Показываем бизнес-процессы Кондратьев Вячеслав

По правде говоря, и сами стандарты ISO – в соответствии с заложенной в них идеологией – тоже должны развиваться и совершенствоваться. Сегодняшние их требования уже лет на 10 отстают от лучшей мировой практики. Поэтому в сложившихся условиях компаниям следует ориентироваться на следующее поколение корпоративных стандартов, опережающих эволюцию ISO.

Управление посредством распределения ресурсов (система управления четвертого поколения). Этот тип управления – широко известные и уже более 20 лет применяемые информационные интегрированные системы класса ERP (Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия). Они представляют собой комплекс программных средств для планирования, учета, контроля и оптимизации использования всех ресурсов предприятия и анализа основных бизнес-операций. Унифицированная централизованная база данных помогает управлять различными направлениями деятельности крупной компании (закупки, производство, финансы, взаимодействие с клиентами, сбыт и т. д.), поддерживает принятие управленческих решений.

Рис. 3.4.4. Ключевые компоненты системы управления посредством распределения ресурсов

В итоге система управления компанией включает уже три метода воздействия на объект управления (рис. 3.4.4):

– постановка целей и управление мотивацией работников;

– управление регламентацией самих процессов;

– управление распределением ресурсов.

Интегрированная система управления (система управления пятого поколения). Такая система выстраивается в компании, когда генеральный директор управляет и по целям, и регламентацией БП, и распределением ресурсов, а для интеграции управленческих воздействий используются информационные технологии (рис. 3.4.4). Такой подход соединяет преимущества каждого из описанных способов воздействия на объект управления и позволяет получить дополнительный синергетический эффект, комплексно использовать все механизмы реализации целей. Регламенты обеспечивают порядок функционирования компании, а распределение ресурсов «материально» обеспечивает достижение результатов.

Каждый тип управления выдвигает свои требования к профессиональным компетенциям менеджера. Понимать, какая система управления сложилась в компании (осознанно и грамотно выстроена), очень важно. Именно от этого во многом зависит, какие управленческие технологии можно будет реализовать в компании, какие люди смогут в ней работать – «вписаться», смириться или продуктивно и творчески развивать компанию. Система управления во многом определяет (а значит, и ограничивает) подбор сотрудников, чему и как их учить, как планировать карьерные траектории, как мотивировать и стимулировать, как управлять эффективностью их труда, насколько глубоко учитывать личные цели, понимать интересы и ценности сотрудников.

Самые современные персонал-технологии разрабатываются преимущественно в крупных транснациональных корпорациях, где выстроены и отлажены сложные системы управления, уникальные для каждой компании. Именно уровень управления компанией в целом определяет эффективность применения в ней отдельного подхода или метода, поэтому, прежде чем начинать «войну за таланты» или внедрять самую современную схему вознаграждения, стоит оценить уровень управления в своей компании [15].

Рис. 3.5.1. Эволюция систем управления

Универсальная комплексная система управления как единое типовое для всех решение не существует. Современные системы управления компаниями индивидуализированы, создаются по меркам и под запросы конкретной организации. Эффективность их зависит от точности выбора отдельных модулей, от особенностей их компоновки, от того, насколько используемая архитектура информационных технологий соответствует архитектуре системы управления .

Внедрить любую более сложную систему управления силами только сотрудников самой компании довольно трудно. Как правило, для реализации такого проекта приглашают внешних консультантов, имеющих опыт и специальные профессиональные навыки решения подобных задач. Хороший консультант должен помочь менеджерам понять, на каком уровне развития находятся процессы управления в компании, и предложить решения, ориентируясь на возможности работников, в пределах их «зоны роста» (на один уровень выше). Если в компании действует система управления первого уровня, можно работать над переходом ко второму, и т. д. Ну а если менеджмент уже работает на пятом уровне, можно предлагать строить систему управления достаточно далекого будущего. При этом резко «перепрыгнуть» через несколько уровней нельзя, нужно учить и развивать менеджеров, демонстрировать им новые управленческие модели и, самое главное, вместе с ними эти модели разрабатывать. Решения по внедрению систем управления должны быть индивидуальные – для каждой компании свои, с учетом конкретных условий и потенциала работающих в ней людей. Хороший консультант – это скорее инженер-управляющий: он ставит диагноз, сопровождает процесс изменений, но не навязывает своих решений. Уже появляются инженеры нового типа, которые работают не только с чертежами, но и с людьми – обучают их, развивают, повышают их профессиональный потенциал.

3.6. Первые шаги для перехода на процессно-ориентированное управление

Сама по себе необходимость перехода к управлению по БП сегодня сомнений не вызывает (в частности, это требование стандартов ISO, где просто исполняется гимн бизнес-процессам). Но как осуществить такой переход?

Сначала нужно построить корневую модель БП компании. Для этого нужно:

1. Выделить главные процессы – основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы.

2. Классифицировать главные процессы – разделить их на управленческие и проектные, основные, поддерживающие и т. п.

3. Упорядочить процессы – построить их структуру.

4. Определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый процесс – отдельного человека, руководителя, группу людей или подразделение.

5. Сфокусировать ответственность – не через функциональные обязанности, а через процессы, причем расплывчатая модель ответственности («размазанная» по нескольким процессам) не допускается – владелец процесса должен отвечать за него от начала до конца.

6. Придать «владельцу» процесса соответствующий статус.

7. Выделить необходимые ресурсы на исполнение БП.

Делать все это нужно последовательно и системно, а для наглядности желательно еще и показать на диаграммах.

Для практиков, как правило, выделение БП не представляет сложностей. В компании работа всегда ведется по отдельным направлениям: поставки, сбыт, ремонт оборудования, теплоснабжение и т. д. Значит, есть специалисты и руководители (владельцы процессов), которые за эти направления отвечают. Их сверхзадача – обеспечение своего процесса, при этом решаемые задачи можно не детализировать: специалисты лучше знают, как их выполнить. Владелец процесса выполняет только часть общей работы, поэтому финансовый результат его деятельности выражается в конкретных экономических показателях, привязанных к БП (но не в показателях прибыли компании в целом).

Описание БП позволяет задать эффективную модель ответственности , которая облегчает контроль, обеспечивает результативность и качество работы, систематизирует управление. Точно выбирая критерии оценки эффективности, гибко изменяя экономические показатели, можно целенаправленно управлять деятельностью сотрудников.

Конечно, «человеческий фактор» нельзя игнорировать, поэтому очень важно создать у владельца процесса сильную мотивацию. Этому очень способствует изменение его статуса. Например, если должность называется завскладом, то человек банально изменяет схему расстановки ящиков с картошкой. Но владелец процесса складирования уже проводит реинжиниринг бизнес-процесса хранения контейнеров и оптимизацию ключевых операций логистики. Безусловно, изменение статуса вполне реально повышает уровень ответственности.

Управление по целям и само по себе достаточно эффективно. Казалось бы, зачем же тогда усложнять простую понятную схему добавлением бизнес-процессов? Однако именно это позволяет компании:

• систематизировать деятельность по процессам;

• однозначно задать модель ответственности;

• отладить постановку задач и контроль их выполнения.

Чтобы перейти к модели управления по целям через БП и ключевые показатели результативной (от англ. KPI – key perfomance indicators), нужно обучить всех менеджеров и специалистов компании управлению бизнес-процессом. Они должны хорошо знать, что такое БП, модель ответственности, KPI, уметь каскадировать KPI на БП, выстраивать мотивацию подчиненных на основе KPI. Внедрение этих элементов в несколько раз повышает результативность, ответственность, прозрачность и управляемость компании.

3.7. Организационный интеллект обнаружен и развивается

Общая логика развития бизнес-цивилизации приводит к тому, что компании становятся прозрачными сами для себя: они начинают «видеть» модели организации собственной деятельности, сами себя выстраивать и контролировать, а значит, могут целенаправленно совершенствовать свою структуру и процессы. Образно говоря, компании создают несколько дополнительных рук, хвостов и даже голов (во имя расширения функциональных возможностей). Воспринимая себя как целостную систему, компания постоянно развивается, реконструирует свою бизнес-модель, что позволяет ей опережать других, быть более конкурентоспособной.

На наших глазах формируется следующий уровень управления компанией (шестой в нашей классификации), при котором человек воспринимается уже не как ресурс, а как актив. Причем актив этот, в отличие от производственных фондов, можно развивать. Производственные фонды допускают улучшение путем замены, пополнения либо реорганизации. А человек улучшается, развиваясь самостоятельно. И в этом принципиальное различие этих активов. Способность человека к саморазвитию активно использовалась при управлении по целям, но в какой-то момент об этом забыли, увлеклись технологиями, процессами, ERP-решениями и т. д. Нужно вернуться к человеку…

Компании должны постепенно – сразу не получится – провести инвентаризацию своих человеческих активов, «дооценить» их. А затем – развивать. Не модернизировать, как материальные активы, а именно развивать. Уже само по себе изменение формы организации работы людей может многократно увеличить стоимость компании.

Об инженере замолвите слово. Когда рассматривают развитие систем управления, речь, естественно, идет и о совершенствовании менеджеров. Менеджер сегодня модное имя и на слуху. Но понятие «человеческие активы» шире – нужно иметь в виду и специалистов, и инженеров, роль которых сегодня резко повышается. Для того чтобы сделать конкурентоспособной не отдельную компанию, а целую страну, требуется модернизировать экономику, начинать инвестиционные и инновационные программы, снижать энергоемкость производства… Эти задачи предполагают огромное множество инженерных решений. Традиционно наша страна была сильна именно в инжиниринге; теперь нужно восстанавливать утраченные школы, готовить инженеров, учить их проектировать на уровне мировых стандартов. Необходимо развивать новые современные направления инжиниринга, повышать престиж профессии инженера. Именно инженеры станут создателями инфраструктуры экономики. Менеджеры организуют работу инженеров и специалистов, но именно инженеры создают новые технологии, материалы, всю инфраструктуру. Короче говоря, нужны и менеджеры, и инженеры…

Способность к саморазвитию – это новая компетенция, поэтому в компании должен появиться и носитель этой компетенции. Образно говоря, компании нужен специалист, задача которого – сидеть и думать, думать (о том, как мы работаем, и как работать лучше) и способствовать этому на деле. Стандарты ISO 9000 тоже прямо предписывают, что в компании должен быть носитель такой компетенции – уполномоченный по качеству. Правда, в середине 90-х гг. его статус не был так высок, поскольку конкурентоспособность предприятия тогда еще не выступала определяющим фактором успеха. Но общее направление развития эти стандарты указали правильно.

Специалистам уже многое понятно в организации бизнеса, «инженерная» часть менеджмента приходит к каким-то приемлемым решениям, инженерных проблем в организации управления становятся все меньше. Сегодня бизнес-инжиниринг – это прежде всего специальная технология: внедрение и совершенствование моделей и систем управления становятся индустриальными. Разработку инжиниринговых решений – новых организационных схем, новых моделей бизнес-процессов, новых корпоративных архитектур – начинаем ставить «на поток»; их можно внедрить в любой компании. А вот проблема с человеком оказалась гораздо сложнее…

Попробуйте поставить компьютеру задачу, которая сегодня не имеет решения: он не решит задачу. Но человек в такой ситуации начнет мучиться, искать, учиться и в итоге решит, приобретя при этом новые качества, которых у него исходно не было. Ни один материальный актив к такому не способен! Курчатов, Королев, Ландау даже не предполагали масштабы задач, которые им придется решать. Но задачи были поставлены и решены.

Способность людей к саморазвитию является основным ресурсом развития компании, но пока это «слепое пятно» менеджмента. Как можно развивать человека? Ведь его не во всем можно изменить, воздействуя извне, и обязать развиваться тоже нельзя. На сегодня это основная проблема – как развивать самостоятельных субъектов в интересах бизнеса? Для начала, наверное, нужно четче определить – что такое развитие человека в бизнесе и что такое развитие бизнеса через развитие человека?

В статьях теоретиков все просто: «Война за таланты! Люди – наш главный актив!» Но как эффективно управлять этим активом, как «встраивать» реальных людей в абстрактные управленческие схемы, как измерять их потенциал (ведь тем, что нельзя измерить, нельзя управлять)? Как на практике сделать компанию саморазвивающейся – здесь, сейчас, с этими конкретными людьми? И вообще, все ли люди способны к саморазвитию? И как найти самых способных к этому? Как управлять саморазвитием людей, ведь они – по определению – управляют собой сами (иначе это не саморазвитие)? Как согласовать букет разнонаправленных векторов развития работников, собственников, компании? Все это вопросы большой сложности, внятных ответов на которые пока, к сожалению, нет. Это вызов самой науке менеджмента: до сих пор человек в ней присутствовал больше как управляемый «объект». Сегодня есть потребность в «очеловечивании» управления и бизнеса в целом.

Если мы говорим, что люди – это специальные активы, то отдельной задачей становится воспитание новых менеджеров и консультантов, которые смогут работать с такими активами. Это должны быть не обычные менеджеры по персоналу и не традиционные консультанты по управлению, но определить их сферу деятельности пока никто не может.

Развитие человека со временем вышло за рамки физиологической эволюции в пространство развития интеллекта. Общая логика развития бизнеса повторяет этот путь – он переходит от экстенсивного роста и технологических модернизаций к интеллектуальному саморазвитию. Компании эволюционируют, «очеловечиваются»: они начинают понимать принципы своего устройства и поведения, целенаправленно стремятся себя улучшать (рис. 3.7.1). Это признаки развития своего рода «организационного интеллекта», причем в целом коэффициент организационного интеллекта компаний повышается стремительно. Более того, высокий организационный интеллект становится отличительным признаком наиболее конкурентоспособных компаний. Со временем, возможно, именно по этому критерию станут оценивать потенциал их развития.

Рис. 3.7.1. Взгляд на человека в контуре управления – вчера и завтра

Таким образом, вектор эволюции менеджмента направлен от рассмотрения человека в контуре управления в качестве ресурса (привлекать, подгонять под требования, увольнять) к рассмотрению человека в качестве актива, способного к саморазвитию (привлечь, заинтересовать, обучать, предоставить возможности, растить вместе с компанией) – см. рис. 3.7.1. Компании начинают конкурировать качеством своих человеческих ресурсов.

3.8. Существует ли организационное оружие?

Актуальность поставленного в заголовке вопроса подтверждается, например, следующими показательными цитатами.

• …чтобы понять масштабы и значение происшедшей уже на нашей памяти, парадоксально тихой и незаметной организационной «революции», стоит вспомнить, что с середины 70-х гг. статьи о передовых исследованиях в сфере организационного управления полностью исчезли из научных журналов всего мира…

• единственный в истории человечества прецедент – практически аналогичное исчезновение из научной литературы в начале 40-х гг. статей по атомной физике…

• однако в середине 70-х эффект исчезновения научных статей был весьма удачно замаскирован появлением псевдонаучных статей, в лучшем случае популяризаторских материалов… Организаторы исследований сконцентрировали в своих руках всех специалистов, до которых смогли дотянуться… Организаторами выступили уже не государства с их примитивными административными методами, а корпорации, скупившие на корню исследователей…

• …наука об управлении… явилась реальным примером социальной инженерии, наблюдаемая общественная эффективность которой сопоставима с ожидаемой эффективностью инженерии генной…

• …современные организации стали обладать коллективным разумом…

• …главным инструментом развития человечества становится совершенствование организационной структуры – механизма объединения ограниченных или неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы…

• …не секрет, что именно организационная структура является, как правило, тщательно охраняемой коммерческой тайной, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления крупной организацией можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией…

• …посредством все более разветвленных и сложных организаций человечество постоянно приспосабливает себя для решения все более сложных проблем…

4. Бизнес-процессы в корпоративной архитектуре

Внедрение систем менеджмента качества на базе требований стандартов ИСО серии 9000 – эффективный инструмент достижения целей (электронный ресурс) / В.К. Паули, Р.К. Рябов, В.И. Андронов, А.В. Федоренко, Ю.Е. Кудрявцова // Новое в российской электроэнергетике. – 2006. – № 8.

Ключевые понятия

•  Корпоративная архитектура (бизнес-модель) – это общая модель организации бизнеса, определяющая продукты, технологии, процессы, структуры и информационную поддержку деятельности.

Рис. 4.0.1. Позиционирование бизнес-процессов в корпоративной архитектуре

4.1. Компоненты корпоративной архитектуры [3]

С целью улучшения организации деятельности компания может реализовать проект изменений, касающийся того или иного фрагмента корпоративной архитектуры (рис. 4.1.1). Успешность проекта зависит от того, насколько менеджеры компании, проводя частные изменения, могут адекватно представить целое. Не видя его, трудно не только найти оптимальное решение, отвечающее стратегическим интересам компании, но и грамотно сформулировать требования к необходимым изменениям. Происходит это потому, что все части корпоративной архитектуры тесно взаимосвязаны.

Значительные риски при проведении улучшений лежат в локальной оптимизации или субоптимизации. Функционирование любого составляющего систему бизнес-процесса должно оцениваться в терминах его вклада в достижение целей всей системы, а не по индивидуальной его эффективности.

Например, проблематично реализовать проект постановки эффективной системы управления персоналом, не имея точной организационно-функциональной, а еще лучше – процессной модели, определяющей ролевые задачи, из которых вытекают требования к обязанностям и профессиональному потенциалу сотрудников.

Систему мотивации невозможно правильно настроить, не связав ее со стратегической моделью, задающей вектор развития и направления концентрации усилий сотрудников, и т. п.

С другой стороны, в рамках стратегического управления генеральные цели должны быть связаны с процессами, идентифицированными на операционном уровне управления. А вернее, не с самими процессами, а с результатами этих процессов, что позволяет правильно назначить ключевые показатели эффективности.

В часто встречающейся практике процессного управления операционные цели закрепляются непосредственно за подразделениями или сотрудниками, а не за процессами, что снижает точность стратегической направленности деятельности.

Таким образом, даже очень хорошие идеи могут не работать из-за их локальной реализации, т. е. вне связи с другими компонентами системы.

Рис. 4.1.2. Факторы, повышающие стоимость компании

Важность интеграции различных составляющих корпоративной архитектуры проявляется прежде всего в максимизации стоимости и, следовательно, инвестиционной привлекательности компании. Бизнес-процессы входят в корпоративную архитектуру как важнейший (но не единственный) компонент.

К факторам, в наибольшей степени повышающим стоимость компании, относятся следующие (рис. 4.1.2):

• четкая формализованная стратегия;

• прозрачность и стабильность бизнеса;

• современное корпоративное управление;

• система взаимосвязанных регламентирующих документов;

• внедрение СМК.

Повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора зависит от ожидаемых доходов компании в будущем, с учетом дисконта, зависящего от связанных с ней рисков. Кроме того, инвестор должен быть уверен, что его права, как состоявшегося акционера, надежно защищены. По результатам опроса, проведенного компанией McKinsey еще в 2003 г., инвесторы готовы повысить стоимость акций российских компаний с современными стандартами корпоративного управления, имеющих формализованную стратегию и ощутимые конкурентные преимущества, включая эффективную систему управления.

Состояние и перспективы развития бизнеса, с одной стороны, определяются стадией жизненного цикла отрасли и существующей позицией компании в этой отрасли, а с другой стороны – наличием четкой стратегии развития.

Грамотно выстроенный операционный уровень управления, во-первых, позволяет реализовать выбранную стратегию развития, а во-вторых, повышает эффективность и стабилизирует текущую деятельность, тем самым снижая риски.

Отдельная задача – это совершенствование корпоративного управления, построение системы отношений и регламентов взаимодействия акционеров и менеджмента компании. Качество решения этой задачи значительно влияет на стоимость бизнеса.

Рис. 4.1.3. Возможности компании при мониторинге и улучшениях корпоративной архитектуры Все это создает организационную прозрачность компании, что делает ее не только более управляемой, но и позволяет наглядно представить заинтересованным сторонам.

Практикум. По мнению специалистов ОГК-3, есть и другая причина повышенного интереса компаний к описанию и совершенствованию корпоративной архитектуры, обусловленная действующей в настоящее время моделью конкуренции. Практика показывает, что предприятие с управляемой и легко перестраиваемой корпоративной архитектурой (рис. 4.1.3) развивается и имеет лучшие позиции перед конкурентами по таким важнейшим показателям, как:

• время, необходимое на внедрение новых решений (скорость реакции на рыночные изменения);

• возможный диапазон внедрения измененных бизнес-процессов и новых технологий по всей территориально рассредоточенной структуре «бизнес-единиц»;

• глубина изменений, которые может выдержать корпоративная архитектура компании.

Отсюда вытекает актуальность не только задачи проектирования корпоративной архитектуры, но и задачи ее постоянной адаптации и улучшения (рис. 4.1.4).

Рис. 4.1.4. Цикл адаптации и улучшения корпоративной архитектуры

4.2. Представление корпоративной архитектуры

Рис. 4.2.1. Пример. Пирамида корпоративной архитектуры и ее компоненты Структура корпоративных архитектур современных компаний постоянно развивается и совершенствуется. Сегодня компании стремятся иметь такое пространственное представление своих архитектур, которое позволяет им видеть и увязывать между собой основные, существенно важные аспекты организации своей деятельности. Примерная структура варианта «пирамидального» представления корпоративной архитектуры компании представлена на рис. 4.2.1.

Корпоративная архитектура описывает общее устройство компании. Стратегия располагается наверху пирамиды и определяет, что делает компания и почему (подробнее см. элемент 4.6). Бизнес-планирование детализирует выполнение стратегических целей и задач, отвечает на вопросы «кто, когда и сколько». Описание бизнес-процессов является основой регламентов, которые определяют «кто, что и как, в какой последовательности» делает. Формализация рисков позволяет определить вероятности наступления нежелательных событий, величины ущербов и разработать мероприятия по их недопущению и ликвидации последствий. Процессы компании определяют организационную и функциональную структуры, требования к компетенции персонала, построение системы бюджетирования и управленческого учета, позволяют описать и автоматизировать систему управления. Показательно, что сегодня компании начинают включать в описание корпоративной архитектуры и используют информационные технологии в увязке с решениями по организации деятельности. Построение подобных сложно организованных корпоративных архитектур, как правило, осуществляется по шагам: от простого к сложному. Корпоративная архитектура определяет базовые принципы управления организацией, опирающиеся на современную практику международного и отечественного менеджмента и являются обязательными для применения как корпоративный стандарт в структурных подразделениях и филиалах компании. Корпоративная архитектура описывает уровни системы управления, основные компоненты и определяет перечень нормативных документов, регламентирующих управленческие процедуры, и может включать описания: принципов построения организационной структуры компании и структурных подразделений; подходов к моделированию бизнес-процессов; принципов организации управления проектами; ценностей компании; стратегии и механизмов ее реализации; направлений совершенствования систем управления. 4.3. Типология документов компании

Рис. 4.3.1. Система документации компании

Деятельность организации сопровождается созданием и использованием документов. Разработка документов в соответствии с действующими правилами обеспечивает защиту интересов компании, увеличивает эффективность управленческой деятельности. Правильная организация работы с документами предполагает прежде всего их разбиение на группы по назначению и принципам подготовки и оформления. Разновидности документов по функциям и задачам управления включены в Общероссийский классификатор управленческой документации ОК, 011-93, введенный Госстандартом Российской Федерации (рис. 4.3.1).

К организационно-распорядительным документам относятся: распорядительные документы (предназначены для регулирования и координации деятельности компании, позволяющие органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач, получать максимальный эффект от своей деятельности) и организационно-правовые документы (содержат положения, основанные на нормах административного права и обязательные для исполнения, и составляют основу деятельности компании).

Кадровые документы предназначены для организации деятельности по управлению персоналом компании (подбор и назначение сотрудников, управление квалификацией, управление мотивацией и т. д.).

Документы правового обеспечения регулируют правовые аспекты деятельности компании (акты, договоры, доверенности и т. д.).

Нормативно-методическая документация включает нормативы различных уровней, регулирующих деятельность компании.

Информационно-справочные документы предназначены для фиксирования текущей деятельности компании (письма, запросы, претензии, записки, заявления, графики отпусков и т. д.).

К плановой документации относятся планирующие документы различного уровня (стратегического, операционного, финансово-экономического, кадрового).

Отчетно-статистическая документация составляется по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т. д.

4.4. Документы, определяющие корпоративную архитектуру

Рис. 4.4.1. Корпоративная архитектура в системе документов компании

Представления корпоративной архитектуры – это своеобразная «генетическая» память компании, система документов и моделей, база знаний о том, «как устроен бизнес» (рис. 4.4.1). Это весьма ценный актив компании, обладающий реальной управленческой стоимостью.

Применение корпоративной архитектуры, в основе построения которой лежит технология организационного бизнес-моделирования, предоставляет предприятию возможности:

• собрать разрозненные знания о том, как работает компания, находящиеся в памяти менеджеров и сотрудников; в любых имеющихся документах (инструкциях, регламентах, приказах);

• сформировать общую для всех менеджеров терминологию в области управления;

• формализовать бизнес-знания на унифицированном языке бизнес-моделирования;

• получить инструмент анализа взаимоотношений подразделений, объектов, исполнителей, документов, ресурсов, стратегий, данных и т. д.;

• уточнить виртуальный образ компании, представить его многомерным, максимально полным и реалистичным, выделить главные и второстепенные бизнес-процессы и взаимосвязи;

• соотнести задачи и ресурсы, исполнителей и процессы, показатели результатов и стратегии для увеличения эффективности их взаимодействия;

• сделать организацию прозрачной: зафиксировать зоны ответственности, задачи подразделений и сотрудников, потоки информации, документов, ресурсов;

• создавать и легко изменять необходимые регламенты, инструкции, описания деятельности; обучить сотрудников языку и средствам моделирования для внедрения процесса постоянного совершенствования деятельности, а также для лучшего понимания сути и деталей их работы;

• сделать знания явными и передаваемыми сотрудникам для обучения и совершенствования организации: новым руководителям – для быстрого ознакомления с организацией; действующим руководителям – для точного понимания ситуации; партнерам и коллегам – для обеспечения командного взаимодействия; сотрудникам – для обучения профессиональным навыкам;

• сделать бизнес воспроизводимым и тиражируемым, позволяющим создавать филиалы, способные с высоким качеством осуществлять деятельность, соответствующую корпоративным стандартам.

4.5. Реестр документов компании

Таблица 4.5.1

Продолжение табл. 4.5.1

Продолжение табл. 4.5.1

Окончание табл. 4.5.1

4.6. Роль стратегии в построении корпоративной архитектуры

Стратегия компании – нормативно-методический документ, представляющий структуру целей деятельности компании: миссию, генеральные и стратегические цели, стратегические задачи развития компании, показатели результативности решения стратегических задач, функциональные стратегии (рыночная, производственно-техническая, финансовая, кадровая, ИТ-стратегии), политику в области корпоративного управления; распределение сфер ответственности за решение и достижение стратегических задач и целей развития компании по основным ее подразделениям (рис. 4.6.1).

В рамках функциональных стратегий определяются стратегические планы развития компании по основным направлениям деятельности. В стратегии приводятся общие данные о состоянии и динамике развития компании, ее организационная структура, данные о механизме согласования процессов стратегического и оперативного планирования и соответствующих планов, о порядке оценки результатов выполнения стратегического плана компании.

Формализованная стратегия позволяет руководству:

• расставить приоритеты в работе структурных подразделений и филиалов;

• повысить эффективность работы компании за счет концентрации усилий всех сотрудников на достижении единой и понятной им цели;

• делегировать полномочия и распределить ответственность между высшими менеджерами;

• повысить конкурентоспособность компании за счет увеличения скорости ее адаптации к изменяющимся рыночным условиям;

• четко определить перспективы компании, цели и методы их достижения с учетом возможностей организации и особенностей внешней среды;

• разработать стратегический план развития компании (включая четкие показатели работы и сроки их достижения);

Рис. 4.6.2. Целевая структура документа «Стратегия» (пример)

В «Стратегии компании» указываются: факторы, влияющие на ее развитие, перспективы деятельности, назначение и содержание стратегии и стратегического плана, аккумулированное и оптимистичное выражение основной цели деятельности по плану, современное состояние и долгосрочное видение устремлений компании, информация о том, где и что делает и чего достигла компания сейчас и собирается достичь в будущем. Структура документа «Стратегия» представлена в табл. 4.6.1, а целевая структура – на рис. 4.6.2.

В разделе «Миссия» формулируются видение и миссия компании.

Видение – желаемое, выраженное в концентрированной форме будущее компании.

Миссия – общественное предназначение, смысл, главная содержательная цель бизнеса. Термин по смыслу аналогичен «видению», однако используется применительно к отдельным видам бизнеса.

Видение и миссия – руководящие принципы деятельности компании и разработки стратегического плана ее развития. Они определяют вклад компании в общественное достояние и задают долгосрочную и ясную перспективу ее деятельности. Может быть и одна, и две, и более миссий, если, например, имеется несколько полей бизнеса компании.

В разделе «Генеральные цели» представляются в сжатой форме стратегический замысел развития компании и главные цели деятельности.

Таблица 4.6.1

Определяются меры результативности (качественные или количественные показатели, характеризующие степень достижения цели, решения задачи; например, фактический показатель реализованной электроэнергии, защищенный проект и т. д.), КПР – ключевые показатели результативности деятельности (по ним будет оцениваться, достигнута ли цель решения стратегической задачи и в целом стратегической цели).

Описываются риски при достижении цели решения стратегической задачи и предполагаемые пути их минимизации.

Приложения

Деятельность компании – описание деятельности, организационная схема компании, описание действующей в компании системы оценки результатов ее деятельности (по итогам за отчетные периоды).

Сценарные условия, негативные факторы, риски, оценка проблемной ситуации – результаты оценки состояния компании и среды ее деятельности, SWOT-анализа, описание внешних факторов (изменение экономической и прочих политик, технологии, законодательства, конъюнктуры рынка и пр.), которые могут повлиять на достижение целей планируемого периода, описание предполагаемой реакции компании на эти факторы. Заключение о приемлемом курсе ее развития, возможных вариантах и ограничениях развития деятельности компании на рассматриваемый период.

Сводные данные по целям и задачам компании – сводная таблица целей и задач компании.

Функциональные стратегии – цели и планы компании по основным областям деятельности в привязке к стратегическим задачам компании (корпоративная стратегия, рыночная/сбытовая стратегия, производственно-технологическая стратегия (включая инвестиционные программы), финансовая стратегия, ИТ-стратегия и др.

Планы деятельности бюджетных центров – цели и планы деятельности бюджетных центров (ЦО) компании в привязке к ее стратегическим целям и задачам.

Программа развития компании – сводная программа деятельности/стратегический план деятельности компании.

Часть II. Применения системменеджмента качества и процессный подход

5. Менеджмент ОАО РАО «ЕЭС России» о внедрении систем менеджмента качества

6. Подходы менеджмента качества