Системное решение проблем Лапыгин Юрий

Существуют как минимум три элемента в понятии «управление изменениями»:

1) задача управления изменениями (причина их проведения);

2) область профессиональной деятельности;

3) система знаний (модели, техники, методы и другие инструменты).

Вообще говоря, корректнее речь вести об управлении в условиях изменений , поскольку, как писал один из гуру менеджмента Питер Друкер, переменами управлять нельзя, их можно только опережать.

Бизнес-среда требует постоянного изменения, поэтому перемены становятся нормой деятельности организаций.

По определению, изменения представляют собой движение от одного состояния к другому, от проблемного состояния к желаемому.

При управлении изменениями последовательно решаются три типа задач:

1) трансформации – от проблемного к желаемому (определение расхождения между двумя состояниями);

2) сокращения (определение способов преодоления этих расхождений);

3) применения (применение действий, которые позволяют преодолеть эти расхождения).

С позиций системного подхода любое изменение в организации проводится на двух уровнях: деловом и личностном. В течение долгого времени превалировал организационный (деловой) подход: считалось, что изменение структур и процессов первично, стоит их провести – и изменение индивидуума последует автоматически (рис. 17.1).

Опыт проведения изменений во многих компаниях показал, что организация изменяется настолько кардинально, насколько к этому готовы индивидуумы , ее составляющие.

Как пишет Патрик Диксон, «ключом к пониманию человека следующего тысячелетия может стать слово «устойчивость». Причина этого проста – существующие тенденции являются и выглядят неустойчивыми. Никогда раньше нам не предоставлялась возможность окинуть взглядом целый век – и последствия этого огромны. Столетняя история фотографии и кино позволила сохранить практически все детали нашей жизни. Мы начали век с лошадей и карет, а закончили космическими путешествиями. Мы начали век с книгами из бумаги, а закончили в киберпространстве. Способны ли мы пережить еще сто лет таких же быстрых перемен? А еще тысячу лет?» [76]

То есть в управлении изменениями ключевыми объектами являются люди, поэтому успешность внедрения изменений зависит от отношения к ним сотрудников.

Отталкиваясь от процессного подхода в управлении, рассмотрим структурную схему системы управления изменениями (рис. 17.2).

Как видим, понимание изменений состоит из понимания трех подсистем.

Природа организационных изменений. Мы все постоянно изменяемся в той или иной степени, изменение является неотъемлемой частью социальной и организационной жизни. Причиной изменений могут быть инициатива руководства, давление внешних факторов, внутренние изменения в организации.

Тем не менее общий процесс изменений и управление изменениями является аналогичным и сходным. И именно это фундаментальное сходство процесса изменений вне зависимости от организаций, индустрий, рынков делает управление переменами системной задачей.

Цикл изменений . В самом общем виде процесс изменений по аналогии с моделью американского социолога Курта Левина об относительном постоянстве организма (гомеостазисе) или динамической стабильности можно описать как размораживание – изменения – замораживание.

Говоря о причине изменений, следует отметить, что имеется бесчисленное и постоянно возрастающее множество факторов , требующих постоянных изменений в организации. К ним как минимум можно отнести две группы:

1)  внешние : сложные и меняющиеся условия рынка, изменение жизненного цикла продукта, новые технологии, глобализация экономики, возникающие рынки, изменяющиеся ожидания покупателей;

2)  внутренние : слияния, поглощения и стратегические союзы, требующие новых подходов к работе, сложная, быстро изменяющаяся организационная среда, необходимость постоянного совершенствования бизнес-процессов, децентрализация ответственности за принятие решений, жесткая конкуренция в области квалифицированного персонала, высокая текучесть кадров.

После понимания сути организационных изменений наступает черед реализации управления ими. Результаты промежуточных оценок при реализации решения могут дать два принципиально отличных восприятия процесса изменений: решение выполняется в соответствии с планом или решение НЕ выполняется в соответствии с планом.

Осознав необходимость изменений, необходимо сформулировать конкретную преследуемую цель проводимых изменений (какие действия на данном участке правильные и как нужно обеспечивать их реализацию в текущих условиях).

Ставя цель изменений, следует учесть четыре элемента эффективного формулирования :

1) глагол действия или достижения;

2) поддающийся измерению результат;

3) издержки (усилия, ресурсы, финансы);

4) дату завершения.

Модель эффективно сформулированной цели изменений:

обеспечить ( глагол действия ) ( результат ) путем ( усилия, ресурсы, затраты ) к ( дата ).

Пример : обеспечить рост производительности труда в организации на 4 % путем введения бюджетирования производственных участков цеха № 2 в текущем году.

Внедрение. Инициируя изменения, необходимо оценить степень готовности организации к реализации решения, ответив на ряд вопросов.

• Каковы стратегические цели организации? Как с ними соотносятся цели решения? Какова приоритетность решения? Понятны ли задачи сотрудникам? Какова степень их согласия?

• Существует ли координация между сотрудниками (подразделениями), от которых зависит реализация решения?

• Насколько способствуют или мешают решению задач следующие элементы: организационная структура, межфункциональные механизмы, спецификация ролей, области полномочий?

• Имеют ли ключевые сотрудники необходимые знания и навыки? Существует ли кадровый резерв для проведения изменений? Способствуют ли действия лидеров движению организации в избранном направлении?

• Обеспечивают ли системы коммуникации возможность быстро и качественно получать и передавать информацию?

• Измеряется ли прогресс?

• Есть ли система вознаграждения и мотивации за требуемые типы поведения?

• Способствуют ли процедуры и политика корпоративной культуры реализации проекта?

Сопротивление и конфликты требуют поддержки изменений. Например, для введения бюджетирования в цехе № 2 необходимо повысить квалификацию и провести разъяснительную работу среди персонала, а также выполнить соответствующие расчеты.

Необходимым условием реализации изменений является готовность организации к изменениям. Невозможно управлять переменами, если люди не имеют представления, куда они движутся и что должно получиться в итоге.

Следует помнить высказывание Никколо Макиавелли о том, что человек, который предпринимает изменения, наживет себе врагов из числа тех, кто преуспевал при старом порядке, и единственными, на чью поддержку он может рассчитывать, будут те, кто станет преуспевать при новом режиме. Примером служит приход к власти президента В.В. Путина, при котором в России закончилась доминирование власти олигархов. Более того, некоторые из них покинули страну, а дееспособность других стала ограниченной.

С проблемой поддержки изменений на деловом уровне самым тесным образом связано отношение сотрудников к изменениям. Основная трудность даже самого продуманного и спланированного процесса изменений в том, что его будут проводить сотрудники. То есть совокупность людей с различными взглядами, навыками, убеждениями и, главное, интересами .

Если они не вовлечены в процесс перемен, изменения обречены на провал. Три проблемы изменения на личностном уровне при внедрении проектов носят последовательный характер. Люди НЕ видят необходимости изменяться. Даже если они видят необходимость изменяться, они НЕ действуют . Даже если они видят и действуют, они НЕ завершают процесс. Например, когда разрабатывалась стратегия развития Владимирского государственного университета, отдельные деканы сознательно отлынивали от завершающего этапа разработки, опасаясь в групповой работе проявить себя с не лучшей стороны. А когда затем на Ученом совете информация о результатах работы была доведена до всех, именно эти люди больше всех возмущались разработанными решениями.

Конкретные методы оценки успешности происходящих в рамках реализации изменений могут быть самыми различными.

Напомним, что эффективно управлять можно только тем, что организация способна измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его невозможно адекватно контролировать. Причем измерить – означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности: установка показателей – измерения – анализ – коррекция. Примером служит движение автомобиля с определенной скоростью по заданной траектории с учетом имеющихся дорожных знаков. В этом случае установленные показатели отслеживаются визуально (в том числе и по измерительным приборам автомобиля), анализируются нашим сознанием, и мы вносим коррекцию в угол поворота руля, переключаем скорость и давим на педаль газа.

Причем коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Далее цикл повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей.

17.2. Перемены как системная проблема

Изменения, вносимые в новые модели, должны быть настолько привлекательны, чтобы порождать у покупателей неудовлетворенность прошлыми моделями.

Закон Слоуна

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также с точки зрения кадровой политики, так как в первую очередь ее изменения направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии, направленной на решение значимых проблем.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1.  Перестройка организации предполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.  Радикальное преобразование проводится на стадии выполнения стратегии, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.  Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4.  Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.  Неизменяемое функционирование происходит, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Имеется ряд важных аспектов, связанных с проведением изменений.

1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо вначале сделать первый шаг.

3. Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают свои обязанности и несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.

4. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

5. Надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

6. Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как нечастое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации в большей степени рассматривается как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других. Например, сертификация систем качества и введение стандартов ИСО 9000 влекут за собой изменения кадровой политики, технической политики, логистики, сбыта и т. д.

Некоторые специалисты считают, что стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций.

По мнению С.А. Попова, стратегические изменения – основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом». [77]

Под стратегическим изменением следует понимать действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное, и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что, в свою очередь, способствует ее постоянному развитию, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать следующие:

• информирование и мотивацию персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративную культуру;

• организационную и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения работников к другому. Например, ценность иерархии довлеет над руководством университета, несмотря на то что эти же работники выработали стратегию своего развития, в основе которой лежит инновационность. Отмеченное обстоятельство проявляется в том, что «ректор-инноватор» не позволяет себе делегировать полномочия не только структурным подразделениям университета (что сдерживает создание институтов в структуре университета), но и стремится принимать решения за своих подчиненных, вникая во все мелочи.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности организации, поддержания лояльности ее работников.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и, если это необходимо, они должны быть изменены.

17.3. Типология концепций стратегических перемен

Организации меняются только тогда, когда меняются работающие в них люди. Люди изменяются тогда, когда примут всем сердцем и разумом мысль о том, что должно произойти изменение.

Сэр Джон Харви-Джонс

Существует две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании. В данном случае обеспечение роста и развития направлено главным образом на капитализацию собственности акционеров.

Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. В рамках этой теории развитие организации рассматривается как средство развития работников.

Руководители, придерживающиеся теории «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, придерживающиеся теории «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, – преимущество наиболее талантливых и подготовленных руководителей.

При рассмотрении организационных изменений рационально использовать отмеченную выше трехступенчатую модель Курта Левина, которая включает процедуры «размораживания», движения к новому уровню и «застывания».

Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели (помощников);

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели (противников);

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен.

Итак, для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее на желаемом уровне. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен. [78]

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть как внутренний, так и внешний фактор.

Когда, например, принимается стратегия развития организации, в основе которой лежит инновационная политика, необходимо формировать и поддерживать новую социокультуру организации, ориентированную на инновационность. То есть на смену патернализму (инертности, пассивности) должны прийти креативность, активность, инициативность. Для этого мало объявить о том, что все в организации должно быть подчинено духу инновационности. Необходимо создать механизмы по закреплению инновационных норм в ценностных ориентациях работников.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (например, обновление информационных систем) уходит меньше времени, а изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет. Например, формирование инновационной социокультуры требует продолжительной по времени работы по отбору и расстановке кадров, а также создание творческих рабочих групп и управленческих команд.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные, а не какие-либо другие изменения, и на этой стадии со стороны менеджмента нужна определенная решительность. Примером может служить традиция поощрения лучших креативных лидеров управленческих команд, обеспечивающих реализацию инновационной стратегии организации.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора.

1. Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно.

2. Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, другим – меньше.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимущество поэтапных изменений – постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Д. Стоунхаус и Б. Хьюстон пишут, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: менеджерские приемы и единоличная организация изменений .

Согласно первому подходу процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.

Второй подход, т. е. единоличную организацию изменений, в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер организации или тот, кто приглашен в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Итак, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 17.3, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде организации, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.

17.4. Сопротивления изменениям в организациях

Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить.

Вудро Вильсон

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому все реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.

Под сопротивлением понимают проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководства в отношении членов трудового коллектива. Например, если объявлена ориентация на инновационность, но инновации не поощряются, а руководитель, как и прежде, считает себя главным и единственным инноватором, то сопротивления нововведениям неизбежны как со стороны руководителя, так и со стороны исполнителей по причине «отлученности» от решения проблем организации.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются по трем основным причинам: неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего не принесут.

Классическим примером служит ситуация 20-летней давности, когда руководители нашей страны объявили работникам социалистических предприятий о новых правилах управления, основанных на частной собственности (кооперативное движение и внутрихозяйственный расчет в сочетании с народными предприятиями).

Возникла ситуация неопределенности для большинства населения, которое строило бесклассовое общество и было ориентировано на ценности коммунизма: «Раньше думай о Родине, а потом о себе», «Труд есть дело чести, доблести и достоинства каждого гражданина», «От каждого по способности, каждому по потребности».

Неминуемо возникло ощущение потерь, связанное с безработицей, присущей негуманному капитализму (по крайней мере, беззаботная жизнь, пропитанная духом патернализма, заканчивалась).

Перемены ничего хорошего не несли только тем, кто не хотел меняться и адаптироваться к новым условиям. Выиграл тот, кто адаптировался раньше других.

Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в случаях, когда:

• перемены радикальны и решительны;

• перемены внезапны и неожиданны;

• оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;

• чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.) оказывается мощная поддержка, которая снижает ценность перемен;

• причины проведения перемен нечетко сформулированы, это вызывает беспокойство;

• предыдущие перемены не принесли нужных результатов.

Специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивлений изменениям приведены в табл. 17.1.

Таблица 17Л

Причины сопротивления изменениям

Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет ему направить усилия в нужное русло.

Один из путей уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых его можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления, которые более подробно мы и рассмотрим.

1.  Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

2.  Значение авторитета руководителя . Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, его указания являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.

3.  Предоставление информации группе . Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.

4.  Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания необходимости изменений всеми членами группы, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из участников, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».

5.  Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям уменьшается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, что навязывается извне.

6.  Авторитет группы для ее участников. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает группа их полезными или вредными.

7.  Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем та, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

8.  Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.

Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 17.4, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений, времени и места.

17.5. Причины и формы сопротивления

Гораздо легче отказаться от хороших привычек, чем от плохих.

Наблюдение Сомерсета Моэма

Основные проблемы , с которыми сталкиваются организации, проводящие изменения, заключаются в следующем:

• изменения занимают больше времени, чем планировалось;

• возникают непредвиденные проблемы;

• координация деятельности неэффективна;

• параллельные проблемы отвлекали внимание;

• навыки и способности персонала недостаточны;

• обучение является недостаточным или несоответствующим;

• факторы внешней среды неблагоприятны;

• поддержка изменений недостаточна;

• отсутствие способности четко определить цели и ожидания;

• нет возможности вовлечь в процесс участников перемен и др.

Что же касается причин сопротивлений и форм их проявления, то в отношении этих факторов перемен обратимся к монографии профессора А.И. Пригожина.

Причины сопротивлений нововведениям он видит в сочетании таких групп проблем, как неизбежные проблемы и проблемы решаемые (рис. 17.5).

Решение обозначенных проблем – в ответах на такие вопросы:

• чьи интересы совпадают с нововведением?

• чьи противостоят ему?

• как заинтересовать в успехе нововведения тех, кто опасается потерь от его осуществления?

• каким образом преодолевать сопротивление тех, кого не удается мотивировать на данное изменение?

Сопротивление переменам проявляется также в форме использования разночтения нормативных документов (противоречий с ранее принятыми решениями или разночтениями в нормативных документах); демонстрации частичного внедрения отдельных элементов требуемых изменений; стремлении утопить изменения в бесконечных экспериментах, предшествующих переменам, а также в форме «отчетного внедрения» (когда о переменах говорят как о свершившемся факте, хотя реализация нововведений не осуществляется) и в форме «параллельного внедрения», когда старое не заменяется новым, а продолжает существовать наряду с ним.

Систематизация основных факторов антиинновационного поведения позволяет выделить причины психологические, социальные и экономические, которые имеют свою собственную структуру (рис. 17.6).

17.6. Подходы к преодолению сопротивления изменениям

Только покойники и дураки никогда не меняют взглядов.

Джеймс Рассел Лоуэлл

Игорь Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям.

1. Принудительное управление переменами. Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента.

Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходимо сделать следующее:

• провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;

• сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения;

• следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;

• после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.

К достоинствам этого метода относится быстрота перемен, к недостаткам – сильное сопротивление.

2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.

Однако степень позитивных воздействий, которая при этом требуется, будет соответственно ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

Достоинство этого метода – несущественное сопротивление, недостаток – медленное осуществление перемен.

3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Как только организация выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления».

4. Метод аккордеона, или управляемого сопротивления. Подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.

Основные характеристики перечислены ниже.

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот – когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство – «растягиваться» и «сокращаться» – и дало название методу: метод аккордеона.

3. Метод аккордеона основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.