После меня – продолжение… Онгор Акин

Я точно знаю, что, когда сообщил председателю совета директоров Айхану Шахенку о моем окончательном решении оставить свою должность и выйти на пенсию, он рассердился на меня и даже обиделся. Разумеется, это не входило в мои планы. Я испытывал бесконечное уважение к Айхан-бею, который был старше и опытнее меня; я очень любил его, ведь именно он предоставил мне замечатеьный шанс продвинуться по карьерной лестнице. За моим решением об уходе в первую очередь стояла забота о своем здоровье; кроме того, я хотел уделять больше времени и внимания моим родным и близким и направить свою жизнь в какое-то новое русло. Со временем Айхан Шахенк согласился с моими доводами и стал думать о том, кого же назначить на мое место.

Я неоднократно говорил Айхан-бею, что среди наших руководителей высшего звена, собиравшихся на собраниях за круглым столом по понедельникам, есть лица, которых можно рассмотреть в качестве будущего президента. Я добавлял, что совершенно уверен в том, что они в будущем приведут банк к еще большему успеху. Я подготовил список, где указал четырех кандидатов на мою должность, но в первую очередь настаивал на кандидатуре Эргюна Озена, рассказывая Айхан-бею о его высоких профессиональных качествах. Эргюн отвечал за работу казначейства и был великолепным руководителем.

Я неустанно повторял, что мировоззрение и точная оценка происходящего делают именно его самой подходящей кандидатурой. Айхан-бей был недоволен моим решением об уходе, но меня не покидала уверенность, что он тоже меня любит. Тем не менее многоуважаемый председатель не был обязан следовать моим советам и наставлениям. Успокаивало меня лишь то, что Айхан-бей прекрасно знал, что я очень ревностно относился к вопросу продолжения успеха после своего ухода из банка и всегда желал Garanti лишь самого лучшего.

Айхан Шахенк и его семья, будучи владельцами банка, имели право предпочесть множество других кандидатов на должность президента, в том числе и зарубежных специалистов. Более того, мне было доподлинно известно, что Айхан-бей серьезно рассматривал варианты приглашения нового генерального директора со стороны и у него на примете было несколько имен. Я этих людей хорошо знал. Я объяснял Айхан-бею, что если мы пригласим человека со стороны, то потребуется не менее полутора лет, чтобы он как следует разобрался в делах и узнал все тонкости работы Garanti. Я подчеркивал, что истинный клад хранится уже внутри банка и что только среди своих руководителей мы найдем подходящую кандидатуру.

Айхан Шахенк и его семья приняли самое верное решение, когда выбрали на должность нового президента Эргюна Озена. Мы с Айхан-беем и Эргюном провели совместную пресс-конференцию, на которой сообщили общественности о предстоящем назначении и о моем уходе. Это произошло за четыре месяца до того, как я реально оставил свой пост, и стало для Турции невиданным доселе новшеством. Этот срок мне понадобился для того, чтобы самым эффективным образом передать знамя перемен новому президенту. Надо сказать, что мы с Эргюном были настоящими друзьями и между нами никогда не возникало никаких проблем и недоразумений.

Мы хорошо справились с периодом перехода власти в банке. За это время не было никаких попыток спекуляций, да мы и не позволили бы произойти ничему подобному. Это позитивно отразилось на самом банке и на нашей культуре.

Каждый год в декабре мы проводили собрания, посвященные обсуждению видения будущего, на которые съезжались все сотрудники банка Garanti. На таких собраниях мы выносили оценку событиям, происходящим в мире и Турции, обсуждали планы на будущий год. Цель подобных собраний заключалась в том, что мы хотели рассказать всем нашим сотрудникам о тех решениях, которые принимались на традиционных ноябрьских сборах менеджеров, и поделиться с ними нашими планами на предстоящий период.

На этом последнем для меня собрании по обсуждению видения будущего, которое происходило в Стамбуле в крупном выставочном центре Mydonose Showland, я сказал Эргюну: «В первой части приветственного выступления я расскажу всем о прошедшем периоде и результатах, которых нам удалось достичь. А во второй части выступишь ты и поделишься планами на будущее, ведь уже через несколько месяцев ты сам станешь президентом».

Большой зал был забит до отказа. Собрались тысячи людей, присутствовали абсолютно все сотрудники Garanti, работавшие в Стамбуле. Я вышел на сцену и начал свое традиционное выступление. Это была очень спокойная речь, я нисколько не волновался. Когда я уступил трибуну Эргюну, он подошел ко мне и сказал: «Акин-бей, не уходите на свое место, подождите минутку, у нас для вас есть сюрприз». Всем показали небольшой видеоролик, посвященный моему уходу из банка.

Это было потрясающе! Я совершенно не ожидал увидеть нечто подобное. Как только экран погас, все 3000 человек встали со своих мест. Они начали мне аплодировать, и это длилось так долго, что я даже засмущался. Я знал, что среди сотрудников банка были люди, которые меня недолюбливали и предпочли бы видеть на моем месте кого-нибудь другого. Но тем не менее все встали и были едины в своем порыве и волнении.

Благодаря такой изящной задумке Эргюна мне были устроены необыкновенно пышные проводы. Через некоторое время передо мной выстроилась очередь. Недалеко от меня находились мои заместители и со слезами на глазах наблюдали за происходящим. Сотрудники моего банка, мои коллеги, просили дать автограф. Я помню, как в той суматохе меня спрашивали, чем я буду заниматься, когда выйду на пенсию; некоторые сотрудники просили меня написать для них пару строк или даже небольшое послание их родителям.

1 апреля 2000 г. я передал бразды правления Эргюну Озену. Но за несколько недель до этого момента, в бальном зале отеля Hyatt Regency, банк организовал прием и праздничный обед для руководителей Garanti всех уровней. Меня решили торжественно проводить на пенсию и в то же время поздравить Эргюна Озена в связи с назначением на пост президента. Более 500 руководителей были в тот вечер одеты с иголочки и выглядели просто шикарно: дамы блистали красотой, а кавалеры – статью и прекрасными манерами. Все просто восхищали меня своим внешним видом. Каждый постарался выглядеть как можно лучше. Сам бальный зал был великолепно украшен, со вкусом и с большой фантазией, за что следовало поблагодарить руководителя отдела по рекламе Наджие Гюнал. На этот пышный прием были приглашены и члены совета директоров. Один из них, Ахмет Камиль Эсиртген, ушел сразу после коктейля. А Юджель Челик и Сулейман Сёзен оказали мне большую честь, оставшись с нами до самой ночи.

Этот прием, к большому сожалению, не посетили ни Айхан Шахенк, ни члены его семьи. Было бы прекрасно, если бы они пришли хотя бы на коктейль. Мне кажется, что Айхан-бей таким образом продемонстрировал мне обиду и недовольство моим уходом. Его место за нашим столиком оставалось пустым, никто его не занял. В тот вечер в отеле Hyatt Regency был отменный праздничный ужин и произошло много трогательных моментов. Эргюн выступил с потрясающей речью, которая очень меня разволновала. Выступили и другие мои коллеги. От имени руководства банка Эргюн вручил мне памятный подарок. Зная о моей страсти к морю и любви к природе, помня о том, что я люблю искусство, картины, особенно изображения парусных кораблей, мои коллеги подготовили для меня потрясающий подарок, продуманный до мелочей. Это была картина известного художника XIX в., которого звали Халиль Паша. На картине было изображено побережье южной Франции, усыпанное полевыми цветами, а в бухте проходила парусная регата. Надо сказать, что мои заместители тоже подготовили для меня интересный подарок. Они подарили мне серебряную тарелку, на которой были изображены отпечатки их пальцев.

От имени руководителей отделов выступил глава кредитного отдела Сулейман Каракая. Они тоже подготовили для меня замечательный подарок – это был первый подписанный мною ордер на выдачу кредита в серебряной оправе. После него я подписал в общей сложности 53 326 кредитных ордеров. Среди прочих подарков была даже нарукавная повязка. Меня провожали на пенсию как капитана команды Garanti. Это имело для меня особое значение.

Когда пришло время говорить ответное слово, я был очень растроган. В своем выступлении я рассказал о том, что в свое время едва не лишился должности вице-президента банка, отвечавшего за маркетинговые вопросы, потому что она чуть было не досталась одному из членов совета директоров ktisat Bank. Поведал и о том, какие повороты судьбы привели меня впоследствии к высокой должности президента.

Когда я рассказывал о своей жизни и о том, как резко она изменилась после таких престижных назначений, у меня сжималось горло, и я с трудом выговаривал слова. Я подчеркнул, что возглавлять Garanti было для меня большой честью и что я ухожу по собственному желанию. Я говорил моему банку, в котором руководил всем процессом преобразований: «Прощай!» Мое детище выросло, расцвело, развилось, набралось сил. Теперь его развитие подпитывалось самыми лучшими технологиями и особой культурой. Больше я был не в силах сдерживать свои чувства, и у меня из глаз потекли слезы. Все встали со своих мест и начали мне аплодировать. Многие тоже плакали, и мужчины, и женщины, аплодисменты не стихали. Это были очень волнующие минуты.

В тот вечер главным представителем от совета директоров был заместитель председателя Юджель Челик. Он тоже не смог сдержать слез. Мои коллеги-руководители, мои заместители, руководители отделов, все вместе мы отдались во власть эмоций и не стеснялись плакать. Руководители всех уровней во главе с Эргюном Озеном подобающим образом и с большими почестями попрощались со мной. Я до конца своих дней буду вспоминать тот вечер, впечатление от каждого выступления и удовольствие от общения с коллегами.

Мне кажется, невозможно было подготовить прощальный вечер лучше, чем это сделали мои коллеги. Мне было безумно приятно. Моя супруга Гюлин весь вечер находилась рядом со мной и смогла разделить гордость за меня и все эмоции, которые захлестнули зал.

С 1 апреля 2000 г. я полностью оставил пост президента Garanti. Еще три года я был членом совета директоров банка. В то время Турция переживала глубокий экономический кризис, который в первую очередь коснулся банковского сектора. Если бы в тот период я захотел выйти из состава совета директоров, то Ферит-бей мог бы категорически не одобрить такой мой шаг. Более того, он очень просил меня остаться членом совета на период кризиса, и я пошел ему навстречу. В это время я совершенно не вмешивался в работу нового президента. Во время кризиса в совете принимались очень верные и мудрые решения, и, на мой взгляд, он работал очень продуктивно.

Обстановка, вызванная кризисом, была очень нестабильной и напряженной. Несмотря на это, совет директоров под руководством Ферит-бея, хладнокровности которого можно было только позавидовать, предпринял ряд очень важных шагов. Кризис существенно ухудшил дела в Krfezbank и Ottoman Bank, поэтому в прежнем виде они уже не могли существовать, и на совете директоров единогласно было принято, на мой взгляд, очень верное решение об объединении этих банков с Garanti.

В разгар кризиса скончался наш председатель Айхан Шахенк. Это была для всех нас невосполнимая утрата. Со смертью Айхан-бея его обязанности перешли Ферит-бею, и теперь он стал председателем совета директоров. Выход из кризиса начался в 2003 г. Мне удалось найти подходящее время для совместного обеда с Ферит-беем, и через некоторое время я смог оставить членство в совете директоров. Мой уход произошел в спокойной и дружелюбной обстановке. Во время той встречи за обедом Ферит-бей тактично спросил меня, есть ли у меня еще какие-нибудь пожелания, на что я ответил, что никаких особых пожеланий у меня нет, кроме одного. Я убедительно просил, чтобы за мной сохранили адрес моей электронной почты. Разумеется, он с большим удовольствием согласился выполнить эту просьбу.

Во время последнего собрания совета директоров банка все отнеслись ко мне с большим почтением. Я со всеми расцеловался, попрощался, и на этом была поставлена точка в моей активной карьере.

Вот что рассказывает Юджель Челик о моем уходе:

Я испытываю чувство большого уважения к каждому человеку, который принес пользу и вложил много труда в создание подобной организации. Я считаю, что Акин-бей действительно потратил много сил и энергии, поэтому, с моей точки зрения, получив от него приглашение, я просто обязан был присутствовать на торжестве, посвященном его уходу из банка, просто из уважения к тому влиянию, которое он имел в Garanti. А все остальные меня не волнуют. Я действительно очень дорожил им, он принес огромную пользу всей Группе и был моим другом. Мне кажется, что мое присутствие на прощальном вечере с президентом было благоразумным и естественным поступком с моей стороны.

Период после моего ухода

Великолепную команду Garanti теперь возглавляли Феррит-бей и Эргюн Озен как президент и генеральный директор. Они прекрасно управляли банком во время разразившегося экономического кризиса 2001 г. В сложный для банковского сектора период, когда более 20 банков или разорились, или закрылись, или слились с другими, Garanti не только успешно справился со всеми трудностями, но и окреп. Своей стабильностью он обязан Эргюну, а также хорошо подобранной и отлично подготовленной под его руководством команде высококлассных менеджеров.

Отношения Garanti с созданными несколько лет назад Комитетом по банковскому регулированию и надзору и Агентством по страхованию вкладов складывались непросто, но мы с успехом преодолевали любые сложности. Garanti с достоинством провел процесс слияния с Krfezbank и Ottoman Bank и смог преодолеть кризис. Тот факт, что в свое время мы объединили управление технологиями и операциями обоих банков под крышей единого операционного центра, очень облегчил нам работу в процессе слияния банков и передачи дел. После такого объединения клиенты этих банков не испытали никаких трудностей, потому что оно произошло легко, словно по мановению волшебной палочки.

В послекризисный период одна из крупнейших мировых компаний, General Electric, стала серьезным партнером Garanti, что моментально повысило уровень доверия не только к нашему банку, но и к Турции в целом. Всеми вопросами, касающимися взаимоотношений с General Electric, занимался владелец контрольного пакета акций Ферит Шахенк. Содействие оказали и другие акционеры, и в результате мы получили прекрасного международного партнера. Большую роль сыграла и лидерская позиция нового президента банка Эргюна Озена. Подобное партнерство обеспечивало крупные денежные поступления, поэтому Garanti не только укрепил свою капитальную базу, но и нашел серьезные источники прибыли для своих акционеров.

Компания General Electric провела собственный анализ деятельности банка, основываясь на принципе «дью дилидженс»; другими словами, проявила должную добросовестность в исследовании предмета предстоящей сделки. В очередной раз были доказаны прозрачность деятельности Garanti и верность всей той информации, которую мы предоставляли обществу. Не произошло никакого уменьшения чистой стоимости активов по сравнению с заявленными цифрами, не было найдено ни единого преувеличения показателей на банковских счетах.

А в это время у одного из наших основных конкурентов проходил процесс смены акционеров; акции продавались турецким и зарубежным партнерам и заинтересованным лицам, и в процессе проверки деятельности банка вскрылось, что он предоставлял «дутые» отчеты о состоянии своих активов, в результате чего пришлось снизить сумму его баланса на $1 млн. Принцип прозрачности деятельности Garanti, которого мы тщательно придерживались, показал всему банковскому сектору, что мы никогда ничего не утаивали и не скрывали.

Банк Garanti продолжает свое успешное развитие и до сегодняшнего дня, когда я пишу эти строки, т. е. в конце 2009 г. Мы не ограничились лишь расширением объемов предоставляемых услуг и развитием внутренних источников финансирования; было важно постоянно увеличивать число клиентов и повышать качество их обслуживания по сравнению с нашими конкурентами. В конце июня 2009 г. акции распределялись следующим образом: 30,5 % принадлежали Dou Group, 20,8 % – компании General Electric и 48,6 % – большому числу разнообразных акционров. Такая структура позволяла банку быть жизнеспособным и стабильным.

Благодаря правильно продуманной инфраструктуре у Garanti появилась возможность привлечь больше инвестиций, увеличить мощность всех банковских процессов и расширить список предоставляемых услуг. Работой с кредитными картами руководил Мехмет Сезгин. Благодаря его сотрудничеству с Турецкими авиалиниями Garanti удалось реализовать программу Shop and Miles, предлагающую постоянным авиапассажирам – владельцам карт систему скидок. Мультибрендовые карты Bonus, разработка которых состоялась ранее, получили самое широкое распространение. Ими были обеспечены миллионы новых клиентов, а общее число используемых карт достигло 5,7 млн экземпляров. С таким показателем банк занимал лидирующие позиции. За создание особого типа карт – Flexi Card, предназначенных для удовлетворения разнообразных потребностей абсолютно каждого клиента, Garanti Bank был отмечен международными наградами за инновационный менеджмент.

Мы стали самым передовым банком по ипотечным кредитам и индивидуальному банковскому обслуживанию. Оказалось, что к середине 2009 г. Garanti выдал максимальное количество ипотечных кредитов во всем банковском секторе. Этот вид деятельности поначалу находился под контролем у Нафиза Карадера, а потом – Фуата Эрбиля. Оба эти руководителя прилагали все усилия для того, чтобы предоставлять клиентам самый широкий спектр услуг. Лидерство Garanti в области индивидуального обслуживания, а в особенности в сфере предоставления ипотечных кредитов сыграло большую роль в том, что его назвали самым уважаемым банком.

Благодаря руководству Тургая Гёненсина Garanti продвинулся вперед в развитии коммерческого кредитования. За банковское обслуживание малых и средних предприятий отвечал Нафиз Карадер, а корпоративных клиентов – Толга Эгемен, благодаря которому наш банк мог предоставлять услуги самым передовым и развитым компаниям Турции. Мы эффективно использовали свое международное положение, поддерживали связи с иностранными компаниями на самом высоком уровне и смогли существенно обойти конкурентов, находя недорогие зарубежные источники финансирования. Подобная деятельность Garanti заметно отразилась на развитии всей страны.

Управление технологиями по-прежнему осуществлял Хюсню Эрель. Его команда оказывала услуги всем компаниям Группы. Технологический центр Garanti считался самым передовым и оснащенным во всей Турции. Задолго до наших конкурентов нам удалось найти правильные решения и осуществить эффективные инвестиции, руководствуясь видением будущего. Что же касается продуктивности и отлаженности операционного процесса, то в этом Garanti стал примером для подражания для других банков.

В свое время из Ottoman Bank в Garanti перешел Джунейт Сезгин. Он был прекрасным специалистом по управлению рисками, используя самые совершенные методики. Его личность для всех была примером. Со временем Джунейт занял должность председателя Комитета по управлению рисками при Ассоциации банков Турции. Что касается казначейства Garanti, то здесь всеми делами заправлял Уруз Эрсёзоглу, который тоже раньше работал в Ottoman Bank. Он отвечал за рост банковской ликвидности и внес большой вклад в увеличении показателей прибыли Garanti.

Все турецкое общество имело возможность наблюдать за процессом успешного развития нашего банка во главе с талантливым Эргюном Озеном, которому я выдал кредит доверия. В качестве генерального директора Эргюн внес огромный вклад в этот успех. После кризиса и в мире, и в Турции наступили более благодатные времена для развития экономики. Руководству Garanti удалось сделать верные прогнозы относительно этого периода и соответствующим образом провести подготовку к работе в послекризисных условиях, что дало огромные результаты. В этот период банк и лично Эргюн Озен были награждены национальными и международными премиями в различных номинациях.

В течение последующих пяти лет с большой скоростью развивались процессы глобализации. Во время глубочайшего финансового и экономического кризиса 2008 г., который затронул весь мир, Garanti благодаря мудрому и эффективному руководству смог преодолеть этот сложный период и выйти из него, не утратив темпов роста и развития, что привлекло к банку еще больше внимания. К концу 2009 г. консолидированный баланс Garanti составлял 116,3 млрд турецких лир, из них 53,5 млрд TL приходилось на долю кредитов.

Эти цифры демонстрировали, что банк не только оказывал максимальную помощь своим клиентам, но и работал на благо экономики всей страны. Собственный капитал Garanti составлял к тому моменту 13,7 млрд турецких лир, на депозиты приходилось 68,7 млрд TL, а размер чистой прибыли равнялся 3,1 млрд TL; эта сумма соответствовала приблизительно $2 млрд. Подобные результаты были лучшим доказательством нашего успеха. Еще одним подтверждением того, что он продолжается во времени, стали многочисленные награды в самых разнообразных номинациях. А ведь я всегда настаивал на том, что, «если успех имеет продолжение, значит, это истинный успех!».

Вот что рассказывает председатель совета директоров Garanti Ферит Шахенк:

Потенциал, заложенный в банке годами ранее, способствовал тому, что мы смогли преодолеть последствия не только банковского кризиса 2000 г., но и последующих. На мой взгляд, созданная профессионалами инфраструктура банка позволила нам принимать гибкие решения, максимально адаптированные к мировым реалиям, чему способствовала высокая рыночная стоимость банка, полученная в первые пять лет руководства Акина Онгора. Разумеется, наряду с ним в процветание Garanti внесли свой вклад и другие члены команды высших руководителей. Мы умело воспользовались всеми характерными особенностями банка и вытекающими из них возможностями. Тот факт, что Garanti занимает в банковском секторе очень важное место в области управления кадрами и технологиями, напрямую зависит от размера вложенных инвестиций. Поскольку они были сделаны во время руководства Акин-бей, я считаю, что за вклад в развитие банка его должны благодарить не только члены Группы, но и весь банковский сектор.

В период, когда уровень инфляции и процентные ставки в Турции были очень высоки, Garanti под руководством Акина Онгора смог наилучшим образом подготовиться к работе в реалиях 2000 г. и последующих лет. Если бы мы вовремя не научились управлять кадрами и технологиями, нам пришлось бы всем этим заниматься в настоящее время, что было бы намного сложнее. К примеру, если говорить об альтернативных каналах распространения, то с помощью современных технологий сегодня у нас есть возможность круглосуточного общения с клиентами. С одной стороны, для сотрудников это сначала было шоком; но с другой – позволило воплотить в жизнь важнейший банковский принцип близости к клиенту.

Вместе с тем в Турции мы были, пожалуй, единственными, кто в полной мере реализовал понятие «банковский баланс»; не прошли мимо нас и знаменитые короткие валютные позиции, а также инвестиции в государственные облигации и ценные бумаги. Кроме того, мы вкладывали значительные средства в развитие организаций и компаний, совершенно не связанных с банковским делом; развивали собственные направления, которые были призваны в первую очередь служить нашим клиентам, – страховые, лизинговые и факторинговые компании, инвестиционные фонды. Все эти направления успешно развиваются и сейчас.

Сегодня перечисленные компании выглядят как фабрики по производству услуг, а в свое время было затрачено много сил и энергии, чтобы они могли сотрудничать с сетью наших банковских отделений. Хочу отметить, что каждый раз, когда в банковском секторе происходили какие-то изменения, Garanti мог под них оперативно подстроиться, и огромную роль в этом сыграли наши инвестиции. Мы часто говорим об этом с Эргюном Озеном и сходимся во мнении, что его сотрудничество с Акином Онгором стало решающим фактором, позволяющим продолжить наш путь к успеху.

<…> Прошло довольно много времени с тех пор, как Акин-бей покинул Группу, но мы продолжаем с ним видеться и стараемся поддерживать дружеские отношения. Акин Онгор стал примером для всей Турции. Каждый человек стремится к карьерному росту, но Акин-бей продемонстрировал, как важно в определенный момент изменить свою жизнь, и у него начался ее новый этап. Я думаю, Акин-бей еще много лет мог плодотворно трудиться на благо банковского сектора, но причины, по которым он решил оставить свой пост, не стоит даже обсуждать. Акин Онгор сделал свой личный выбор, и надо относиться к нему с уважением.

Дописывая последние строки, хочу кое-что добавить. Вместо широко распространенной в нашей стране и основанной на прозападном материалистичном подходе фразы «После нас хоть потоп», являющейся выражением высшей степени эгоизма и разгильдяйства, в рамках созданной нами культуры банка Garanti пусть и с большим трудом, но нам удалось создать новый принцип: «После меня – продолжение» Говоря так, я испытываю чувство большой гордости за свой банк.

Если эта книга поможет молодым руководителям и лидерам будущего понять важность такого принципа, то моя основная цель будет достигнута.

В начале каждой статьи указываются данные о месте и времени проведения интервью, в том числе должность руководителя на момент сотрудничества с Акином Онгором.

Юджель Челик

Заместитель председателя совета директоров

27 сентября 2006 г., Стамбул, отель Ritz

В 1983 г. Dou Group, по большому счету, принадлежал лишь один mar Bank. Большая часть акций Yap Kredi Bank, которыми мы владели ранее, была продана Мехмету Эмину Карамехмету. Однажды ко мне пришел Халит Сойдан, с которым мы были знакомы еще со времен его работы в должности президента Yap Kredi Bank, и сообщил: «Холдинги-партнеры Ko и Sabanc не могут между собой договориться, они выставляют на продажу Garanti Bank». Надо сказать, что в тот период Халит-бей был президентом Yap Kredi Bank, а затем президентом Garanti Bank. Айхан Шахенк очень заинтересовался таким известием. Откровенно говоря, он давно проявлял интерес к этому банку. Его владельцами являлись крупнейшие турецкие холдинги Ko и Sabanc, причем их доли распределились следующим образом: 65 % принадлежало Ko Group, а 35 % – Sabanc Group. Партнеры вставляли друг другу палки в колеса. Ko Group приняла решение о продаже своей доли акций. После ряда встреч и переговоров с Джаном Кырачем и Омером Сабанджи в октябре 1983 г. мне удалось договориться о продаже нам Garanti Bank. Его президентом мы оставили Халита Сойдана. Через несколько лет на эту должность был приглашен Ибрахим Бетиль, которого я знал еще со времен его работы в Pamukbank. Но в тот период Ибрахим Бетиль был президентом ktisat Bank, принадлежавшего Эролу Аксою, а компанией ktisat Leasing руководил Акин Онгор. В 1986 г. Ибрахим Бетиль был назначен на должность президента Garanti Bank.

Ибрахим-бей начал свою работу по созданию инфраструктуры банка с формирования команды и через некоторое время пригласил в нее Акина Онгора, которому очень доверял. На тот момент Акин-бей руководил лизинговой компанией, а до этого был вице-президентом Pamukbank и отвечал за подрядные услуги. Мы с воодушевлением отнеслись к такому предложению Ибрахим-бея, поскольку понимали, что он хочет создать собственную команду руководителей. Таким образом Акин Онгор приступил к работе в качестве вице-президента Garanti.

Я тоже знал Акин-бея со времени его работы в Pamukbank, но мы не были близко знакомы. Я гораздо больше общался с другим руководителем этого банка, которого звали Хюсню Озйегин.

До 1991 г. Акин-бей успел себя проявить с самой лучшей стороны, активно участвуя в том процессе преобразований, который задумал Ибрахим-бей. Если учесть, что до этого у банка не было никакой структуры, то благодаря новому президенту она создавалась буквально заново.

Однажды Ибрахим Бетиль высказал пожелание со временем оставить работу в банке, но при этом у него имелись две подходящие кандидатуры на его должность – Акин Онгор и Мевлют Асланоглу. Ибрахим-бей лично разговаривал с Айханом Шахенком и рекомендовал ему именно Акин-бея, исходя не только из его уровня владения иностранным языком, но и подчеркивая, что только Акин-бей сможет достойно представлять банк в Турции и за границей.

Следует немного прояснить вопрос, почему президенты покидают свои посты. Долгое время банки, принадлежавшие различным холдингам, рассматривались лишь как источник финансов для поддержки деятельности холдингов и как организации, предназначенные для выдачи кредитов. Понятия «уставный капитал» попросту не существовало, у компаний не было никаких финансовых ресурсов. Разумеется, встречались и исключения, но общая ситуация складывалась таким образом, что владельцы банков требовали для своих компаний все больше и больше кредитов, причем зачастую их размеры не соответствовали требованиям законодательства.

Хозяева постоянно ходили с протянутой рукой, им все было мало. Президент был обязан удовлетворить подобные просьбы, насколько это позволяли законы, а иногда и пренебрегая ими. Хозяева выдвигали очередные запросы, и наступал такой момент, когда любой президент банка резко впадал в немилость.

В течение 20 лет я верой и правдой служил банку Garanti, довелось мне какое-то время быть заместителем председателя совета директоров и одновременно с этим председателем Кредитного комитета. Я всегда верил в целесообразность единого подхода к управлению. Хотя на практике выходило так, что я постоянно играл роль буфера между руководством банка и его собственниками. Владелец постоянно требует денег, президент не дает, попросту не может дать… Постепенно на него начинают смотреть косо, и он впадает в немилость. Я старался выступить посредником между владельцами и президентом, чтобы хоть немножко сгладить напряжение. Аналогичная обстановка была и в других банках. По причине того, что президенты банков долго не задерживались на своем посту, у холдинговых групп возникал дополнительный риск, хотя следовало лишь поумерить аппетиты владельцев. Мне кажется, что частично есть и моя заслуга в том, что в Garanti Bank президенты оставались на своем посту довольно продолжительный срок.

Айхан Шахенк, который с большим интересом относился к банковскому делу, занял пост председателя совета директоров практически одновременно с назначением Акина Онгора на должность президента. Акин-бей был удивительно умным человеком. Он смог обуздать финансовые требования владельцев, следя за тем, чтобы все делалось по закону. Акин-бей точно знал, что Айхан Шахенк придавал огромное значение вопросу соответствия действий банка законодательству, и если бы появилось хотя бы малейшее подозрение по этому поводу, Акин-бей никогда бы не получил ни единого одобрения от Айхан-бея.

Акин Онгор умел так строить взаимоотношения со своими боссами, чтобы получить их максимальное одобрение. Но если он не мог удовлетворить запросы владельцев компании, то в очень учтивой форме объяснял, почему это невозможно на сегодняшний день. Надо сказать, что Акин-бей пользовался полным доверием Айхан-бея. Если Акин-бей не мог что-то сделать, то Айхан-бей точно знал, что на это есть объективные причины.

Акин Онгор был не только высококлассным банкиром, но еще и прекрасным политиком.

<…> Айхан Шахенк и Акин Онгор испытывали взаимную симпатию и относились друг к другу с почтением и уважением. Эта дружба продолжалась до самой смерти Айхан-бея. Мне было приятно наблюдать за их отношениями, и я испытывал чувство глубокого счастья от возможности общаться с ними. Мне не приходилось выступать в качестве буфера, и мы в полной гармонии руководили всеми делами банка. В основном это был хороший период в экономике, и хотя многие из нас хотели получать прибыль от вложения своих акций, Акин-бей убедил нас выделять некоторую ее часть для новых вливаний в капитал банка, что обеспечило стабильное развитие Garanti. Можно сказать, что это произошло только благодаря феноменальному уму Акин-бея./p>

Передо мной раскрывалась целостная картина управления банком, и никогда у меня не возникало желания вмешаться в сложившийся стиль управления и насаждать там свои порядки. Акин-бей придерживался очень верного метода, при котором он лично отвечал за принятие любых решений; руководство велось от имени одного-единственного человека, а команда его заместителей обеспечивала реализацию принятых решений. Хотя нельзя не отметить, что периодически, как и в любом деле, и в его работе встречались некоторые недочеты.

С 1991 по 2000 г. велась неустанная работа по созданию инфраструктуры банка. Разумеется, невозможно было за короткое время добиться серьезных результатов. Мы не сразу оценили такие качества Акина Онгора, как открытость внешнему миру и желание строить взаимоотношения с иностранными банками. Когда Акин-бей прокладывал путь к успеху, он, с одной стороны, сделал банк прибыльным, а с другой – открыл его внешнему миру. О нас узнали в Европе и Америке. Акин-бей приложил много усилий для продажи наших акций зарубежным партнерам. Вместе со своей командой он на самолете, принадлежавшем Группе, каждый день перемещался из одного американского города в другой. Позже все сотрудники увидели плоды такого титанического труда.

Надо сказать, что когда в 2003 г. мы праздновали очередной юбилей Garanti Bank, то, высказывая слова благодарности всем его бывшим президентам, я особо благодарил именно Акина Онгора. Девятилетний период его руководства банком не только увенчался грандиозным успехом, но и принес много пользы Группе. Айхан-бей все это замечал и оказывал всяческую поддержку Акин-бею – не за красивые глаза, а за тот вклад, который он вносил в процветание банка и Группы. Айхан-бей бесконечно доверял Акин-бею и прекрасно к нему относился. Без поддержки Айхан-бея не было бы этих потрясающих преобразований, да и сам Акин-бей ненадолго удержался бы в своем президентском кресле. Благодаря доверию Айхана Шахенка нам выпала большая честь сотрудничать с Акин-беем в течение 15 лет. Я лично его очень люблю и уважаю, так же относится к нему и моя семья. Смею надеяться, что с годами наша дружба будет только крепнуть. За тот неоценимый вклад, который Акин Онгор внес в дела банка и Dou Group, я хочу еще раз его поблагодарить и напомнить всем о его заслугах.

Я испытываю чувство большого уважения к каждому человеку, который принес пользу и вложил много труда в создание подобной организации. Я считаю, что Акин-бей отдал банку много сил и энергии, поэтому, с моей точки зрения, получив от него приглашение, я просто обязан был присутствовать на торжестве, посвященном его уходу из банка. Я обязан был прийти из уважения к тому влиянию, которое он имел в банке. А все остальные меня не волнуют. Я действительно очень им дорожил, он принес огромную пользу всей Группе и был моим другом. Мне кажется, что мое присутствие на прощальном вечере с президентом было благоразумным и естественным поступком с моей стороны…

Акин Онгор стал знаменосцем процесса реструктуризации, начатого еще при Ибрахиме Бетиле, и очень быстрыми темпами продвигался к успеху. Его действия были чрезвычайно стремительными. Это многим не нравилось, поскольку было допущено много ошибок, и люди на него обижались. Никто не сердится на бездельников, когда нет работы; но когда все заняты каким-то важным делом и нужно сдвинуть огромные каменные глыбы со своего пути, то обязательно появятся недовольные. В своем стремительном движении Акин-бей наверняка допустил множество ошибок.

Подробности я могу сейчас и не вспомнить. По всей видимости, у тех, кто на него обижался, тоже были доказательства своей правоты. Все произошло потому, что эти реформы и преобразования происходили в сжатые сроки, в спешке, второпях, с большим нетерпением, поэтому некоторые люди могли быть недовольны. На самом деле он мог восстановить их против себя, поскольку у них было собственное видение будущего банка, но с точки зрения моих представлений я согласен с Акином Онгором.

Одним из основных факторов, обеспечивших успех руководства Акина, стало то, что он смог создать команду из надежных людей. Это ему удалось, потому что он избегал приближать к себе тех, кто не мог принести пользу банку. Акин-бей мог отказать кому-то в повышении или понизить в должности людей, которые в личной жизни были его лучшими друзьями. Это очень сложно, но иначе нельзя эффективно руководить коллективом. Можно сказать, что в этом и заключается тайна его успеха. <…>

Если вы начнете раздавать должности своим друзьям и приятелям, то вам придется потом за это горько поплатиться.

Вы просите критическое замечание… Я скажу… У Ибрахима Бетиля перед его уходом из банка на примете было два кандидата на должность президента. Это были его заместители Мевлют Асланоглу и Акин Онгор. Я был свидетелем всего происходящего. Ибрахим-бей настаивал на кандидатуре Акин-бея, но так случилось, что тот долгие годы ничего об этом не знал. По непонятным причинам Акин-бей не признавал роль Ибрахим-бея в своем продвижении. На мой взгляд, это было несправедливо. Я никак не комментировал происходящее, но у меня сложилось именно такое впечатление. Ибрахим-бей принадлежал к тем лицам, кому Акин-бей был обязан своей должностью и последующим успехом, но он проигнорировал этот момент в своих последующих взаимоотношениях с Ибрахим-беем, и между ними то и дело возникали какие-то трения. Я не знаю, было ли это проявлением нелояльности или рокового стечения обстоятельств. Казалось, что Акин все отрицал и не хотел признавать очевидной правды…

Ферит Шахенк

Заместитель председателя совета директоров

14 апреля 2007 г., Стамбул, Garanti Bank

Мы познакомились с Акин-беем, когда он еще был вице-президентом Garanti Bank. Когда Акин Онгор и мой отец Айхан Шахенк встречались за завтраками, я начал работать в банке в качестве стажера. Бывало, что я присутствовал в качестве слушателя на заседаниях Кредитного комитета и Комитета по активам и пассивам, где мне и другим сотрудникам выпала возможность поближе узнать Акин-бея.

Я никогда не забуду, как в один прекрасный день мы находились в его кабинете и он рассказывал мне об особенностях финансирования табачного производства в Турции и о том, какую роль в этом играет банковское обслуживание. С того дня мы подружились и во время наших последующих встреч не упускали возможности побеседовать, что-то обсудить, и наше уважение друг к другу только росло.

Когда Акин Онгор был назначен на должность президента, он периодически делился со мной своими наблюдениями о происходящем в банке. Бывало и так, что я присутствовал на встречах Акин-бея с Айхан-беем. Со временем я углубился в тонкости инвестиционного банковского дела, и с этого момента мы часто встречались с президентом во время собраний совета директоров.

Акин-бей по просьбе Айхан-бея подготовил развернутый план, в котором он описал путь развития банка и свое видение будущего. Мне кажется, что Акин-бею удалось осуществить практически каждый пункт того судьбоносного документа. Несмотря на неблагоприятные условия, Garanti благодаря эффективной деятельности Акин-бея уверенно развивался, за что нужно выразить ему большую признательность. Обстоятельства того времени вынуждали Акина Онгора плотно сотрудничать с Айханом Шахенком; их встречи происходили все чаще. Что же касается меня, то я играл активную роль во вновь созданной компании по работе с ценными бумагами. Тем не менее как акционер банка я пристально следил за Акин-беем и его позицией в вопросах, касающихся преобразования банковских отделений, перестройки кадровых служб, повышения качества персонала и создания нового менталитета.

Акин-бей уделял много внимания подготовке новых кадров внутри Dou Group. Иногда, когда этого требовала ситуация, случалось и так, что мы с Акин-беем общались больше, чем обычно, и он консультировал меня по нужным вопросам. Особенно плотно мы сотрудничали в период между покупкой Ottoman Bank и началом кризиса 2000 г. Наше общение всегда основывалось на взаимной симпатии и уважении. Нельзя сказать, что мы были единодушны по всем вопросам, о наши разногласия касались только каких-то рабочих моментов; никогда мы не опускались до выяснения отношений на личном уровне. Тот дружелюбный настрой, который возник между нами, позволял нам спорить и отстаивать свое мнение без негативных последствий. Я считаю, что так и должно быть.

В Garanti Bank Акин-бей был лидером перемен, которые происходили не в самое простое время. Он очень умело руководил банком и во время кризисов 1994 и 1998 гг. Когда мы сегодня оглядываемся в прошлое, то понимаем, что многие решения высшего руководства банка можно рассматривать как исторические. Деятельность президента Garanti Bank завоевала признание не только внутри страны, но и во всем мире; его считали искренним и добросердечным представителем анатолийского народа.

Прошло довольно много времени с тех пор, как Акин-бей покинул Группу, но мы продолжаем с ним видеться и стараемся поддерживать дружеские отношения. Акин Онгор стал примером для всей Турции. Каждый человек стремится к карьерному росту, но Акин-бей продемонстрировал, как важно в определенный момент изменить свою жизнь, и у него начался ее новый этап. Я думаю, Акин-бей еще много лет мог плодотворно трудиться на благо банковского сектора, но причины, по которым он решил оставить свой пост, не стоит даже обсуждать. Акин Онгор сделал свой личный выбор, и надо относиться к нему с уважением.

Акин-бею было свойственно общаться с прессой и представителями общественности и отчитываться о проделанной работе. Он никогда не сидел без движения и постоянно был занят новыми проектами; энергия в нем била ключом. Наша семья всегда относилась к нему с особой сердечностью и уважением и в те дни, когда был жив Айхан-бей, и в настоящее время; Акин-бей всегда был для нас важной частью Garanti.

Ottoman Bank играл особую роль в турецком банковском секторе. Именно поэтому было очень важно присоединить его к Группе. Надо сказать, что и сегодня мы стараемся поддерживать имидж этого банка среди сотрудников Garanti и проводим большую работу, чтобы объяснить им важность такого наследия для общественности. В свое время считалось абсолютно нормальным, когда какой-нибудь Группе принадлежало сразу несколько банков. Это был период особого почитания банковских лицензий. Возможно, если бы Группе принадлежал только Ottoman Bank и все силы и старания были сконцентрированы только на нем, то еще не известно, мог ли этот банк быть более успешным. Тут можно поспорить. Верным ли было решение о приобретении Ottoman Bank или ошибочным? Но лучше с уважением отнестись к принятому тогда решению. Я верю, с учетом существовавших тогда условий мы поступили очень правильно и совершенно логично. Вероятно, сейчас ничего подобного произойти не могло; в реалиях сегодняшнего времени состояние турецкой экономики за счет масштаба и распространения глобализации не позволяет крупным холдингам содержать большое количество дочерних компаний. Теперь считается, что с учетом управления затратами и временем лучше сконцентрироваться лишь на одной торговой марке.

Я пришел к заключению, что решение о покупке Ottoman Bank на тот момент было очень верным. Но на мой взгляд, если бы интересы Группы сфокусировались только на этом банке, он мог бы развиваться в правильном направлении и завоевать успех.

Первые пять лет пролетели для Акин-бея в невероятном темпе. Ему приходилось справляться с разными сложными ситуациями, связанными с процессом реструктуризации, созданием сети отделений, а также кадровыми вопросами. Об этом нельзя было прочитать в учебниках, поэтому все приходилось постигать на собственном опыте. Финансовый сектор переживал сложный период, усиливалась конкуренция. В течение второй пятилетки правления Акин-бея я уже приступил к работе в банковском секторе. Совет директоров превратился в единый сплоченный коллектив. Со всеми акционерами, независимо от того, в какой сфере они работали, – автомобилестроительной или продажи продуктов питания, у Айхана Шахенка сложились ровные взаимоотношения. Нам принадлежало много компаний из различных секторов экономики, но с нашими коллегами-акционерами мы стали практически одной семьей и трудились в полной гармонии.

Потенциал, заложенный в банке годами ранее, способствовал тому, что мы смогли преодолеть последствия не только банковского кризиса 2000 г., но и последующих. На мой взгляд, созданная профессионалами инфраструктура банка позволила нам принимать гибкие решения, максимально адаптированные к мировым реалиям, чему способствовала высокая рыночная стоимость банка, полученная в первые пять лет руководства Акина Онгора. Разумеется, наряду с ним в процветание Garanti внесли свой вклад и другие члены команды высших руководителей. Мы умело воспользовались всеми характерными особенностями банка и вытекающими из них возможностями. Тот факт, что Garanti занимает в банковском секторе очень важное место в области управления кадрами и технологиями, напрямую зависит от размера вложенных инвестиций. Поскольку они были сделаны во время руководства Акин-бей, я считаю, что за вклад в развитие банка его должны благодарить не только члены Группы, но и весь банковский сектор.

В период, когда уровень инфляции и процентные ставки в Турции были очень высоки, Garanti под руководством Акина Онгора смог наилучшим образом подготовиться к работе в реалиях 2000 г. и последующих лет. Если бы мы вовремя не научились управлять кадрами и технологиями, то нам пришлось бы всем этим заниматься в настоящее время, что было бы намного сложнее. К примеру, если говорить об альтернативных каналах распространения, то с помощью современных технологий сегодня у нас есть возможность круглосуточного общения с клиентами. С одной стороны, для сотрудников это сначала было шоком; но с другой – позволило воплотить в жизнь важнейший банковский принцип близости к клиенту.

Вместе с тем в Турции мы были, пожалуй, единственными, кто в полной мере реализовал понятие «банковский баланс»; не прошли мимо нас и знаменитые короткие валютные позиции, а также инвестиции в государственные облигации и ценные бумаги. Кроме того, мы вкладывали значительные средства в развитие организаций и компаний, совершенно не связанных с банковским делом; развивали собственные направления, которые были призваны в первую очередь служить нашим клиентам, – страховые, лизинговые и факторинговые компании, инвестиционные фонды. Все эти направления успешно развиваются и сейчас.

Сегодня перечисленные компании выглядят как фабрики по производству услуг, а в свое время было затрачено много сил и энергии, чтобы они могли сотрудничать с сетью наших банковских отделений. Хочу отметить, что каждый раз, когда в банковском секторе происходили какие-то изменения, Garanti мог под них оперативно подстроиться, и огромную роль в этом сыграли наши инвестиции. Мы часто говорим об этом с Эргюном Озеном и сходимся во мнении, что его сотрудничество с Акином Онгором стало решающим фактором, позволяющим продолжить наш путь к успеху.

Махфи Эджильмез

Заместитель директора в совете директоров

12 декабря 2006 г., Стамбул, NTV

Был март 1999 г. Акин Онгор позвонил мне по телефону, после чего мы встретились в условленное время. Он спросил меня, желаю ли я войти в совет директоров Garanti Bank. Я ответил, что с удовольствием приму такое предложение. Оказалось, что Акин-бей встретился со мной по просьбе Айхана Шахенка. Так и произошла наша первая официальная встреча. В 1996 г., когда я работал в качестве консультанта при совете директоров холдинга Gama в Анкаре, к нам приезжал Акин-бей со своей командой с предложением о финансовом сотрудничестве. В 1997 г., когда я занимал пост советника при Казначействе, Акин-бей и его коллеги еще раз навестили меня; кроме этих нескольких встреч мы больше с ним не общались вплоть до того дня, когда в 1999 г. он предложил мне войти в совет директоров Garanti Bank.

Через месяц я приступил к выполнению своих обязанностей. Мы успели плотно посотрудничать с Акином Онгором, но в 2001 г. он покинул пост президента Garanti, а в 2004 г. вышел из совета директоров. В отличие от многих других его членов я весь свой рабочий день проводил в банке, а не являлся лишь на собрания.

Это был мой первый рабочий день. Я вошел в здание банка Garanti, потом вышел из него и окинул взглядом все этажи. Заглянул в свой кабинет. Все было сделано просто потрясающе и производило огромное впечатление.

Я работал во многих местах в Турции, но никогда прежде мне не приходилось видеть такого современного, выполненного по западным стандартам здания. Это же касалось и стиля руководства. Я с интересом оглядывался вокруг и наблюдал за происходящим. Каждое утро Акин-бей обходил весь банк, заглядывал даже в туалеты, разговаривал с сотрудниками; это стало его ритуалом, когда с первых минут рабочего дня он минимум полчаса проводил подобным образом. Тогда мне стало понятно, что, не будь всего этого, было бы невозможно обеспечить такие стандарты. Благодаря участию Акин-бея во внутренней жизни банка в нем удалось создать совершенно европейскую атмосферу.

Об этом я потом часто рассказывал в своих выступлениях в разных компаниях, делая обобщенный анализ деятельности Акина Онгора; многие компании приглашали на руководящие посты специалистов, которые устанавливали европейские стандарты ведения бизнеса, но стоило им только уехать, как все возвращалось на круги своя. Акин-бей служит очень показательным примером руководителя, который смог создать в своем банке особую атмосферу. Вероятнее всего, секрет кроется в его образовании, ведь он изучал маркетинг. Мне довелось слушать его выступления на различных зарубежных семинарах, где он рассказывал о Турции и банке Garanti. Я как турок был восхищен его речью. Он умело подводил слушателей к главной идее выступления и был мастером презентации.

С моей точки зрения, с Акин-беем было легко и приятно работать. Он производил впечатление спокойного и трудолюбивого человека. Мне довелось увидеть его и в гневе, но он всегда умел контролировать свои эмоции, а общаясь с подчиненными, избегал резких высказываний. Однако всем известны признания некоторых сотрудников, которые рассказывали, что в гневе Акин-бей мог полностью потерять самообладание.

Акин Онгор практически десять лет занимал в Garanti самый высокий пост. Все решения в банке исходили от него, и он отвечал за все, что в нем происходит. Акин-бей пригласил в свою команду особых людей исходя из своего понимания принципов руководства и командной работы. Эти принципы живы и сегодня, их не так-то легко уничтожить. Вице-президенты, руководители отделов и отделений и т. п. подбирались на его усмотрение. Методы подбора менеджеров, которые применял Акин-бей, используются в Garanti до сих пор, и я верю в то, что так будет продолжаться в течение многих лет. Акин-бей оказал огромное воздействие на весь турецкий банковский сектор, а его влияние на Garanti Bank чувствуется до сих пор.

Хочу рассказать об одном важном событии. Турция перенесла множество кризисов. Они накатывали волнами, некоторые банки разорялись, в общем, много чего произошло. Сейчас в Турции обстановка более спокойная. А в те времена происходило так, что многие компании, желавшие сотрудничать с Турцией, сталкивались с рисками и испытывали большие неприятности. Одним из самых важных является пример московского филиала Garanti. В то время наш российский филиал переживал серьезный кризис. Как президент и генеральный директор Garanti Bank, а также как председатель совета директоров его московского филиала Акин Онгор нес большую ответственность за все, что там происходит. Инвестиции в российский филиал обернулись большими проблемами. Теперь важно было как-то реанимировать ситуацию. Айхан Шахенк обратился ко мне и к Сулейману Сёзену: «Вы тоже поезжайте, поприсутствуйте на собрании совета директоров, а потом мы решим, стоит ли продолжать эту затею».

Я ратовал за то, что не стоит; облигации превратились в самые обычные бумаги. В свое время предполагалась, что для московского банка следовало приобрести достаточное количество облигаций и прочих ценных бумаг, но это привело к серьезным осложнениям. Вот тогда я и выдвинул предложение о ликвидации московского филиала, но этого так и не случилось, что, в общем-то, было к лучшему, потому что Россия сама справилась со всеми сложностями. Раньше я работал в государственных структурах и, наверное, поэтому во многих случаях проявлял нетерпеливость и излишнюю строгость. А правильным решением тогда было не мое, и работу филиала следовало продолжать…

Нечто подобное произошло однажды и с Garanti Bank. Кризис банковского сектора, разразившийся в конце 2000 г., негативно сказался на всех банках, включая и Garanti. Krfezbank и Ottoman Bank тогда тоже пострадали. С присоединением этих банков к Garanti последствия кризиса для них существенно смягчились. Это абсолютно нормально, потому что к тому времени банки уже имели крупные доходы и у них появилась возможность проводить транзакции, позволяющие заработать много денег, но, когда условия менялись в худшую сторону, они могли много и потерять. Такой вид банковской деятельности связан с большим риском, но при этом позволял наладить контакты с иностранными партнерами. Garanti, как и другие банки, старался найти источники финансирования, приобретая турецкие облигации и находя ресурсы за рубежом, т. е. в определенном смысле создал открытую позицию, которая во всем банковском секторе рассматривалась как очень рискованная.

Это было всем известно, но существовал шанс получить очень большую прибыль. Но когда процесс пошел вспять и девальвация привела к серьезным убыткам, к руководителю все стали обращаться с вопросом: «Зачем вы так поступили?» Акин-бею тоже пришлось через такое пройти, но в конце концов только благодаря его светлому уму мы смогли выпутаться из сложной ситуации и на сегодняшний день быть в полном порядке. Я думаю, еще больше, чем слабое управление, именно бездействие стало одной из причин штормовых волнений в турецкой экономике. Но в случае с Акин-беем все было совсем по-другому. Некоторые могут утверждать, оценивая результаты того периода, что он не должен был поступать так или иначе, но я категорически с этим не согласен. У каждого периода есть свои объективные обстоятельства и условия. Возможно, с сегодняшней точки зрения в тот момент что-то делалось и неправильно, но если посмотреть с позиции тех обстоятельств, то, на мой взгляд, принятые тогда решения были единственно верными и принесли много пользы.

Впоследствии Garanti смог увеличить количество своих отделений и сильно разросся, став одним из самых крупных турецких банков. В этом была большая заслуга и Ибрахима Бетиля, и Акина Онгора. Через какое-то время Акин-бей запланировал свой уход из банка и в определенный момент покинул свой пост. Теперь мы с ним виделись только в совете директоров, ведь после прекращения работы в банке он остался одним из его членов. То ли в 2003-м, то ли в 2004 г. он ушел и из совета директоров. В 2004 г. я тоже перестал работать. В общей сложности, пока он был президентом, а я входил в совет директоров, нам удалось вместе поработать около двух-трех лет, после чего еще два года мы трудились в совете директоров.

Меня всегда поражали ум и трудолюбие Акин-бея, его способность усваивать различную информацию, быстро ее анализировать и принимать правильные решения. Кроме того, он отличался еще одной особенностью – никогда не кичился своим высоким положением. Акин-бей не считал зазорным общаться с самыми простыми служащими банка, что отражалось на повышении качества персонала. Постепенно такой подход стали практиковать и в других компаниях Garanti. Я был председателем совета директоров лизинговой и факторинговой компаний, принадлежащих Garanti, и видел, что и там персонал отличался особым качеством. Ведь в этих компаниях трудились руководители, пришедшие из Garanti Bank. Бывало, проработав у нас несколько лет, некоторые сотрудники хотели уйти, но я всегда говорил им так: «На новом месте вы можете больше зарабатывать, но если для вас важна атмосфера в компании, то лучше оставайтесь».

Одной из слабых сторон турецких менеджеров я считаю отсутствие увлечений и хобби. У Акин-бея были увлечения, и это очень важно. После своего выхода на пенсию он занялся производством вина и морски делом… Как здорово! Ведь жизнь человека не заканчивается с выходом на пенсию, нужно чем-то постоянно заниматься. К большому сожалению, это совершенно не свойственно нашим руководителям. А ведь посвятив себя какому-то увлечению, можно преодолеть тоску и печаль, справиться с гневом.

Как было бы прекрасно, если бы наши руководители могли прийти домой, поиграть на скрипке или заняться живописью. Акин-бею в этом смысле нет равных.

Акин Онгор был оптимистом. По крайней мере производил такое впечатление. Акин-бей ко всему относился очень позитивно; во всяком случае, увидев наполовину наполненный стакан, не сказал бы, что он полупустой. А я всегда был пессимистом. Но Акин-бей не сдавался, всегда оценивал ситуацию с позитивной стороны. И в общении с иностранцами, и с нами – сотрудниками банка он всегда подчеркивал, что все в жизни рано или поздно заканчивается и мы обязательно приспособимся к изменившимся условиям. Это был огромный плюс для руководителя; он старался не расстраиваться по каждому поводу. Помню, как однажды возникла серьезная проблема. Мы договорились с иностранными партнерами о создании фонда, но все сорвалось, и банк понес существенные убытки по выплате полагающихся сумм. Любой человек запаниковал бы в этой ситуации. Но только не Акин-бей. Я никогда не видел его паникующим. Он возглавлял эту операцию и по идее должен был волноваться больше всех, но сохранял спокойствие.

В тот период Акин-бей действительно вел себя очень сдержанно и осмотрительно, говорил всем, что следует вложить свои средства и приобрести акции Garanti, хотя тогда они котировались очень низко. Те, кто его послушал и сделал так, как он советовал, кто доверял силе и успеху Garanti, впоследствии оказались на коне. Это был тяжелый период. Постоянно случались какие-то инциденты. Все происходило стремительно; взлетали процентные ставки, заканчивались деньги, вкладчики забирали депозиты из банка, а вам нужно было где-то найти средства, чтобы вернуть их клиентам, и единственный путь – взять их в долг. Турция тогда переживала период, когда за одну ночь процентная ставка могла достичь отметки 1700 %. Это какой надо иметь опыт, чтобы суметь доходчиво объяснить своим подчиненным, что на самом деле происходит и как следует действовать. Турция была не готова к таким потрясениям, а Акин-бей точно знал, что надо предпринять и как вести себя в условиях кризиса. Я понял это еще тогда, когда работал в государственном Казначействе, а потом, став членом совета директоров Garanti, много раз в этом убеждался.

Акин-бей умело руководил своей организацией в сложные для экономики времена. Если написать книгу о возникновении кризиса в Турции, о том, как его пережить и каким образом в такой трудный период управлять компанией, то это будет бесценная по своей важности книга. Мне кажется, турки научились управлять кризисом. И одним из лучших специалистов по антикризисному управлению по праву считается Акин Онгор. Ему удалось, не впадая в панику, предотвратить очень серьезные последствия кризисов. Он вселял оптимизм в своих коллег, призывал их сохранять спокойствие, и в итоге Garanti успешно преодолел сложности. Разумеется, таким успехом он обязан не только одному Акин-бею; не следует забывать о влиянии совета директоров и владельца банка.

Что касается слияния банков, то я уже не помню всех деталей – то ли Айхан Шахенк нас уговорил, то ли мы уговорили Ферит-бея или наоборот, но в конце концов решение о присоединении Krfezbank и Ottoman Bank к Garanti было принято и с блеском осуществлено. На мой взгляд, оно было выстраданным, но принятым в нужном месте и в нужное время. Нам удалось не только объединить все проблемные зоны, но и обеспечить единые подходы в руководстве. Если и существовали какие-то сложности с кредитами, то они были во всех трех банках… Когда растет капитал, его надо объединять в одном месте, так что решение о слиянии оказалось очень мудрым. Что же касается операционного руководства всем этим процессом, то и тут очень велика роль Акин-бея.

Развитие Garanti Bank отмечалось различными международными наградами, а со временем о банке стали рассказывать в курсе лекций по методу конкретных ситуаций (case study) в Гарварде. Конечно, Акин Онгор до сих пор считается прекрасным руководителем, но со временем, когда о нем подзабыли и дела в Турции ухудшились, некоторые могут подумать, что ничего особенного в банке и не происходило, и тем самым занизить роль Акин-бея. Мне кажется, это большая несправедливость, но, к сожалению, тоже одна из турецких особенностей.

Однажды Акин-бей, который тогда был только членом совета директоров Garanti, пришел ко мне очень возбужденный. Он сказал: «Мне звонили из Анкары. Там создается еще один руководящий орган, который будет управлять государственными банками, и мне предложили стать председателем его совета директоров». После этого ему звонили еще несколько видных мужей Турции, в том числе и лично премьер-министр того времени Бюлент Эджевит, который сказал Акин-бею: «Мы хотим видеть вас в этой должности, у вас огромный опыт, берите бразды правления в свои руки». Акин-бей был очень взволнован, но, хвала Всевышнему, не дал своего поспешного ответа, а лишь проговорил: «Поскольку мы живем в Стамбуле, мне надо посоветоваться с женой. В самое ближайшее время я сообщу о своем решении».

Об этом он мне и рассказал, после чего обратился ко мне: «Вы ведь долго работали в Анкаре, что скажете?» Я рассмеялся, но сейчас уже не помню, промелькнула эта мысль у меня в голове или я все-таки ее озвучил. Я подумал: «В Стамбуле те, кто занимает аналогичный пост, действительно ценят возможность работать в Анкаре. Зарплаты там не очень высокие, но с моральной точки зрения такая должность считается очень престижной. Профессионалы это хорошо понимают». Мне показалось, что, если Эджевит прямо спросит: «Принимаете ли вы это предложение?», Акин-бей тут же ответит «Да». Но Эджевит был мягким человеком и задал свой вопрос в более деликатной форме: «Думаете ли вы принять такое предложение, устраивают ли вас условия?» Поразмыслив обо всем этом, я сказал Акин-бею следующее: «Вам не стоит соглашаться. Анкара вас утомит и расстроит. Находясь сейчас здесь, вы не имеете понятия, что будет дальше. Политики не оставят вас в покое. Там надо многих повыгонять с насиженных мест, идет круговая порука. А если вы посмеете это сделать, то они отправятся в Государственный совет и потребуют, чтобы вас отозвали. Вы не привыкли к такому обхождению, вам там будет плохо. Анкара – очень странное место».

Уж не знаю, насколько повлияли на него мои слова, но думаю, что он к ним прислушался. Если я не ошибаюсь, Акин-бей до сих пор очень доволен, что не уехал тогда в Анкару. Вместо него туда отправился другой мой хороший приятель и прекрасный профессионал Вурал Акышык, но не смог там долго продержаться и вернулся обратно.

Поскольку Акин-бей вырос в Анкаре, его время от времени мучила ностальгия по этому городу, и в душе он мечтал туда вернуться. Акин-бей учился в Ближневосточном техническом университете, там остались друзья его детства, старший брат… Но проблема заключалась в другом: жить в Анкаре очень сложно! Поскольку я преимущественно работал в государственных структурах, мне это было хорошо известно. Анкару можно сравнить с помещением для курения. Раз зашел туда, то лучше уже не выходить; а если выйдешь и через некоторое время вернешься, то смотри, как бы не задохнуться от дыма. Анкара – очень своеобразное место, и привыкать к ней заново очень сложно. Об этом я и сказал Акин-бею. Не знаю, насколько я был убедительным, но в конце концов он никуда не уехал.

Я никогда не видел, чтобы Акин-бей давал волю своим эмоциям. Он был человеком, который постоянно себя контролировал. Мне в жизни приходилось видеть множество людей, которые при определенных обстоятельствах теряли контроль над собой, но в какой-то момент внезапно приходили в себя. Но Акин-бей ничего подобного себе не позволял. Бывало, что я присоединялся к директорским собраниям Garanti Bank, которые преимущественно проводились в Анталии. Мне довелось увидеть, каким сдержанным был Акин-бей и после окончания официальной части, во время всевозможных разлекательных мероприятий.

Когда вы делаете что-то хорошее для людей, меняется их отношение к вам. Я лишний раз убедился в этом на примере Garanti Bank. Чистейшие помещения, чистейшие туалеты… Когда есть финансовая возможность создать хорошую рабочую обстановку, люди быстро к этому привыкают и стараются поддерживать вокруг себя чистоту. Когда я говорил о европейском подходе, то подразумевал не только банковские операции, но и стиль человеческих взаимоотношений. Если вы работаете в обстановке полного доверия к вам, это невероятно важно. Но таких результатов невозможно добиться, если в этом не будет заинтересован самый главный руководитель.

Акин-бей был непревзойденным маркетологом. Мне кажется, что еще один главный недостаток турецких специалистов – недостаток знаний в сфере маркетинга, чего никак не скажешь про Акин-бея. Он умел что-то хорошо разрекламировать, презентовать, а потом продать… По приглашению Американско-турецкой ассоциации (ATA) мы отправились в Америку, где провели ряд выступлений. Я рассказывал о состоянии турецкой экономики, а Акин-бей вносил свои дополнения, рассказывая о банковском секторе и Garanti Bank. И если я в своих выступлениях проявлял некий пессимизм, то Акин-бей умел сгладить острые углы и рисовал перед слушателями более оптимистичную картину.

Хочу еще вот о чем рассказать. Во время одного из наших разговоров Акин-бей как-то обмолвился об этом, что у него есть дом. Я очень заинтересовался, потому что речь шла о стандартной бревенчатой постройке. Мы отправились на нее взглянуть. Надо сказать, что нигде и никогда я не осматривал дома из праздного любопытства. Я не думал о приобретении еще одного, можно сказать, лишнего дома, как это было свойственно турецким бизнесменам, только оправившимся от кризиса. Акин-бей так расписал мне свой дом, что я уже практически собрался покупать рядом стоящий. Хорошо, что «продавцом» выступала супруга Акин-бея, потому что если бы продажей занялся Акин-бей лично, то я точно бы не устоял. Лишь спустя какое-то время я пришел в себя…

Эргюн Озен

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Наша первая встреча с Акином Онгором произошла в 1992 г., когда он пришел в отдел по управлению финансами банка, который находился на первом этаже. Я тогда только начал в нем работать. По принятым сегодня определениям я начал сотрудничество с банком в должности ведущего специалиста. Со временем стал руководителем казначейства, другими словами, возглавил финансовое управление. В то же самое время пришло деловое предложение из банка Merrill Lynch – мне предлагали должность президента. Я серьезно задумался. Рассказал об этом Акин-бею. Из нашего разговора я понял, что он планирует назначить меня на должность вице-президента. Я поверил ему и остался работать в Garanti.

Я лично убедился, что Акин-бей умел держать свое слово. Это относилось не только ко мне, но и ко всем остальным. Он был настолько принципиален в этом вопросе, что казалось, вся его жизнь была подчинена заведенному правилу. Акин-бей очень любил повторять одну китайскую поговорку: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!» Он преодолевал любые препятствия, делал все возможное, лишь бы сдержать свои обещания. Я сам был свидетелем сотен подобных ситуаций…

Хочу напомнить о том случае, который произошел в казначействе банка, когда одна из нештатных ситуаций по открытым коротким позициям привела нас к убыткам.

Еще находясь в должности руководителя казначейства, вот как я рассуждал после всего случившегося: мне придется или уволиться, или остаться. Разумеется, написать заявление об уходе нетрудно. Люди, которые до сих пор мне верили и которые меня любили, не изменят своего отношения ко мне. Но нельзя допустить, чтобы они перестали мне доверять. Я очень эмоциональный, ранимый человек и готов был писать заявление об уходе. Возможно, тогда бы моя карьера развивалась совершенно в другом направлении. Вот я говорю – написать заявление об уходе, а на самом деле если бы я действительно так поступил, то стал бы конченым человеком. В такие моменты сразу становится ясно, кто за тебя, а кто против. Один человек в такой ситуации паникует, а другой сохраняет хладнокровие.

В тот период Акин-бей был рядом со мной и оказал мне большую поддержку. На мой взгляд, самым незабываемым эпизодом можно назвать момент, когда после личного разговора с Айханом Шахенком Акин-бей привел меня к нему в кабинет на серьезный разговор. Когда встреча была окончена, Айхан-бей обратился ко мне: «Эргюн, возвращайся в свой отдел и за работу!» Мне кажется, что импульс, полученный в ту секунду, и привел меня к вершинам сегодняшнего успеха, ведь я стал президентом, сменив на этом посту самого Акина Онгора.

Я очень ясно помню, как Акин-бей серьезно и внимательно выслушал мое признание. Потом он выяснял подробности, опрашивая разных людей. Разумеется, ему надо было прийти к какому-то решению. Акин-бей вызвал меня к себе еще раз и попросил, чтобы я с самого начала рассказал о том, что мне известно. В тот момент он в очередной раз убедился в том, что я невероятно огорчен и раскаиваюсь. Еще во время первого нашего разговора я вел себя предельно откровенно, и Акин-бей понял, что я ничего от него не скрываю, а потом убедил в этом и Айхана Шахенка.

Опыт работы в Garanti я приобретал во время совещаний за круглым столом, которые обычно вел Акин-бей. Вы прекрасно разбираетесь в своем деле, но совершенно не представляете, что происходит за рамками вверенного вам направления. Совещания за круглым столом дают вам полную информацию о том, что происходит у других, учит механизму принятия самых правильных решений. В один прекрасный день Акин-бей неожиданно для меня заявил: «Эргюн, с сегодняшнего дня ты будешь еще отвечать за рекламу и связи с общественностью…» Хотя на мне уже был контроль за финансами, на мои плечи легла новая ответственность. Пришлось изучать и эти неизвестные мне до сих пор направления. Благодаря тому, что я прошел через такой опыт, мне впоследствии было намного легче работать в должности президента.

В моей жизни Акин Онгор сыграл огромную роль, и его влияние на меня было очень велико. Например, его настойчивость при отправке меня в Гарвард. В этом видна его большая забота о нас. Вообще-то планировалось, что мы будем учиться в Европе, но лучшим местом в мире для этого был и остается Гарвард. Я никогда не забуду, как Акин Онгор вселял в нас уверенность в себе, убеждал в правильности этого пути. Благодаря ему я стал лучше ориентироваться в событиях, происходящих на международной арене, увидел собственными глазами других руководителей, которые учились вместе с нами, у меня появилась возможность завести полезные связи. Некоторые мои новые знакомые были намного лучше меня, но встречались и такие, на фоне которых я ощущал себя более умным и деятельным. Моя уверенность в собственных силах проявилась только благодаря влиянию Акина Онгора. Тем, кем я являюсь сейчас, меня сделал архитектор моей судьбы – Акин-бей.

Акин Онгор активно интересовался методами управления и особенностями корпоративного бизнеса, консультировался со специалистами в области образования и командных тренингов, изучал мировой опыт. Он был крайне дисциплинированным человеком, проявлял большую организованность в делах, старался не допускать ошибок, демонстрировал всем нам максимальную степень ответственности. Акин-бей никогда не считал это тяжкой ношей. Именно по его инициативе в свое время мы все прошли курс обучения.

Однажды на одном из занятий присутствовал наш консультант, которого мы вызвали для проведения очередного цикла обучения. <…> Акин Онгор сказал: «Я сяду, и вы будете критиковать меня как президента». Он буквально бросил себя на растерзание. Принять такое решение было крайне рискованным шагом. Нам тоже пришлось несладко. Тем не менее польза была очевидна. Ведь большинство людей не знают, что на самом деле думают о них окружающие. Мы смогли подготовить пять очень мощных критических замечаний, а потом возникло еще несколько.

<…> Акин-бей воспринял их со всей серьезностью. Тесно сотрудничая с ним, я видел, что он стремился осуществить необходимые изменения и никогда не отступал от своих идей. Именно в этом и заключалось его саморазвитие. На занятии, посвященном откровенности, произошел вот какой случай. Кто-то заявил Акин-бею: «У вас сложились чересчур дружеские отношения с некоторыми из ваших заместителей, и меня это раздражает». Одним из этих «некоторых» оказался я. Это был шок!

«Подобные разговоры могут завести нас неизвестно куда», – подумалось мне в тот момент. Но Акин-бей, с непостижимой решительностью отстаивая свою позицию, сказал всем: «Я не обязан ни перед кем отчитываться за мою привязанность к кому-либо из вас и волен поступать так, как мне хочется. Если вы считаете, что это становится причиной несправедливого отношения лично к вам, то я готов к обсуждению. Если вас это дезориентирует, я тоже готов к разговору. Но я не намерен обсуждать с вами мои дружеские отношения!»

Находясь в Лондоне, мы проводили очень много встреч и собраний. Акин-бей мог поддерживать беседу одновременно с шестью собеседниками и требовал, чтобы каждый из них обязательно брал слово и говорил на обсуждаемую тему пять-шесть минут. Поступая подобным образом, он хотел, чтобы мы чувствовали себя уверенными в себе во время переговоров с инвесторами. На собраниях никто не мог даже подумать: «Ох, красота, Акин-бей взял слово, это надолго, так что я тут пока вздремну». В любой момент он мог направить прожектор своего внимания именно на вас. Он заставлял нас все время быть в тонусе, не расслабляться, и это было крайне важно для общего успеха. Именно от него я узнал, как играть в команде. Мой характер вполне для этого подходил, но умению «руководить сообща» я научился именно у него, и надо сказать, что мы и по сей день продолжаем эту традицию.

Мне кажется, что быть президентом после такого руководителя, каким был Акин-бей, очень и очень непросто. Акина Онгора знали во всем мире, а тут ему на смену приходит никому не известный Эргюн Озен и берет знамя успеха в свои руки. Я лично несколько раз говорил Акин-бею, что моей самой большой ошибкой было бы во всем ему подражать. Разумеется, я во многом придерживался его подходов в процессе моей деятельности, но никогда не подражал его индивидуальности…

Мы на самом деле с большим нетерпением ждали ежегодного собрания менеджеров. Если посмотреть на нас со стороны, то можно было подумать, что мы ошалели от радости. На собрание съезжались руководители со всех уголков страны, объединялись по интересам и старались поддерживать общее состояние веселья. На эти собрания приезжал и Айхан Шахенк, так что для нас это был прекрасный шанс увидеть его воочию. Акин Онгор со всеми общался, налаживая контакты. Он придавал нам значительный импульс, и мы гордились тем, что являемся сотрудниками именно этого банка.

Как правило, мы отправлялись на собрание в четверг вечером, а в воскресенье возвращались по домам. Уже в пятницу начинались соответствующие презентации и работа по секциям. И сегодня мы придерживаемся именно такого порядка. Бывало, что мы веселились до двух-трех часов ночи, а уже наутро все были готовы к дальнейшей работе, в том числе и Акин-бей. Он всегда стремился к тому, чтобы хорошо выглядеть в глазах других людей. Шутка ли, вы поднимаетесь и в течение трех часов проводите презентацию для 500 человек.

Акин Онгор в этом деле всегда был на высоте. Он не знал покоя. А иногда мог даже подурачиться, как маленький мальчик. Как-то однажды, примерно в 1998 г., мы были в Нью-Йорке в одном из баров. Мы плодотворно потрудились, а вечером отправились поужинать с представителями инвестиционного банка. Мы сидели за столиком на десять персон. Акин-бей был в ударе. До сих пор не могу забыть выражение его лица. Наш столик находился неподалеку от прохода, отделяющего зал и барную стойку, и Акин-бей стал выставлять личную оценку каждой проходящей мимо нас женщине. «Этой – десять, этой – семь, а эта потянет только на шесть». Через какое-то время весь ресторан присоединился к нашей забаве. Никто не мог удержаться от подобного веселья. С другой стороны, мы все робели в его присутствии. Бывало, перед тем как что-нибудь сказать, Акин-бей делал своеобразный вдох, и нам всем становилось ясно, что сейчас мы услышим нечто малоприятное. Он мог хорошенько придавить вас своими словами, если этого требовали обстоятельства.

Вспоминаю, как на одном из ежегодных собраний менеджеров мы беззаботно проводили свободное время. Шутки и смех лились рекой. Перед ужином Акин-бей пригласил нас в свой номер. Для каждого из присутствующих были заготовлены ручки и бумага, которые он разложил на столе. А потом Акин-бей начал нас всех по очереди отчитывать. И с этим мы не смогли справиться, и с этим… Хорошее настроение мгновенно улетучилось, все были озадачены и не понимали, что происходит и почему Акин-бей выбрал именно этот момент для пропесочивания. Но все его претензии были абсолютно правомерны. Так что иногда он преподносил нам и такие неприятные сюрпризы.

Описанный случай является самым подходящим тому примером. Акин-бей мог все это высказать нам и после возвращения в банк; мне кажется, он поступил так совершенно осознанно, потому что ему тоже нужно было выпустить пар. Ведь руководить таким серьезным собранием – дело очень ответственное, поскольку нужно было создать вокруг себя особую атмосферу. Мне кажется, что Акин-бей заранее все продумал, ведь когда мы пришли к нему в номер, у него на листке бумаги были записаны все пункты, которые он нам и зачитал. Нельзя сказать, что это была критика, высказанная четко по пунктам, но Акин-бей озвучил целый ряд обстоятельств, которые его не устраивали, и довел это до нашего сведения.

Следует подчеркнуть, что после завершения нашей беседы он каждого из нас обнял, а потом мы продолжили нашу вечернюю развлекательную программу. Другими словами, это собрание менеджеров не оставило у нас неприятного впечатления. Когда Акин-бей был чем-то недоволен или испытывал чувство крайнего нервного напряжения, у него слегка съезжала челюсть, напрягались мышцы, и он произносил звуки «Ээээ» или «Ииии». В таких случаях мы понимали, что сейчас начнется «разбор полетов».

Акин-бей виртуозно использовал собрания менеджеров, чтобы вселить в нас оптимизм и веру в свои силы. Он выбирал какую-нибудь актуальную тему и готовил по ней очень эффектное выступление. В подготовке и проведении собраний менеджеров большую роль сыграло и наше рекламное агентство. Однажды Акин-бею пришлось перенести операцию по удалению грыжи межпозвоночного диска. А в это время рекламное агентство Young & Rubicam, с которым мы плотно сотрудничали, завершило работу над проектом, посвященным системе банкоматов. Я впервые присутствовал на встрече, где утверждались рекламные проекты. Акин-бей поначалу был не в восторге от результата работы агентства, но Сердар Эренер так убедительно провел презентацию, что он в конце концов согласился утвердить этот проект. Но не прошло и двух недель, как реклама была снята с эфира.