Forex Club: Win-win революция Тарантул Вячеслав

Рейтинг управляющих

Созданием инвестиционных продуктов «Форекс Клуб» активно занялся с начала 2010 года. Так как направление было экспериментальным и новым, запустили его на базе компании «Акмос-Трейд», старейшего российского брокера с богатой историей разработок и инноваций. Эту компанию мы приобрели чуть раньше. Разработчики из «Акмоса» были усилены лучшими специалистами из «Форекс Клуба», и работа закипела.

В чем же суть новых инвестиционных продуктов от «Форекс Клуба»? В чем их революционность? А главное, для кого они, на каких людей рассчитаны и чем могут быть им полезны?

Как зарабатывать, инвестируя

За последние годы на порядок выросло количество людей, имеющих сбережения в десятки тысяч долларов. В России, Казахстане, Азербайджане, на Украине, в Армении, Белоруссии наконец-то в полной мере родился настоящий средний класс. Миллионы людей имеют серьезные деньги и хотят, чтобы они приумножались и работали, желательно с доходностью в десятки и сотни процентов годовых. И эти люди понимают, что удвоение капитала не происходит без рисков, связанных с самой природой финансового рынка.

На текущий момент у потенциальных инвесторов из этой категории не так богат выбор достойных и понятных способов вложения средств: либо вложения в паевые фонды, либо самостоятельная торговля на рынке акций и Форексе. Но не у всех есть на это время и, главное, знания. И у первого способа инвестиций есть ряд ограничений, например, вкладчики ПИФов не имеют возможности получать доходность на падающем фондовом рынке в силу самой природы ПИФов. Они зарабатывают, только когда рынок растет, во время же любых кризисных событий эти вложения приносят убытки.

Всех этих недостатков лишены инвестиционные сервисы от компании «Форекс Клуб». Главным достоинством и особенностью наших продуктов является то, что инвестор со своего отдельного счета одним кликом мышки прикрепляет свой капитал к успешному профессиональному управляющему, которого он самостоятельно выбирает из публичного рейтинга, где опубликована вся история и статистика торговли каждого управляющего.

Управляющий торгует своими собственными деньгами, совершает на рынке сделки, которые автоматически дублируются – «зеркалятся» на счете инвестора. При этом средства управляющего и инвестора жестко разделены на разных счетах и управляющий не имеет к ним никакого доступа. Этот принцип существенно минимизирует риски инвестора.

Если инвестору зарабатывается прибыль, то управляющий автоматически получает свой процент, который был установлен заранее. Каждый управляющий открыто публикует в рейтинге свои условия вознаграждения, которые автоматически исполняются компанией «Форекс Клуб» в случае получения прибыли. Типовым является распределение 80:20. Восемьдесят процентов прибыли – инвестору, двадцать – управляющему, за работу.

Возникает надежная и продуманная схема, исключающая волнения и споры между инвестором и управляющим. Инвестор спокоен, потому что его деньги лежат на отдельном счете и никто, кроме него самого, не может ими воспользоваться. Дополнительной гарантией здравомыслия управляющих является не только история сделок и место в рейтинге, но также и то, что все управляющие торгуют на свои деньги и в случае неудач в первую очередь теряют свои средства.

Самые грамотные и осторожные инвесторы доверяют свои деньги не одному управляющему, каким бы успешным он ни был. Пусть он даже заработал в прошлом квартале 1000 % годовых, это вовсе не означает, что все средства надо отдать ему. Старое правило – не держать все яйца в одной корзине – действует и здесь. Очень просто, одним кликом мышки, можно разложить свои средства по пяти или десяти самым успешным управляющим из рейтинга. Это разные люди, с разными торговыми стратегиями и разным отношением к рискам, и неудачи одного будут компенсированы прибылью другого.

Для вашего удобства мы, компания «Форекс Клуб», также постоянно мониторим и формируем пул из управляющих, которые, по нашему мнению, лучше всего подходят для реализации консервативной либо агрессивной стратегии управления. Вы можете опереться на наши рекомендации и статистику и выбрать то, что соответствует вашим предпочтениям в отношении доходности и риска.

Еще одна отличительная черта нашей компании в век полной автоматизации всех процессов: инвестор может мгновенно и в любой момент времени, никого не уведомляя и не спрашивая, избавиться от нерадивого управляющего и автоматически передать свои средства другому, более успешному.

Благодаря нашим программным продуктам мы взвинтили уровень конкуренции среди управляющих до небывалых высот. От неудачников все мгновенно отворачиваются, и деньги перетекают к успешным профи. Жесткий естественный отбор, почти по Дарвину, – это единственная гарантия, что деньгами клиентов будут управлять только лучшие.

А для управляющих мы создали честную и прозрачную систему, где любой успешный профессионал может заработать и гарантированно получить тысячи долларов вознаграждения за прибыльное управление средствами инвесторов. По сути, мы создали новую престижную профессию, овладеть которой при должном уровне старания и интеллекта может каждый, независимо от стартовых финансовых возможностей.

Мы вывели ум и способности на первое место, мы даем дорогу молодым и талантливым людям, часто не обладающим никаким начальным капиталом. Что же нужно для того, чтобы стать успешным управляющим? Конечно же, надо учиться, и лучшим местом для этого может стать наша Академия.

Олег Исаев (ректор Академии)

Образование – это отправная точка: клиенты учатся, как избегать ошибок, как правильно относиться к риску. Часто новички приходят к нам «в розовых очках». Академия развеивает иллюзии и показывает реальные грани биржевой торговли.

Во время обучения можно без рисков и потерь прийти к пониманию – Форекс все-таки, оказывается, не мое. А кто-то, напротив, после обучения начинает зарабатывать тысячи долларов. Есть и другие варианты: к примеру, наши слушатели из Петербурга Дарья Старосельская и Спартак Соболев впоследствии стали сотрудниками «Форекс Клуба».

Есть еще одна категория студентов, они из Академии не уходят вовсе – сами становятся преподавателями. Конечно, иногда эмоции превалируют над разумом, и люди без должной подготовки идут торговать на бирже ради адреналина – такие трейдеры всегда были. Но мы стремимся к тому, чтобы увеличивать процент профессионалов.

Путь самоучки тоже возможен и не возбраняется, но, как показывает жизнь, он оказывается дольше и затратнее, так как неизбежно приводит к финансовым потерям.

Конференция «Академия инвестора», г. Казань

Пройдя обучение, надо начинать реальную торговлю на рынке, пусть и с минимальными средствами. Двухсот-пятисот долларов будет достаточно, чтобы начать оттачивать свое мастерство. После того как появится стабильная прибыль – надо зарегистрировать себя в рейтинге и включиться в соревнование за внимание инвесторов. Нашим лучшим управляющим инвесторы доверяют миллионы долларов, и их вознаграждение исчисляется сотнями тысяч долларов в год. На мой взгляд, очень достойная перспектива, интересная карьера, а главное – возможность начать с самого нуля. Все вложения – покупка тетрадки и карандаша и оплата курса в Академии.

Подходит ли это предложение для всех? Вряд ли. Подобная возможность по-настоящему выглядит захватывающей и оправданной лишь для людей с определенным складом ума, для тех, кто имеет способности в математике, физике, программировании, кто разбирается в человеческой психологии.

До изобретения «Форекс Клубом» инвестиционных счетов многие одаренные, но небогатые люди были обречены на прозябание на рынке. Они начинали свою торговлю на Форексе с нескольких сотен долларов, и это были последние деньги, которые они могли вложить в этот бизнес. После чего начинались многомесячные эксперименты и оттачивание своей торговой системы. Это никогда и никому не давалось легко, у многих на это уходят годы.

И что в итоге? Допустим, ты инвестировал 1 000 долл., был очень успешен в первый год торговли и сделал, предположим, 200 % годовых или, иными словами, удвоил свой капитал, что является по всем финансовым меркам суперрезультатом. Браво, каждый банкир мог бы тебя поздравить. Но! Давай разделим заработанные тобой 2 000 долл. на двенадцать месяцев – и получим 167 долл. в месяц. Это и есть твоя реальная зарплата, которую удалось заработать огромным ежедневным трудом и терпением. На что хватит этих денег? На оплату интернета и кофе с бутербродом и на несколько пачек сигарет. Прожить на такие деньги невозможно даже в одиночку. Поэтому любой начинающий трейдер с небольшим стартовым капиталом обречен либо сдаться, либо, работая на основной работе, заниматься трейдингом факультативно, по вечерам. Это существенно удлиняет путь к профессионализму, а чаще всего делает его просто невозможным. Только маньяки могут корпеть над копеечным делом несколько лет, да еще и в ущерб здоровому сну и житейским радостям.

В компании «Форекс Клуб» мы впервые создали все условия, позволяющие одаренным людям с небольшим стартовым капиталом проявить себя, показать стабильную доходность и после этого оперировать уже не сотнями долларов, а серьезными деньгами инвесторов. Теперь, если у тебя есть знания и способности, но нет денег, ты сможешь зарабатывать на достойную жизнь, управляя большими капиталами других людей.

У нас в стране много умнейших людей, огромное количество людей с отличными математическими способностями, наши программисты по-прежнему самые лучшие в мире. Уолл-стрит полна аналитиков и инвест-банкиров, выходцев из бывшего СССР, и их образование и опыт котируются очень высоко, я уже не говорю про IT-персонал международных компаний – русский язык там звучит повсеместно. У нас сохранилась хорошая образовательная база, у нас на удивление талантливая молодежь, которая продолжает лучшие традиции советской научной школы. По крайней мере, в отношении точных наук и программирования.

С внедрением последних разработок «Форекс Клуба» в области инвестиционных продуктов у талантливых людей открываются реальные перспективы к овладению престижнейшей профессией money manager. Для них открываются новые перспективы и возможности. Мы увидим в ближайшее время необычайный всплеск интереса к этой области человеческой самореализации. И как следствие, получим плеяду выдающихся управленцев мирового масштаба.

Если десятки тысяч россиян попробуют себя в роли управляющих, в условиях открытой и честной конкуренции это неизбежно приведет к появлению нескольких Соросов.

На протяжении почти ста лет мы год за годом держали пальму первенства в самых престижных мировых шахматных соревнованиях. СССР породил больше чемпионов мира по шахматам, чем все остальные страны, вместе взятые. Про перевес в количестве гроссмейстеров и просто разрядников я уже не говорю – он просто подавляющий. Отчего же нам, прямым наследникам выдающейся страны, не сыграть сегодня в не менее интересную денежную игру со всем остальным миром. Мы имеем все шансы на победу. Я был бы очень горд, если бы наши выдающиеся управляющие смогли заработать своим согражданам, инвесторам из России, Украины, Казахстана, Азербайджана, Армении несколько сотен миллионов долларов. При этом я знаю, что Уолл-стрит легко с деньгами не расстается. И что за каждый миллион придется попотеть и по-настоящему доказывать, что мы умнее, что мы лучшие. Но в этом и прелесть игры, и притягательность вызова.

Соревнуйтесь, пробуйте, есть возможность заработать серьезные деньги и заставить дядю Сэма и Джо раскошелиться. Мы же, со стороны «Форекс Клуба», обеспечим всю инфраструктуру и гарантированную выплату заработанного.

Откуда же возьмутся эти миллионы долларов прибыли и причем тут Уолл-стрит?

Все сделки наших успешных управляющих мы хеджируем, или, иными словами, дублируем на наших зарубежных контрагентах, банках и финансовых компаниях, большинство из которых как раз и базируются на Уолл-стрит. Это означает, что вся заработанная нашими управляющими и инвесторами прибыль напрямую поступает от наших западных коллег.

Причем же здесь соревнование умов и в чем его суть?

Когда управляющий Сергей из Тюмени двигает миллионами своего инвестора, все эти сделки автоматически транслируются на одном из западных банков, например, «Ситибанке» или «Дойче Банке». Предположим, Сергей продает один миллион евро за доллары. Банк мгновенно находит клиента, например, Джо, который готов сейчас купить этот миллион (клиентов у «Ситибанка» очень много, это и физические лица, и корпорации, поэтому желающие купить-продать есть всегда). Дальше остается ждать результата, который будет зависеть от того, чей прогноз оказался вернее – Сергея или Джо. В этом и есть соревнование умов. Если Сергей с вероятностью 60 % делает верные прогнозы, то он будет с завидной регулярность обыгрывать Джо и Сэмов и забирать у них деньги прямиком в родную Тюмень.

Мне такой сценарий очень нравится и греет душу. Радует то, что мы создали инфраструктуру, которая позволяет нашим гражданам без всяких препятствий вступать в борьбу с трейдерами из Америки, Германии, Франции, Японии, Китая, Австралии, Канады и многих других стран, побеждать их в интеллектуальной борьбе и в виде заслуженной награды получать свои трудовые доллары, поступающие прямиком от поверженных соперников.

Можем ли мы проиграть?

Конечно. Те же канадцы нас и в хоккей часто обставляют. Ясно, что мы не с детьми в песочницу вышли поиграть. Это соревнование с профессионалами, но тем выше притягательность призов и их ценность.

На тот момент, когда я пишу эти строки, в июле 2012 года, компания «Форекс Клуб» занимается созданием и развитием инвестиционных продуктов уже более двух лет. Первые шаги в этом направлении были сделаны после приобретения нами старейшей российской форексной компании «Акмос». Как раз на базе этой компании и ее наработок мы оттачивали и совершенствовали наш сервис.

В силу того что мы начали заниматься этим бизнесом очень давно и у нас исторически была крупнейшая клиентская база, из которой органически родилось много успешных управляющих и инвесторов, мы сумели выработать для себя ряд принципов, которые разительно отличают нас от конкурентов. Созданные нами инвестиционные продукты полностью соответствуют принципам win-win, и в этом залог их прогресса и успеха.

Олег Репс

Олег Репс (совладелец «Форекс Клуба»)

Win-win основывается на простой вещи – мы хотим помогать клиентам расти. Концепция уже превращена в шаблон, и мы его накладываем на любую идею. Если идея помогает клиентам, ее внедряют. Так концепция превращается в практику. Всегда приятно делать то, что улучшает жизнь людей, это же очевидно!

Проиллюстрировать это очень просто – все три участника процесса: управляющий, инвестор и компания «Форекс Клуб» – заинтересованы в максимальном и долговременном успехе друг друга.

Успешный управленец наращивает капитал инвестора, а с ним – и объемы сделок, с каждой из которых компания «Форекс Клуб» берет небольшую плату, заложенную в разницу между ценой покупки и продажи той или иной валюты. «Форекс Клуб» заинтересован в росте объемов операций каждого конкретного управляющего и инвестора, заинтересован в том, чтобы они совершали свои сделки долгие годы. А это возможно, только когда они зарабатывают прибыль.

Будут ли все сделки управляющих в такой модели успешны и всегда ли инвесторы смогут получить гарантированную прибыль? Даже Сорос со своими выдающимися талантами периодически ошибается, и за последние двадцать лет его фонд время от времени нес убытки. Финансовый рынок по своей сути – вероятностный процесс, и тот, кто скажет, что может совершать только прибыльные сделки, – либо недоучка, либо мошенник, что вероятнее.

Наша система стимулирует к отбору лучших из лучших управляющих, но, как я и писал выше, разумный инвестордолжен доверять свои деньги нескольким управляющим с отличающимися стратегиями работы. Работая с несколькими людьми, инвестор, возможно, не получит тысячи процентов годовых, которые можно сделать, поставив все на экстремально агрессивного одного управленца, лидера рейтинга. Но работая с десятью управляющими одновременно, можно с очень серьезной долей вероятности рассчитывать на стабильную доходность, в разы превосходящую банковский процент.

В целом радует, что в течение нескольких лет наш инвестиционный сервис развивается в хорошем темпе. Каждый месяц приходит больше инвесторов и больше профессионалов-управляющих. Мы уже достигли таких оборотов, что деньги наших инвесторов становятся интересны лучшим мировым управленцам, которые ранее работали только в топовых финансовых компаниях и банках. Управляющие «высшей лиги» рассчитывают на вознаграждение от одного миллиона долларов в год, соответственно, чтобы стать привлекательными для них, наши инвесторы должны прийти с соответствующим капиталом. Чем больше крупных инвесторов – тем больше звезд-управляющих. Как в футболе: «Арсенал» или «Манчестер Юнайтед» могут платить за великих игроков миллионы, клубы второй лиги довольствуются только безвестной молодежью.

Чтобы напрямую транслировать и страховать прибыльные сделки наших управляющих, «Форекс Клуб» внедрил на межбанковский рынок и поддерживает такие win-win технологии, как «Мост» и ECN-система.

«Мост» – программное обеспечение, соединяющее клиентские терминалы с поставщиками ликвидности. Раньше сторонами сделки были компания и клиент – «маркет-мейкер». «Мост» обеспечивает A-book-принцип: клиентские сделки уходят прямиком в банк, а компания выступает лишь в качестве посредника и зарабатывает небольшую комиссию на самом факте заключения сделки. Конфликт интересов между клиентом и «Форекс Клубом» исключен. Чем больше трейдер выигрывает, тем больше сделок будет заключать в дальнейшем, и тем больше будет зарабатывать компания-брокер.

Чтобы наши клиенты побеждали чаще, у них должно быть лучшее предложение по котировкам от банков. Поэтому в «Форекс Клубе» существует система ECN – Electronic Communication Network. Это пул поставщиков ликвидности. В нашей системе сейчас четырнадцать ведущих зарубежных банков. Считаю это сильным конкурентным преимуществом – большинство компаний предлагают трейдерам одного-двух поставщиков.

Работая при помощи «Моста» и ECN, клиенты «Форекс Клуба» получают лучшие цены и могут быть уверены в прозрачности сделок. А самое главное – это дает возможность нашим управляющим зарабатывать миллионы долларов прибыли для своих инвесторов, при этом прибыль напрямую поступает с межбанковского рынка.

Следующий шаг: думай как клиент

Итак, в лучших традициях win-win наша компания способствует успеху клиента. Означает ли это, что с момента полной реализации стратегии все клиенты станут прибыльными? Конечно, нет. Рынок останется рынком, и на нем по-прежнему будет много места неопределенности и сюрпризам. Трейдеры ХХI века будут совершать ошибки, и кто-то из них будет терять деньги.

Наша задача – использовать все возможности, чтобы сократить риски и увеличить доход. Процесс совершенствования продуктов и сервисов «Форекс Клуба» зависит от сотрудников. Мы встаем на место клиента. И не в своем воображении, а буквально. Как я уже говорил, я готов продавать лишь то, что могу потреблять сам и рекомендовать близким. Итак, что я использую сам.

В течение многих лет я являлся клиентом нескольких брокерских компаний, российских и западных, и использовал их сервисы в основном для того, чтобы диверсифицировать свои сбережения по разным валютам, быть участником фондового рынка и рынка сырья и металлов. Кроме того, часть моих средств была отдана в доверительное управление. Все три моих текущих потребности теперь обслуживаются в родном «Форекс Клубе». Первая относится к разряду наших классических услуг на валютном рынке, вторая покрывается набором CFD, третья закрыта услугой «инвестиционные счета».

Это явилось следствием наших целенаправленных усилий по трансформации компании. Всего за два года мы разработали сервисы, способные удовлетворить нужды опытного инвестора любого масштаба.

Павел Медведев (исполнительный директор)

В «Форекс Клубе» люди очень-очень талантливые собраны. Это большое преимущество. Порой нам бывает сложно общаться, потому что все очень сильные духом и умные, каждый отстаивает свою точку зрения. Но зато нам всегда интересно.

Win-win, термин из двух слов, «выигрыш-выигрыш» или, как мне больше по вкусу, «победа-победа», – это принцип взаимоотношений двух сторон: компании и клиента. На самом деле, сторон бесконечное множество, как и сфер жизни, где применима эта идеология. Близкие, соседи, попутчики, родственники, люди, которым мы платим деньги за товары или услуги – каждый день мы вступаем с ними во взаимодействие. Мы соединены сотнями невидимых нитей с окружающими и зависим от качества и прочности этих связей. Кто-то, конечно, в меньшей степени – индивидуалисты или нонконформисты. Но большинство людей стремятся к гармонии в этой системе взаимоотношений. Ведь так гораздо проще быть счастливым и успешным.

Win-win в бизнесе – это не две взаимодействующие стороны. Слово «компания» здесь делится еще на два – «работодатель» и «сотрудники». Развивая возможности для клиентов «Форекс Клуба», мы параллельно реализовывали стратегию win-win и в отношении своих сотрудников.

По-английски

Более-менее осознанно к формированию внутренней идеологии и культуры в нашей компании я и Олег подошли примерно в 2001–2002 году. Когда затихли войны с «меритовцами», компания вступила в фазу благоденствия. Появилось время думать не только о том, как выживать, но и о том, что мы строим и кто является в этом для нас примером.

Одним из источников вдохновения и образцом для нас была британская компания Richer Sounds (www.richersounds.com), названная так в честь своего легендарного владельца Джулиана Ричера (Julian Richer). Что это за фирма и чем она так интересна?

Компания Richer Sounds имеет широкую сеть ретейловых магазинов HI-FI электроники по всей Британии. Стоимость ее активов измеряется сотнями миллионов английских фунтов. Она занесена в книгу рекордов Гиннесcа как компания, имеющая максимальную прибыль на единицу площади магазина. Ни китайцы, ни японцы не могут побить этот рекорд.

Впервые я заинтересовался этой компанией, прочитав автобиографию Джулиана Ричера – «Richer’s Way». А во время моей учебы в Англии я лично посетил магазины Ричера и убедился, что его слова не расходятся с делом. Это действительно очень тесные, сплошь уставленные товарами и каталогами точки. Внутри – всегда множество покупателей, но главное – это атмосфера магазина и лица продавцов.

Я пообщался по поводу истории Richer Sounds со знакомыми британцами и услышал следующее: «Когда мы были мальчишками, HI-FI электроника была чем-то недоступным простому человеку, атрибутом высшего класса. Richer Sounds сделал невозможное. Он развеял этот миф и доказал всем, что качественная электроника может стоить дешево из-за колоссальных оборотов торговли, а персонал может быть приветливым даже с подростками». Другой знакомый добавил: «Такую же революцию, как Richer в электронике, в сегменте торговли вином сделала другая компания – OddBins (http://www.oddbins.com/). По сути, OddBins научила традиционно «пивных» англичан употреблять вино, доказала, что хорошее вино может стоить разумных денег, а выбор может быть нетрудным».

Тогда же, в 2003 году, сразу после возвращения из Англии, вдохновленный идеями Джулиана Ричера, я написал на нашем внутреннем корпоративном форуме пост.

Этот своеобразный манифест, опирающийся на тезисы из статей и книг Ричера, на долгие годы стал основой построения идеологии и корпоративной культуры «Форекс Клуба».

Выйти из каменного века

Мы в XXI веке, но большинство руководителей предприятий и их сотрудников по-прежнему пребывают в веке каменном. Не имеет значения, как много книг они читали, какими технологиями владеют. Менеджеры многих организаций не понимают, что наиболее важная часть их бизнеса – люди. Они думают, что могут развивать свои компании и делать деньги, игнорируя потребности и желания своих клиентов и персонала.

Это абсолютно ошибочно.

Но как достичь правильной концепции построения бизнеса? Хочу показать путь построения успешной корпоративной идеологии на примере компании Richer Sounds.

Ни одна организация, ни один менеджер или наемный работник не могут позволить себе игнорировать несколько фундаментальных вопросов:

1. Как добиться от сотрудников наибольшей производительности труда.

2. Как развиватьна предприятии правильную культуру.

3. Как наша организация может постоянноразвиваться.

Как только вы начинаете думать о людях, ваши приоритеты меняются, и неожиданно ваш бизнес оказывается на шаг впереди конкурентов.

Я постараюсь объяснить, почему Джулиан Ричер считает, что гостевые дома-дачи для сотрудников, которые он приобрел на курортах Великобритании и Испании, гораздо важнее кожаных кресел в его приемной, а также почему его сотрудники работают в маленьких, многолюдных, забитых сверху донизу товаром магазинах, но ездят на «Бентли».

Множество бизнесменов делают ошибку, измеряя успех цифрами, когда на самом деле его нужно мерить через людей.

Основным измерением успеха бизнеса должно быть клиентское удовлетворение, а неприбыль. Прибыль – лишь показатель того, что мы делаем клиентскийсервис правильно.

Каждый может поиграть с ценами и поднять продажи. Многие могут снизить себестоимость и увеличить доход. Но это лишь уловки на короткое время. Бизнес продолжает свое движение, пока клиенты счастливы.

Британским бизнесменам, за редким исключением, понадобилось довольно много времени, чтобы признать истинное место клиента – он главный. Теперь многим компаниям надо меняться очень быстро, если они хотят сохранить своих клиентов. В интернет-эпоху потребители стали более информированы и подвижны. И теперь очевидно, что компания, которая проиграла борьбу за удовлетворение клиента, быстро окажется позади.

Но странно, во многих секторах экономики клиентский сервис по-прежнему находится в самом низу списка приоритетных задач. Очень редко можно увидеть должность директора по клиентскому сервису в списке директоров компании. Забота об удовлетворении клиентов обычно оставлена на менеджера, который подчинен директору по маркетингу.

Большинство британских компаний сопротивляются идеям клиентского сервиса. Они считают это американской идеей и утверждают, что спорящему и рассерженному клиенту не станет лучше от дежурной улыбки продавца и фразы «Добрый день!». И это отчасти правда. Покупателям вовсе не нужно, чтобы продавцы на коленях молили их о покупках. Клиентское удовлетворение – это не только улыбки и имена продавцов на бейджиках. Забота о клиенте должна пронизывать все аспекты бизнеса. Это значит, что необходимо «ухаживать» за клиентами как за главными людьми, удовлетворять их потребности и предвосхищать их желания.

Это простая идея. Но очень немногие компании воплотили ее на практике.

Клиенты, безусловно, далеко не единственные люди, от которых зависит успех в бизнесе. Что можно сказать по поводу других персоналий, с которыми связан наш бизнес, – от поставщиков до банковских менеджеров? Это удивительно, но порой сотрудники компаний общаются с ними как с уличными воришками, как будто те норовят что-то украсть или что-то должны компании. Наличие подобных коммуникативных «перегибов» также делает заметной разницу между успешными и неуспешными организациями. Ведь допуская грубость и бестактность по отношению к одним, очень трудно быть лояльным к другим.

Нонаиболее важные люди в любом бизнесе – это сотрудники. Правда, об этой их роли руководители частенько забывают.

А наиболее значимыми являются те сотрудники, которые общаются непосредственно с клиентами.

Если бизнес имеет проблемы с клиентским сервисом, это напрямую связано с тем, как компания заботится о своих сотрудниках. Если сотрудники мотивированы, с радостью и энтузиазмом выполняют свою работу, то и о клиенте они заботятся на все сто процентов.

Многие менеджеры знают это и постоянно пытаются улучшить жизнь персонала. Но их уровень мышления весьма примитивен. Они думают, что стабильная зарплата и медицинская страховка от компании позволят им вселить энтузиазм в сотрудников, но не понимают, как мотивировать персонал ежедневно делать свою работу с максимальной отдачей и хорошим настроением.

Работа должна быть в радость

Сотрудники должны получать радость от прихода на работу. Тогда они будут работать продуктивно в течение всего дня. Они не должны засиживаться на работе до позднего вечера. Полуночники на работе – верный признак неправильной организации труда и просчетов руководства. Но главный признак успешной компании – это если направление мотивации и вознаграждения ее сотрудников совпадает с главными целями компании.

В большинстве бизнесов действия сотрудников в этом направлении никак не поощряются. Вознаграждается в виде бонусов все что угодно: достижения за увеличение продаж, прибыли, количества клиентов и т. п. Но где здесь место вознаграждению за заботу о клиентах и лучший сервис?

Возьмите финансовые компании, которые переживали в Великобритании настоящий бум с начала восьмидесятых годов. Они вознаграждали свой sales (продавцов) огромными комиссионными за то, чтобы эти люди любыми способами сбывали любой продукт.

В девяностые стало понятно, что многие из продуктов и сервисов бесполезны и даже вредны для клиентов. А происходило это по простой причине: стоило продаже свершиться – и о клиенте забывали, оставляя его один на один с рынком, даже не информируя о рисках. Ни о каком обучении и последующем сопровождении клиентов речи просто не шло. Это стоило репутации и денег многим крупным и известным финансовым организациям. А если бы продавцы были мотивированы не только на объемы продаж, но и на удовлетворение клиента и понимание его нужд, этого бы не произошло никогда.

Проблема в том, что многие руководители дают ошибочный посыл своим сотрудникам, и в результате получают вовсе не тот результат, которого желали добиться.

Для примера: сейчас многие компании заявляют, что хотели бы видеть больше женщин на руководящих позициях. Но это только слова. Что же происходит на деле? Почему боссы назначают производственные совещания в семь вечера, когда большинство женщин должны быть заняты своими детьми? Почему социальный организатор компании проводит для сотрудников только футбольные матчи и ничего более?

Вопрос: как посылать «правильное сообщение» сотрудникам и получать желаемый результат? Как сделать так, чтобы слова не расходились с делом? Ответ на этот вопрос и есть замечательная формула успеха.

Вперед маленькими шагами

Постоянное самосовершенствование, или, как это называют японцы, KAI ZEN – жизненно необходимо любой организации. «Кайдзен» с японского можно перевести примерно как «улучшение, усовершенствование маленькими шагами». Понятие «кайдзен» очень широко – оно обозначает совершенствование как в личной, семейной и общественной жизни человека, так и в его трудовой деятельности. Когда слово «кайдзен» употребляют в отношении деятельности человека на его рабочем месте, имеют в виду процесс постоянного улучшения, в который вовлекаются все сотрудники компании, от старшего менеджера до простого рабочего. Целью «кайдзен» является улучшение деятельности компании или отдельных подразделений с помощью внутренних резервов, без привлечения крупных инвестиций извне. В западном мире деятельность в стиле «кайдзен» стала известна во второй половине восьмидесятых годов, когда были опубликованы (на английском языке) первые книги о роли «кайдзен» в японских промышленных корпорациях.

Одним из наиболее ярких примеров того, как работает система «кайдзен», является опыт компании Toyota, разработавшей широко известную своей эффективностью концепцию производства TPS. Данная концепция создает все условия для сохранения ресурсов путем устранения непродуктивных потерь, а одним из ее ключевых элементов является система непрерывного совершенствования маленькими шагами – «кайдзен».

Философия «кайдзен» предполагает, что все члены команды Toyota активно выдвигают идеи и предложения, позволяющие улучшить производственный процесс. Члены команды Toyota постоянно учатся быть внимательными к непродуктивным потерям; они выявляют те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устраняют их. Имеется множество примеров того, как деятельность «кайдзен» помогала уменьшать потери и улучшала состояние окружающей среды. Вот только один небольшой пример.

Двигатели Toyota проходят строгую проверку, и раньше жидкости-охладители, однократно использованные во время испытаний, утилизировали. Но вот рабочие предложили вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от засорения. Теперь Toyota экономит более ста одиннадцати тонн хладагента ежегодно, многократно его используя.

Еще один пример касается приближения производственных линий к потребностям человека. Начиная со времен экономики мыльных пузырей (1987–1991 годы) в японской автомобильной промышленности начали широко употреблять понятие «дружественная сборочная линия» (human friendly assembly line) и активно внедрять так называемый «серебряный конвейер», на котором могли работать даже пожилые рабочие. Значительно возрос уровень автоматизации на новых заводах Hofu (Mazda), Tahara (Toyota) и др.

В это же время компания Toyota проводила радикальную реорганизацию систем управления производством и людскими ресурсами. Программа реконструкции затронула многие заводы и сборочные линии. Например, сборочная линия на заводе Toyota Kyushu в результате реформ была разделена на одиннадцать функциональных сегментов. Было решено ввести пятиминутные промежутки (буферы) между двумя сегментами, чтобы в случае поломки в пределах одного сегмента остальные продолжали работать. Оказалось, что производительность линии не уменьшилась, так как потери времени в случае поломки почти всегда поглощались буфером, а вся линия уже не останавливалась, как это было раньше. Практически не повлияв на производительность, это новшество принесло заметное облегчение рабочим, поскольку оно фактически отменяло старое негласное правило: считать любую остановку чрезвычайным событием. Теперь же люди трудились с меньшим напряжением и намного реже оставались работать сверхурочно (до введения новой структуры сборочной линии это было обычной практикой). Таким образом, сборочная линия начала приобретать характер дружественной, что в последующем позволило успешно решать «кайдзен»-задачи, связанные со снижением переменных затрат (например, сократилась почасовая оплата за сверхурочный труд, которая значительно выше обычной). Конечно же, это не единственные примеры успешной деятельности «кайдзен», однако ограничимся изложенным выше и перейдем непосредственно к практическому применению этого метода в Richer Sounds.

Управление и мотивация

Исследования показывают, что даже на самых прогрессивных британских предприятиях служащие считают свою работу безрадостной, а стандарты взаимодействия начальников и подчиненных находятся на опасно низком уровне. То же самое относительно гораздо более широкого круга английских компаний подтверждает группа исследователей из правительственной организации ARSE. Они также нашли, что радость от работы – редкая гостья в офисах английских компаний. Ученые установили, что в сравнении с другими развитыми европейскими странами белокожий менеджер в Англии чувствует себя гораздо более подверженным стрессам на работе. Больше половины полагают, что начальство их не ценит. Совсем немногие имеют достаточную информацию о том, чем занимается их руководство (удивительное совпадение с положением дел в России).

Работодатель может сказать: не моя проблема, сотрудники получают зарплату, чего же им еще? Такая точка зрения распространена повсеместно. Однако это очень упрощенный взгляд на вещи. Зарплата – только один из многих факторов, которые мотивируют людей.

«Быстро нанял – быстро уволил» как способ управления людьми не может иметь места в организациях, которые серьезно относятся к своим клиентам. Опыт Richer Sounds демонстрирует, что если относиться к сотрудникам хорошо, то они будут делать свою работу наилучшим образом. Руководители учатся этому принципу в бизнес-школах, но, несмотря на это, большинство компаний смотрят на сотрудников в первую очередь как на расходы, с ними связанные. А расходы, как известно, всегда надо сокращать.

Многие компании сегодня стараются минимизировать издержки за счет кадровых сокращений. Ситуации порой доходят до абсурда. Предположим, вы владелец супермаркета, и если вы в субботу вместо тридцати кассиров выпустите всего одного, дабы сэкономить на зарплатах двадцати девяти, вы как будто бы получите ощутимую прибыль. Однако вы потеряете прибыль от тех товаров, которые не успели продать. А рассерженные покупатели, которые простояли в очереди час, вряд ли придут за покупками к вам снова. И ваш результат будет называться «убытки».

Компания может снижать расходы снова и снова, и в этом нет ничего плохого, но если при этом клиентский сервис будет страдать – бизнес вскоре умрет.

Руководители должны задуматься над другими гранями стоимости рабочей силы. Например, сколько стоит прогул работника или его болезнь? А сколько – воровство или «усушки-утруски», как это называется в розничном бизнесе?

Британский союз ретейлеров констатирует, что персонал крадет в своих собственных магазинах намного больше, чем воры с улицы. Все магазины Британии потеряли на воровстве сотрудников за два последних года 679 миллионов английских фунтов! Не эти ли цифры надо сокращать? И розничная торговля – не единственная отрасль, которая страдает от воров и мошенников. Так называемые «откаты» и «бонусы в карман» за последние годы стали почти нормой в рекламном бизнесе и в сфере услуг при стимулировании подписания нового контракта.

Если организация хочет сократить потери, она должна внимательно посмотреть на то, как она заботится о своих сотрудниках, а не только усиливать меры контроля. Сотрудники имеют дополнительную мотивацию к воровству, когда не чувствуют уважения со стороны компании, когда они обижены, а их роль всячески обесценивается и принижается.

В компании Джулиана Ричера потери от воровства составляют половину от среднего значения по торговой индустрии Британии. А уровень заболеваемости среди персонала 1–2 % при 4–5 % в среднем по стране. Отдача от заботы о людях просто феноменальна, когда мы начинаем ее измерять. Бухгалтерия обычно очень хороша в подсчетах возврата на капитальные инвестиции в недвижимость, оборудование и т. д., но, как правило, не имеет алгоритмов подсчета эффекта от инвестиций в людей и не занимается этим.

Пригодны ли эти методы для всех компаний и у всех ли есть возможности и ресурсы для воплощения подобных подходов? Ответ положительный! Только уменьшение воровства и «откатов» на один процент дает экономию средств в объеме, достаточном, чтобы финансировать и загородные дома для сотрудников, и всякие дополнительные льготы. Уважение к людям должно стать сердцем организации. Только тогда сотрудники будут хорошо мотивированы и продуктивны. Только тогда может появиться превосходный клиентский сервис.

Руководители всегда будут возражать против инвестиций в персонал. Они говорят, что люди непредсказуемы и не помнят добра. «Мы посылаем их на дорогие тренинговые курсы, а они через два месяца увольняются и начинают работать на нашего конкурента. Мы делаем серьезные улучшения в условиях работы, а сотрудники воспринимают это как должное». В одних компаниях говорят, что не могут нанять на работу квалифицированных специалистов, потому что работа скучная и никто не желает ее делать. Другие думают, что навеки обречены общаться с никуда не годным персоналом, потому что нет никакой возможности всех уволить. «Вот если бы удалось организовать новое предприятие и начать все с нуля… Мы бы имели превосходных сотрудников».

Подобные мысли в первую очередь являются индикатором плохого управления. Управлять людьми сложно. Это одна из тяжелейших задач при развитии бизнеса. Многие руководители с отличными профессиональными навыками и коммерческими талантами не смогут развить свой бизнес, и их профессиональная деятельность обречена оставаться мелкой. Причина – неумение управлять людьми, незнание, как мотивировать своих подчиненных и создавать правильный настрой в организации.

Вот от таких руководителей, независимо от их прошлых заслуг, компании надо избавляться немедленно, либо переводить их на должность, соответствующую их уровню!

Когда начинается новое дело, когда бизнес только создается, это привлекательно, и многие будут работать сверхурочно, только бы бизнес жил и развивался. Но когда предприятие становится старше, а бизнес стабильнее, руководитель должен найти новый способ поддерживать энтузиазм.

Ретейловая торговля – традиционное место для низкооплачиваемой, малопрестижной и скучной работы. И это старое представление еще долго не выветрится из британских магазинов. Поэтому торговля находится в каком-то порочном круге. Согласно сложившемуся стереотипу, продавец – это туповатый непритязательный человек, поэтому немудрено, что энергичные люди предпочитают делать карьеру в других сферах. В продавцы же идут люди с крайне невысокими амбициями, а оборачивается это некачественным сервисом.

В Richard Sounds изменили эти постулаты, прежде всего – в сознании самих сотрудников. И теперь желающие получить должность продавца в магазине выстраиваются в очередь. Сотрудники получают хорошую зарплату, отлично обучены и имеют работу, которая вызывает у их знакомых зависть.

Принципы управления и мотивации персонала Джулиана были проверены на его предприятии в условиях конкурентной индустрии. Также они были опробованы во многих компаниях, которые он консультировал как бизнес-тренер. Результаты доказали, что эти принципы работают в любом типе бизнеса.

Важнейшей деталью является развитие систематического процесса мотивации персонала. Каждый руководитель может это сделать. Не обязательно быть харизматичным лидером или работать в Apple или Google, чтобы иметь отлично мотивированных сотрудников. Нужно лишь ответить себе на несколько ключевых вопросов:

• Имеет ли наша организация прозрачные и понятные всем сотрудникам механизмы контроля их деятельности?

• Тренирован и подготовлен ли каждый сотрудник к выполнению работы, которая ему вменена в обязанности?

• Понимают ли люди, какая цель стоит перед ними, для чего они работают, и является ли их деятельность постоянно измеряемой?

• Получают ли люди соответствующее вознаграждение за свои усилия?

• Приносит ли работа радость сотрудникам?

Ключ к успеху в бизнесе – найти правильную комбинацию между контролем и мотивацией.

Если вы зайдете в любой из магазинов Джулиана, то найдете там много покупателей и бодрую атмосферу. Надписи и ценники будут выглядеть как бы написанными от руки, яркими и заметными. Тут же на стенах вы увидите фотографии клиентов и письма от довольных сервисом покупателей. Продавцы будут улыбаться вам и дружески предложат чашечку кофе. Я могу подтвердить это на своем личном опыте, при этом отношение продавцов ко мне не зависело от того, покупал ли я что-то или просто глазел по сторонам и листал каталоги. Эти магазины дарят людям радость, и не важно, кто вы – покупатель или сотрудник.

Но магазины Ричера – это также и места очень строгого контроля. Хороший менеджмент – это всегда правильный баланс между контролем и мотивацией.

В Richer Sounds персонал тренируется, как правильно обслуживать клиента, начиная с минуты, когда он только вошел в магазин, и заканчивая моментом, когда он его покинул.

Недостаточный контроль и чрезмерная мотивация эквивалентны анархии. Каждый делает, что он желает, с разным уровнем образования и энтузиазма, но при этом бизнес превращается в кипящий котел, который может взорваться в любую минуту. Много контроля без должной мотивации означает репрессии – но то, что работало во время войны в армии, не годится для гражданского бизнеса. Если же в организации нет ни контроля, ни мотивации – результатом будет стагнация и смерть.

Поэтому правильной целью является создание на рабочем месте атмосферы высокой мотивации и не менее серьезного контроля.

Контроль означает понятные стандарты и продуманные процедуры. Каждая организация должна иметь четкие правила, потому что сотрудники должны знать, чего организация ждет от них. Они должны знать, что делать и как это сделанное измеряется.

Необходимо создать достаточно строгие и одновременно гибкие процедуры для ежедневного использования. Конечно, некоторые регламенты будут строго индивидуальны для каждой индустрии. Но большинство из них подходят для всех бизнесов, где есть взаимодействие с массовым клиентом.

В компании Джулиана идет постоянная отработка с персоналом стандартных процедур и ситуаций. При этом целью не является сделать из сотрудников роботов, бубнящих заученные фразы. Людей обучают тому, что они обязательно должны говорить и чего не должны говорить никогда.

Для примера: продавцам в компании Ричера запрещено произносить фразу «Can I help you?» («Могу я вам помочь?» – дежурная фраза в большинстве магазинов Великобритании). На этот вопрос покупатель чаще всего отвечает «нет».

Выбор индивидуальной фразы-приветствия остается за сотрудником.

Это деталь, но контроль – это всегда о деталях. Английским и российским компаниям хорошо бы поучиться у японцев, которые уделяют огромное внимание именно деталям. Японцы описывают в инструкциях, какую руку использовать, работая на конвейере, они указывают, какой палец и как использовать в той или иной операции.

Почему? Потому что они уже разработали способ, как произвести ту или иную операцию наиболее эффективно и быстро, и настаивают, что каждый работник должен делать этот процесс именно так, пока не изобретен еще более эффективный способ.

Все должно постоянно меняться и улучшаться.

Контроль обеспечивает стабильность системы, оптимальной на данный момент.

Централизованный контроль против делегирования

Существуют два способа управления компанией: централизованная структура и делегирование ответственности на места. Централизованный контроль сегодня выглядит слегка старомодным, бюрократизированным и неэффективным, тогда как делегирование на этом фоне кажется современным и чудесным методом управления. Но правда – где-то посредине. В современных преуспевающих организациях всегда присутствуют элементы двух стилей управления.

Идея централизованно контролировать все и вся является не лучшей, если вы имеете конгломерат различных бизнесов. Но для торговли, например, просто необходим централизованный контроль. Потому что важные функции, такие как закупки и маркетинг, должны выполняться централизованно.

Представьте, что у вас двести пятьдесят магазинов, и каждый из них сам по себе договаривается с поставщиками и дает собственную рекламу. Тогда цены на товары будут выше, чем при централизованной закупке, каждый магазин в отдельности никогда не осилит рекламу на центральном ТВ, не говоря уже о том, что рекламные материалы будут абсолютно не похожи один на другой и про корпоративный стиль придется забыть.

В компании Джулиана Ричера – очень сильный централизованный контроль. Он уравновешен специальным «защитным клапаном», который позволяет в критические моменты выпустить пар.

«Передозировка» контроля может демотивировать часть персонала, особенно тех людей, кто независимо мыслит, тех, кто никогда не будет соблюдать правила, если считает их нелогичными.

Поэтому надо быть осторожными и уверенными в том, что команды из центра действительно разумны и поняты всеми правильно.

Понятно, что в ста процентах случаев этого не происходит. Есть и недопонимание, есть и прямые ошибки центра. Поэтому-то и нужен этот «защитный клапан», который бы позволил быстро осуществить обратную связь с сотрудниками на местах и выявить ошибочный приказ.

Делегирование может работать только в рамках более крупной дисциплинарной конструкции. Но некоторые руководители почему-то считают, что применить делегирование – это значит предоставить сотрудникам, которые стоят «на передовой» обслуживания клиентов, полную самостоятельность. Это очень опасно. Потому что обычно существует только два способа что-то делать: либо правильно и максимально эффективно, либо плохо. И было бы самоубийством не добиться, чтобы в организации каждый сотрудник делал свое дело правильно.

Делегирование обычно используется руководством для перераспределения ответственности на младший персонал, но при этом нельзя забывать об ответственности руководства за вооружение сотрудников на местах необходимыми для решения проблем навыками и инструментами. Прежде чем посылать людей на передовую работы с клиентами, хороший командир должен убедиться, что все его солдаты имеют полный комплект вооружений, хорошо обучены и знают, что делать в самой непредвиденной ситуации. А уж затем можно с них и спрашивать.

Все это не означает, что в Richer Sounds нет места для личного вклада. В фирме Джулиана каждый работник имеет свободу действий в двух очень важных областях: в обслуживании клиентов и в инновациях.

Когда продавцы решают клиентские проблемы – здесь нет жестких правил, продавцы имеют полную свободу. Они не должны спрашивать кого-либо, что делать и как обслуживать клиента, и разрешение начальства необходимо им только в случае, если они не желают помогать клиенту.

В Richer Sounds персонал тренируется брать ответственность на себя. Если клиент жалуется, первое, что должен сделать сотрудник, – это ИЗВИНИТЬСЯ. Даже если он не знает ничего о причине жалобы. Затем он должен начать решать проблему.

Другая степень свободы в компании Ричера – это генерация и воплощение новых идей. Весь персонал имеет полную свободу в создании новых идей и в коммуникации по этому поводу с руководством. Каждый сотрудник знает: если ты имеешь какую-то идею, то сказать менеджменту о ней – это не только твое право, но и обязанность.

Когда в компанию Ричера приходит новый сотрудник, он получает увесистую книгу под названием «Что мы можем делать». Помимо того что в этой книге помещен фактический материал о компании, о ее правилах и культуре, в ней также содержится большое количество специальных форм, позволяющих получить обратную связь от нового сотрудника, узнать его мнение о компании и процессах, в ней происходящих. Сотруднику понятно, что все хотят видеть его идеи и суждения, у него появляется стимул усилить мыслительную активность и облечь свои проекты в понятные шаблоны. Многие люди имеют блестящие идеи, но не могут или не хотят их описать. Данные «заготовки» позволяют людям проще структурировать свои мысли.

Свобода взглядов

Помимо специальных форм, конечно же, имеется множество других способов получить от сотрудников их идеи, комментарии и критику. На учебных семинарах два раза в год проходят специальные встречи под названием «Время вопросов».

Все сотрудники компании собираются и обсуждают, какие вопросы они хотели бы задать генеральному директору. Первичное обсуждение происходит без присутствия руководства, дабы не сковывать активности. Затем они записывают все вопросы на листе и приглашают генерального директора. Вопросы зачитывает один человек, чтобы никто не мог быть уличен в том, что задал острый, неудобный боссу вопрос.

Персонал будет делиться с руководством ценными соображениями и идеями только тогда, когда это будет просто и безопасно для сотрудников. Другим побудительным мотивом для людей будут честные и серьезные ответы, когда каждый понимает, что все говорится не зря.

Принцип Джулиана Ричера в общении с персоналом: «это ваша ответственность – говорить нам, что вы думаете. Мы хотим улучшать наш бизнес, но мы не можем этого делать, пока вы не будете говорить, что и где мы делаем неверно».

Орудие постоянного улучшения

Руководители, заинтересованные в своем бизнесе, постоянно заняты бесконечными улучшениями.

Фраза звучит банально, не так ли? Каждый согласится, что организация должна постоянно развиваться. Здоровая организация взращивается на идеях, суждениях и критике.

Важнейший двигатель улучшений в компании Джулиана Ричера – это идеи, которые идут не от высшего руководства, а от персонала.

Ричер по праву гордится наивысшим в Британии числом поданных идей и инноваций от сотрудников: более двадцати в год на каждого работающего. И эта статистика приносит ему наибольшее удовлетворение.

Вот что по этому поводу говорит сам Джулиан:

«В моей компании сделана специальная схема для сбора идей, суждений и инноваций. Пока этой схемы не существовало, 90 % идей по улучшениям в компании шли от меня самого. И это была тяжелая работа. Я чувствовал себя локомотивом, толкающим огромный состав в гору.

Сейчас 90 % идей идут от моего персонала, и мои ощущения поменялись. Теперь я сижу в комфортабельном вагоне, оглядываю живописные окрестности, а тысячи локомотивов легко мчат мой экспресс через любые горы. Хорошая схема сбора идей по эффекту сравнима с нахождением месторождения нефти на вашем участке. Идеи, идущие от персонала – наиболее ценные. Мы просим и клиентов посылать свои собственные мнения по улучшению торговли. Но обычно идеи клиентов коммерчески неприменимы.

Сравните – 20 % идей от персонала в моей компании имеют коммерческое будущее, и только 1 % инноваций, идущих от клиентов, может быть воплощен. Это вовсе не значит, что общение с клиентами – пустая трата времени. Просто клиентов надо спрашивать о том, Как Они Себя Чувствуют С Нами, а не о том, Как Нам Развивать Свой Бизнес».

Как создать эффективную схему сбора идей и суждений

1. Работу схемы сбора идей должен возглавить старейший и наиболее мудрый сотрудник (имеется в виду его опыт работы в компании, а не физический возраст). В компании Richer Sounds эта функция отдана генеральному директору. Эту работу, как правило, нельзя доверить какому-то другому лицу, несмотря на весь ее объем. Конечно же, в больших организациях возможно привлечение помощников, но каждая новая идея все равно должна дойти до директора. Эффект, который производит на работников благодарственное письмо от самого генерального, не сравнится ни с чем.

2. Людям должно быть просто высказывать свое мнение. В корпоративной книге Ричера «Что мы можем делать?» все расписано очень простым языком. Каждый знает, как он может послать свою идею, и не беда, если она будет написана даже на клочке бумажной салфетки.