Системное решение проблем Лапыгин Юрий

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

6. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

7. Основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер разработали свои методы преодоления сопротивления изменениям.

1. Образование и передача информации подразумевает открытое обсуждение идей и мероприятий, что помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до их проведения. Также предполагается использование различных методов передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, меморандумы и доклады.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность некоторым сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам.

3. Облегчение и поддержка являются средствами, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку. Например, руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т. е. внимательно выслушивать сотрудников или давать им какое-то время для отдыха после напряженного периода. Возможно, также появится необходимость в дополнительной профессиональной подготовке для повышения их квалификации, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры уместны в том случае, когда ясно, что кто-то проигрывает в результате изменения и тем не менее может оказывать сильное сопротивление. Менеджер, например, может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания.

5. Кооптация означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование также осуществляется с целью уменьшения сопротивления переменам и означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных.

7. Принуждение – угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Особые преимущества и недостатки подходов Дж. Коттера и Л. Шлезингера показаны в табл. 17.2.

Таблица 17.2

Методы преодоления сопротивления изменениям [79]

Последний метод, как и принудительный метод И. Ансоффа, нуждаются в критической оценке. Рекомендуется не прибегать к ним ни при каких условиях. Практика управления показывает, что самые гениальные планы изменений не срабатывают, если игнорируется человеческий фактор. Главное условие успеха предпринимаемых в организации изменений – готовность персонала максимально реализовать свой потенциал для достижения поставленных целей, а с помощью принудительных методов этого никогда не добиться. Необходимо учитывать различные последствия сопротивлений и заранее находить пути их нейтрализации, чтобы изменения были эффективными.

Глава 18. Обратная связь в системе принятия решений

Где начало того конца, которым оканчивается начало?

Козьма Прутков

18.1. Обратная связь и система показателей

Если мы все начинаем сначала, значит, конец уже близок.

«Пшекруй»

Известно, что мы все учимся на ошибках с помощью техники обратной связи. Мы постоянно получаем обратную связь, независимо от того, думаем мы о ней или нет. Без обратной связи мы бы никогда не узнали, как достичь желаемых целей. Так, в детстве мы дотрагиваемся до блестящей поверхности электроутюга, обжигаем пальцы и затем всю оставшуюся жизнь, когда хотим погладить вещи, стараемся не повторять ошибки детства.

Когда мы молчим, то даем людям неверную обратную связь, потому что они не видят негативных последствий своих поступков и продолжают верить, что поступают так, как надо, не сомневаясь в правильности своих убеждений. Например, вначале мы не придаем значения завышенной самооценке детей, а потом удивляемся: как из таких правильных детей выросли такие неправильные люди?

Обратная связь здесь проявляется в любых сигналах реакции на то, что мы делаем. Например, когда руководитель проверяет работу исполнителя, то последний получает не просто формальную обратную связь. Это могут быть незначительные сигналы, и мы не обязательно сознательно обращаем на них внимание. Эти сигналы выбирает наше подсознание и приспосабливает к нашему мышлению, поведению и поступкам, обеспечивая их эффективность.

Наша система оценки эффективности включает критерии, которые позволяют оценить эффективность действий, выполняемых в рамках намеченного плана, – сравнить фактические результаты с запланированной целью. К таким критериям следует отнести опережающие, текущие и запаздывающие критерии, суть которых заключается в следующем.

Опережающие критерии позволяют оценить, соответствует ли демонстрируемый в настоящий момент результат реализации решения заданным требованиям будущего периода.

Примером могут служить решения, связанные с экологией, и в частности с пресной водой, которой на нашей планете всего 2,5 % от общего количества (причем две трети сосредоточено в ледниках и полярных шапках). По прогнозам специалистов, к 2050 году ресурсы потребления пресной воды будут исчерпаны, [80] поэтому критерии очистки сточных вод, попадающих в пресноводные водоемы и реки, становятся важными сейчас, несмотря на то что они носят опережающий характер.

Текущие критерии относятся к категории реального времени и оценивают параметры текущего результата. Они включают итоговые показатели: фактические расходы, степень удовлетворенности работников и клиентов или скорость принятия текущих решений.

Запаздывающие критерии оценивают влияние реализации решения на показатели деятельности организации. В их число входят, например, относительная эффективность, рентабельность капитала, доля на рынке и биржевая стоимость акций.

Но эффективно управлять можно только тем, что организация способна точно измерить. До тех пор, пока какой-то момент деятельности не измеряется, на него не обращают внимания и его невозможно адекватно контролировать. Причем измерить означает определить количественно. Соответственно процесс оценки заключается в последовательности, представленной на рисунке 18.1.

Коррекция должна проводиться как в отношении отклонений в фактической реализации решения от плана, так и в отношении адекватности плана изменений изменяющимся условиям реализации решения. Цикл корректирующих воздействий повторяется. Его можно понимать как непрерывную адаптацию и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Отметим, что при управлении реализацией решений особенно жестко следует контролировать своевременность изменений и затраты, с ними связанные, для чего следует использовать планы-графики реализации решений.

Специальным инструментом, способным замерить степень успешности достижения поставленной цели, можно считать сбалансированную систему показателей. Сущность системы заключается в раскрытии четырех ключевых аспектов:

• финансовая деятельность;

• отношения с потребителями;

• организация бизнес-процессов;

• обучение и развитие.

Финансовый аспект. Для него характерны рост выручки, управление затратами, использование активов и др.

Потребительский аспект характеризуют такие группы показателей, как доля рынка, прибыльность потребителей, удовлетворение потребителей, способность заинтересовать потребителей, характеристика товаров и/или услуг, имидж организации и др.

Общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются выгоды доминирующей позиции организации на рынке, в том числе на основе создания эффективной цепочки ценностей .

К показателям, характеризующим аспект обучения и роста, относятся организационное окружение, показатели коммуникации и информации, мотивации и пр.

С помощью определения четырех основных аспектов деятельности организация получает возможность контролировать влияние текущих операций на ее перспективы.

Определенную сложность представляет задача выявления причинно-следственных связей и согласования показателей выбранных аспектов деятельности между собой. Показатели, отобранные для оценки положения в различных аспектах деятельности, должны не только отражать прогресс организации в конкретной области, но и обеспечивать реализацию принятых решений.

Приведенные ниже показатели позаимствованы из опыта деятельности многих компаний, а также из опубликованных научных работ, посвященных стратегическим картам.

Финансовый аспект. Является одной из ключевых составляющих сбалансированных карт, так как с их помощью менеджеры определяют наиболее эффективные направления деятельности и осуществляют перераспределение внутренних ресурсов с целью увеличения финансовых результатов и повышения ценности бизнеса.

Выделяют три основных направления, отражающих финансовый аспект:

1) рост выручки;

2) управление затратами;

3) использование активов.

Потребители. Аспект отношений с потребителями включает восприятие организации потребителями с позиций качественного сервиса, положительной репутации организации в целом и ее отдельных продуктов. Примерные показатели, характеризующие потребительский аспект для каждого сегмента бизнеса, обобщены в табл. 18.1.

Таблица 18.1

Показатели, характеризующие потребительский аспект [81]

Внутренние бизнес-процессы. После выявления ключевых бизнес-процессов разрабатываются показатели их эффективности. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

• оборачиваемость материальных запасов;

• рост производительности труда (%);

• средняя трудоемкость изделия;

• современность технологического процесса;

• средняя трудоемкость отдельных технологических операций;

• количество качественно выполненных заказов;

• уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и инноваций;

• средний срок разработки новых видов продукции;

• удельный вес административных расходов в общем объеме выручки;

• среднее время принятия решения;

• затраты на исправление ошибочных управленческих решений в общей сумме административных затрат и т. п.

Аспект обучения и развития. В нем необходимо отражать показатели, с помощью которых менеджеры планируют увеличивать создаваемую для потребителей ценность за счет совершенствования организационной структуры компании, ее продуктов или услуг, а также бизнес-процессов. К ним можно отнести:

• распространение среди сотрудников наиболее ценного опыта работы;

• инвестиции в подготовку персонала;

• инвестиции в исследования и разработки;

• количество рационализаторских предложений на одного работника;

• собственность на ноу-хау;

• уровень оплаты труда;

• признания и поощрения;

• социальные гарантии;

• индекс удовлетворенности работников и др.

В состав показателей эффективности решений также могут быть включены:

• своевременность представления проекта решения;

• степень научной обоснованности решений;

• многовариантность расчетов;

• применение технических средств;

• ориентация на использование прогрессивного опыта;

• расходы, связанные с разработкой проектов решений;

• численность занятых в разработке решений;

• стоимость и сроки реализации проекта;

• количество соисполнителей на этапе разработки решений;

• использование консультантов в разработке вариантов решений;

• степень риска в реализации решений и др.

18.2. Контроль как фактор оценки решения проблем

Если и существует единственное универсальное мнение об общепринятой теории организации, то оно таково: власть – основное незаменимое средство управленческого контроля.

Дуглас Макгрегор

Любые начатые действия необходимо контролировать. При отклонении от плана может потребоваться незамедлительное принятие корректирующих решений. Например, ориентация на рост объемов производства может потерпеть неудачу, если не внести необходимые коррективы в планы поставки сырья, обусловленные банкротством одного из главных поставщиков.

Контроль – одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения реализации принятых решений. При помощи контроля определяют правильность принятых решений и устанавливают потребность в их корректировке.

Процесс контроля, с одной стороны, – это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля – это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для того, чтобы корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе их реализации значительны.

Основная причина необходимости контроля – неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому решению, выполнение которого предполагается в перспективе.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет вновь возникшие проблемы.

Приведем пример из консультационной практики, когда собственник прядильно-ткацкой фабрики, догадываясь, что директор фабрики не сообщает ему всей информации о действительном положении дел на предприятии, поручил консультантам выполнить независимый управленческий, бухгалтерский и налоговый аудит. Получив отчет, он продал акции, не дожидаясь банкротства предприятия.

В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений, но чаще всего в контроле выделяют его входные, текущие и заключительные компоненты.

Мониторинг хода выполнения решения помогает определить, соответствуют ли получаемые результаты установленным требованиям, и если нет, то почему. После этого может быть принято решение о том, что необходимо сделать, чтобы действия пошли по плану. Анализ всех достигнутых результатов после выполнения значительной части решения покажет, насколько близка конечная цель. Большие расхождения говорят о том, что исходная проблема не устранена и ее решение должно быть пересмотрено. Именно так осуществляется мониторинг реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье», что позволяет стимулировать развитие системы ипотечного кредитования, выделение муниципальных земель и создание конкуренции в строительной сфере.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения – индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Принятие корректирующих мер может потребовать использования соответствующих контрмер, заложенных в плане, или незапланированных действий для решения непредвиденных проблем. Например, если при выполнении одного задания было потеряно время, то другие может потребоваться делать быстрее, чем планировалось, чтобы уложиться в срок. Мелкие проблемы, вероятность повторного возникновения которых очень мала, как правило, не требуют никаких действий. Крупные ошибки в решении могут привести к необходимости прекратить его реализацию, если невозможно принять соответствующие корректирующие меры.

Эти три процесса необходимо осуществлять вплоть до завершения выполнения плана.

После того как решение реализовано, важно измерить и проанализировать его успешность. Анализ покажет, насколько эффективным является решение и насколько полезным оно будет для преодоления похожих проблем в будущем. Процесс анализа состоит из трех этапов.

Этап 1. Измерение успеха. В самом начале процесса решения проблемы вы выявили цель, которую хотите достичь, и определили ее в измеримых величинах. Теперь нужно сравнить полученные величины с планируемыми. Иногда бывает необходимо регулярно измерять результаты в течение определенного периода времени, чтобы увидеть, сохраняются ли первоначальные. Например, когда новизна системы исчезает, вам нужно знать, продолжают ли люди использовать ее эффективно. Изменения в эффективности решения также могут произойти при изменении цели, так как на быстро развивающемся рынке продукт недолго остается «новым».

Этап 2. Анализ расхождений. Если результат недотягивает до прогноза или превосходит его, вам нужно знать почему. Вы можете принять дальнейшие меры для преодоления недостатков в результатах. Если результаты превзошли ваши ожидания и вы поняли причину, то возможно использовать эти знания для дальнейшего улучшения результатов. Определение причины расхождений может также дать представление о ваших сильных и слабых сторонах в решении проблем.

Этап 3. Принятие дальнейших мер. Такие меры обычно требуются по ряду причин. Первоначальные результаты могут оказаться неадекватными: или их нельзя поддерживать без вмешательства, или планка цели была смещена и результаты не соответствуют новым целям. Для того чтобы решить, какие дальнейшие действия потребуется предпринять, вам нужно определить новые цели и все связанные с ними препятствия: так появится новая проблема, которую вам предстоит решить, и процесс можно будет начать сначала.

18.3. Контур обратной связи

Только кончая задуманное сочинение, мы уясняем себе, с чего нам следовало его начать.

Блез Паскаль

Функционирование системы как единого целого обеспечивается связями между элементами. Связь в данном случае рассматривается как акт переноса материальных, энергетических или информационных компонентов от одного элемента в другой.

Связи делятся на внутренние , когда такой перенос компонентов происходит между элементами системы, и внешние , когда выход одной системы становится входом в другую. Такую связь принято называть прямой связью.

Прямая связь обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого, а обратная связь – с выхода некоторого элемента на вход того же элемента. Обратная связь является основой саморегуляции, развития систем, приспособления их к изменяющимся условиям существования.

В случае решения проблемы речь может идти о связи между этапом реализации решения и началом процесса принятия решения – этапом формулирования проблемы (рис. 18.2).

Обратная связь позволяет понять, устранено ли препятствие, мешающее достижению целей системы, иными словами, решена ли проблема.

Принцип обратной связи Н. Винер называл душой кибернетики (науки об управлении), понимая под ней канал для передачи информации от управляемого объекта (с его выходов) к управляющему. В этом смысле принцип обратной связи есть принцип коррекции входных воздействий в процессе управления, сам канал образует замкнутый контур под названием контур обратной связи, изображенный на рис. 18.2 пунктирной линией.

Но системное мышление не линейно – оно не идет по прямой, а имеет дело с циклами, петлями, контурами. Это происходит, когда система возвращает информацию о результатах этапа на свой вход для того, чтобы оказать влияние на следующий шаг. Самый простой пример из практики обеспечения ресурсами любого производства свидетельствует том, что по мере вовлечения ресурсов в процесс трансформации в готовую продукцию на вход системы снабжения поступает сигнал с выхода производственных отделов цехов о новой потребности в ресурсах, необходимых для выполнения производственного плана, и цикл этот повторяется с заданной периодичностью.

Обычно выделяют два основных типа обратной связи: положительную и отрицательную, хотя корректнее говорить об усиливающей и уравновешивающей обратной связи.

Усиливающая обратная связь возникает, когда изменение выхода системы, возвращаясь на ее вход, усиливает первоначальные изменения в том же направлении. В результате система удаляется от первоначального состояния со всевозрастающей скоростью. Такой тип обратной связи может приводить к экспоненциальному росту.

Например, информация о росте числа абонентов сотовой сети телефонной связи ведет к снижению тарифов на оказываемые услуги, что усиливает рост числа новых клиентов и увеличивает объем реализации услуг связи.

В нашем случае речь идет о тактических решениях, направленных на корректировку реализуемых стратегических решений.

Уравновешивающая обратная связь проявляется, когда изменение состояния системы служит сигналом для противодействия первоначальному изменению, чтобы восстановить утраченное равновесие. Она служит уменьшению действия, которое ее активирует. Уравновешивающая обратная связь поддерживает стабильность системы и противится попыткам ее изменить. Например, японская система канбан работает следующим образом:

• когда рабочий начинает работать с определенной деталью, он снимает прикрепленную к ней карточку, которая и носит название «канбан» – вывеска;

• карточка канбан возвращается на предшествующий участок, чтобы получить оттуда такое же количество деталей;

• полученные детали снова поступают с прикрепленными к ним карточками канбан;

• карточки канбан, оставшиеся на предшествующих участках, указывают на необходимость производства новых деталей.

Следует помнить о том, что у всех систем есть цель (как несуществующее, но желаемое состояние системы). И пока сохраняется разница между действительным и желаемым состояниями системы, уравновешивающая обратная связь будет сдвигать ее в направлении желаемого состояния. Она смещает систему к ее цели.

Применительно к решению проблем подобный контур обратной связи характерен для решения оперативных задач, направленных на преодоление текущих проблем.

Наряду с двумя обозначенными контурами обратной связи представляет интерес упреждающая обратная связь. Она проявляется в том случае, когда предвидение (или прогноз будущего) влияет на настоящее таким образом, что оборачивается самосбывающимся пророчеством в достижении амбициозных целей. Как в том примере с прогнозом о росте цен на бензин и следующим за ним ажиотажным спросом, который ведет к дефициту, а тот, в свою очередь, к росту цен.

Опережающая обратная связь, как правило, ориентирована на исполнение стратегических решений проблем, инструментом реализации которых выступает сбалансированная система показателей.

Литература

1 . Алан Дж. Роу. Креативное мышление / Пер. с англ. В.А. Островского. – М.: НТ Пресс, 2007.

2. Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2003.

3.  Алексеева М.Б., Балан С.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002.

4.  Ален Р.Э., Ален С.Д. Винни-Пух решает проблемы. – СПб.: Амфора, 2005.

5.  Альтшуллер Г.С. Найти идею. Введение в теорию решения изобретательских задач. – Новосибирск: Наука, 1986.

6.  Альтшуллер И.Г. Практика бизнеса. Записки консультанта. – М.: Русская Редакция, 2003.

7.  Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: Стандарты и качество, 2005.

8.  Андреева Г.М. Психология социального познания: Учеб. пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Аспект Пресс, 2000.

9.  Арсеньев Ю.Н., Шеболаев С.И., Давыдова Т.Ю. Принятие решений. Интеллектуальные системы: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2003.

10.  Беляев А.А ., Коротков Э.М. Системология организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000.

11.  Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учеб. пособие. – Мн.: Новое знание, 2001.

12.  Вертакова Ю.В, Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор: Учеб. пособие. – М.: КНОРУС, 2005.

13.  Гертер Г., Оттл К. Работа в команде: Практические рекомендации для успеха в группе / Пер. с нем. – Харьков: Гуманитарный Центр, 2006.

14.  Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э . Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

15.  Дак Дж. Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2003.

16.  Диксон П. Бизнес-бренды: Стратегическое моделирование. – М.: Эксмо, 2005.

17.  Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования: Современная технология создания команд. – СПб.: Речь, 2004.

18.  Исаев В.В., Немчин А.М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002.

19.  Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. – М.: Олимп-бизнес, 2004.

20.  Клег Б. Интенсивный курс по развитию творческого мышления / Пер. с англ. – М.: Астрель; АСТ, 2004.

21.  Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2001.

22.  Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проект, 2006.

23.  Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. – Владимир: ВлГУ, 2006.

24.  Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2006.

25.  Лапыгин Ю.Н. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2006.

23.  Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации. – М.: КНОРУС, 2005.

24.  Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Логос, 2002.

25.  Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении: Учеб. пособие. 2-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004.

26.  Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. – М.: Сирин, 2003.

27.  Меерович М.И., Шпагина Л.И. Технология творческого мышления: Практическое пособие. – Мн.: Харвест; М.: АСТ, 2000.

28.  Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. – М.: HIPPO, 2003.

29.  Нёлке М. Техники креативности. – М.: ОМЕГА-Л, 2006.

30.  Нёлке М . Учимся принимать решения. – М.: ОМЕГА-Л, 2006.

31.  Ньюстром Дж. У., Сканнел Эдвард Е. Деловые игры и современный бизнес / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997.

32.  Орлов М.А. Основы классической ТРИЗ: Практическое руководство для изобретательского мышления. – М.: СОЛОН-Пресс, 2005.

33. Откуда берутся идеи? Креативные решения бизнес-проблем. – М.: Вершина, 2006.

34.  Панфилова А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений: Учеб. пособие. – СПб.: ИВЭСЭП; Знание, 2005.

35.  Паркин М. Сказки для тренеров / Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2005.

36.  Платов В.Я. Современные управленческие технологии. – М.: Дело, 2006.

37. Полное собрание законов Мерфи / Пер. с англ. – Мн.: Попурри, 2005.

38.  Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

39.  Ривкин С., Сейтель Ф. Мудрая идея. Трансформация ваших идей в успешные инновации / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2003.

40.  Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

41.  Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2003.

42.  Скрипюк И.И. 111 баек для тренеров: истории, мифы, сказки, анекдоты. – СПб.: Питер, 2005.

43.  Смарт Дж. К. Как решать проблемы / Пер. с англ. под ред. И.А. Чеховских. – СПб.: Нева, 2004.

44.  Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2001.

45.  Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений: Учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002.

46.  Стивенс М. Быть лучшим в решении проблем. – М.: Лори, 2004.

47.  Цезерани Д. От мозгового штурма к большим идеям: NLP и синектика в инновационной деятельности. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005.

48.  Эдмюллер А. Модерация: искусство проведения заседаний, конференций, семинаров. – М.: Омега-Л, 2007.

Приложения

Приложение 1

Решение проблемы магистрантов, которые боятся первого практического занятия со студентами

Приложение 2

Метод родового сходства

Решение проблемы «Боюсь начинать педагогическую деятельность»

БЛОК № 1. Необходимо владеть материалом

• подготовиться самому по вопросу, который будешь объяснять;

• разобраться в предмете, который будешь вести;

• хорошо владеть предметом занятия;

• понимать, о чем говоришь.

БЛОК № 2. Психологические советы решения проблемы

• записаться на прием к психологу;

• успокоиться и не нервничать;

• не нервничать без повода;

• улыбаться – улыбка располагает;

• не нервничать;

• говорить громко, четко, уверенно, даже если говоришь глупость;

• куратор не должен присутствовать на занятиях, чтобы не умалять авторитет магистранта;