Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав
Обычно процессное описание компании начинается с построения модели процессов верхнего уровня, или, как их еще называют, ландшафта процессов [10, 11]. Такая модель позволяет (см. рис. 8.2.1):
• обобщенно представить организацию деятельности компании;
• установить соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры, а именно:
– увязать стратегию компании и основные исполняемые ею процессы;
– увязать показатели деятельности компании и основные исполняемые ею процессы;
– распределить зоны ответственности за исполнение процессов;
– через единое описание верхнего уровня увязать более детальные модели деятельности компании – функциональные, алгоритмические, проектные.
Соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры могут устанавливаться в экспресс-варианте качественным анализом, а при детальном моделировании – через разработку матриц соответствия (см. рис. 8.2.2).
В практике бизнеса и в ходе работы консалтинговых компаний сформировался целый ряд типовых моделей верхнего уровня, в том числе и по отраслям, которые пользователи могут использовать в качестве опорных решений или приспособить к деятельности своих компаний.
Пример модели верхнего уровня, включающей основные и поддерживающие процессы, процессы управления, приводился в разделе 2.6. Ряд других примеров будет приведен ниже.С точки зрения конечных пользователей привлекательной стороной типовых моделей является уже то, что они есть и могут использоваться как опорные решения. Слабой стороной типовых моделей является то, что авторы моделей при их разработке действовали независимо при отсутствии каких-либо принимаемых всеми стандартов описания. Поэтому модели сделаны «в разных системах координат», плохо коррелируют друг с другом, по-разному определяют объекты детализации, по-разному определяют границы похожих процессов и все вопросы использования сильных компонент библиотеки этих моделей оставляются в итоге за конечным пользователем.
8.3. Пример. Типовая процессная модель основных и поддерживающих процессовСреди универсальных описаний специалисты называют типовую модель основных и поддерживающих процессов [2, 4]. Модель включает семь основных процессов и шесть поддерживающих. Процессы управления относятся к поддерживающим и специально не выделяются. Тем самым вертикальные и горизонтальные процессы исполнения в модели совмещаются.
Основные процессы модели отражают деятельность в следующих направлениях:
1) разработка стратегии, в том числе
• проведение стратегических диагностик;
• определение целевых рынков и продуктов;
• выявление конкурентных преимуществ компании;
• установка стратегических целевых показателей;
• разработка способов реализации стратегии;
2) проведение (исходя из стратегии) бизнес-планирования на краткосрочную перспективу;
3) вывод продуктов на рынок, в том числе
• уточнение требуемых потребительских свойств продуктов и услуг;
• разработка представления о позиционировании продуктов и услуг на рынке;
• разработка программы продвижения продуктов и услуг;
4) исполнение продаж;
5) исполнение поставок, в том числе построение цепочек поставок и логистики;
6) сервисное обслуживание, в том числе
• послепродажное обслуживание;
• обработка возвратов;
7) бизнес-мониторинг, в том числе
• управленческий учет;
• анализ финансово-хозяйственной деятельности;
• оценка степени достижения стратегических целевых показателей и качества реализации стратегии;
• корректировка по результатам анализа стратегии;
• корректировка вытекающих из стратегии бизнес-планов.
Аналогичным образом могут быть детализированы поддерживающие процессы модели.
8.4. Пример. Модель логистической цепочкиК примерам универсальных моделей специалисты относят SCOR-модель (от англ. supply chain operations reference model – модель логистической цепочки). Модель фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг.
На первом уровне модель содержит пять процессов, каждый из которых детализируется на втором уровне:
1) планирование, в том числе:
подготовка планирования;
планирование логистической цепочки;
планирование снабжения;
планирование производства;
планирование возвратов;
2) снабжение, в том числе:
..
..
..
3) производство, в том числе:
подготовка производства;
производство на склад;
разработка на заказ;
производство на заказ;
4) поставка готовой продукции, в том числе:
..
..
..
5) обработка возвратов, в том числе:
..
.....
Практикум. Доработка компонент SCOR-модели
В качестве полезного упражнения можно рекомендовать представить свою версию детализации незаполненных позиций приведенного варианта SCOR-модели
8.5. Пример. Типовая модель процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
Рис. 8.5.1. Типовая модель процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
В специальной литературе неоднократно освещалась в качестве универсальной модель процессов, добавляющих стоимость (см. рис. 8.5.1). В одном из вариантов модель включает пять основных процессов и десять поддерживающих. Процессы управления относятся к поддерживающим и специально не выделяются. Тем самым вертикальные и горизонтальные процессы исполнения в модели совмещаются.
Верхний уровень модели соответствует диаграмме VAD (от англ. value-added-chain diagram – диаграмма цепочки добавленной стоимости). При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавленную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов и услуг. К вспомогательным относятся процессы, формирующие инфраструктуру компании и обслуживающие их процессы. Строго говоря, разнесение не является строгим и зависит от принятых договоренностей по моделированию в рамках общего контекста решаемых при моделировании задач.
...
Примерная архитектура модели процессов верхнего уровня приведена на рис. 8.5.2. Модель формируется двумя блоками: блок основных процессов, формируемых на основе типовых этапов создания отраслевых объектов, и блок типовых поддерживающих процессов, который является вполне универсальным
Рис. 8.5.2. Архитектура модели процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость
8.6. Отраслевой пример. Модель бизнес-процессов верхнего уровня дистрибьюторской компании «Супер Моторс»
Деятельность достаточно типовой компании с условным названием «Супер Моторс» направлена на продвижение автомобилей известных мировых производителей на российском рынке, поддержку и развитие дилерской сети, осуществление генерального импорта автомобилей ряда производителей, а также послепродажное обслуживание автомобилей и поставку запасных частей.
Все процессы верхнего уровня разделяются на основные и поддерживающие.
Поскольку деятельность компании сгруппирована по направлениям бизнеса, процессы привязываются к компании в целом или к бизнес-направлениям.
В итоге в компании исполняются следующие основные процессы:
• маркетинг и планирование сбыта;
• закупки;
• транспортно-складская логистика;
и поддерживающие процессы:
• управление финансовыми и материальными ресурсами;
• поддержка и развитие дилерской сети;
• управление информационными ресурсами и информационными технологиями;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.
В рамках каждого бизнес-направления исполняются следующие основные процессы:
• продажи автомобилей;
• послепродажное обслуживание автомобилей;
• продажи запчастей.
Интересной особенностью модели является группировка основных бизнес-процессов по бизнес-направлениям (дивизионом) и выделение общекорпоративных процессов – как основных так и поддерживающих.
8.7. Пример. Модель бизнес-процессов верхнего уровня группы компаний «Супер Дистрибьютор»Деятельность группы компаний «Супер Дистрибьютор» направлена на продвижение продуктов известных производителей на украинском рынке, поддержку и развитие дилерской сети.
Деятельность компании сгруппирована по бизнес-направлениям:
• бизнес-направление 1 – сетевая розница;
• бизнес-направление 2 – сетевая розница;
Процессы, исполняемые группой компаний, объединяются в модели верхнего уровня в три блока (см. рис. 8.7.1):
• управление группой – процессы стратегического планирования и управления на уровне головной компании;
• основные бизнес-процессы, формирующие основной бизнес группы компаний, реализуемые на
– уровне головной компании;
– дочерних и аффилированных компаний группы;
• поддерживающие бизнес-процессы, формирующие инфраструктуру и обслуживающие основные и управляющие процессы, реализуемые на уровне головной компании или другими компаниями группы.
В итоге все процессы, исполняемые группой компаний, привязываются к головной компании или к предприятиям группы, и в рамках группы компаний применяется следующая группировка процессов верхнего уровня:
• процессы управления группой компаний в целом;
• основные процессы, исполняемые головной компанией;
• основные процессы, исполняемые предприятиями группы;
• поддерживающие процессы, исполняемые головной компанией или другими компаниями группы.
Такое представление и группировка процессов верхнего уровня отражает особенность конкретного распределения зон ответственности между центром управления группой и предприятиями группы.
8.8. Пример. Моделирование бизнес-процессов в группе компаний «Волга-Днепр»
В числе основных услуг группы компаний «Волга-Днепр» значится представление регулярных и чартерных авиаперевозок.
Модель процессов верхнего уровня группы компаний используется в следующих приложениях (см. рис. 8.8.1):
• как компонент корпоративной архитектуры при описании деятельности компании и распределении сфер ответственности за исполнение процессов;
• как исходное описание при составлении карты процессов верхнего уровня;
• как исходное описание при составлении классификатора процессов группы компаний;
• как исходное описание при составлении классификатора функций группы компаний, последующего закрепления функций за звеньями и составления положений о предприятиях группы и составляющих их подразделениях;
• как исходное описание при составлении алгоритмических описаний исполнения процессов, используемых в системе менеджмента качества;
• как исходное описание при составлении детализированных алгоритмических описаний исполнения процессов, и диаграмм потоков данных, используемых при автоматизации процессов исполняемых компанией.
Основные принципы построения модели процессов верхнего уровня.
• Процессы верхнего уровня делятся на три группы:
– управленческие процессы;
– основные процессы;
– поддерживающие процессы и представляются в виде модели процессов верхнего уровня (см. рис. 8.8.2).
Основные процессы в группе привязываются к двум основным видам услуг – регулярным и чартерным авиаперевозкам.
• На основании модели процессов верхнего уровня составляется карта процессов верхнего уровня, на которой основные процессы представлены в виде упрощенных алгоритмических описаний и связями с другими процессами (описываются как связи входов и выходов процессов).
• На основании модели процессов верхнего уровня составляется классификатор процессов с детализацией на подпроцессы (функции).
• Отдельные процессы детализируются в виде набора функций, отражающих однородные повторяющиеся операции и являющиеся вложенными в соответствующий процесс.• Классификатор процессов и детализированная карта процессов используются как исходное описание при построении технологических карт процессов в системе менеджмента качества. Технологические карты процессов показывают потоки материалов и информации между шагами процессов, а также исполнителей конкретных шагов.
• Технологические карты процессов системы менеджмента качества используются как исходное описание при построении диаграмм потоков данных при автоматизации процессов.
• Классификатор процессов используется при формировании функций подразделений и положений о предприятиях группы и входящих в них подразделениях.
8.9. Общая программа действийОбщая программа построения в организации сети процессов изложена в п. 4.1 МС ISO 9001:2000 [14–16].
В рамках объявленной программы компания должна (см. рис. 8.9.1):
• Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит компания, сколько таких объектов должно быть в компании. Чем занимаются эти объекты, какую приносят прибыль для компании, в чем заключается «полезность» каждого объекта для компании.
• Определить их последовательность и взаимосвязь – выявить, в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому и в каком виде передает.
• Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством компании. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.
• Обеспечить наличие ресурсов и информации – установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах компании и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства компании.
• Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т. е. управление процессами в компании должно вестись на регулярной основе. Не стоит заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
• Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но и принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.9. Регламентация и улучшение бизнес-процессов
Контент
Регламент бизнес-процесса – документ, описывающий последовательность выполнения бизнес-процесса, ответственность и порядок взаимодействия участников бизнес-процесса (рис. 9.0.1).
Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), получающий выход бизнес-процесса.
Поставщик бизнес-процесса – субъект (организация или лицо), предоставляющий вход бизнес-процесса.
Улучшение бизнес-процесса – изменения, повышающие качество и эффективность исполнения бизнес-процесса в системе заданных критериев.
9.1. Разработка регламентов бизнес-процессов
Результаты проектирования и улучшений бизнес-процесса фиксируются в его регламенте.
«Регламент выполнения бизнес-процесса» предназначен для решения следующих задач:
• определение владельца процесса, его полномочий и ответственности по управлению процессом;
• спецификация границ процесса (поставщики/входы, клиенты/выходы);
• спецификация ресурсов, необходимых для выполнения процесса;
• описание технологии выполнения процесса, включая регламенты работ по взаимодействию с поставщиками и клиентами процесса;
• определение сотрудников, ответственных за выполнение каждой работы процесса (матрица ответственности);
• спецификация показателей процесса, продукта, удовлетворенности клиентов;
• регламенты работы владельца процесса по циклу P-D-C-A.
«Регламент» разрабатывается для каждого процесса из утвержденной руководством компании модели бизнес-процессов верхнего уровня. Разрабатывает регламент рабочая группа под управлением владельца процесса. Владелец процесса одновременно является заказчиком и руководителем работ. Руководитель проекта по компании в целом координирует деятельность рабочих групп по разработке подобных регламентов в подразделениях.
Структура информации «Регламента» и последовательность работ по сбору данной информации показаны на рис. 9.1.1.
«Регламент» оформляется в соответствии с требованиями оформления документов. Для целей стандартизации в компании может разрабатываться документированная процедура «Порядок разработки регламента выполнения бизнес-процесса».
Примеры структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса» представлены в табл. 9.2.1,
форма матрицы ответственности по бизнес-процессу – в табл. 9.1.2, форма листа внесения изменений – в табл. 9.2.3, форма листа регистрации изменений – в табл. 9.1.4.
Таблица 9.1.1. Пример структуры документа «Регламент выполнения бизнес-процесса»О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;
У – участвует в проведении работы;
И – получает информацию о проведении бизнес-процесса (работы) и результатах.
Список должностных лиц по штатному расписанию ( 1 – должность 1; 2 – должность 2; 3 – должность 3).
Таблица 9.1.3. Пример формы листа внесения измененийОтветственность за своевременный пересмотр документа и внесение изменений несет руководитель, утвердивший данный документ. Таблица 9.1.4. Пример формы листа регистрации изменений документа и его копий
Сопровождение «Регламента выполнения бизнес-процесса». Цели сопровождения «Регламента выполнения бизнес-процесса» следующие:
• контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса» руководителями компании;
• анализ функционирования «Регламента выполнения бизнес-процесса», выявление причин отклонений от регламента;
• разработка мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса»;
• контроль исполнения мероприятий по улучшению «Регламента выполнения бизнес-процесса».
Обучение персонала использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса» и аттестация. Перед тем как приступить к практическому использованию «Регламента выполнения бизнес-процесса», необходимо провести обучение персонала компании методикам управления бизнес-процессами. Обучение персонала проводится по следующим основным направлениям:
• ознакомление с принципами процессного подхода;
• ознакомление с требованиями стандартов ISO серии 9000:2000;
• ознакомление с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» и инструктаж по их использованию.
Обучение сотрудников может проводиться в форме семинаров. Сотрудникам необходимо подготовиться к проведению семинара, ознакомившись с рекомендованными методическими документами. При проведении семинара-тренинга рекомендуется использовать конкретные примеры.
После проведения обучения сотрудникам дается 1–2 недели для самостоятельной подготовки.
После проведения самостоятельной подготовки сотрудники должны пройти аттестацию.
9.2. Контроль исполнения «Регламента выполнения бизнес-процесса»
На практике нередко складываются ситуации, когда «Регламенты выполнения бизнес-процессов» не используются либо используются не в полной мере. На рисунке 9.2.1 представлена диаграмма типовых проблем с внедрением, характерных для начального периода эксплуатации «Регламентов выполнения бизнес-процессов».
Руководство не является потребителем системы управления. Анализ работы по подготовке и использованию справок о ходе процесса, протоколов анализа процесса и прочих документов, как правило, показывает, что руководители получают информацию о ходе процесса, но не выполняют регламенты анализа процесса и принятия решения по отклонениям.
Руководители не проводят статистический анализ процессов (за исключением процесса контроля качества), не планируют мероприятия по улучшению процессов, не проводят предупреждающие действия.
Существующие в компании «Регламенты выполнения бизнес-процессов» во многом являются для руководителей средством решения проблем, связанных с распределением ответственности и полномочий, а не средством для эффективного управления. В целом, руководство компании никак не мотивировано создавать более эффективную систему управления, основой которой должны служить существующие «Регламенты выполнения бизнес-процессов».
Сопротивление изменениям, работа по старинке, личный фактор. Интервью с руководителями и анализ документов показывают, что работа по выполнению требований «Регламентов выполнения бизнес-процессов» в части принятия решений является дополнительным бременем для руководителей.
Работа, в основном, ведется по привычной схеме: «Найти виновного и наказать его». Любая работа по совершенствованию бизнес-процессов воспринимается сотрудниками как «дополнительная», добавленная к «основной» деятельности.
Отсутствие системы контроля выполнения регламентов и решений. Отсутствие (невыполнение) «Регламентов выполнения бизнес-процессов», механизмов контроля выполнения регламентов и принятых управленческих решений приводит к тому, что руководители не мотивированы выполнять положения документов (описание процессов, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников компании) и исполнять принятые решения (рис. 9.2.2).В компании складывается ситуация, когда каждый руководитель считает (по крайней мере, выражает мнение), что он делает все необходимое, а плохо работает кто-то другой. При этом из-за старого менталитета руководителей графа «Претензии к другим процессам» в справке о ходе процесса остается, как правило, незаполненной. Наблюдается примерно следующий образ мыслей руководителей: «нельзя обижать соседа, а то он в другой раз обидит меня». Таким образом, администрация и персонал «встают по разные стороны баррикады».
Отсутствие в документах временных регламентов. В «Регламентах выполнения бизнес-процессов» временные регламенты отражены в недостаточной степени. В связи с этим руководители имеют возможность произвольно трактовать требования документации, что ведет к регулярному затягиванию сроков принятия решений по отклонениям и выполнению других работ по взаимодействию между процессами.
Отсутствие мотивации. В компании нет системы мотивации, которая стимулировала бы персонал активно использовать возможности регламентов бизнес-процессов. Например, выявление большого числа отклонений по процессу будет восприниматься руководством не как положительное явление, а скорее как негативное. Поэтому персонал будет всячески скрывать отклонения, в том числе искажая записи по бизнес-процессам. Система мотивации отсутствует как в части нематериальной, так и материальной. С нематериальной стороны в компании нет активной поддержки руководством работы персонала с «Регламентами выполнения бизнес-процессов» по выявлению и устранению отклонений в бизнес-процессах.
С материальной стороны нет никаких механизмов, стимулирующих рационализаторские предложения, поиск и реализацию различных технических решений.
Несоответствие документов реальной деятельности. Несоответствие документов реальной деятельности обусловлено формальным отношением владельцев процессов к проекту.
На рисунке 9.2.2 показана схема применения регламентов бизнес-процессов для уровня руководителя организации и уровня владельца бизнес-процесса.
Руководство компании должно обеспечить выполнение «Регламентов выполнения бизнес-процессов». Это достигается как личным примером (лидерством), так и жестким контролем соблюдения требований документов.
9.3. Методы улучшения бизнес-процессов компании
Улучшение модели бизнес-процессов «как есть». Для улучшения бизнес-процессов организации формируется команда улучшения. В нее входят менеджеры и специалисты департаментов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании.
Читать бесплатно другие книги:
