой форме сообщил «наверх», что не могу принять такое предложение.
Взаимоотношения с высшим эшелоном государственной власти
По идее, у президента банка не должно быть никаких деловых связей с высшими властными структурами, но, к сожалению, реалии оказались совершенно иными.
При покупке Bank Ekspres оказалось, что в кредитном портфеле этого банка находились неоплаченные кредиты на огромную сумму, которые были оформлены на близкого родственника одного из представителей верхушки власти Турции. Несмотря на все наши старания и усилия, нам так и не удалось добиться погашения этих кредитов.
В другой ситуации один очень высокопоставленный чиновник позвонил непосредственно Айхан-бею и попросил выручить его близкого родственника-бизнесмена. У него в Garanti уже вышли все сроки кредитования, и чтобы их погасить, он предлагал банку приобрести ряд принадлежавших ему объектов недвижимости где-то во внутренней Анатолии. Когда Айхан-бей поведал мне об этом разговоре, я сказал ему: «Эфенди, вы сами и бизнесмен, и владелец компании, которая строила автомобильное шоссе, вы можете не сдержаться и броситься помогать этому незадачливому бизнесмену; бедительно прошу вас передать решение этого вопроса нам». Уже на следующий день мне лично позвонил генеральный секретарь из Анкары и передал ту же самую просьбу.
Это была очень непростая ситуация для президента любого банка в нашей стране; невозможно представить себе, чтобы нечто подобное случилось в развитых западных странах. Выслушав просьбу по телефону, я сказал, что жду этого родственника-бизнесмена к себе на прием в банк. Через несколько дней он пришел и привел с собой другого близкого родственника, разбиравшегося в банковском деле. Они подтвердили, что только покупка принадлежащей им недвижимости может покрыть долг по кредиту, составлявший не менее $10 млн. Надо сказать, что их недвижимость столько не стоила, к тому же банк совершенно не интересовали сделки с недвижимостью.
Мы потребовали, чтобы кредит был оплачен в срок. Бизнесмен и его родственник ушли в полном недоумении, они злились в первую очередь на меня, а потом уже и на весь банк. Потом они не раз посещали меня с той же целью. К тому же в это время постоянно раздавались телефонные звонки из Анкары, от того самого представителя высшей власти. Дело растянулось на несколько месяцев, но ни я, ни мои коллеги не пошли на попятную и требовали или полного погашения задолженности по кредиту, или предоставления гарантийного письма из другого авторитетного банка. Мы выдержали сумасшедшее давление, но через несколько недель после нашей последней встречи с бизнесменом получили из одного из платежеспособных банков гарантийное письмо, в котором были прописаны четкие гарантии по погашению кредита и выплате всех полагающихся процентов. И действительно, вооружившись этим гарантийным письмом, мы получили всю необходимую сумму в полном объеме и достигли своей цели!
Мне как президенту банка было горько осознавать силу давления высшего эшелона власти, но даже из этого мы смогли извлечь свою выгоду, не поступившись нашими принципами ведения банковского дела.
Право государства взимать дополнительные налоги
Государство не только устанавливает определенные правила и контролирует их выполнение, оно еще уполномочено взимать налоги. В развитых странах, где всем правит закон, законодательство и все вытекающие из него юридические нормы строго определены; организации, осуществляющие свою деятельность на рынке, обязаны выполнять свою работу в точном соответствии с законом. В этих странах новые правила, навязанные самой властью, не могут идти в разрез с общепринятыми нормативными положениями. Ведь выполнение тех или иных действий за определенный отрезок времени оценивается исключительно с точки зрения закона, и тогда уже применяются те или иные меры.
В частном секторе все рисковые решения принимаются исходя из тех же соображений. Можно привести такой пример: в развитых странах, когда государство выпускает на рынок новую партию облигаций и казначейских бон, специалисты точно знают все правила работы с ними и процесс налогообложения. Кроме того, они исследуют состояние банка и могут посоветовать, стоит или не стоит ему рисковать в каждой конкретной ситуации. А если уж банк и приобрел облигации и казначейские боны, то даже при наличии определенных удержаний в государственную казну налоговая ставка не меняется, потому что сделка совершена в строгом соответствии с установленным законодательством.
В Турции все не так просто. Если государство считало необходимым, оно могло обложить вашу компанию каким-нибудь дополнительным налогом, да еще и задним числом. Мне пришлось пережить это много раз за время моего руководства банком Garanti. Само собой, такой порядок негативно влиял и на компании, и на тех лиц, которые готовы были в них инвестировать, потому что любые ваши попытки что-либо спрогнозировать терпели фиаско.
В качестве одного из примеров можно привести ситуацию, связанную с двумя землетрясениями, случившимися 17 августа и 12 ноября 1999 г., когда для удовлетворения дополнительных коммунальных расходов в газете Resmi от 26 ноября 1999 г. был опубликован специальный закон под номером 4481, извещавший о введении дополнительного налога. Этим налогом, за исключением дохода в форме заработной платы, облагались все физические и юридические лица с учетом прибыли за 1998 г. помимо всех налогов, которые они выплачивали в 1998 г. Теперь им следовало выплачивать дополнительный налог в размере 5 % от общей суммы прошлогодней прибыли. Да, землетрясение было страшной трагедией, и мы могли справиться с последствиями этой беды, только взявшись за руки со всем народом Турции. Надо сказать, что мы как истинные патриоты не имели ничего против этого «налога на устранение последствий землетрясения», и в положенный срок выплатили порядка 7,5 трлн турецких лир (что составляло $13,9 млн). В этом мы видели свой гражданский долг.
Но правительство этим не ограничилось и в рамках того же закона обложило страну еще одним дополнительным налогом! Да еще и задним числом! В 1999 г. банк провел всеобъемлющий анализ и, основываясь на сделанных прогнозах, принял решение некоторую часть своих ликвидных средств вложить в облигации внутреннего государственного займа и казначейские бонды. Мы предвидели, что через некоторое время инфляция начнет снижаться и процентные ставки упадут. Да, мы шли на определенный риск; в случае, если бы наши прогнозы не оправдались, банку пришлось бы потерпеть существенные убытки. Но мы, казалось, все учли, подсчитали все налоговые удержания и приняли решение. Банковские инвестиции проводились по каналам нашего казначейства.
Но тут как раз и был принят закон о втором дополнительном налоге. Когда сделка уже состоялась, были внесены соответствующие записи в таблицы финансовых отчетностей и создана приходно-расходная книга, оказалось, что облигации внутреннего государственного займа, в которые мы рискнули вложить средства, будут облагаться дополнительными налогами.
Из-за такого «нововведения» банку пришлось выплатить 30,1 трлн турецких лир, что в соответствии с курсом доллара на тот период составляло примерно $55 млн. Принятие налога, о котором никто не мог и догадываться, когда банк рискнул вложить часть своих средств, шло вразрез с существовавшим тогда законодательством. Нас вынудили задним числом, уже после совершения сделки, выплатить этот налог. Но, по совести говоря, мы не могли согласиться с такой несправедливостью.
Если бы вопреки нашему прогнозу процентные ставки вдруг поднялись бы, Garanti понес бы существенные убытки, вложив средства в облигации государственного займа. Интересно, власть помогла бы справиться банку с этой ситуацией? Конечно же, нет! Вот почему обложение вторым дополнительным налогом было совершенно несправедливым действием. Однако нам ничего не оставалось, как только платить, и мы это сделали.
Я от чистого сердца рекомендую всем молодым руководителям, которым в будущем предстоит стать настоящими лидерами, не забывать о моем опыте, описанном в этой главе.
Глава 13
Управление технологиями
Директор по информационным технологиям должен входить в состав высшего руководства и участвовать в принятии решений
К 1 мая 1991 г., когда я стал президентом и генеральным директором банка, его технологическое состояние было плачевным, но, что хуже всего, менеджеры, отвечающие за это направление, ничего не хотели менять. Банкам-конкурентам об этом было известно, и они предпринимали все новые и новые атаки против Garanti. Сотрудники банка толком не знали, как пользоваться теми или иными системами, и, соответственно, не могли в полной мере обеспечить выполнение банковских операций. Вопросами технологий уже долгое время ведала компания Garanti Ticaret (впоследствии она стала называться Garanti Teknoloji). Ее руководители буквально навязывали нам использование определенных технологических систем и совершенно игнорировали просьбы и замечания конечных пользователей – сотрудников банка. Из-за этого еще во время моей работы вице-президентом мне неоднократно пришлось сталкиваться со многими проблемами и пережить немало неприятных минут. Особенно сложное положение было в отделениях, где происходил непосредственный контакт с клиентами и оказывались банковские услуги. Проблемы лишь накапливались и разрастались. На мой взгляд, технологии Garanti уже морально устарели и не соответствовали нуждам банка.
Председателем совета директоров компании Garanti Ticaret, занимавшейся информационными технологиями, был «какой-то родственник со стороны мужа старшей сестры Айхан-бея», который одновременно являлся и членом совета директоров Garanti. Он был юристом и в свое время оказывал консультационные услуги банку Yap Kredi. На должность президента компании Garanti Ticaret этот человек пригласил своего знакомого, которого хорошо знал еще со времен работы юристом, и передал ему все бразды правления. Однако дела шли из рук вон плохо.
В начале моего второго года пребывания в должности президента, примерно в середине 1992 г., на одной из встреч с председателем совета директоров Garanti Айхан-беем я сказал ему: «Состояние информационных технологий в банке совершенно ужасное, по всей видимости, через некоторое время мы будем вынуждены осуществить значительные инвестиции в это направление». Затем я попросил его назначить меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret и немедленно уточнил: «Я не требую никакой прибавки к жалованью!» Айхан-бей неправильно истолковал мою просьбу.
Это были первые годы моего руководства банком. В этот период стартовало множество проектов, и пока еще было не ясно, увенчаются ли они успехом. С точки зрения Айхан-бея, моя просьба о назначении председателем совета директоров Garanti Ticaret выглядела по меньшей мере странной. На этот раз Айхан-бей ничего не ответил на мои слова, но я постоянно напоминал ему о необходимости такого назначения. По моему мнению, для успешного развития Garanti существовало три основных элемента: люди, процессы и технологии.
Как генеральный директор и президент банка я был уполномочен обеспечивать первые два элемента успеха, но управлением технологиями занимался совершенно другой президент и другой председатель совета директоров. Следовало как можно скорее начать контролировать деятельность Garanti Ticaret, иначе с таким ужасным технологическим обеспечением было бы невозможно добиться запланированных результатов. Я настойчиво повторял Айхан-бею мою просьбу и приводил весомые аргументы. Он убедился в том, что я настроен весьма решительно, и в 1993 г. отдал приказ о назначении меня председателем совета директоров компании Garanti Ticaret. Теперь я был главным ответственным за развитие информационных технологий.
После этого в течение шести месяцев мне пришлось работать с тогдашним президентом компании, но, понаблюдав за ним и ознакомившись с его взглядами на важность технологий, я пришел к выводу, что не смогу сотрудничать с ним в рамках тех преобразований, которые были положены в основу моего видения будущего банка. Я поделился своими переживаниями с Саиде Кузейли, исполнительным вице-президентом банка по кадрам, и сообщил ей, что следует немедленно отыскать настоящего лидера, специалиста в области информационных технологий. В тех компаниях и банках, где мне приходилось работать раньше, ими занимались совсем не те люди, и мне приходилось быть свидетелем того, какой вред это наносило компании. Управляющие технологическим процессом постоянно требовали закупки новых систем или аппаратуры, но были не в состоянии воспользоваться этими новинками для создания экономически важного результата. Тот человек, которого мы искали на должность директора по информационным технологиям, должен был быть совершенно другим. Для меня это было принципиально важно.
Я верил в необходимость инвестиций в технологии и стремился к тому, чтобы ежегодно на их развитие изыскивались источники финансирования (разумеется, в разумных пределах), тем более что банк демонстрировал прекрасные результаты. Правильное и разумное инвестирование тоже было возможно только при условии, что мы найдем подходящего лидера. Сам я не был специалистом по технологиям; и у нас была особая потребность в таком профессионале, который и возглавил бы это направление, и согласованно работал со мной и другими топ-менеджерами.
Однажды мне позвонила Саиде и сообщила, что нашелся подходящий кандидат и что она уже организовала нашу встречу. Именно тогда я и познакомился с Хюсню Эрелем. Мы беседовали почти три с половиной часа, я узнал, что до этого он работал в технологической компании Intertech при Interbank, где приобрел большой опыт. Я объяснил ему, что техническое оснащение Garanti находится в весьма плачевном состоянии, и четко обозначил главную цель: «Стать в этом направлении самыми лучшими и занять передовые позиции».
Казалось, я требую невозможного. Нам предстояло уделить большое внимание развитию технологий, провести разумные инвестиции. Морально устаревшие технологии и полный застой в этом направлении развития Garanti не испугали Хюсню. Я предупредил, что в момент передачи всех дел, по всей видимости, не смогу предоставить ему оформленные дела, папки и прочие документы, но Хюсню и тут не сдался: «Не переживайте, мы сделаем все заново и в самом лучшем виде». Нам удалось с ним поладить. Более того, я только спустя некоторое время узнал, что предложил ему зарплату намного меньше той, которую он получал в компании Intertech. Но как только мне стало об этом известно, я немедленно исправил свою оплошность.
Вот как описывает Хюсню Эрель начало своей работы в банке:
До 1994 г. я знал об Акине Онгоре исключительно из газетных статей. В те времена я работал в Interbank. Однажды мне позвонили и сообщили, что ищут подходящую кандидатуру на высокую должность в Garanti Ticaret, и я согласился на встречу. Вместо 30 минут мы проговорили три с половиной часа. Когда Акин-бей взглянул на мое резюме, он лишь спросил: «Как тебе удалось все это реализовать?» и сделал мне предложение о сотрудничестве. Я был настолько поражен его личностью, что без малейших колебаний немедленно согласился, и мы пожали друг другу руки. Он предложил мне зарплату намного меньше той, что я получал на старом месте.
Так я и приступил к работе в Garanti. Через десять дней Акин-бей пришел в здание компании Garanti Ticaret, которое тогда находилось в стамбульском районе Шишли, неся в руках шоколад и букет цветов. Зайдя в мой кабинет, он с порога произнес: «Я тебе назвал один уровень зарплаты, но потом кое-что дополнительно для себя узнал и должен сказать, что ошибся с цифрой». Именно в тот момент я окончательно убедился в том, насколько это честный и порядочный человек. Тот факт, что я согласился приступить к работе в Garanti за гораздо более низкую зарплату, свидетельствовал лишь о том, насколько сильно я мог доверять этому руководителю. Кроме этого незначительного эпизода у нас не было разногласий, и наше сотрудничество можно назвать самым замечательным и позитивным.
Эрель стал президентом в компании Garanti Ticaret, но с первого дня его трудовой деятельности я пригласил Хосню присоединиться к регулярным собраниям команды высшего руководства по понедельникам, которые мы созывали для творческого использования коллективного интеллекта. Другими словами, лидер по технологиям отныне входил в команду топ-менеджеров банка и имел право принимать решения. В 1997 г. Хюсню Эрель стал отвечать и за проведение всех банковских операций. Вот тогда и произошел очередной шаг в его карьере – отныне он был не только президентом Garanti Ticaret, но и вице-президентом банка Garanti.
Я абсолютно убежден, что для достижения запланированного успеха директор по информационным технологиям обязательно должен разбираться в политике организации, иметь представление о видении ее будущего. Кроме того, он должен знать обо всех крупных проектах и проблемах и, что самое главное, взаимодействовать с командой высших руководителей, уполномоченных принимать решения. И нам удалось этого добиться.
Таким образом, Хюсню стал активным членом команды, осуществляющей общее руководство банка. Он великолепно спралялся с обязанностями президента технологической компании, а со временем я поручил ему и контроль над всеми операционными системами. Хюсню Эрель принял непосредственное участие в реализации жизненно важных проектов, в частности проекта по реорганизации всех бизнес-процессов.
С 1994 по 2000 г. Garanti укреплял свои позиции, демонстрируя небывалый успех и получая хорошую прибыль, благодаря чему появилась возможность осуществить крупные инвестиции в развитие технологий. Мы верили, что они окупятся, и поэтому не боялись выделять на это значительные средства. Хюсню оказался тем самым руководителем, в котором мы нуждались. Он вместе со своей командой очень грамотно распоряжался деньгами и умело превращал оказанную его направлению финансовую помощь в полезный потенциал для всего Garanti. Ежегодно мы выделяли на поддержку технологий весьма ощутимый бюджет, и я безо всякого труда получал на это добро от совета директоров банка. Все эти успешные превращения видел и Айхан-бей, поэтому он открыто меня поддерживал.
В 1996 г. для обеспечения еще большей эффективности работы Garanti Ticaret мы не только преобразовали саму компанию и дали ей новое название Garanti Teknoloji, но и создали хорошие условия для ее работы. Для этого мы построили в районе Гюнешли большой технологический центр, который находится там до сих пор. Здание было задумано и спланировано специально для него, поэтому у Garanti Teknoloji появилась возможность работать еще более эффективно. Открытие технологического центра открыло перед компанией совершенно новые горизонты.
Вот как коротко рассказывает о своем первом впечатлении от нового технологического центра Хюсню Эрель:
Когда я думаю о старом здании компании Garanti Ticaret в районе Шишли, то понимаю, какую прозорливость проявил Акин-бей, по распоряжению которого в районе Гюнешли был построен современный центр, предназначенный только для работы с использованием информационных технологий.
Хюсню был прекрасным лидером. Великолепным! Он собрал вокруг себя очень слаженную команду и постоянно работал над тем, чтобы все ее члены повышали свой профессионализм. С самого начала деятельности Хюсню мне стало ясно, что с ним мы добьемся больших результатов в технологическом оснащении банка. Наше с ним сотрудничество продолжалось долгие годы, и когда он был президентом сначала Garanti Ticaret и позже Garanti Teknoloji, а я – председателем, а после ухода из Garanti – членом совета директоров.
Я думаю, что однажды будет создан цикл университетских лекций, на которых по методу анализа конкретных ситуаций будет тщательно изучаться не только история банка Garanti, но и система мудрого и эффективного управления информационными технологиями, которую использовал Хюсню Эрель. Он достойный руководитель, в принципах работы которого стоит тщательно разобраться. Молодые лидеры будущего обязательно найдут для себя много полезного в его опыте.
Уровень технологического развития Garanti Bank в 1994 г.
Ориентация на клиента и индивидуальный подход к оказанию банковских услуг стали точкой дифференциации в конкурентной борьбе Garanti, который получал необходимую IT-поддержку от компании Garanti Ticaret. В тот период в ее восьмиэтажном офисе в районе Шишли трудились 143 сотрудника. Я тогда совсем недавно стал председателем совета директоров Garanti Ticaret. Хюсню тоже только приступил к своим обязанностям, и в первые дни его руководства состояние технологий можно описать следующим образом.
• Магистральная линия связи, обслуживавшая Garanti, представляла собой кабель, проложенный через всю улицу Саманйолу в районе Шишли. Весь контроль над телекоммуникационной сетью осуществлялся из помещения размером в 20 кв. м.
• В Garanti персональный компьютер использовался лишь как обновленная модель печатных машинок для секретарей. В офисе, откуда осуществлялось общее руководство, в казначействе и еще в нескольких отделах были немногочисленные пользователи программы Lotus 1-2-3.
• В тот период вся информация хранились на главном компьютере в базах иерархических данных (IMS/DB).
• Концепция «номер клиента» использовалась в очень ограниченном объеме и была доступна лишь тем, кому мы выдавали коммерческие кредиты. Обычные клиенты не имели никаких номеров. Все банковские процедуры проводились лишь с использованием номера счета. Не было никакой возможности увидеть на экране полную картину истории взаимоотношений банка с этим клиентом.
• Из-за слабой системы охлаждения в летние месяцы в помещениях, где располагались системные блоки, температура повышалась до 37°C. В здании, где размещался мой кабинет, протекала крыша, так что в дождливую погоду надо было подставлять пластиковые ведра.
• Резервные копии на особых картриджах сохранялись в несгораемых сейфах в подвальном помещении, но там часто прорывало трубы.
• Из компании Garanti Ticaret часто увольнялись сотрудники из-за антисанитарных условий труда, а также потому, что получали мизерную зарплату наличными и не в строго зафиксированные дни.
• На работу сотрудники приходили в самой разнообразной одежде; тех, кому надо было принимать участие в собраниях или присутствовать на образовательных курсах, следовало предупреждать заранее, чтобы они пришли в деловой одежде.
• Менеджерам выдавались дополнительные средства на пополнение гардероба, в том числе на приобретение блока сигарет.
В 1994 г. техническое оснащение компании Garanti Ticaret было лишь немногим лучше, чем в целом по банку. В те времена она сталкивалась со следующими проблемами:
• не хватало ресурсов для функционирования основной системы;
• не реже трех-четырех раз в день она выходила из строя и зависала. Во время каждого такого происшествия следовало выйти из онлайн-режима, перезагрузить аппаратуру и заново запустить систему. Магистральная линия связи могла обеспечить максимальную скорость лишь 64 Кб/с;
• периодически в базах данных IMS/DB сбивались указатели, и приходилось производить полное восстановление всех баз;
• в здании Garanti Ticaret находилось всего четыре персональных компьютера;
• для покрытия расходов и проведения необходимых инвестиций в информационные технологии ежегодно выделялось до $3 млн.
В те времена единственным клиентом компании Garanti Ticaret был непосредственно банк Garanti, который решил стать организацией, в первую очередь ориентированной на клиентов, и лидером в сфере технологий. Однако мы четко понимали, что существующая инфраструктура компании Garanti Ticaret и ее технический потенциал будут не в состоянии обеспечить достижение поставленных нами целей и достойный уровень сервиса. Несмотря на достаточно серьезное давление, руководителям Garanti удалось добиться выделения Garanti Ticaret некоторой суммы, достаточной для первичных преобразований, касающихся как инфраструктуры компании, так и разработки банковских продуктов. Надо сказать, что служба технической поддержки при банке Garanti не имела ничего общего с Garanti Ticaret и категорически не приветствовала успех этой компании.
Новый период в развитии Garanti Teknoloji
Хюсню Эрель приступил к выполнению своих обязанностей в новой должности 24 июля 1994 г. и принял все дела от предыдущего президента Garanti. Этот процесс, который Хюсню кратко назвал «предварительным балансом», занял всего два-три дня. Затем был начат всесторонний анализ для получения объективной оценки деятельности компании, который длился в течение месяца. В рамках этого мероприятия весь руководящий состав Garanti Teknoloji засиживался в офисе до утра. Во время этих ночных собраний и переговоров принимались решения относительно инфраструктуры, способов управления трудовыми ресурсами, ведения дел и взаимоотношений с банком Garanti. Анализ состояния дел в компании показал, что она полностью закрыта для внешнего мира, испытывает недостаток в кадрах и современном оборудовании, не в состоянии отследить проблемы и лишь изредка предоставляет отчеты о своей деятельности.
Кроме того, она не ориентирована на взаимоотношения с банком Garanti, не отслеживает последние технические новинки, не имеет никакой стратегии в области информационных технологий. Через месяц, когда анализ компании был окончен, Хюсню первым делом занялся вопросами логистики и административным управлением приложениями. Я был полностью согласен с его методами и, чтобы ему помочь, распорядился проводить ежемесячные собрания членов совета директоров Garanti Ticaret. Начиная с этого момента они стали традиционными и регулярными.
Я пригласил некоторых вице-президентов Garanti Bank войти в совет директоров Garanti Ticaret. Первое собрание произошло в августе 1994 г., и его повестка дня была крайне лаконична: «Чего мы хотим от компании Garanti Ticaret?» Мы обсудили результаты анализа, проведенного Хонсю Эрелем, оформили их документально и подвели следующие итоги.
Технологическая компания должна:
• полностью принять концепцию ориентации на клиента;
• создать культуру планирования и управления проектами,
• освоить принципы менеджмента;
• повысить качество операционного обслуживания;
• повысить качество обучения сотрудников работе на компьютере;
• усовершенствовать процесс создания банковского продукта;
• увеличить число сотрудников категории А-В;
• резко повысить количество сотрудников, владеющих иностранными языками;
• обслуживать банки, принадлежащие Dou Group;
• использовать общие и запасные коммуникационные сети;
• подготовить все необходимые приложения для отлаженной работы в экстраординарных ситуациях;
• добиться, чтобы использование персональных компьютеров стало повседневным и привычным делом и в компании, и в банке;
• использовать современные языки программирования для создания баз данных и программного обеспечения;
• добиться полной автоматизации делопроизводства;
• укрепить взаимоотношения с передовыми компаниями по производству программного обеспечения, активно использовать новые методики и технологические наработки;
• обеспечить возможность общения в коммуникационных сетях с использованием голоса и изображения, в том числе предусмотреть возможность обмена информацией;
• активно использовать пакетное программное обеспечение только для специального применения.
Хюсню Эрель так описывает тот период:
В банковском секторе функционирует в основном два типа банков. Первый можно назвать розничным, т. е. в большей степени ориентированным на работу с индивидуальными клиентами. В банках такого типа преимущество отдавалось реляционной структуре данных. Следовало связать между собой все данные о клиенте и оказываемых ему услугах, поэтому было критически важно уметь работать с реляционными базами данных. При индивидуальном обслуживании активно использовались банкоматы, POS-терминалы, кредитные карты и прочие банковские продукты и услуги. Ко второму типу относились коммерческие банки, где способы использования банковских услуг и продуктов были гораздо разнообразнее. Такие банки хотели иметь полное представление о клиенте и стремились к тому, чтобы взаимоотношения с ним длились как можно дольше. Процесс был длительным, а его документальное сопровождение – очень важным.
Если говорить о Garanti, то мы видели свою миссию в том, чтобы объединить под одной крышей два типа банковского обслуживания. Самой главной стратегической целью в этом случае являлось создание очень серьезного программного обеспечения, которое помогло бы банку атаковать сразу по двум различным направлениям. Для этого нужно было определиться с дизайном, технологической платформой и типом баз данных. Чтобы вынести окончательное решение по этим трем критериям, мы сами себе задавали следующие вопросы:
• существует ли система, которая могла бы соответствовать потребностям банка, нацеленного на ежегодный рост и развитие;
• можно ли создать коммуникационную сеть, способную выдержать солидный объем данных;
• следует ли дробить приложения и насколько эффективнее будет централизованная структура управления?
В первую очередь следовало как можно скорее усовершенствовать централизованное управление системами. Мы приступили к анализу различных стратегий и того потенциального эффекта, который они могут дать. Полученные результаты показали, что для роста и расширения банка всем нашим потребностям больше всего могут соответствовать новые разработки компании IBM, благодаря которым у нас появилась бы возможность централизованно управлять всеми технологическими процессами. Вторым важным шагом в разработке подобной стратегии стало создание мощной коммуникационной сети, способной выдержать огромные объемы данных.
К сожалению, не было никакой возможности отыскать все необходимые компоненты для создания подходящей для нас коммуникационной сети внутри страны, более того, не существовало тогда и знающих специалистов. Вот почему, чтобы разработать и наладить общую и резервную коммуникационную сеть для хранения и передачи массивов данных, да еще и предусмотреть возможность в будущем использовать звук и видео, мы обратились за консультацией к специалистам по проектированию Network компании IBM. Из всех предложенных нам вариантов мы остановились на самой передовой в то время системе Cisco. В Турции даже не было официального представительства этой компании, поэтому мы пригласили из-за границы консультантов и специалистов, которые могли не только отладить для нас свою систему, но и обучить нашу команду всем тонкостям работы с ней.
Когда мы определились с тем, какая именно инфраструктура, базирующаяся на использовании тех или иных приложений, нам необходима, пришла пора задуматься и о повышении квалификации персонала. Как раз в это время персональные компьютеры стали играть все более важную роль в деловой жизни и уже возникла огромная потребность в том, чтобы сотрудники Garanti как следует освоили работу на ПК и другие офисные автоматизированные системы и чтобы такого рода технические знания стали ежедневной и неотъемлемой частью деловой и финансовой культуры банка.
Для проявления гибкости в работе с клиентами и максимального использования технологических возможностей при оказании им банковских услуг следовало как можно скорее объединить все персональные компьютеры в единую сеть. Мы выбрали подходящий тип технологической платформы, который бы полностью вписывался в общую концепциию проектирования программного обеспечения для банка. Осталось лишь определиться с дизайном приложений и базами данных.
Исходя из намеченных банком целей и в рамках видения его будущего нам пришлось отказаться от распределенной структуры баз данных в пользу централизованной, основанной на бизнес-логике и хранившейся в основной системе. В том числе мы отказались от работы с иерархическими базами данных, заменив их на реляционные, отличавшиеся высокой продуктивностью; кроме способности хранить и передавать большие массивы информации, такие базы данных позволяли использовать звук и видео. Платформа разработки была самой последней и современной модификации, созданная классическим языком программирования и призванная повысить гибкость и эффективность оказания банковских услуг.
Нам нужны были такие базовые платформы, которые обеспечили бы работу всех приложений, начиная с персональных компьютеров и заканчивая основным сервером. Разработчикам программного обеспечения было предложено найти такие платформы, которые вписывались бы в классическую концепцию ПО. Исходя из этого мы и выбрали одну из платформ. Что касается самих приложений, то параллельно с процессом преобразований в банке они нуждались тоже в известном пересмотре, и конечно же, основным условием для этого было повышение квалификации персонала, повышение качества его работы. Среди 146 сотрудников только 15 % имели высшее университетское образование и лишь 30 % выполняли работу, которая непосредственно создавала добавленную стоимость. Для того чтобы продвигаться вперед по карте намеченных нами целей, нам следовало коренным образом изменить эти показатели.
Лидерство в технологиях
Garanti Bank впервые стал использовать онлайн-банкинг еще в 1987 г., и активную роль в продвижении такого рода услуг, конечно же, сыграла компания Garanti Ticaret. С 1987 до 1994 г. она считала своей миссией при минимальных вложениях и инфраструктуре обеспечивать минимальную функциональность приложений, в которых нуждался Garanti. Мощностей коммуникационной сети катастрофически не хватало, и периодически во всех отделениях в Анкаре или в Измире системы выдавали ошибки, которые приходилось устранять в течение нескольких часов. Подобное состояние сетей шло вразрез с видением будущего и планом развития всего банка.
Когда в 1987 г. стартовал проект онлайн-банкинга, основной сервер и системы были малопродуктивными. Мощности компьютерных систем, используемых в то время, были намного меньше, чем многих уже устаревших на сегодняшний день моделей персональных компьютеров. В 1994 г. одним из первых стратегических решений стал отказ от использования операционных систем, предназначенных для банковского обслуживания малого бизнеса, и переход на единую операционную систему, которая в свое время была разработана для работы с крупными предприятиями. Уже к июлю 1994 г., т. е. за очень короткий срок – шесть месяцев, такой переход был полностью осуществлен.
В здании головного офиса Garanti находилась и служба по устранению неисправностей, работа которой страдала от недостаточно развитой технологической инфраструктуры. Когда мы начали использовать сервис компании IBM, этот отдел переехал в специально построенный для него Центр по чрезвычайным ситуациям, где продолжил свою работу на более профессиональном уровне. Если раньше в случае какой-нибудь чрезвычайной ситуации помощь приходила через сутки, в лучшем случае через шесть часов, то теперь, что бы ни случилось, максимум через полтора часа без каких-либо потерь данных банк мог продолжать свою деятельность, начиная с того места, где она прервалась.
В 1994 г. был сделан очень важный вывод о том, что на банковском имидже и принципах маркетинга очень позитивно отражается факт рассылки писем клиентам, благодаря которым они могли получать выписки по кредитным картам и получать информацию о любых изменениях на своих счетах. Этот факт лишний раз доказал, что надо стремиться к оказанию самых лучших услуг. Для того чтобы повысить качество печати, мы первым делом приобрели достаточное количество лазерных принтеров. К 1995 г. количество проводимых в день транзакций возросло до 1,5 млн, а время на выполнение каждой операции снизилось до 0,2 секунды. Еще одним очень важным шагом стал отказ от иерархических баз данных и переход к использованию реляционных. Благодаря этому была создана архитектура приложений клиент – сервер.
В наши дни финансовое учреждение не может существовать без технологий, базирующихся на современной инфраструктуре передачи информации, и только благодаря правильным подходам к ее использованию у банка есть шанс занять лидирующее положение в сфере технологий. Именно поэтому в Garanti приступили к реализации очень крупного и серьезного проекта по проектированию коммуникационных сетей. Все работы велись при содействии компании IBM. Для компании Garanti Ticaret это был, по сути, первый опыт общения с профессионалами мирового уровня, так что в любом случае осуществление такого проекта было очень важно для всех нас. С этого момента компания Garanti Ticaret поставила себе целью выйти на лидерские позиции в Турции. В том же году впервые в нашей стране и в финансовом секторе при помощи спутниковой системы передачи данных был запущен в действие банкомат в стамбульском районе Маслак.
В 1995 г. произошел первый обмен электронными сообщениями между руководством компании Garanti Ticaret и Garanti Bank. В отделы, осуществлявшие общее руководство банком, и отделения по работе с корпоративными клиентами, а также для региональных менеджеров были закуплены персональные компьютеры, которые мы потом объединили в единую сеть. Стало возможным создать полный архив всех отчетов, которые создавались в компьютере и рассылались по отделам. При необходимости теперь можно было тот или иной отчет еще раз распечатать или переслать. Качество ежедневных операций существенно повысилось, при этом до минимума снизилась потенциальная возможность допустить ошибку.
В 1996 г. наша технологическая компания обновила свой имидж и продолжила свою деятельность, переехав в новое современное здание в стамбульском районе Гюнешли. Основываясь на концепции предоставления самого лучшего сервиса, Garanti Ticaret стала работать в режиме 724, т. е. круглосуточно и без выходных. В течение всего 1995 г. сетевая структура находилась в разработке, но уже к следующему году впервые в Турции был реализован крупный проект в сотрудничестве со специалистами компании Cisco. Благодаря использованию цифровых линий связи на базе протокола IP сетевая структура позволяла теперь осуществлять звукопередачу.
Сеть POS-терминалов также претерпела ряд усовершенствований, и время предоставления услуг сократилось с 20–30 до шести секунд. Коммуникационная инфраструктура была переведена с аналоговых линий на цифровые, и теперь ею могли воспользоваться не только Garanti, но и другие компании, входящие в Группу. Это была самая передовая и образцовая сетевая инфраструктура в Турции. Отныне Garanti Ticaret стала раньше всех применять все технические новинки, что, естественно, вывело компанию на самые передовые позиции в стране.
В мае 1996 г. после переезда в новое здание в районе Гюнешли, проведения исследований и выбора подходящего дизайна был запущен в работу первый полиграфический центр Printshop. В 1996 г. количество ежедневных транзакций увеличилось до 2,5 млн. Возникла необходимость тотального обновления всех основных систем, чтобы они полностью соответствовали темпам развития банка. Для этого был осуществлен переход на новое оборудование, которое нам предложила компания IBM. И опять именно Garanti Ticaret стала в Турции первооткрывателем новых систем. После успешного завершения этого проекта Garanti Ticaret стала одной из нескольких компаний в мире, которых IBM пригласила стать членами своего совета в рамках стратегии развития систем и определения видения будущего. С тех пор Garanti Ticaret получила заслуженную международную славу и признание.
А в это время в Garanti мы приступили к реализации крупного революционного проекта по реорганизации всех бизнес-процессов (BPR). Ключевым фактором его успешного завершения стала возможность воспользоваться передовыми технологиями Garanti Ticaret. Этот проект стартовал в 1997 г. и был призван обеспечить дальнейший рост Garanti с учетом централизации всех операционных процессов, что было крайне важно для повышения эффективности работы банка. Передача всех внешнеторговых операций в единый центр сопровождалась установкой системы архивации документов и началом использования электронных факсов, для чего было разработано соответствующее программное обеспечение. Теперь можно было производить обмен электронными факс-сообщениями между банковскими отделениями и единым операционным центром. В рамках проекта по реорганизации всех бизнес-процессов во всех отделениях, проявляя заботу о клиентах, нам удалось внедрить электронную систему управления очередью Q-Matic.
Количество проводимых в один день транзакций возросло до 4 млн, а благодаря использованию оптоволоконных кабелей мощность сетей возросла в 1000 раз. Отныне обмен электронными сообщениями стал жизненно важным фактором корпоративной культуры. Система электронных адресов Garanti была интегрирована в общую систему Интернета, и теперь сотрудники банка могли отправлять и получать электронную почту по всему миру. В банковских отделениях стали использовать цифровые коммутаторы, это способствовало повышению показателей удовлетворенности клиентов.
В 1997 г. произошло еще одно знаменательное событие в истории компании Garanti Ticaret – открытие первого интернет-отделения Garanti, что сразу же привело к существенному отрыву от конкурентов, ведь банк теперь строил свою работу, опираясь на многофункциональную технологческую инфраструктуру. Начиная с первого дня работы интернет-отделения такой способ оказания банковских услуг завоевал симпатии наших клиентов, и в последующие годы они все больше отдавали предпочтение этому виду обслуживания. Для того чтобы покрыть потребности организации во внутренней связи, методах оповещения и прочих вида общения, компания Garanti Ticaret разработала и установила для банка Garanti внутрикорпоративную сеть.
В 1997 г. благодаря этому способу впервые состоялась видеоконференция между руководством банка и региональными менеджерами. Кроме того, что это был высокоэффективный и оперативный путь обмена информацией. Проведение подобных видеоконференций приносило существенную экономию за счет сокращения командировочных расходов. В 1998 г. структура использования корпоративного сервера и персональных компьютеров претерпела ряд изменений. Проконсультировавшись со специалистами компании Microsoft, мы перешли на использование их программного обеспечения.
Возможность проведения торговли через Интернет была в то время одной из самых обсуждаемых тем, и многие компании учитывали это при разработке своей стратегии развития. Мы приобрели и интегрировали в уже существующую банковскую систему все необходимое оборудование, которое гарантировало проведение торговых сделок через Интернет. К 1998 г. в области электронной коммерции мы заняли лидирующие позиции, которые сохраняли и в последующие годы. 1999-й стал годом повышенного внимания всех компаний, принадлежавших Dou Group, к технологической компании Garanti Teknoloji (до 1998 г. она называлась Garanti Ticaret). Еще в 1994 г. в рамках видения ее будущего было запланировано, что компания должна обслуживать не только банк Garanti, но и все компании Dou Group. Наконец-то Garanti Teknoloji стала для них провайдером интернет-услуг.
2000 г. был очень напряженным годом и для Турции, и для всего мира. В мире технологий, которые интегрировали во все сферы жизни, возникли проблемы, связанные с этой датой. Компания Garanti Teknoloji без каких-либо затруднений смогла выстоять и преодолеть все невзгоды того периода. В том же году были увеличены мощности полиграфического центра Printshop, а также приобретено оборудование для цветной печати. Теперь выписки по кредитным картам Garanti печатались в цвете и выглядели намного солиднее.
С наступлением 2001 г. компания Garanti Teknoloji была владелицей 320 интернет-сайтов и одним из самых крупных потребителей продукции Microsoft во всей Европе. Во всех отделениях завершился переход на использование операционной системы Windows 2000 (W2K). Результатом такого успеха стало приглашение принять участие в работе совета потребителей продукции Microsoft в Европе для определения будущей стратегии развития этой компании. Кроме Garanti Ticaret в совет вошли еще 20 передовых европейских и израильских компаний.
Вот что говорит Лейла Эткер о важности развития технологий:
Акин-бей всегда придавал особое значение развитию технологий и выделял на это значительные ресурсы. В результате Garanti стал самым прогрессивным и технически оснащенным банком во всем турецком банковском секторе.
Организационная работа и деятельность отдела кадров с точки зрения управления технологиями
В 1994 г. в технологической компании Ticaret было только 15 инженеров. Из 142 сотрудников лишь 45 человек трудились над задачами, которые могли привести к созданию добавленной стоимости. В таком состоянии компания не могла прийти к успеху. Было совершенно очевидно, какие именно шаги следует предпринять для решения такого вопроса. В сжатые сроки и самым коренным образом следовало повысить профессиональный уровень сотрудников компании, а также увеличить показатели производительности труда каждого из них.
Началось все с того, что были уволены те сотрудники, профессионализм которых вызывал большие сомнения. В истории Garanti Teknoloji зафиксировано, что такое сокращение персонала носило радикальный характер и достигло 10 %. Параллельно с процессом увольнения продолжался процесс принятия на работу новых кадров. Не следует забывать о том, что активно велась работа над проектом по созданию системы оценки производительности труда. На ее основе можно было определить социальный пакет и зарплату каждого сотрудника и привести их в полное соответствие со штатным расписанием. В рамках такого проекта должна была появиться система, позволявшая наиболее простым образом, но при этом объективно оценить производительность труда и профессионализм каждого сотрудника. Не самая высокая по рыночным меркам начальная ставка работника технологической компании увеличивалась бы в зависимости от владения техническими навыками и наличия хорошего качественного образования; перспективные молодые выпускники могли претендовать в Garanti Teknoloji на хорошие оклады.
Для того чтобы повысить общий уровень знаний, руководители и другой персонал посещали различные семинары, презентации, образовательные программы, проводившиеся в крупных технологических компаниях мира; компания подписалась на самые современные издания и журналы и регулярно их получала. Для личностного роста сотрудников использовалась созданная силами Центра профессиональной подготовки видеокассета «Уход за собой». Кроме того, сотрудникам Garanti Teknoloji были предложены различные обучающие программы типа «Создание имиджа» и «Личная гигиена».
В 1995 г. наряду с активным распространением офисных приложений и автоматизации делопроизводства возникла большая необходимость в развитии приложений для работы на персональных компьютерах, для чего был создан новый отдел, где занимались открытыми системами. С развитием в Турции телекоммуникаций был также создан отдел по обслуживанию сетей и инфраструктуры, призванный руководить инженерной деятельностью в этом направлении.
Подобного рода организационные изменения требовали создания новых руководящих должностей и привлечения на них новых менеджеров. Garanti Teknoloji к тому моменту была настолько профессиональной компанией, что у нее появилась возможность выбрать подходящих руководителей из числа своих сотрудников. Технологии развивались очень быстро, компании следовало полностью адаптироваться к такому непрерывному и быстрому развитию, поэтому и возникла очень серьезная программа отбора кадров. В первую очередь она включала в себя активный поиск кадров в ведущих турецких университетах. В них проводились презентации для того, чтобы найти подходящих выпускников технических факультетов, знающих иностранные языки, разбирающихся в технологических процессах и лояльно относящихся к работе в компании Garanti Teknoloji.
Читать бесплатно другие книги:
