Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав
Обычно процессное описание компании начинается с построения модели процессов верхнего уровня, или, как их еще называют, ландшафта процессов [10, 11]. Такая модель позволяет (см. рис. 8.2.1):
• обобщенно представить организацию деятельности компании;
• установить соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры, а именно:
– увязать стратегию компании и основные исполняемые ею процессы;
– увязать показатели деятельности компании и основные исполняемые ею процессы;
– распределить зоны ответственности за исполнение процессов;
– через единое описание верхнего уровня увязать более детальные модели деятельности компании – функциональные, алгоритмические, проектные.
Соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры могут устанавливаться в экспресс-варианте качественным анализом, а при детальном моделировании – через разработку матриц соответствия (см. рис. 8.2.2).
В практике бизнеса и в ходе работы консалтинговых компаний сформировался целый ряд типовых моделей верхнего уровня, в том числе и по отраслям, которые пользователи могут использовать в качестве опорных решений или приспособить к деятельности своих компаний.
Пример модели верхнего уровня, включающей основные и поддерживающие процессы, процессы управления, приводился в разделе 2.6. Ряд других примеров будет приведен ниже.Рис. 8.2.2. Соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры
С точки зрения конечных пользователей привлекательной стороной типовых моделей является уже то, что они есть и могут использоваться как опорные решения. Слабой стороной типовых моделей является то, что авторы моделей при их разработке действовали независимо при отсутствии каких-либо принимаемых всеми стандартов описания. Поэтому модели сделаны «в разных системах координат», плохо коррелируют друг с другом, по-разному определяют объекты детализации, по-разному определяют границы похожих процессов и все вопросы использования сильных компонент библиотеки этих моделей оставляются в итоге за конечным пользователем.
8.3. Пример. Типовая процессная модель основных и поддерживающих процессовРис. 8.3.1. Типовая процессная модель деятельности
Среди универсальных описаний специалисты называют типовую модель основных и поддерживающих процессов [2, 4]. Модель включает семь основных процессов и шесть поддерживающих. Процессы управления относятся к поддерживающим и специально не выделяются. Тем самым вертикальные и горизонтальные процессы исполнения в модели совмещаются.
Основные процессы модели отражают деятельность в следующих направлениях:
1) разработка стратегии, в том числе
• проведение стратегических диагностик;
• определение целевых рынков и продуктов;
• выявление конкурентных преимуществ компании;
• установка стратегических целевых показателей;
• разработка способов реализации стратегии;
2) проведение (исходя из стратегии) бизнес-планирования на краткосрочную перспективу;
3) вывод продуктов на рынок, в том числе
• уточнение требуемых потребительских свойств продуктов и услуг;
• разработка представления о позиционировании продуктов и услуг на рынке;
• разработка программы продвижения продуктов и услуг;
4) исполнение продаж;
5) исполнение поставок, в том числе построение цепочек поставок и логистики;
6) сервисное обслуживание, в том числе
• послепродажное обслуживание;
• обработка возвратов;
7) бизнес-мониторинг, в том числе
• управленческий учет;
• анализ финансово-хозяйственной деятельности;
• оценка степени достижения стратегических целевых показателей и качества реализации стратегии;
• корректировка по результатам анализа стратегии;
• корректировка вытекающих из стратегии бизнес-планов.
Аналогичным образом могут быть детализированы поддерживающие процессы модели.
8.4. Пример. Модель логистической цепочкиРис. 8.4.1. Основные процессы SCOR-модели
К примерам универсальных моделей специалисты относят SCOR-модель (от англ. supply chain operations reference model – модель логистической цепочки). Модель фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг.
На первом уровне модель содержит пять процессов, каждый из которых детализируется на втором уровне:
1) планирование, в том числе:
подготовка планирования;
планирование логистической цепочки;
планирование снабжения;
планирование производства;
планирование возвратов;
2) снабжение, в том числе:
..
..
..
3) производство, в том числе:
подготовка производства;
производство на склад;
разработка на заказ;
производство на заказ;
4) поставка готовой продукции, в том числе:
..
..
..
5) обработка возвратов, в том числе:
..
..Практикум. Доработка компонент SCOR-модели
В качестве полезного упражнения можно рекомендовать представить свою версию детализации незаполненных позиций приведенного варианта SCOR-модели
8.5. Пример. Типовая модель процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
Рис. 8.5.1. Типовая модель процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
В специальной литературе неоднократно освещалась в качестве универсальной модель процессов, добавляющих стоимость (см. рис. 8.5.1). В одном из вариантов модель включает пять основных процессов и десять поддерживающих. Процессы управления относятся к поддерживающим и специально не выделяются. Тем самым вертикальные и горизонтальные процессы исполнения в модели совмещаются.
Верхний уровень модели соответствует диаграмме VAD (от англ. value-added-chain diagram – диаграмма цепочки добавленной стоимости). При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Строго говоря, разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач.
Примерная архитектура модели процессов верхнего уровня приведена на рис. 8.5.2. Модель формируется двумя блоками: блок основных процессов, формируемых на основе типовых этапов создания отраслевых объектов, и блок типовых поддерживающих процессов, который является вполне универсальным
Рис. 8.5.2. Архитектура модели процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
8.6. Отраслевой пример. Модель бизнес-процессов верхнего уровня дистрибьюторской компании «Супер Моторс»
Рис. 8.6.1. Модель процессов верхнего уровня компании «Супер Моторс»
Деятельность достаточно типовой компании с условным названием «Супер Моторс» направлена на продвижение автомобилей известных мировых производителей на российском рынке, поддержку и развитие дилерской сети, осуществление генерального импорта автомобилей ряда производителей, а также послепродажное обслуживание автомобилей и поставку запасных частей.
Все процессы верхнего уровня разделяются на основные и поддерживающие.
Поскольку деятельность компании сгруппирована по направлениям бизнеса, процессы привязываются к компании в целом или к бизнес-направлениям.
В итоге в компании исполняются следующие основные процессы:
• маркетинг и планирование сбыта;
• закупки;
• транспортно-складская логистика;
и поддерживающие процессы:
• управление финансовыми и материальными ресурсами;
• поддержка и развитие дилерской сети;
• управление информационными ресурсами и информационными технологиями;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.
В рамках каждого бизнес-направления исполняются следующие основные процессы:
• продажи автомобилей;
• послепродажное обслуживание автомобилей;
• продажи запчастей.
Интересной особенностью модели является группировка основных бизнес-процессов по бизнес-направлениям (дивизионом) и выделение общекорпоративных процессов – как основных так и поддерживающих.
8.7. Пример. Модель бизнес-процессов верхнего уровня группы компаний «Супер Дистрибьютор»Рис. 8.7.1. Модель процессов верхнего уровня группы компаний «Супер Дистрибьютор»
Деятельность группы компаний «Супер Дистрибьютор» направлена на продвижение продуктов известных производителей на украинском рынке, поддержку и развитие дилерской сети.
Деятельность компании сгруппирована по бизнес-направлениям:
• бизнес-направление 1 – сетевая розница;
• бизнес-направление 2 – сетевая розница;
Процессы, исполняемые группой компаний, объединяются в модели верхнего уровня в три блока (см. рис. 8.7.1):
• управление группой – процессы стратегического планирования и управления на уровне головной компании;
• основные бизнес-процессы, формирующие основной бизнес группы компаний, реализуемые на
– уровне головной компании;
– дочерних и аффилированных компаний группы;
• поддерживающие бизнес-процессы, формирующие инфраструктуру и обслуживающие основные и управляющие процессы, реализуемые на уровне головной компании или другими компаниями группы.
В итоге все процессы, исполняемые группой компаний, привязываются к головной компании или к предприятиям группы, и в рамках группы компаний применяется следующая группировка процессов верхнего уровня:
• процессы управления группой компаний в целом;
• основные процессы, исполняемые головной компанией;
• основные процессы, исполняемые предприятиями группы;
• поддерживающие процессы, исполняемые головной компанией или другими компаниями группы.
Такое представление и группировка процессов верхнего уровня отражает особенность конкретного распределения зон ответственности между центром управления группой и предприятиями группы.
8.8. Пример. Моделирование бизнес-процессов в группе компаний «Волга-Днепр»
Рис. 8.8.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня
В числе основных услуг группы компаний «Волга-Днепр» значится представление регулярных и чартерных авиаперевозок.
Модель процессов верхнего уровня группы компаний используется в следующих приложениях (см. рис. 8.8.1):
• как компонент корпоративной архитектуры при описании деятельности компании и распределении сфер ответственности за исполнение процессов;
• как исходное описание при составлении карты процессов верхнего уровня;
• как исходное описание при составлении классификатора процессов группы компаний;
• как исходное описание при составлении классификатора функций группы компаний, последующего закрепления функций за звеньями и составления положений о предприятиях группы и составляющих их подразделениях;
• как исходное описание при составлении алгоритмических описаний исполнения процессов, используемых в системе менеджмента качества;
• как исходное описание при составлении детализированных алгоритмических описаний исполнения процессов, и диаграмм потоков данных, используемых при автоматизации процессов исполняемых компанией.
Основные принципы построения модели процессов верхнего уровня.
• Процессы верхнего уровня делятся на три группы:
– управленческие процессы;
– основные процессы;
– поддерживающие процессы и представляются в виде модели процессов верхнего уровня (см. рис. 8.8.2).
Основные процессы в группе привязываются к двум основным видам услуг – регулярным и чартерным авиаперевозкам.
• На основании модели процессов верхнего уровня составляется карта процессов верхнего уровня, на которой основные процессы представлены в виде упрощенных алгоритмических описаний и связями с другими процессами (описываются как связи входов и выходов процессов).
• На основании модели процессов верхнего уровня составляется классификатор процессов с детализацией на подпроцессы (функции).
• Отдельные процессы детализируются в виде набора функций, отражающих однородные повторяющиеся операции и являющиеся вложенными в соответствующий процесс.Рис. 8.8.2. Модель процессов верхнего уровня группы компаний «Волга-Днепр»
• Классификатор процессов и детализированная карта процессов используются как исходное описание при построении технологических карт процессов в системе менеджмента качества. Технологические карты процессов показывают потоки материалов и информации между шагами процессов, а также исполнителей конкретных шагов.
• Технологические карты процессов системы менеджмента качества используются как исходное описание при построении диаграмм потоков данных при автоматизации процессов.
• Классификатор процессов используется при формировании функций подразделений и положений о предприятиях группы и входящих в них подразделениях.
8.9. Общая программа действийРис. 8.9.1. Алгоритм построения сети процессов в организациях согласно стандартам ISO
Общая программа построения в организации сети процессов изложена в п. 4.1 МС ISO 9001:2000 [14–16].
В рамках объявленной программы компания должна (см. рис. 8.9.1):
• Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит компания, сколько таких объектов должно быть в компании. Чем занимаются эти объекты, какую приносят прибыль для компании, в чем заключается «полезность» каждого объекта для компании.
• Определить их последовательность и взаимосвязь – выявить, в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.
• Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством компании. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.
• Обеспечить наличие ресурсов и информации – установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах компании и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства компании.
• Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т. е. управление процессами в компании должно вестись на регулярной основе. Не стоит заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
• Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но и принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов
Контент
Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса (рис. 9.0.1).
Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.
Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.
Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.
Рис. 9.0.1. Моделирование бизнес-процесса
9.1. Разработка регламентов бизнес-процессов
Рис. 9.1.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании
Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.
«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:
• определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;
• спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);
• спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;
• описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;
• определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);
• спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;
• регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.
«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.
Структура информации «Регламента» и последовательность работ по сбору данной информации показаны на рис. 9.1.1.
«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».
Примеры структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса» представлены в табл. 9.2.1,
форма матрицы ответственности по бизнес-процессу – в табл. 9.1.2, форма листа внесения изменений – в табл. 9.2.3, форма листа регистрации изменений – в табл. 9.1.4.
Таблица 9.1.1. Пример структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса»Таблица 9.1.2. Пример формы матрицы ответственности по бизнес-процессу
О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;
У – участвует в проведении работы;
И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.
Список должностных лиц по штатному расписанию ( 1 – должность 1; 2 – должность 2; 3 – должность 3).
Таблица 9.1.3. Пример формы листа внесения измененийОтветственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ. Таблица 9.1.4. Пример формы листа регистрации изменений документа и его копий
Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:
• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;
• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;
• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;
• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».
Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:
• ознакомление с принципами процессного подхода;
• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;
• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.
Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.
После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.
После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.
9.2. Контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса»
Рис. 9.2.1. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»
На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере. На рисунке 9.2.1 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерных для начального периода эксплуатации «Регламентов выполнения бизнес-процессов».
Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.
Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.
Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».
Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.
Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «Найти виновного и наказать его». Любая работа по совершенствованию бизнес-процессов воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности.
Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений. Отсутствие (невыполнение) «Регламентов выполнения бизнес-процессов», механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описание процессов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников компании) и исполнять принятые решения (рис. 9.2.2).Рис. 9.2.2. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»
В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».
Отсутствие в документах временных регламентов. В «Регламентах выполнения бизнес-процессов» временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами.
Отсутствие мотивации. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны в компании нет активной поддержки руководством работы персонала с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» по выявлению и устранению отклонений в бизнес-процессах.
С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.
Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.
На рисунке 9.2.2 показана схема применения регламентов бизнес-процессов для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса.
Руководство компании должно обеспечить выполнение «Регламентов выполнения бизнес-процессов». Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.
9.3. Методы улучшения бизнес-процессов компании
Рис. 9.3.1. Методы улучшения бизнес-процессов компании
Улучшение модели бизнес-процессов «как есть». Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.
Читать бесплатно другие книги:
