Совсем другой разговор! Как перевести любую дискуссию в конструктивное русло Литал Бенджамин
1. Сформулируйте свою мысль. Старайтесь, чтобы ваша мысль была сформулирована простым языком. Использование слишком большого количества вводной информации только усложнит вопрос и внесет в разговор путаницу. Предположим, вы думаете, что один из ваших коллег относится неодобрительно к вашему недавнему решению по поводу найма новых сотрудников. Не говорите бессвязно и не перескакивайте с одной мысли на другую («Я знаю, я сам просил у тебя помощи, но это было сложное решение, и я не знал точно, как ты отреагируешь, или как сказать тебе об этом…» и так далее). Ограничьтесь одним ясным предложением («Думаю, ты недоволен тем, что я выбрал на эту должность именно этого человека» или «Думаю, что ты можешь быть разочарован тем, что я нанял Стива, а не Эрика»).
Учтите, что высказывая свои мысли, вы передаете информацию о самом себе, а не о другом человеке. Избегайте искушения говорить о нем, объясняя все то, что в его действиях привело к появлению вашего предположения: «Ты не ответил на мое электронное сообщение, в котором было объявлено решение. Когда я поднял этот вопрос на служебном совещании, ты был единственным, кто его не прокомментировал. Во время процесса выбора кандидата на эту должность ты постоянно говорил мне о том, насколько, по твоему мнению, хорош Эрик». Такие высказывания могут легко произвести впечатление конфронтационных или обвинительных.
2. Задайте вопрос, требующий ответа «да» или «нет». При проверке предположения, основанного на чтении мыслей, основной вопрос заключается в том, соответствует ли оно действительности. Сформулируйте ваш вопрос точно – например: «Это так?» или «Ты это именно так и воспринимаешь?», – чтобы единственно возможными ответами стали «да» или «нет». (Если вы зададите открытый вопрос типа «Что с тобой происходит?» или «Что ты думаешь?», то ответ «да-нет», которого вы ждете, может потеряться между другими фрагментами противоречивой или поверхностной информации. И вы можете услышать нечто такое: «Ну, наверное, я это так и воспринимаю, но мои чувства со временем меняются, и я испытываю смешанные ощущения по этому поводу…») Получив ответ, дайте себе несколько минут, чтобы оценить его. Обратите внимание, какие чувства возникают, когда ваше предположение находит подтверждение или опровергается.
В таблице 4.1 приведено несколько примеров того, как вы можете использовать эту стратегию для проверки предположений, основанных на чтении мыслей.
Таблица 4.1. Образцы текстов для проверки предположений, основанных на чтении мыслей
После трехлетнего чтения мыслей Алана Бен собрался с мужеством и решил проверить свои предположения. На очередной конференции он пригласил Алана на ланч, во время которого они могли поговорить наедине. Бен начал разговор со слов: «Я хочу понять, можем ли мы внести некоторую ясность в сложившуюся ситуацию. С тех пор как я не оправдал твое доверие и между нами возник конфликт, у меня не проходит чувство, что ты все еще сердишься на меня. Это так?»
Алан выглядел растерянным. «Нет, я не сержусь на тебя, – сказал он. – А о каком конфликте ты говоришь?» Он даже не смог вспомнить тот инцидент. Когда Бен напомнил ему, в чем было дело, Алан объяснил, что после обсуждения этого вопроса он был для него был закрыт. Затем Алан признался, что у него тоже возникло предположение, основанное на чтении мыслей: «Я думал, ты недоволен тем, что я пропускаю наши тренинг-сессии». Между прочим, он ответил на электронное письмо Бена, извинившись и сделав попытку договориться о разговоре в другое время. Не получив ответа (потому что Бен не видел этого сообщения), Алан предположил, что Бен сердится на него. В результате их чтения мыслей оба испытывали чувство неловкости и проявляли осторожность по отношению друг к другу. Каждый из них думал, что другой таит на него обиду.
Помимо очевидных выгод, которые получил Бен благодаря проверке своих предположений – облегчение, вновь обретенное спокойствие и шанс на восстановление близкой дружбы, – он также использовал эту ситуацию как возможность для обучения. Он вспомнил все свои предположения, основанные на чтении мыслей, и спросил себя, почему он был так убежден в том, что его друг по-прежнему сердится. В результате Бен понял: он не мог поверить в то, что Алан простил его, поскольку все еще полностью не простил самого себя. Главное, что он вынес из этого урока, – бросая вызов своим предположениям, люди учатся. Наши предположения не дают нам надежной информации о других людях, но часто помогают заглянуть в самих себя.
Что делать, если вы не верите ответу?
Что происходит, когда вы проверяете свое предположение, основанное на чтении мыслей, и не верите полученному ответу? Прежде всего обратите внимание, что у вас появилось еще одно предположение: «Джоан мне лжет» или «Фрэнк не доверяет мне настолько, чтобы быть правдивым». Вы можете быть правы, а можете ошибаться. Самый простой вариант – это проверить последнее предположение точно так же, как вы проверяли первое. Например, вы можете сказать: «Меня беспокоит то, что, возможно, тебе неловко давать ответ, который может меня разочаровать. Это так?»
Если ваши сомнения основываются на конкретных фактах, вы можете обратиться к ним: «Однажды я накричал на тебя, когда ты принес мне плохие новости. Думаю, что сейчас ты не хочешь сообщать мне плохие новости, чтобы не расстроить меня. Это правда?» или «Когда ты заколебался, отвечая на мой вопрос, я подумал, что, возможно, ты что-то скрываешь. Я прав?» Следите за тем, чтобы ваш голос сохранял нейтральный тон и не звучал осуждающе.
Вы сделали все возможное, чтобы настроить другого человека на сотрудничество, но вам все равно трудно ему поверить. Тогда подумайте о том, что, возможно, узнать правду вам мешают собственные предубеждения. Вам может быть сложно доверять тому, что говорит другой человек, поскольку это противоречит его ментальному портрету, сложившемуся в вашем представлении. Однако вам может оказаться трудно позволить новой информации проникнуть в ваше сознание и изменить сложившуюся в нем картинку. Исходя из нашего опыта, можно сказать: когда человек выполнил все возможные проверки своих предположений и по-прежнему не верит полученным ответам, не исключено, что он прав. Однако существует большая вероятность того, что другой человек действительно говорит правду.
Вывод. Если вы делаете все правильно, то проверка ваших предположений, основанных на чтении мыслей, может подарить вам душевный покой и важную информацию, которая поможет вам делать более правильный выбор в будущем.
Третий этап преобразования: практика
Если вы хотите прямо сейчас попрактиковаться в преобразовании ваших предположений, основанных на чтении мыслей, можете сразу же перейти к соответствующей Программе обучения, начало которой вы найдете далее.
Навык реагирования: что делать, когда кто-то другой читает ваши мысли
Причиной ваших проблем могут стать не только предположения, которые вы сами строите на основании чтения мыслей. Предположения о вас, выдвигаемые другими людьми, также могут причинять большой вред. Умение правильно реагировать на них поможет избежать ненужных конфликтов и непонимания во всех сферах вашей жизни и работы.
Первый этап реагирования: осознание
Когда вы начинаете искать предположения, основанные на чтении мыслей, то их нетрудно узнать при появлении в разговоре. Кто-то может сказать вам: «Очевидно, что ты несчастен» или «Я знаю, что, по твоему мнению, эта идея безрассудна». Чтобы попрактиковаться в распознавании подобных предположений, зайдите на сайт http://www.CTsavvy.com/MRquiz.
Гораздо сложнее обнаружить те предположения, которые остаются невысказанными. Иногда вы по поведению человека можете понять, что он строит свои предположения, основываясь на чтении мыслей. Он может начать вести себя странным образом или делать то, что ему не свойственно. Например, если он вдруг по непонятной причине начинает разговаривать с вами извиняющимся тоном или занимает оборонительную позицию, то, возможно, он предполагает, что вы на него сердитесь или осуждаете. Или он все время задает вам зондирующие вопросы типа «Ты уверен, что с тобой все в порядке?» или «Ты уверен, что не возражаешь?». Это может означать: у него возникло предположение, что вы что-то не договариваете.
Как мы уже подчеркивали в предыдущем разделе, вы не можете знать наверняка, что думает другой человек (включая его предположения, основанные на чтении мыслей), не задав ему закрытый вопрос и не получив ответа. Например, вы можете сказать: «У меня сложилось впечатление, будто ты думаешь, что я расстроен», а затем задать закрытый вопрос: «Это так?» Обязательно дождитесь ответа.
После того как предположение, основанное на чтении мыслей, «выходит на свет», у вас появляется шанс на него отреагировать. Это очень ценная возможность, особенно если предположение неправильное. Выявление вашего искаженного восприятия другим человеком позволяет исправить эти искажения, предоставив ему новую, более точную информацию. Удержитесь от желания занять оборонительную позицию – скорее всего, она отобьет у другого человека охоту раскрывать вам свои мысли. Вместо этого порадуйтесь возможности выложить правду на стол.
Второй этап реагирования: действие – проясняйте, проясняйте, проясняйте
Чтение мыслей бурно цветет на почве неопределенности, поэтому одна из самых эффективных мер противодействия ему – ясность. Когда другой человек пытается читать ваши мысли, необходимо внести ясность в три важные информационные составляющие: что представляет собой предположение, откуда оно взялось и является ли оно правильным.
Содержание предположения
Прежде всего, вам необходимо уяснить точное содержание предположения. Хороший способ, позволяющий сделать это, – использование перефразирования, за которым следует закрытый вопрос. Например, ваш менеджер говорит вам, что поручил выполнение конкретного проекта другому человеку, поскольку вы явно сожалеете о том, что взялись за этот проект. Вы можете сказать: «Похоже, у вас создалось впечатление, будто я сожалею о том, что взялся за этот проект. Я прав?»
Если рассматривать личный контекст, то подруга может заявить, например: ей не нравится встречаться с вами после работы, потому что вы критикуете все ее действия. В этом случае вы можете сказать: «Похоже, что бы ты ни делала, у меня есть свое суждение на эту тему. Я права?»
Этот особый тип выражения мысли – перефразирование плюс закрытый вопрос – выполняет одновременно две задачи: позволяет убедиться, что вы поняли сказанное другим человеком, и показывает ему, что вы действительно его слушали.
Происхождение предположения
Далее вы должны выяснить причину появления конкретного предположения. Даже самые надуманные предположения не возникают ниоткуда. Задайте открытый вопрос типа «Что я сделал, чтобы у тебя сложилось такое впечатление?» или «Что я делаю, заставляя тебя так думать?». Убедитесь в том, что это именно вопрос, а не обвинение («Что же именно навело тебя на эту мысль?»). Полученный вами ответ обеспечит вас важной информацией о влиянии, которое оказывают на собеседника ваши слова и действия. В рабочей ситуации менеджер может упомянуть, будто вы несколько раз жаловались, что этот проект вызывает у вас чувство разочарования. В личном разговоре ваша подруга может напомнить вам о тех критических замечаниях, которые вы делали о мужчинах, с которыми она встречается в барах, когда вы вместе отдыхали после работы.
Правильность предположения
Теперь наступил момент истины (в буквальном смысле слова). Соответствует ли реальности предположение другого человека? Или оно ошибочно? Или, может быть, оно верно отчасти? Не стоит торопиться отвечать автоматически: «Я никогда не сожалел по поводу возможности поработать» или «Конечно же, я никогда тебя не критиковала». Остановитесь на минуту и подумайте над вопросом, а затем дайте честный ответ.
Если предположение ошибочно, ясно и четко изложите свои истинные мысли или чувства. Следите за тем, чтобы фокус внимания оставался на вас, а не перемещался на другого человека. Не говорите: «Вы ошибаетесь» или «Это неправда». Разговаривая со своим менеджером, вы можете сказать: «Я не сожалею о том, что взялся за этот проект. Хотя я и нахожу его достаточно сложным, у меня есть возможность узнать много нового». Затем задайте уточняющий вопрос, чтобы понять точку зрения собеседника на обсуждаемую вами тему, – например: «У меня еще есть возможность сохранить проект за собой?»
Если предположение верно или отчасти верно, признайте это, а затем задайте уточняющий вопрос. Вы можете сказать своей подруге: «Я действительно высказывала категорические мнения о твоих отношениях с мужчинами», а затем спросите: «Нашей дружбе поможет, если я не буду высказывать свое мнение, пока ты об этом не попросишь?»
Проясняя реальное положение вещей, каким бы оно ни было, вы помогаете другому человеку принять более правильное решение. Менеджер может передать ваш проекту другому сотруднику или оставить его за вами, а ваша подруга может продолжить проводить с вами время после работы или не будет делать этого. В любом случае теперь у них есть возможность принять более информированное решение.
Примечание. Если кто-то высказывает простое предположение, основанное на чтении мыслей, и вы сразу же понимаете, что оно правильно, то можете не прояснять его содержание или происхождение. Вместо этого прямо подтвердите его правильность. Например, если ваша жена говорит: «Тебе совсем не нравится новый цвет стен», и это действительно так, то вы можете просто сказать: «Ты права, не нравится».
Стратегия прояснения предположения относительно вас• Проясните содержание предположения. Перефразируйте высказывание и задайте закрытый вопрос.
• Проясните происхождение предположения. Задайте открытый вопрос.
• Проясните правильность предположения. Исправьте предположение (если оно ошибочно), подтвердите его (если оно верно) или сделайте и то и другое (если оно верно отчасти), а затем задайте уточняющий вопрос.
Примечание. Если вы сразу же поняли, что предположение верно, можете просто признать это и не выполнять оставшуюся часть стратегии.
Вывод. Когда вы реагируете на предположения других людей относительно вас открыто и честно, вы помогаете формированию отношений, основанных не на страхах, желаниях или догадках, а на реальности.
Третий этап реагирования: практика
Упражнения, которые начинаются далее, помогут вам сформировать навык, позволяющий более эффективно реагировать на предположения других людей относительно вас, которые они строят на основании попыток прочесть ваши мысли.
Навык вмешательства: обучение других людей управлению чтением мыслей
Вмешательство в процесс формирования и использования предположений, основанных на чтении мыслей, немного отличается от вмешательства в другие типы коммуникации, описанные в этой книге. Обычно вы вмешиваетесь в разговоры, в которых кто-то разговаривает с третьим человеком (использует против него прием «да, но…», задает ему наводящие вопросы, жалуется ему и так далее). В случае с чтением мыслей третьего человека, как правило, нет в комнате; вы просто слушаете то, что о нем говорят. Следовательно, вместо того, чтобы руководить беседой с участием двух человек, вы будете проводить индивидуальный инструктаж.
Предостережение по поводу тренинга в вопросе чтения мыслейЧтобы инструктировать человека в процессе проверки предположений, основанных на чтении мыслей, вы должны быть готовы к тому, что он получит ответ, который ему будет неприятно услышать. Когда позитивное предположение не подтверждается (человек, которого он любит, в действительности равнодушен к нему), это может разрушить бережно сохраняемую надежду или фантазию. Когда подтверждается негативное предположение (его отец действительно разочарован его карьерным выбором), вызывающая беспокойство догадка может превратиться в удручающую реальность. Не пытайтесь инструктировать человека, если не умеете грамотно реагировать на печаль, разочарование, гнев и другие сильные чувства, которые он может в этот момент переживать.
Первый этап вмешательства: осознание
Когда вы научитесь узнавать проявления чтения мыслей, то, возможно, удивитесь, насколько часто оно возникает в повседневных разговорах. Так, ваш коллега может упомянуть, что менеджер считает его некомпетентным, а подруга – что ее муж считает свою жизнь скучной. Часто люди сообщают предположения, основанные на чтении мыслей, когда просят совета в вопросах общения. Мы все время слышим это в вопросах типа «Как вы поступаете, когда понимаете, что ваш сотрудник не готов меняться?» или «Как я могу пользоваться авторитетом у человека, который явно не уважает женщин-руководителей?»
Если мы не понимаем, что имеем дело с предположениями, основанными на чтении мыслей, то просто принимаем эти высказывания за чистую монету. Ваша задача – понять, что человек сообщает вам свои догадки, а не факты, а затем выяснить, откуда взялись эти предположения. Спросите его: «Он говорил вам об этом?» или «Ты слышала это от нее самой?» Если ответ отрицательный, вы можете задать еще один вопрос, чтобы выяснить, как это предположение влияет на человека: «Как эта мысль влияет на твои отношения с менеджером/мужем/сотрудником?»
Второй этап вмешательства: действие – управление преобразованием предположения, основанного на чтении мыслей
Если предположение, основанное на чтении мыслей, оказывает на человека сильное влияние, то, возможно, стоит обратить на это его внимание, познакомив с этим понятием или объяснив эту идею в общих чертах. Далее вы можете воспользоваться приемом перефразирования, чтобы воспроизвести человеку его утверждение. Например: «Как я понимаю, твой муж не жаловался на скуку, но ты убеждена в обратном, и эта мысль тебя тревожит». Также вы можете попросить человека представить, (1) что он почувствует, получив подтверждение правильности своего предположения, и (2) что он почувствует, узнав, что оно ошибочно.
Возможно, вы уже заметили, что этот процесс повторяет последовательность действий, отраженную в дереве принятия решений (см. рис. 4.1). Цель процесса – помочь человеку принять решение: хочет он проверять свои предположения или нет. Если он действительно хочет проверить их соответствие реальности, вы можете обучить его стратегии, описанной ранее в этой главе: выбрать соответствующий контекст, а затем проверить предположение, сформулировав свою мысль и задав закрытый вопрос (и обязательно дождавшись ответа).
Недавно нам представилась возможность помочь нашей подруге (назовем ее Трейси) опровергнуть беспокоящее ее предположение, которое мешало ее работе. Три месяца назад небольшая консалтинговая компания наняла ее в качестве редактора для реализации широкомасштабного проекта, для завершения которого требовалось не менее года. Теперь, после конфликта с собственником компании (Полом), она настолько беспокоилась по поводу этого проекта, что даже хотела вообще от него отказаться. «Он думает, что я обсчитываю его, – сказала она, – а я не хочу работать с тем, кто не доверяет мне или не ценит то, что я делаю».
Конфликт между Трейси и Полом возник во время их телефонного разговора о ее расходах. Трейси обнаружила несколько книг, которые могли помочь ей в работе над проектом, и хотела, чтобы компания купила их для нее. Когда Пол отказался, она продолжала настаивать, объясняя, что другие компании, с которыми она работала, всегда оплачивали такие расходы. Пол стоял на своем, и все закончилось спором. Как объяснила нам Трейси, она могла опустить вопрос о книгах, но была поражена другими комментариями Пола. Он постоянно ссылался на размеры ее счетов, утверждая: «Это большие деньги. Я и так плачу вам очень много за то, что вы делаете. Я не знаю никого, кто бы платил столько за редакторскую работу».
В понимании Трейси у Пола были только две причины говорить такие вещи: или он считает, что она нечестная и выставляет завышенные счета; или думает, что она некомпетентна и нерасторопна, поэтому работа идет дольше, чем положено. После этого разговора она чувствовала потрясение и начала сомневаться в себе. Она просмотрела счета и увидела, что они правильные и полностью соответствуют ее предварительным оценкам. Она считала, что Пол несправедлив к ней, но не знала, как поднять эту тему, чтобы разговор снова не превратился в ожесточенный спор.
Когда мы объяснили Трейси концепцию чтения мыслей, она смогла понять, что, думая о Поле, руководствуется непроверенными предположениями. Она по-прежнему верила в правильность своих предположений, но признала, что может ошибаться. Трейси решила, что лучше узнать правду, чем продолжать мучить себя. Если окажется, что Пол действительно считает ее нечестной или некомпетентной, она будет говорить с ним о прекращении работы над проектом.
Трейси прекрасно провела проверку двух своих предположений. Сначала она четко сформулировала их, избежав при этом обвинительного тона («Меня беспокоит, что вы думаете, будто я обсчитываю вас» и «Меня беспокоит, что вы думаете, будто я работаю слишком медленно»). Затем она спросила, соответствует ли это действительности. Оба предположения оказались совершенно необоснованными.
У Пола не было никаких претензий к счетам Трейси или количеству часов, которые она работала. Его беспокоило то, что она спорит по поводу довольно незначительной суммы. Его замечания должны были продемонстрировать контраст между тем, что он платит Трейси (десятки тысяч долларов), и стоимостью книг (меньше ста долларов). По его мнению, продолжение спора на эту тему свидетельствовало: она не ценит, какую важную работу он ей доверил. С его стороны это тоже было предположением, основанном на чтении мыслей, которое Трейси тотчас развеяла. Разобравшись со своими предположениями, Трейси и Пол смогли значительно улучшить профессиональные отношения, и оба остались довольны тем, что Трейси продолжит свое участие в качестве редактора в этом крупном проекте.
Вывод. Направляя действия человека при прохождении того же самого процесса, который вы использовали для проверки собственных предположений, основанных на чтении мыслей, вы можете помочь ему избежать беспокойства, непонимания и ненужных конфликтов.
Третий этап вмешательства: практика
Вмешательство в процесс чтения мыслей других людей может оказаться оспоренным, особенно если они полностью убеждены в правильности своих предположений. Прежде чем вы попробуете это сделать, выполните представленные далее упражнения для формирования осознанности и навыков. Как и с другими стратегиями, описанными в этой книге, мы рекомендуем вам сначала стать искусным управляющим собственного общения (в данном случае речь идет об умении проверять собственные предположения, основанные на чтении мыслей, и реагировать на предположения других людей относительно вас) и только затем переходить к тренингу.
Упражнения
Программа практики управления чтением мыслей
На разных людей чтение мыслей может оказывать самое разное влияние. Мы встречали людей, для которых это практически никогда не является проблемой. Когда они хотят понять, что у другого человека на уме, они просто спрашивают его об этом. На другом краю спектра находятся те, в жизни которых доминируют предположения, основанные на чтении мыслей, – они тратят огромное количество энергии на беспокойство по поводу того, что думают и чувствуют окружающие. Если вы «тяжеловес» чтения мыслей, то можете обнаружить, что представленные в этом разделе упражнения имеют отношение к вашей жизни. Как всегда, выполняйте только те упражнения, которые вы считаете полезными для себя.
Чтобы вспомнить общие указания по поводу того, как извлечь максимальную пользу из каждой программы тренинга, вы можете перечитать раздел «Принципы программы тренинга» в главе 3. Обратите внимание на то, что знаком помечены те упражнения, для которых мы настоятельно рекомендуем воспользоваться помощью партнера.
Базовый этап тренинга: формирование осознанности и гибкого мышления
Упражнение 1. «Инвентаризация» предположений, основанных на чтении мыслей
Цели:
• прояснить ваши предположения, основанные на чтении мыслей, выразив их словами;
• определить наличие систематических тенденций в предположениях, которые вы делаете о других людях.
Предполагаемое время: 8–15 минут.
Начните устанавливать собственные предположения, основанные на чтении мыслей:
1. Составьте список минимум из пяти человек, играющих важную роль в вашей личной и профессиональной жизни, независимо от того, какое влияние они на вас оказывают – позитивное или негативное.
2. Перечислите максимально возможное количество предположений относительно каждого из этих людей. Помните о том, что предположение, основанное на чтении мыслей, – это ваши представления о суждениях или чувствах человека, которые он вам не высказывал в прямой форме. По каждому предположению задайте себе следующие вопросы.
• Что конкретно, по моему мнению, думает или чувствует другой человек?
• Насколько я уверен в правильности этого предположения по шкале от 1 до 10 (1 – совсем не уверен, 10 – абсолютно уверен)?
Для удобства вы можете записать ваши ответы в виде таблицы (табл. 4.2).
Таблица 4.2. Пример инвентаризации предположений, основанных на чтении мыслей
3. Когда вы запишете предположения относительно нескольких людей, посмотрите, нет ли в этих утверждениях каких-либо общих тенденций. Например:
• Носят ли ваши предположения преимущественно негативный или преимущественно позитивный характер (представляют собой комбинацию того и другого)?
• Существуют ли какие-либо систематические различия между вашими предположениями относительно мужчин и женщин? Коллег и друзей? Членов семьи? Людей более высокого статуса (таких как ваш начальник) и равного с вами или более низкого статуса?
• Есть ли у вас одинаковые предположения относительно нескольких разных людей?
• Как ваши предположения влияют на будущие возможности эффективного общения – открывают их или закрывают?
Подумайте, что могут рассказать эти закономерности о вашей склонности судить о людях и отношениях, присутствующих в вашей жизни.
Упражнение 2. Анализ последствий
Цели:
• сформировать осознание того, как конкретное предположение, основанное на чтении мыслей, влияет на ваши суждения, чувства, отношения и другие аспекты вашей жизни;
• сравнить возможные последствия проверки вашего предположения с последствиями отказа от такой проверки.
Предполагаемое время: 15–25 минут.
Работая вместе с партнером, выполните следующие шаги:
1. Выберите предположение, которое вы хотели бы понять больше всего, и расскажите о нем партнеру.
2. Ваш партнер задает вам вопросы, приведенные во врезке «Анализ последствий» (представленной ранее в этой главе), и записывает ваши ответы.
3. Поговорите с партнером о том, что вы оба выяснили.
4. Поменяйтесь ролями и повторите процесс столько раз, сколько хотите.
Вариант. Выполните это упражнение самостоятельно, записывая свои ответы и размышляя над тем, что выяснили.
Упражнение 3. Наблюдение в реальном времени
Цель: углубить понимание того, как ваши предположения, основанные на чтении мыслей, влияют на повседневные разговоры.
Предполагаемое время: 5–10 минут ежедневно.
В конце каждого дня вспоминайте любые сложные, неудобные или разочаровывающие разговоры, которые вы вели (при личной встрече или по телефону, с помощью электронной почты или текстовых сообщений). Для каждой ситуации запишите ответы на следующие вопросы:
1. Каким был контекст разговора?
2. Возникли ли у меня какие-нибудь предположеня (о том, что думает или чувствует другой человек)?
3. Если да, то как эти предположения влияли на разговор?
4. Как могла бы измениться ситуация, если бы я не делал эти предположения, или если бы проверил возникшие предположения?
5. Заметил ли я свои предположения до выполнения упражнения? Если да, то когда это произошло?
Вариант А. Вместо того чтобы выполнять это упражнение ежедневно, делайте его каждую неделю или каждый месяц, вспоминая все сложные разговоры за этот период. Отвечайте на пять вопросов, приведенных выше, о каждом из этих разговоров.
Вариант В. Если вы можете заметить свои предположения, основанные на чтении мыслей, вскоре после сложного разговора, выполняйте это упражнение именно в тот момент.
Упражнение 3 (пример)1. Контекст. Я рассказываю начальнику свои идеи по поводу проекта Zipcor.
2. Предположения. Я раздражаю его. Ему неинтересно то, что я говорю.
3. Влияние на разговор. Я начинаю нервничать и запинаться.
4. Как могла измениться ситуация. Я мог бы спросить у него, полезна ли для него моя информация, или нужна ли ему другая информация.
5. Когда я осознал свои предположения. Через несколько часов, когда обсуждал ситуацию с коллегой.
Промежуточный этап практики: углубление вашего понимания чтения мыслей
Упражнение 4. Осознание альтернатив
Цели:
• сформировать осознанность характерных способов, с помощью которых вы обычно интерпретируете поведение людей;
• повысить ваше умение видеть ситуацию с разных точек зрения.
Предполагаемое время: 10–30 минут.
Один способ, помогающий противостоять предположениям, основанным на чтении мыслей, заключается в том, чтобы рассматривать возможные альтернативные объяснения поведения людей. Мы рекомендуем делать это с партнером.
1. Прочитайте описания ситуаций, приведенные далее, и для каждой из них дайте объяснение, которое первым придет вам в голову. (Пусть ваш партнер записывает свои идеи отдельно от вас.)
• Вскоре после того, как вы одолжили своему брату немного денег, он перестал выходить с вами на связь.
• Ваш коллега не поздравил вас с вашим недавним повышением.
• Когда бы вы ни подняли вопрос о поездке в отпуск, ваш муж меняет тему разговора.
• Ваша дочь больше не говорит с вами о своем близком друге.
• Ваш руководитель подразделения шлет вам электронное сообщение со следующим текстом: «Позвоните мне сразу же, как вернетесь».
• Ваша подруга часто пристально смотрит на ваше новое кольцо.
• Во время рабочего совещания один из ваших сотрудников постоянно смотрит на часы.
• Один из ваших студентов задает гораздо больше сложных технических вопросов, чем все остальные в группе.
• Один из ваших преподавателей задает вам больше сложных вопросов, чем какому-либо другому студенту на курсе.
• Когда вы объясняете свою новую идею деловому партнеру, он говорит: «Это интересно. Мне необходимо некоторое время, чтобы подумать об этом».
• Лидер группы, к которой вы принадлежите, устраивает какое-то мероприятие и приглашает на него большинство участников группы, но вы не получаете приглашение.
2. Сравните ваши объяснения с теми, которые предложил ваш партнер, и посмотрите, нет ли у вас каких-нибудь совпадений. Например, нет ли у кого-нибудь из вас склонности думать о людях хорошо («Возможно, он много работает, стараясь вернуть долг»), думать о людях плохо («Он не намерен возвращать мне деньги, поэтому не хочет со мной разговаривать») или думать плохо о себе («Должно быть, я сказал что-то, расстроившее его»)?
3. Работая вместе с партнером, придумайте как можно больше различных объяснений для каждого сценария (пропуская те, которые вам неинтересны).
Вариант А. Повторите это же самое упражнение, взяв в качестве сценариев реальные ситуации из вашей жизни. Что из сказанного или сделанного людьми, с которыми вы общались, подтолкнуло вас к чтению их мыслей? Какие могут быть альтернативные объяснения их поведению?
Вариант В: Выполните это упражнение самостоятельно, без партнера.
Продвинутый этап практики: подготовка к применению стратегий управления чтением мыслей
Упражнение 5. Преобразование предположений, основанных на чтении мыслей
Цели:
• формировать навык проверки реальности ваших предположений, основанных на чтении мыслей;
• провести подготовку к проверке конкретных предположения, основанных на чтении мыслей, в вашей жизни.
Предполагаемое время: 15–25 минут.
Выберите реальное предположение, основанное на чтении мыслей, относительно какого-нибудь человека из вашей жизни, найдите партнера для исполнения роли этого человека и выполните следующие шаги:
1. Ясно и четко изложите ваше предположение, а затем задайте закрытый вопрос. (Например: «Я иногда думаю, что ты недоволен зарплатой, которую получаешь. Это так?»)
2. Ваш партнер отвечает «да».
3. Повторите шаги 1 и 2, попросив вашего партнера на этот раз ответить «нет».
4. Поговорите вместе о том, как все прошло. Спросите вашего партнера:
• Выглядело ли ваше предположение как высказывание о вас самом и ваших тревогах, а не как обвинение?
• Было ли сообщение простым и понятным?
• Было ли вашему собеседнику понятно, что вы хотите получить ответ «да» или «нет»?
• Было ли похоже, что вы готовы услышать правду, какой бы она ни была?
Также поговорите с партнером о своих ощущениях:
• Что вы почувствовали, когда громко высказали свое предположение и задали прямой вопрос о его правильности?
• Что вы почувствовали, когда услышали, что ваше предположение соответствует действительности?
• Что вы почувствовали, когда услышали, что оно ошибочно?
Если ваша первая попытка прошла не очень удачно, продолжайте работать до тех пор, пока не будете довольны результатом.
5. Спросите себя, не хотите ли вы проверить свое предположение в реальности. Если такое желание у вас есть, выберите подходящее время и место для проведения разговора. Мы всегда рекомендуем начинать с достаточно простых предположений, не относящихся к категории жизненно важных. Не нужно, чтобы первое предположение, которое вы будете проверять, касалось нарушения этических норм со стороны вашего начальника или измены вашего супруга. Когда вы лучше освоитесь с этим процессом, то сможете постепенно перейти к более сложным темам.
6. Поменяйтесь ролями и проработайте одно из предположений вашего партнера.
Хотите узнать больше? Вы можете найти другие упражнения на http://www.CTsavvy.com/MRexercises, а также опросник осознанности на http://www.CTsavvy.com/MRquiz.
Глава 5
Предсказания катастроф
Члены комитета одной из школ округа Парк знали, что должны найти способ сделать следующие переговоры с профсоюзом учителей менее катастрофичными.
Все предыдущие попытки заканчивались практически ничем. Члены комитета оказывались за столом переговоров с намерением достичь справедливого соглашения, однако покидали его с ощущениями смущения, раздражения и унижения.
Причина неудачи для кого не была секретом. Ее звали Боб, и это был руководитель профсоюза, который возглавлял его последние два года. Боб имел репутацию человека скандального и непредсказуемого, который не остановится ни перед чем (включая угрозы, насмешки и ложь) ради того, чтобы вывести из себя противоположную сторону. И его тактика явно срабатывала. Члены команды для ведения переговоров, которые привыкли к спокойному и рациональному обсуждению, не могли дать адекватный ответ провокацинным заявлениям Боба. В конечном счете они всегда занимали оборонительную позицию, теряя возможность продолжать разговор, сфокусированный на тех фактах и предложениях, которые они так тщательно готовили.
Какие бы идеи ни предлагали переговорщики из школьного комитета, реакция Боба была совершенно неадекватной. Когда они заметили, что предложенный им план медицинского страхования слишком затратный, Боб разразился тирадой, в которой заявил, что не собирается терпеть нападки на учителей. Затем он пришел на заседание школьного комитета с сотней учителей и их детей, которые размахивали плакатами с обвинениями в подавлении профсоюзов.
Переговорщики поняли, что им нужна помощь со стороны. Они пригласили Бьюлу Трей, организационного психолога, чтобы она помогла им спланировать более эффективную ответную реакцию. Когда совещание по планированию началось, Бьюла попросила всех начать обсуждение самостоятельно, чтобы она могла понаблюдать за тем, как они подходят к решению проблемы. Очень скоро разговор начал накаляться, и причиной тому были вовсе не расхождения во мнениях. По сути в вопросе о том, что должно произойти на следующих переговорах, царило полное согласие:
«Вы же знаете, что он будет говорить так, словно мы пытаемся отказать кому-то в праве объединяться в профсоюзы».
«Он такой лжец!»
«Если мы попытаемся представить факты, он будет только смеяться и делать саркастические замечания. Как, по-вашему, мы должны реагировать на это?»
«Так дальше нельзя. Мы или позволим ему победить, или прибегнем к его же тактике, а, значит, поступимся своими принципами».
«Безобразие! Это не имеет ничего общего с настоящими переговорами. Он превращает весь процесс в фарс».
«Это так неправильно. А ведь в конечном счете пострадают ученики».
После всего десяти минут общения среди участников разговора воцарилось настроение, которое можно охарактеризовать двумя словами: возмущение и обреченность. Переговоры еще даже не начались, но у всех уже было ощущение, что они обречены на провал.
Что же было не так с этим разговором? Цель, которую сформулировала команда, заключалась в том, чтобы с помощью планирования повлиять на то, что может произойти. Однако участники заседания потратили все время и силы, решая, что должно произойти, используя для этого прогнозирование – точнее говоря, негативное прогнозирование. Они не только предсказывали, что будет делать Боб (предполагать, что они пытаются отказать кому-то в праве объединяться в профсоюзы; затем высмеивать любые предоставляемые ими факты). Они пошли дальше и предсказали два возможных результата (или Боб выиграет, или они поступятся своими принципами) и конечный результат (проиграют ученики). Неудивительно, что столкнувшись с такой, казалось бы, неизбежной реальностью, они ощутили раздражение и безнадежность.
Коммуникативная проблема 3: негативные предсказания – превращаем наши страхи в реальность
Когда мы делаем негативные предсказания, то рассматриваем наши тревоги и страхи о будущем как реальные факты. Мы заявляем с уверенностью: «Мы никогда не выполним это в срок», «Ремонт этой поломки будет стоить нам целое состояние» или «Президент ни за что не одобрит твой план».
Самая очевидная проблема, связанная с негативными предсказаниями, заключается в том, что они становятся причиной ненужных страданий. Когда мы беспокоимся о том, что случится позже, то начинаем реагировать так, словно это ужасное событие уже произошло. Например, вы предсказываете: «Стив опоздает, и мы не успеем на поезд, на котором должны ехать на встречу с клиентом». Вполне вероятно, что задолго до того, как придет поезд, вы уже будете чувствовать раздражение по отношению к Стиву. Вы можете вести с ним длинный разговор в уме, читая ему нотации по поводу того, насколько он безответственен и сколько от него неприятностей.
Затем, возможно, вы начнете просчитывать заранее, что будет на встрече, – воображая то смущение, которое испытаете из-за опоздания и необходимости приносить извинения клиенту. Если же вы попробуете заглянуть еще дальше в будущее, то можете представить, как теряете клиента, а потом работу, рассказываете близким об увольнении и так далее. Не успеете вы оглянуться, как переживете предполагаемые страдания долгих недель, месяцев или лет, наполненных проблемами. И все это – на основании существующей только в вашем воображении цепи событий, которые могут никогда не произойти.
В истории, приведенной в начале главы, мы увидели, как негативными предсказаниями сотрудники школы ввергли самих себя в отчаяние. Они прочувствовали все то раздражение, которым сопровождается выслушивание язвительных замечаний и лжи, плюс разочарование от серьезного поражения (хотя на тот момент ничего подобного не происходило).
Еще одна проблема, связанная с негативными предсказаниями: часто они бывают самореализующимися (или самосбывающимися). Происходит это, главным образом, двумя способами. Во-первых, эти предсказания вызывают тревогу, страх, раздражение или другие сильные эмоции, которые мешают довести дело до конца. Вы когда-нибудь нервничали по поводу возможного провала на экзамене так, что не могли сконцентрироваться на выполнении теста? Или настолько беспокоились из-за возможности провалить собеседование, что волновались на протяжении всего интервью, испортив впечатление о себе?
Привнося негативные предсказания в трудный разговор, вы можете вести себя таким образом, что это вызовет именно ту реакцию, которой вы пытаетесь избежать. Например, одна из наших подруг вспоминала, как в течение нескольких недель волновалась из-за предстоящего совещания, в страхе ожидая того, как начальник отреагирует на подготовленный ею анализ последних финансовых потерь. К моменту проведения совещания, после множества бессонных ночей, эта женщина дошла до полного эмоционального истощения. В результате тональность ее выступления с самого начала носила оборонительный характер. Неудивительно, что уже через несколько минут ее начальник вышел из себя и начал ее критиковать.
Кроме того, негативные предсказания могут стать самореализующимися благодаря тому, что мешают нам предпринять какие-либо шаги для достижения лучшего результата. Это хорошо видно на примере школьных переговоров, о которых мы рассказывали. Прогнозирование катастрофы не только отняло у группы время и силы, которые можно было потратить на конструктивное планирование, но и создало впечатление его бессмысленности. Убежденные в том, что все будет плохо и все, что бы они ни сделали, не поможет, они не видели смысла даже пытаться что-то исправить.
Ловушки личных предсказанийОдин из самых опасных видов негативных предсказаний – это когда вы рассказываете другому человеку о его будущих мыслях и чувствах: «Ты просто сойдешь с ума, когда это увидишь», «Тебе не понравится моя идея», «Я знаю, ты будешь разочарована качеством подаваемой здесь еды». Такие высказывания могут вызывать сильное раздражение. И без того найдется человек, который расскажет тебе о том, что ты в данный момент думаешь или чувствуешь, словно он обладает способностью к телепатии. (Мы обсуждали это в главе, посвященной чтению мыслей.) А если он еще предсказывает твое будущее ментальное состояние, то это означает, что он владеет не только телепатией, но и даром пророчества, – удивительная самонадеянность.
Предсказание типа «Вам это не понравится» может легко стать самореализующимся. Что бы вы ни сказали дальше, человек уже предрасположен замечать, прежде всего то, что ему не нравится. Кроме того, подобные замечания могут производить впечатление неодобрительных. Если вы скажете коллеге: «Вам не понравится этот план», то он может услышать в ваших словах скрытую критику: «Вы консервативны» или «Вам никогда не нравятся новые идеи». Если вы говорите своей подруге, что это может ее расстроить, она может воспринять это как «Ты излишне эмоциональна» или «Ты слишком чувствительная». Какое бы из этих предсказаний вы ни сделали, вы посылаете сообщение, способное вызвать раздражение: «Вы предсказуемы».
Негативные предсказания могут носить особо разрушительный характер, когда целая группа людей (например, школьная команда для ведения переговоров) соглашается с тем, что эти прогнозы верны. Во многих случаях это хорошо, когда люди с вами соглашаются. Благодаря этому возникает меньше споров, становится проще принимать решения. К тому же – давайте посмотрим правде в глаза – всегда приятно, когда кто-то говорит, что вы правы. Однако когда речь заходит о негативных предсказаниях, согласие – это, возможно, то, что вам требуется меньше всего.
Общее согласие с негативным предсказанием часто носит характер инфекционного заболевания, приводящего к возрастанию беспокойства, страха и даже групповой паники. Ярким примером этого может служить история, произошедшая с группой аспирантов, которые должны были получить степень доктора наук в области образовательного консалтинга. В рамках программы подготовки к защите они должны были в течение двух недель заниматься обучением и наставничеством с учителями бедной государственной школы, расположенной в районе, населенном в основном афроамериканцами. При подготовке к выполнению этого задания руководитель программы попросил ее участников представить, что они почувствуют, когда впервые окажутся в этой школе, и обсудить проблемы, с которыми они могут столкнуться.
Никто из аспирантов не имел соответствующего опыта, на который можно было бы опереться. Все они были представителями белого населения, принадлежали к среднему классу, выросли в пригородных районах и никогда не работали с людьми, которые настолько отличались бы от них в расовом и социально-экономическом плане. Не обладая реальной информацией, они полагались только на свое воображение. С его помощью они представили наихудший вариант развития событий: конфронтация со склонными к вербальной агрессии, физически развитыми учителями-мужчинами, которых возмущает предположение о том, что обитатели башни из слоновой кости, именуемой научным сообществом, могут их чему-то научить. Чем больше аспиранты разговаривали, тем больше они пугали сами себя все более устрашающими предсказаниями. Когда пришло время отправиться в школу, все они очень нервничали.
Реальность показала, что они были совершенно неправы. Учителя оказались дружелюбными и благожелательными. Их раздражали те же проблемы, что и самих наставников: плохое снабжение, недостаточная поддержка неуспевающих учеников, отсутствие обучения учителей работе с новыми учебными программами и так далее. И мужчины, и женщины были благодарны за любую помощь, которая позволит им улучшить результаты их преподавательской деятельности. Благодаря этому опыту аспиранты получили полезный урок о том, как опасно полагаться на необоснованные предположения о будущем. А ведь не так давно эти предположения заставили их пережить массу тревог и стресс.
Вывод. Негативные предсказания становятся причиной ненужных страданий, а также повышают вероятность того, что ваши страхи претворятся в жизнь.
А что насчет позитивных предсказаний?Если негативные предсказания приводят к негативным последствиям, то можно предположить, что эффект от позитивных предсказаний должен быть положительным. На самом деле негативные и позитивные предсказания имеют больше сходства, чем различий. Что бы мы ни говорили: «Мы никогда это не закончим» или «Мы закончим все в два счета», «Мы заработаем состояние» или «Мы потеряем все», – мы рассуждаем о воображаемом будущем как если бы оно было реальностью.
Позитивные предсказания вызывают более кратковременный страх и беспокойство, чем негативные, однако они могут нанести точно такой же вред процессу планирования и принятия решений. Часто надо хорошо потрудиться, чтобы достичь желаемых результатов, и оба типа предсказаний мешают нам выполнять эту работу: хороший результат кажется невозможным (значит, нет смысла что-либо делать) или неизбежным (опять же, нет никакой необходимости утруждаться). Позитивные предсказания также таят в себе опасность, что в случае их неисполнения неожиданное неприятное событие застанет нас врасплох.
Как правило, люди делают позитивные предсказания с благими намерениями, желая подбодрить себя («Я знаю, что в следующий раз я это продам»), поддержать других («Ваши симптомы скоро исчезнут»), помочь кому-то сохранить мотивацию («Если вы будете усердно работать, мы получим этот контракт») или просто создать жизнерадостную обстановку («Мы все прекрасно проведем время!»). Они могут расстроиться, если другие не разделяют их оптимизм. Нередко можно услышать споры между теми, кто делает негативные предсказания, и теми, кто позитивно смотрит на будущее: «Всем понравится эта идея!» «Карен не понравится». «Она изменит свое мнение». «Потребуется не одна неделя, чтобы убедить ее». И так далее. Эти битвы враждующих предположений могут длиться бесконечно. Победить в них не может никто, так как невозможно быть правым по поводу будущего, пока оно не наступило (хотя это не мешает никому заявлять «Я же тебе говорил!», когда предсказание сбывается).
Почему мы ожидаем худшего?
Если негативное прогнозирование так вредит нам, что же тогда заставляет нас этим заниматься? Ответ таков: негативное предсказание защищает нас от того, что может казаться еще более страшным – неопределенности. Будущее само по себе носит неопределенный характер, а жить в неизвестности может быть очень неприятно, даже невыносимо. Предсказания дают нам ощущение контроля, создавая иллюзию знания того, что произойдет.
Конечно же, предсказание не обязательно должно быть негативным. Мы также можем делать позитивные предсказания, как это видно из врезки, представленной выше. Существует три фактора, которые могут подтолкнуть человека в сторону пессимизма (негативных предсказаний), а не оптимизма (позитивных предсказаний): попытки управлять эмоциями, зависимость от идей-фикс и обобщения на основе прошлого опыта.
• Попытки управлять эмоциями. Людям часто кажется, что если они заранее подготовятся к разочарованию, постоянно беспокоясь о том, что должно произойти, им будет нет так больно, когда это, наконец, случится. Это служит обоснованием необходимости «приготовиться» к плохим новостям или критике. Однако в реальности репетиция прогнозируемых негативных чувств практически никогда не делает реальные переживания менее сильными. Это приводит только к тому, что неприятные чувства возникают намного раньше и переживаются дольше.
• Зависимость от идей-фикс. Иногда нашими ожиданиями управляют идеи-фикс: например, об устройстве мира, включая общие правила жизни («Добротой не победишь», «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда») или более конкретные убеждения, которые «бьют не в бровь, а в глаз» («В этой компании никогда не отдают должное инновациям», «Все романтические отношения заканчиваются плохо»). Эти представления часто включают в себя предположения, основанные на чтении мыслей, о которых мы говорили в главе 4. Так, предсказание о том, что коллега будет возмущена вашим повышением по службе, может проистекать из предположения, что она очень хотела занять эту должность, считает вас некомпетентным работником или думает, будто вы подлизываетесь к генеральному директору.
• Обобщения на основе прошлого опыта. Когда люди уверены в правильности их негативных предсказаний, это часто связано с их обобщениями на основе неудачного опыта. Наши клиенты иногда говорят нам: «Это не предсказание, потому что оно основано на фактах» или «Я уже оказывался в подобной ситуации раньше, поэтому я знаю, что произойдет». Именно этот вид обобщения заставил членов школьной группы для ведения переговоров представить предстоящую встречу как повторение всех тех, которые были раньше.
В реальности не существует двух ситуаций, которые полностью похожи друг на друга. Возьмем в качестве примера просьбу о повышении заработной платы. Если ваша последняя просьба такого рода была встречена отказом, вы можете предположить, при повторной попытке через год результат будет тот же самый. Однако в течение года многое может измениться. Возможно, в вашей компании произойдет улучшение финансовой ситуации, или руководитель подразделения начнет больше ценить вашу работу. Более того, вполне вероятно, что в первый раз ваше коммуникативное поведение было неэффективным, поэтому достаточно просто по-другому сформулировать ваше заявление, чтобы добиться лучшего результата. Если вы не в состоянии представить такую возможность и просто принимаете свое негативное предположение как факт, то, пожалуй, вам лучше сделать то, что гарантирует вам отказ: оставить заявление у себя.
Вывод. Негативные предположения определяются сильными мотивационными факторами, благодаря которым могут обрести большую власть над нами и заставить верить в неизбежность будущего, которого мы боимся.
Навыки управления негативными предсказаниями
Как и все другие формы коммуникативного поведения, описанные в этой книге, негативное прогнозирование свойственно одним людям в большей степени, чем другим. Даже если вы сами делаете это не очень часто, то наверняка можете вспомнить в своем окружении людей, которым это свойственно. Кем бы вы ни были – хроническим паникером, неисправимым оптимистом, ненавидящим предсказателей катастроф, или человеком, который находится где-то в середине этого спектра, – вы найдете в этом разделе стратегии, разработанные для того, чтобы помочь вам выработать более конструктивный подход к будущему.
Читать бесплатно другие книги:
