Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав

ПРИМЕР Программы дистанционного навигационного семинара «Бизнес-процессы»

Технологии процессного управления, выделение и классификация бизнес-процессов. Понятие бизнес-процесса. Функциональные, процессные и матричные типы организационных структур. Преимущества и недостатки, области применения. Выделение и классификация бизнес-процессов. Система управления бизнес-процессами.

Описание и анализ бизнес-процессов. Общие принципы описания бизнес-процессов. Современные методологии описания и моделирования бизнес-процессов. Связь процессного и организационного моделирования. Система регламентации компании, использующей процессный подход.

Постоянное совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов. Выбор методологии описания и регламентации бизнес-процессов. Принципы оптимизации и реинжиниринга. Применение подходов системы качества ISO 9000.

Практики по регламентации и совершенствованию бизнес-процессов. Организация проекта по регламентации и совершенствованию бизнес-процессов. Программные средства описания и анализа бизнес-процессов. Пример типовых проектов. Рекомендации по практической организации работ.

12.2. Корпоративный семинар «Развитие корпоративной архитектуры»

Рис. 12.2.1. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры»

Корпоративный семинар «Развитие корпоративной архитектуры» проводился в целях повышения квалификации менеджеров корпорации. Семинар проходил в форме корпоративной сессии обучения, на которой присутствовали руководители корпорации, структурных подразделений, филиалов, а также кадровый резерв – молодые специалисты.

Цель семинара – инициировать в корпорации проекты структуризации деятельности организации, повышающие эффективность деятельности, управляемость и прозрачность корпорации. Для реализации этой цели необходимо параллельно решить следующие задачи:

• повысить теоретический уровень сотрудников корпорации;

• дать представление о практических методах разработки корпоративной архитектуры на примерах деятельности успешных компаний;

• вовлечь в работу по развитию корпоративной архитектуры корпорации достаточное число менеджеров;

• создать рабочую группу для реализации проектов развития корпоративной архитектуры;

• инициировать пилотный проект «Пошаговое руководство по структурированию деятельности организации»;

• развить корпоративную культуру;

• сплотить сотрудников корпорации для решения поставленных целей.

Теоретические и практические занятия (рис. 12.2.1-12.2.3) проводились в учебных аудиториях (первый этап), после которых обучаемые вместе с тренерами перемещались в спортивный комплекс, где в форме спортивных состязаний по баскетболу и волейболу (второй этап) проходили практические занятия по сплочению команды проекта.

Постоянно учитывать присутствие человека в контуре управления

Рис. 12.2.2. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры» (продолжение)

ПРИМЕР

Программы корпоративной учебной сессии по тематике «Современные методологии и практики регламентации деятельности»

Технология описания организационных структур. Классификаторы в менеджменте. Управленческая система и ее элементы. Бизнес-моделирование и бизнес-инжиниринг. Классические технологии и форматы описания организационных структур.

Моделирование организационных структур. Инвентаризация функций и структурных звеньев компании. Составление перечня продуктов и услуг. Описание основных бизнес-функций и функций менеджмента. Разработка модели организационной структуры. Описание распределения ответственности. Описание горизонтальных взаимодействий.

Управление персоналом в регуляризируемой компании. Управление персоналом в структурированной компании. Разработка должностных инструкций и описаний рабочих мест сотрудников.

Анализ и оптимизация организационной структуры. Реструктуризация и реформирование. Анализ организационной структуры. Условия, влияющие на выбор организационной структуры. Факторы, влияющие на формирование организационной структуры «как есть». Типовые сценарии реструктуризации: сокращения, слияния и объединения, развитие и появление новых функций, от новых функций к новым звеньям.

Принципы анализа и оптимизации организационной структуры. Анализ и оптимизация функций. Анализ и оптимизация распределения ответственности. Анализ и оптимизация взаимодействий.

«Настройка» организационной структуры под разработанную стратегию. Стратегические диагностики как базис стратегии. SWOT-анализ. Связь стратегии со SWOT-анализом. Связи и влияние на стратегию характеристик внутренней и внешней среды компании.

Рис. 12.2.3. Информационные слайды корпоративного семинара «Развитие корпоративной архитектуры» (окончание)

ПРИМЕР

Программы корпоративной учебной сессии по тематике «Современные методологии и практики регламентации деятельности» (продолжение)

Компания с управляемой архитектурой (внутренний бизнес-инжиниринг). Развертывание целей организации до уровня исполнителей. Общая схема начального структурирования компании.

Технология проведения реструктуризации и реформирования компании.

Программа реструктуризации. Программные средства описания организационной структуры и поддержки реструктуризации.

Разработка организационно-управленческой документации. Значение регламентирующих документов. Правильный и неправильный подход к регламентации. Разработка Положений: «Об организационной структуре», «О подразделении», «О внутрифирменной деятельности».

Основные понятия Системы менеджмента качества. Понятие «Качество». Эволюция управления качеством. Развитие стандартов ИСО по отраслям и аспектам деятельности. Цели и преимущества внедрения. Модель, позиционирование СМ К. Качество как стратегический фокус. Анализ процесса на основе информации. Обязательные процедуры СМ К. СМ К – интегратор системы управления.

Проект внедрения системы менеджмента качества. Проблемы внедрения. Применение методологии управления проектом. Структура проектной группы. Стадии проекта. Детальное планирование. Обследование и анализ действующей системы менеджмента. Начальное обучение персонала. Трудности при реализации проекта. Оценка эффективности системы качества.

12.3. Пилотный проект по структурированию деятельности с дистанционной поддержкой

Рис. 12.3.1. Схема проектного офиса для разработки и внедрения организационных преобразований

На пилотном этапе реализации проекта по структурированию деятельности было принято решение выбрать в качестве пилотной зоны проекта развитие системы регламентации центрального аппарата корпорации и департамента электроэнергетики. В целях обеспечения оперативного обучения и подготовки «носителей компетенции» к работе проектной группы также привлечены сотрудники других департаментов (рис. 12.3.1).

На следующем этапе рабочей группой аналогичные работы проводятся по другим подразделениям корпорации.

Действия на этапе запуска проекта: проведение совещания с участием инженера-консультанта и членами проектной группы, по результатам которого назначается руководитель проекта от корпорации и подготавливается протокол, определяющий принципы и порядок деятельности проектной группы и руководителей проектов.

Создается база данных проекта, лекционные материалы (видео-лекции) и слайды со свободным доступом участников рабочей группы и их руководителей для ознакомления и использования в работе.

Разрабатывается и утверждается график работы проектной группы.

Состав пилотного проекта по структурированию деятельности

Цель разработки. Формирование и моделирование ядра корпоративной архитектуры компании.

Основные компоненты разработки.

Организационные диагностики.

Структурирование направлений деятельности компании.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня.

Модели ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессов на уровне владельцев бизнес-процессов и головных подразделений.

Первый уровень декомпозиции бизнес-процессов.

Реестр регламентирующих документов, увязанных со стадиями реализации бизнес-процессов.

Функциональная детализация бизнес-процессов до уровня головных подразделений.

Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов и функций на уровне головных подразделений.

Функциональные положения о головных подразделениях, гармонизированные с моделью бизнес-процессов.

План применения результатов разработки и развития работ.

Порядок разработки.

Разработка осуществляется по шагам проектной группой заказчика под дистанционным методическим управлением и сопровождением инженера-консультанта. В ходе разработки для выбранной пилотной зоны моделирования формируются:

• классификаторы организационных характеристик и документов;

• модели процессов;

• модели функций;

• модели организационной структуры;

• модели ответственности;

• шаблоны положений о подразделениях.

Основные решения по структурированию деятельности представлены в табл. 12.3.1.

Таблица 12.3.1. Стартовые решения по структурированию деятельности

12.4. Выделение направлений деятельности корпорации

В ходе проекта сфера деятельности корпорации «TSC Group» была сгруппирована в четыре направления (рис. 12.4.1)

Рис. 12.4.1. Основные направления деятельности корпорации «TSC Group» При разработке продуктовой стратегии (рис. 12.4.2) учитывались следующие факторы.

Ключевое преимущество компании – диверсификация сфер деятельности, наличие собственных высокотехнологичных производств.

Рост потребностей рынка, развитие отраслей-потребителей.

Освоение экспортных рынков.

Многопрофильный характер деятельности корпорации – портфельный подход.

Базовая стратегия – «дифференциация», создание уникальных марок, высокотехнологичных производств в рамках профильного бизнеса.

Фокусировка в сфере электроэнергетики на использовании возобновляемых энергоресурсов.

Внедрение новых технологий в производимой конкурентоспособной продукции и ее обновление.

Рис. 12.4.2. Характеристики сегментации рынка

12.5. Бизнес-процессы верхнего уровня и модель ответственности за бизнес-процессы

Рис. 12.5.1. Модель процессов верхнего уровня «TSC Group»

Модель бизнес-процессов верхнего уровня представляет собой корневую агрегированную модель организации деятельности. В последующем выделять и рассматривать бизнес-процессы можно на различном уровне детализации. При построении бизнес-процессов верхнего уровня корпорации были выделены четыре сферы деятельности (рис. 12.5.1).

А. Сфера управления.

Б. Сфера основной деятельности:

• энергетика;

• строительство;

• производство;

• поставки и оптово-розничная торговля.

В. Сфера поддерживающей деятельности.

Назначение владельцев бизнес-процессов – ключевой момент внедрения процессного подхода и требований стандарта ISO серии 9000. Владелец бизнес-процесса наделяется значительными полномочиями и отвечает за:

• разработку, организацию и совершенствование бизнес-процесса;

• исполнение (цикл P-D-C-A) бизнес-процесса.

Для каждого бизнес-процесса верхнего уровня определяется подразделение-головной исполнитель. Ответственность за исполнение бизнес-процессов верхнего уровня фиксируется в модели ответственности руководителей за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня и – в модели ответственности головных подразделений – за организацию и исполнение бизнес-процессов верхнего уровня.

Определение головных исполнителей бизнес-процессов верхнего уровня задает организационную структуру корпорации, состав и зоны ответственности первых руководителей. Переход на процессную организацию деятельности меняет организационную структуру корпорации. Это связано с тем, что процесс может не ограничиваться рамками одного подразделения, и создается «двойная» подчиненность – руководителю структурного подразделения и владельцу процесса.

Можно сформулировать основные направления деятельности владельца процесса (по терминологии ISO). Владелец бизнес-процесса:

1. Имеет все полномочия для инициирования перемен в бизнес-процессе по своему усмотрению и отвечает за реализацию мероприятий по повышению эффективности процесса.

2. Определяет состав функций, необходимых для выполнения бизнес-процесса, и организует систему сбора информации о ходе процесса.

3. Несет ответственность за постоянный мониторинг хода бизнес-процесса.

4. Определяет последовательность работ в бизнес-процессе и их взаимосвязь.

5. Определяет показатели и критерии эффективности бизнес-процесса.

6. Управляет ресурсами и информацией по бизнес-процессу.

7. Создает инициативную группу из исполнителей, поставщиков и потребителей бизнес-процесса, которая решает задачи по совершенствованию бизнес-процесса.

12.6. Функциональная детализация бизнес-процессов и модели функциональной ответственности

Рис. 12.6.1. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов

Рис. 12.6.2. Примеры функциональной детализации бизнес-процессов (продолжение)

Функции определяют необходимые действия корпорации для достижения своих целей (бизнес-процесс описывает порядок исполнения действий). Понятия «функция» и «процесс» используются как дополняющие друг друга при описании деятельности организации.

Функции используются как описания состава работ и при графическом представлении изображаются в виде функциональных иерархий – группировок функций, в которых нижние уровни предоставляют все более детальную информацию о функциях верхнего уровня.

Для обозначения детализированных бизнес-процессов могут также использоваться термины «функция» и «функциональная сфера» и, соответственно, классификатор функций.

Классификатор функций используется при разработке разделов «функции подразделений» в положениях о структурных подразделениях корпорации, а также в модели распределения ответственности.

При построении модели функций корпорации в качестве исходной использована модель процессов верхнего уровня. Каждый бизнес-процесс верхнего уровня прописывается в виде набора функций (рис. 12.6.1-12.6.3).

Декомпозиция осуществляется путем выделения отдельных содержательно различающихся функциональных областей в бизнес-процессах с последующей их детализацией по этапам цикла реализации бизнес-процесса.

Следующим шагом при проведении структурирования деятельности компании является построение модели функциональной ответственности. Полученные модели функциональной ответственности используются для анализа деятельности компании и при составлении положений о департаментах.

12.7. Пилотный проект, с дистанционной поддержкой, «Разработка электронных регламентов и корпоративной архитектуры»

Состав пилотного проекта Регламентация деятельности компании с использованием программы «Busines studio»

Цель разработки. Формирование и моделирование ядра корпоративной архитектуры компании с использованием программы «Business Studio».

Основные компоненты разработки. Модель бизнес-процессов верхнего уровня.

Модели ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессов на уровне владельцев бизнес-процессов и головных подразделений.

Декомпозиции бизнес-процессов на подпроцессы в формате IDEFO.

Реестр регламентирующих документов, увязанных со стадиями реализации бизнес-процессов.

Функциональная детализация бизнес-процессов до уровня головных подразделений.

Модели ответственности за исполнение бизнес-процессов и функций на уровне головных подразделений.

Положения о головных подразделениях, гармонизированные с моделью бизнес-процессов.

Составленные на основе моделирования отчеты программы в форме:

• регламентов бизнес-процессов;

• структурной схемы компании, включающей головные подразделения;

• положений о подразделениях.

Составленные на основе созданных информационных отчетов дополнительные отчеты, представляющие:

• классификаторы компании и головных подразделений;

• классификаторы документов, регламентирующих бизнес-процессы компании.

Сформированный на основе моделирования и внесенной информации корпоративный портал компании в форме НТМ-навигатора.

Порядок разработки. Разработка осуществляется по шагам проектной группой заказчика под дистанционным методическим управлением и с сопровождением инженера-консультанта. В ходе разработки для выбранной пилотной зоны моделирования формируются:

• классификаторы организационных характеристик и документов;

• модели процессов;

• модели функций;

• модели организационной структуры;

• модели ответственности;

• отчеты;

• корпоративный портал в форме НТМ-навигатора.

С учетом выполненной разработки для пилотной зоны и результатов диагностик формируется план развития и применения в компании полученных решений.

Ключевые решения по созданию электронных регламентов представлены в табл. 12.7.1.

Таблица 12.7.1. Стартовые решения по созданию электронных регламентов

Рис. 12.7.1. Схема разработки ядра корпоративной архитектуры компании

На рисунке 12.7.1 представлена общая схема разработки модели ядра корпоративной архитектуры группы и позиционирование предметов по начальной регламентации и электронному моделированию.

Использование модели позволяет формировать в виде электронных и бумажных регламентов:

• согласованные между собой регламенты бизнес-процессов (включающие диаграммы бизнес-процессов в нотации IDEFo);

• классификаторы функций, организационных схем, объектов;

• модели распределения ответственности;

• положения о структурных подразделениях;

• регламенты процедур (включающие диаграммы процедур в нотации CFFC).

Количество моделей может увеличиваться (дополняться) в результате развития корпоративной архитектуры в соответствии с потребностями руководителей, ответственных за исполнение бизнес-процессов (владельцев бизнес-процессов).

Таблица 12.7.2. Модели, образующие ядро корпоративной архитектуры

Таблица 12.7.2. Модели, образующие ядро корпоративной архитектуры (продолжение)

Ядро корпоративной архитектуры предназначено для разработки и актуализации отчетов, представленных в табл. 12.7.3. Позиционирование отчетов в модели ядра корпоративной архитектуры представлено на рис. 12.7.2. Таблица 12.7.3. Отчеты моделей, образующих ядро корпоративной архитектуры

Рис. 12.7.2. Позиционирование отчетов в модели ядра корпоративной архитектуры

Укрупненная последовательность разработки моделей в ходе проекта представлена на рис. 12.7.3.

Рис. 12.7.3. Последовательность разработки моделей в ходе проектов развития регламентов

Развитие результатов разработки электронных регламентов

Выполнение проекта и достижение поставленных в нем задач позволяет разработчику (самостоятельно или вновь с использованием линии дистанционной поддержки) перейти на следующих этапах к расширению программной поддержки регламентации деятельности компании посредством реализации следующих типовых проектов (рис. 12.7.4):

Разработка детальных процедур (порядков) исполнения бизнес-процессов и должностных инструкций.

Регламентация деятельности филиалов (аффилированных предприятий).

Разработка информационной системы управления регламентами.

Разработка и внедрение системы менеджмента качества.

Рис. 12.7.4. Типовые проекты по развитию результатов разработки

13. Мониторинг и актуализация корпоративной архитектуры

Мониторинг – 1. Постоянное наблюдение за каким-либо процессом с целью выявления его соответствия желаемому результату или первоначальным предположениям. 2. Наблюдение, оценка и прогноз состояния окружающей среды в связи с хозяйственной деятельностью. ( Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный.)

Мониторинг корпоративной архитектуры – комплекс процессов, процедур, средств и методов контроля и наблюдения за ходом развития компонентов корпоративной архитектуры и корпоративной архитектуры как единой системы в целом, осуществляемых руководством и специально назначенными подразделениями/сотрудниками компании с целью получения объективной информации о текущем состоянии корпоративной архитектуры, оценки динамики развития и подготовки предложений по управлению развитием корпоративной архитектуры (рис. 13.0.1).

Актуализировать – делать актуальным, насущным, важным. ( Ефремова Т.Ф. Новый словарь русского языка. Толково-словообразовательный.)

Рис. 13.0.1. Петля мониторинга и улучшений

13.1. Сущность, задачи и принципы мониторинга корпоративной архитектуры

Система бизнес-процессов средней и крупной компании, корпоративная архитектура компании требует постоянного мониторинга и актуализации. В связи со сложностью системы бизнес-процессов, как и других компонент корпоративной архитектуры, решать эту задачу для крупной компании целесообразно по двум направлениям (рис. 13.1.1):

• детальный мониторинг и актуализация ядра системы бизнес-процессов или корпоративной архитектуры;

• разработка прототипов моделей и регламентов для тиражирования на периферии (в массе подразделений).

Эффективность реализации стратегии развития компании в существенной мере зависит от создания системы мониторинга корпоративной архитектуры. Применимость тех или иных методов и инструментов мониторинга зависит от требуемой достоверности и оперативности оценки происходящих процессов.

Под мониторингом обычно понимается специально организованная и постоянно действующая система необходимой отчетности, сбора и анализа информации, проведения дополнительных информационно-аналитических обследований и оценки (диагностики) состояния, тенденций развития и конкретных региональных проблем корпоративной архитектуры.

Сам термин «мониторинг» применительно к тематике организационного строительства в литературе и в практике менеджмента употребляется в различных смыслах.

На основе мониторинга корпоративной архитектуры можно:

• ускорить желательные процессы и повысить их результативность;

• заблаговременно принять меры, адекватные будущим событиям, повысив тем самым результативность управления.

Мониторинг корпоративной архитектуры выступает, как правило, в качестве (рис. 13.1.2):

• специфического инструмента обратной связи, обеспечивающего устойчивость развития корпоративной архитектуры;

• особого метода получения знаний о противоречиях и закономерностях процессов развития;

• корпоративной архитектуры;

Рис. 13.1.2. Содержание мониторинга корпоративной архитектуры

Мониторинг представляет собой систему наблюдения, оценки, анализа и прогноза. Мониторинг рассматривается как начальное звено в системе «мониторинг – анализ – корректировка стратегии – достижение искомой динамики индикаторов функционирования корпоративной архитектуры» и выполняет две основные задачи:

• сбор фактов, характеризующих процессы и другие компоненты в системе корпоративной архитектуры;