Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав

Структурная модель – описание существенных компонент, подсистем, элементов системы и их связей между собой

Подобные модели называют организационными, или структурными, моделями. Их предназначение – с необходимой степенью подробности описать организационную схему в увязке с организационными характеристиками.

При структурном моделировании организационные характеристики упорядоченно описываются в виде иерархических классификаторов и строятся проекции одних организационных характеристик на другие организационные характеристики (см. рис. 6.5.2):

продукты – звенья;

ресурсы – звенья;

функции – звенья;

звенья – продукты;

звенья – ресурсы;

и др.

Структурное моделирование используется при составлении организационно-распорядительной документации, где требуется описание организационных соответствий характеристик.

Рис. 6.5.2. Матрица соответствия произвольных характеристик

Матрица соответствий «звенья на звенья» (см. рис. 6.5.3) показывает проекции звеньев на звенья. Другими словами, показывает связи звеньев. Характер связей может быть разным: потоки документов, ресурсов, логические зависимости в ходе исполнения процессов и проектов.

Путем построения проекции звеньев нижнего уровня органиграммы на звенья верхнего уровня можно отразить связи функционального подчинения.

Нотация – договоренность о способе описания

В общем случае матрица соответствия может описывать связи произвольных характеристик. Из соображений удобства итоговый классификатор группируется по блокам характеристик (см. рис. 6.5.5), что порождает матрицы соответствия с блочной структурой (см. пример на рис. 6.5.6). Различные объединения характеристик позволяют строить частные содержательно важные модели. Например (см. рис. 6.5.6):

1) модель существенных связей, учитываемых при проведении стратегических диагностик;

2) состав компонент, образующих корпоративную архитектуру;

3) модель положений о подразделениях.

Рис. 6.5.4. Матрица соответствий «функции на функции»

Рис. 6.5.7. Использование в матрице классификатора видов соответствий

Возможно, первый известный пример подобного описания связей был введен в первой версии стандарта ISO. В отношении функций предполагалось указывать не только звенья, участвующие в их исполнении, но и формат участия, выбираемый из стандартов классификатора: координирует, участвует, согласует.

При структурном моделировании подобные записи удобно понимать как атрибуты связей. Они могут иметь разнообразные формы представления и предназначения. Умелая систематизация атрибутов связей и привязка атрибутов к матрице соответствий расширяют глубину описания и позволяют переходить к моделям процессов.

Рис. 6.5.8. Последовательность расширения структурной модели

В целом при таком расширении подхода к построению матричной модели возникает весьма универсальная конструкция структурного моделирования систем: произвольные классификаторы характеристик с произвольными матрицами соответствия между ними (возможно тоже с атрибутами) – см. рис. 6.5.9.

Такая проекция представляет собой общую нотацию описания отношений типа «многие ко многим» и охватывает, в частности, все вышеописанные нотации. Итоговая конструкция обобщенной структурной модели включает:

• однородные или гетеротонные классификаторы, применяемые при моделировании характеристик;

• атрибуты характеристик;

• матрицы соответствия классификаторов характеристик;

• атрибуты соответствий.

Рис. 6.5.9. Компоненты обобщенной структурной модели 6.6. Влияние результатов диагностики и стратегии на структуру «как надо»

Рис. 6.6.1. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры «как надо»

Организационная структура «как надо» должна эффективно поддерживать логику функционирования компании и соответствовать стратегии ее развития.

При изменении стратегии компании, как правило, необходимо менять и организационную структуру. Так, если стратегия предполагает создание нового бизнес-направления, то в организационной структуре создается новое организационное звено или «старые» звенья получают новые дополнительные задачи.

Немаловажное значение при выборе структуры «как надо» играет изучение лучших практик (рис. 6.6.1). Использование специализированного опыта «лучших компаний» может восполнить пробелы в теории.

На изменение организационной структуры могут повлиять и результаты управленческой диагностики организационной структуры «как есть». Так, при отсутствии у подразделения четкого понимания, кто и за что несет ответственность, при дублировании или, наоборот, «провисании» функций при нерациональном распределении функций, при перегрузке одних и незагруженности других структурных звеньев, при недостатке необходимой функциональности (например, отсутствие бюджетирования или стратегического управления), при необходимости повышения глубины дивизионализации и прочих тому подобных причинах часто признавалось нужным оптимизировать организационную структуру или хотя бы заменить руководителя.

В регулярных системах регламентации деятельности проведение аудитов и улучшений организационных структур предусматривается на постоянной основе так же как планирование, учет и регулирование распределения ресурсов в системах управления исполнением деятельности (см. элемент 3.5).

Рис. 6.7.1. Типология ОРД

В современной компании описание организационной структуры распределено по многим документам, обычно относимых к организационно-распорядительной документации (ОРД). С точки зрения бизнес-инженера ОРД можно толковать как «специальные нотации описания бизнес-моделей».

В ОРД указываются значимые структурные характеристики компании и их связи между собой.

Практика менеджмента сформировала весьма значительный набор типовых ОРД. Среди них можно назвать ряд широко известных (см. рис. 6.7.1).

1.  Положение о компании – показывает наиболее общее описание компании (продукты и услуги, задачи, функции, организационную схему, распределение общих характеристик по основным подразделениям).

Часто функциональную сферу понимают как некоторый существенный бизнес-процесс

3.  Положение о функциональной области или бизнес-процессе – задает существенные характеристики (задачи, функции, права, обязанности, документы) о работе компании в функциональной области (поставки, производство, сбыт, финансы, персонал и т. д.) или в бизнес-процессе.

4.  Должностная инструкция – задает существенные характеристики работы сотрудника.

6.8. Электронные регламенты

Одно из важнейших достижений бизнес-инжиниринга состояло в том, что вместо разработки большого набора взаимосвязанных документов было предложено строить небольшое число взаимосвязанных электронных моделей, из которых документы порождаются как отчеты.

Отчеты могут быть:

• текстовыми;

• табличными;

• графическими;

• комбинированными.

Рис. 6.8.1. Пиктограмма «Электронные регламенты»

Изменение характеристик электронных моделей сразу же отображается в создаваемых на их основе отчетах и тем самым позволяет существенно ускорить документированную поддержку производимых изменений.

Электронные модели могут быть доставлены потребителю через внутренние сети, Интранет и Интернет.

В целом представление регламентирующей документации с использованием электронных моделей и электронных коммуникативных сервисов получило название электронных регламентов.

Сегодня электронные регламенты применяют не только для управления компаниями, но и в органах государственного управления. Административные регламенты есть в большинстве западных стран, где они существуют в бумажной форме. В программе «Электронная Россия» ставится задача сделать административные регламенты сразу в электронном виде, чтобы «перепрыгнуть» этап бумажных регламентов. Наверное, понятно почему.

Применение специализированных программных средств значительно увеличивает возможности системной разработки регламентов компании. Отдельные локальные модели и регламенты за счет единых словарей и классификаторов, моделей связей и наследования увязываются между собой.

Как следствие становятся взаимосогласованными и регламенты компании. Пример архитектуры простой электронной модели описан в табл. 6.8.1 (см. также рис. 2.7.2).

Однако даже простые электронные модели требуют от бизнес-инженера весьма высокой компетенции и специальной деловой культуры – от пользователей. Дефицит того или другого, как правило, приводит к неудачным разработкам. Практика бизнеса дает многочисленные примеры такого рода.

6.9. План создания и улучшения ОРД

Рис. 6.9.1. План создания ОРД

Часто специалисты предлагают стартовый алгоритм построения архитектуры ОРД с использованием структурного моделирования (см. рис. 6.9.1).

Сначала определяется минимально необходимый набор классификаторов значимых организационных характеристик компании. В качестве распространенных характеристик компании могут выступать:

• направление деятельности, продукты и услуги;

• задачи;

• процессы;

• функции;

• структурные единицы;

• и т. д.

Для проект-ориентированных компаний в состав первоочередных организационных характеристик входит реестр поддерживаемых компанией проектов.

Далее выбирается состав матриц соответствия характеристик и осуществляется их заполнение. Матрицы соответствия рассматриваются как удобный аппарат описания связей характеристик.

В принципе все характеристики могут иметь связи друг с другом, и можно строить бесконечное число матриц соответствия между ними. На практике число используемых матриц соответствия стараются по возможности уменьшить, описывая с их помощью только самые важные отношения, например: функции – звенья, задачи – звенья, документы – функции.

Еще одно важное правило применения матриц соответствия связано с группировкой характеристик. Для упрощения и наглядности моделирования рекомендуется сначала выбрать коренную характеристику бизнес-модели, например организационные звенья или процессы, а остальные проецировать на нее с помощью матриц соответствия.

Особенностью проект-ориентированных компаний является и то, что подразделения могут создаваться на период выполнения проектов, поэтому реестр в таких случаях постоянно меняется.

Наличие заполненных классификаторов характеристик компании и матриц их соответствия позволяет проводить структурный анализ, улучшать работу компании, формировать и использовать в качестве регламентирующей документации необходимые отчеты, получаемые из структурной модели.

Распространенный вариант улучшения ОРД компании может выглядеть сегодня примерно так (см. рис. 6.9.2).

• Изучение ОРД «как есть».

• Оценка соответствия ОРД стратегии компании и передовым практикам.

• Разработка проекта улучшений структуры и состава ОРД.

• Создание библиотеки электронных регламентов.

• Разработка и внедрение системы постоянных улучшений ОРД.

• Задание порядка внесения изменений в электронные регламенты (в тех случаях, когда к ситуации нужно постоянно адаптироваться, каждая конкретная организационная структура имеет ограниченный срок жизни и должна рассматриваться лишь как основа для дальнейших изменений).

Рис. 6.9.2. Алгоритм улучшения ОРД

В ходе проведения разработок:

– создается специальная проектная группа;

– проводится целевое обучение участников проекта и пользователей его результатов;

– привлекаются при необходимости независимые эксперты и внешние консультанты;

– решается вопрос об использовании специальных программных средств для моделирования и проектирования ОРД;

– определяется порядок постоянного мониторинга и совершенствования ОРД;

Практика выполнения проектов структурного моделирования компании показывает два варианта организации проектов. С некоторой условностью их можно описать так.

В одном варианте – А) – проект от начала и до конца выполняется специально подготовленными бизнес-инженерами, имеющими необходимый практический опыт. Моделирование сразу ведется с применением специализированных программных средств с предварительной проработкой политики моделирования.

Рис. 6.9.3. Варианты организации рабочих групп проекта структурирования 6.10. Преимущества электронных моделей и регламентов

Рис. 6.10.1. Типология регламентов

Исторически сложились две группы форматов описания регламентов: в виде различного рода организационно-распорядительной документации (ОРД) и в виде разнообразных карт работ, или, как их еще модно сегодня называть, описаний бизнес-процессов (см. рис. 6.10.1).

При внимательном рассмотрении становится ясно, что разница между этими форматами достаточно условна. Хотя многочисленные нюансы, несомненно, есть.

Бизнес-инжиниринг использует для описания регламентов специальные компьютерные программы.

Достаточно быстро развитие этого направления привело к созданию интегрированного софта, поддерживающего как традиционные ОРД, так и классические нотации горизонтального описания бизнес-процессов, что еще сильнее размыло границу между этими форматами описания.

Сегодня вместо понятия «модель структуры» или «модель бизнес-процесса» специалисты стали применять термин «бизнес-модель» компании, рассматривая структурные и процессные модели как ее частные случаи.

Все данные о тенденциях развития говорят о том, что в самое ближайшее время электронные регламенты и электронные карты бизнес-процессов могут значительно потеснить традиционные бумажные описания регламентов и стать важнейшим инструментом организации деятельности современных компаний.

Преимущества электронных регламентов очевидны:

• современный инструмент разработки и форма хранения – компьютер;

• возможность эффективной организации через внутренние сети, Интранет, Интернет, коммуникационные сервисы пользователей;

• возможность созданий традиционных копий документов на твердых носителях;

• расширение возможностей визуализаций;

• кардинальное расширение возможностей анализа, улучшения и перепроектирования регламентов работ;

7. Практикум. Структурирование в группе компаний

•  Система управления организационными изменениями – диагностики, проектирование и реализация организационных изменений, контроллинг.

•  Структура положений о компании – общие положения, цели и задачи, продукты и процессы, организация управления, права и ответственность.

•  Проекция организационных характеристик на структуру – использование специальных матриц соответствия.

•  Связь положений о компании с моделью процессов верхнего уровня – гармонизация структурных, процессных и функциональных характеристик.

Рис. 7.0.1. Система управления организационными изменениями 7.1. Механизм проведения организационных изменений в группе компаний «Волга – Днепр»

Рис. 7.1.1. Цикл управления организационными изменениями

Проведение организационных изменений с целью построения организационной структуры компании «как надо», обеспечивающей оптимальное сочетание совокупности таких факторов, как стратегия, окружающая среда, размер и жизненный цикл организации, технологии и корпоративная культура и так далее, включает в себя следующие этапы:

1. Сбор и анализ информации для адаптации и улучшения организационной структуры компании.

2. Проектирование изменений организационной структуры компании.

3. Утверждение и внедрение изменений организационной структуры и соответствующих положений об организационной структуре.

4. Наблюдение, контроль, анализ результатов внедрения.

5. Корректировка ранее принятых решений, мотивация персонала.

При необходимости, параллельно с изменением организационной структуры, проводится адаптация и изменения других компонент корпоративной архитектуры, в первую очередь модели исполнения процессов. Необходимость связанного проведения изменений в разных частях корпоративной архитектуры делает актуальным поддержание описания архитектуры не только как системы документов, но и как электронной модели, представляющей связанное описание различных характеристик и допускающей проведение их сквозных связанных изменений.

К основным объектам внимания при изменении корпоративной архитектуры можно отнести следующие компоненты организации:

– услуги;

– процессы;

– проекты;

– функции;

– звенья;

– системы управления;

– а также связи и взаимодействия между ними.

7.2. Адаптация положений об организации деятельности

Структура Положения о компании

1.1. Общие положения

1.2. Миссия, цели и задачи

1.3. Продукты и процессы

1.4. Организация управления компанией

1.5. Функциональная модель

1.6. Права и ответственность

1.7. Обозначения и сокращения

1.8. Приложения

1.8.1. Задачи на год

1.8.2. Закрепление ответственности за производство основных продуктов в группе компаний

1.8.3. Роль и место компании в группе компаний на основе детализированной карты бизнес-процессов верхнего уровня.

1.8.4. Распределение функциональных обязанностей подразделений компании в процессах производства продуктов и услуг

1.8.5. Организационная структура компании

1.8.6. Виды и характеристики взаимоотношений в группе компаний

1.8.7. Принципы взаимодействия в группе компаний

Таким образом, для формирования проекта положения о компании выполняется следующий набор действий:

• описание и диагностика ситуации «как есть»;

• изучение лучших практик;

• определение миссии и стратегии группы компаний;

• определение основных стратегических задач конкретной компании и задач на год;

• определение продуктов конкретной компании и их потребителей;

• описание и распределение управленческих, основных и обеспечивающих процессов между подразделениями конкретной компании;

• описание организации взаимодействия между сотрудниками и руководителями конкретной компании;

• оформление положения.

Рис. 7.2.2. Схема гармонизации функциональных и процессных описаний

После утверждения положения о компании начинается этап внедрения организационных изменений. Содержание мероприятий внедрения зависит от объема и содержания тех изменений, которым подверглась организационная модель компании. При этом существенное изменение положения о компании влечет за собой изменение других связанных с этим положением документов, в частности положений о подразделениях и, возможно, должностных инструкций.

Следующим шагом является постоянное отслеживание соблюдения организационных изменений в повседневной деятельности. Для этого проводятся исследования, анализ и подготовка решений по корректировке существующих отклонений в организационно-функциональной модели компании.

На заключительном этапе осуществляется корректировка выявленных отклонений и мотивация персонала.

В рамках единой корпоративной архитектуры положения о компаниях группы и входящих в них подразделений интегрируются с описанием бизнес-процессов и системой менеджмента качества. С этой целью составляется классификатор функций «от положений» и детализированное описание процессов «от модели процессов верхнего уровня», после чего проводится гармонизация составленных описаний (см. рис. 7.2.2). Классификаторы процессов и функций также гармонизируются с системой менеджмента качества, где, по сути дела, поддерживаются аналогичные описания.

В итоге регламентация деятельности обеспечивается через следующий набор интегрированных между собой приложений:

– модуль процессов верхнего уровня;

– клссификация процессов и функций;

– регламенты процессов;

– регламенты проектов;

– положения о подразделениях;

– система менеджмента качества.

7.3. Учет в положении о компании основных задач

Рис. 7.3.2. Последовательность каскадирования стратегии: компания – подразделения – должность

Используя основной принцип каскадирования целей сверху вниз, стратегические цели конкретизируются в цели и основные задачи группы компаний (отражается во втором разделе положения о компании), которые, в свою очередь, определяют цели и задачи подразделений отдельно взятой компании и закрепляются в положении о подразделении.

8. Моделирование бизнес-процессов

•  Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности.

•  Модель процесса верхнего уровня – прикладное представление верхнего уровня способа исполнения деятельности.

•  Направления использования моделей процессов верхнего уровня – в качестве компонент корпоративной архитектуры, при распределении зон ответственности, в качестве интегрирующей модели детальных описаний процессов и положений.

Рис. 8.0.1. Модели процессов помогают

8.1. Использование моделей процессов

Модель процесса – системное представление для решения определенных задач с использованием специализированного языка способа исполнения деятельности

Так, на верхнем уровне управления используются агрегированные модели процессов компании как компонент построения корпоративной архитектуры, а на нижнем уровне могут использоваться весьма детальные модели для автоматизации процессов (см. рис. 8.1.2).

Рис. 8.1.2. Детализация описания процессов и сферы их применения

8.2. Модель процессов верхнего уровня