Проектируем корпоративную архитектуру Кондратьев Вячеслав
Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам, иначе успешно применить методы оптимизации будет трудно или вовсе невозможно.
В рамках работы предполагается разработка улучшений бизнеc-процессов. При этом концепция и методы улучшения бизнес-процессов направлены на осуществление быстрого, «прорывного» улучшения в рамках единичного бизнес-процесса. Начинать работу по улучшению бизнес-процессов следует с концентрации внимания на определении, понимании и улучшении процедур, протекающих в рамках основных процессов. Улучшение бизнес-процессов приводит в целом к сокращению цикла, снижению затрат и уровня ошибок. Специалисты указывают несколько подходов к улучшению бизнес-процессов (рис. 9.3.1):
• методы быстрого анализа и решения (FAST);
• бенчмаркетинг процесса;
• перепроектирование процесса;
• реинжиниринг процесса.
Методика быстрого решения и анализа (FAST) – подход, который концентрирует внимание группы бизнес-инженеров на определенном процессе в ходе одно-двухдневного совещания для определения способов улучшения процесса в течение следующих 90 дней. Типичными улучшениями при применении FAST-подхода являются снижение затрат, длительности цикла и уровня ошибок, скажем, на 5 % за 3-месячный период.
Бенчмаркетинг процесса – это сравнение показателей и моделей организации деятельности своих процессов с аналогичными характеристиками деятельности процессов другой компании (сравнительный анализ) и проведение на этой основе необходимых изменений.Рис. 9.3.2. Этапы проведения инжиниринга и улучшений
Перепроектирование процесса (инжиниринг) – совершенствование и улучшение уже действующего процесса. Перепроектирование обычно применяется к тем процессам, которые достаточно успешно работают и в настоящий момент. В системах менеджмента качества перепроектирование бизнес-процессов осуществляется в рамках регулярных процедур аудитов и улучшений.
Реинжиниринг процесса – радикальный подход к улучшению бизнес-процессов, ориентированный на кардинальное перепроектирование «с нуля». Реинжиниринг направлен на максимальные улучшения и перепроектирование бизнес-процесса (как правило, создание нового бизнес-процесса), основываясь на последних достижениях в области автоматизации и информационных технологий. Цель данного подхода – сформировать идеальное решение и максимально приблизить процесс к идеалу.
Распространен и смешанный подход к построению методики улучшения бизнес-процессов, опирающийся на решения из разных методик.
Методика проведения инжиниринга и реинжиниринга включает в себя несколько основных этапов (рис. 9.3.2): построение модели «как есть», проведение анализа модели «как есть», построение модели «как надо», проведение анализа модели «как надо» и разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
Построенные модели-бизнес процессов «как есть» подвергают качественному (рис. 9.3.3) и количественному (рис. 9.3.4) анализу.
В качестве базовых критериев оценки модели бизнес-процессов «как есть» могут использоваться:
• время выполнения процесса в целом (в человеко-днях);
• степень автоматизации, измеряемая по количеству функций (количество автоматизированных функций / общее количество функций процесса);
• степень автоматизации, измеряемая по времени (суммарное время автоматизированных работ / суммарное время выполнения всех работ);
• отношение суммарного времени выполнения функций процесса к суммарному времени ожидания;Рис. 9.3.3. Виды качественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»
• суммарная стоимость процесса;
• количество полностью или частично дублирующих друг друга функций;
• количество функций, контролирующих выполнение процесса;
• отношение суммарного времени выполнения функций-интерфейсов взаимодействия с другими процессами к суммарному времени ожидания;
• среднее время выполнения функции;
• среднее время ожидания события, инициирующего выполнение функции (время «простоя»);
• периодичность выполнения функции (ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежегодно);
• трудоемкость выполнения функции в человеко-часах;
• стоимость функции (количество человеко-часов, умноженное на почасовую ставку оплаты труда исполнителя функции);
• отношение среднего времени ожидания к среднему времени выполнения;
• качество информационного обеспечения (бумажные документы, электронные файлы);
• возможность автоматизации (да/нет);
• степень автоматизации (суммарное время автоматизированных работ по выполнению функции/суммарное время всех работ по выполнению функции).
После проведения этапа анализа, на основании полученных выводов о модели «как есть» следует переход к построению модели «как надо».
Процессно-ориентированная компания совершенствует бизнес-процессы для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности – затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Основываясь на данных, полученных при проведении анализа модели бизнес-процесса «как есть», необходимо переходить к моделированию бизнес-процесса «как надо».Рис. 9.3.4. Виды количественного анализа модели бизнес-процесса «как есть»
Построение модели «как надо» . Цель этапа моделирования бизнес-процесса «как надо» – оптимизировать процесс или разработать новый. Построение модели «как надо» может проводиться, например, в последовательности, описанной далее.
Модели процессов «как есть» оптимизируются путем проведения анализа:
• возможностей информационных систем как дополнительного производственного ресурса;
• мирового опыта оптимизации процессов в аналогичных отраслях (эталонные модели, использование лучших решений);
• потребностей разработчика регламента бизнес-процесса;
• нормативно-правовой базы предметной области.
При построении модели «как надо» могут быть использованы методы и принципы совершенствования моделей «как есть», представленные на рис. 9.3.5.
При построении модели бизнес-процессов «как надо» с использованием метода инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процесса возможны следующие решения:
объединение: многие задачи, которые раньше выполнялись по отдельности, теперь объединяются в одну, выполняемую одним специалистом, на которого возложена полная ответственность за выполнение работы;
сокращение уровней функциональной иерархии;
делегирование: в тех местах процесса, где сотрудники обычно обращались за ответом к руководству, теперь принимаются самостоятельные решения;
параллельность: вместо линейного исполнения операций, когда работы очередного этапа начинаются по завершении предыдущего, теперь некоторые этапы работы выполняются параллельно (одновременно), сокращая время между началом и окончанием выполнения процесса;
исключение неиспользуемых выходов процесса;
версии процесса: для некоторых процессов целесообразно иметь несколько версий;
контроль: точки контроля должны быть там, где ошибки несут существенные затраты;
создание нового улучшенного бизнес-процесса.
Проверка корректности моделей процессов и адекватности моделей бизнес-процессов «как надо». Так как модель бизнес-процессов «как надо» – несуществующая идеалистическая модель, то процесс проверки адекватности сводится к ее согласованию с сотрудниками компании, и, возможно, с внешними экспертами.Рис. 9.3.5. Основные методы и принципы совершенствования модели «как есть»
Состав сотрудников компании, с которыми необходимо согласовывать модели бизнес-процессов «как надо», определяется на стадии «Подготовка и утверждение методики ведения проекта».
В результате выстраивается модель организации деятельности по схеме «как надо», состоящая из взаимосвязанных типов моделей. Глубина проработки моделей зависит от целей проведения обследования и разработки регламентов.
Документирование модели процессов «как надо». На данном шаге формируются текстовые описания процессов в виде регламентов процессов, должностных инструкций, положений о структурных подразделениях и т. п.
Согласование и утверждение описания бизнес-процессов. Текстовые описания регламентов и моделей бизнес-процессов рассылаются в структурные подразделения, участвующие в исполнении бизнес-процесса. После согласования в подразделениях регламенты предоставляются руководству компании для утверждения. Утвержденные регламенты посредством издания приказа доводятся до сотрудников подразделений. Сотрудники компании учитывают утвержденные приказом регламенты при выполнении работ.
Аудит и постоянные улучшения бизнес-процессов. Определяются приоритеты, методика и порядок проведения аудитов. Организуется проведение аудитов и улучшение бизнес-процессов на постоянной основе. Подобные процедуры являются необходимой компонентой систем менеджмента качества.10. Два принципа организации управления
Контент
Функционально-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение образующих бизнес-процессы функций.
Процессно-ориентированное управление – метод организации управления, основанный на распределении ответственности за исполнение бизнес-процессов. Допускает совместное применение с функционально-ориентированным управлением с сохранением приоритета процессной ориентации.
Рис. 10.0.1. Представление функционального (слева) и процессного (справа) управления
10.1. Кризис функционального управления
При создании многих предприятий в советское время экономические, демографические и социальные факторы не принимались в расчет в необходимом объеме, в отличие от капиталистических стран, где они учитываются как основные при принятии решений. Часто реально действенными были только «оборонные» факторы, а все остальное не играло существенной роли и прикрывалось идеологией. В результате предприятия, которые были построены без учета неблагоприятных макроэкономических условий (например, недостаточность ресурсов и удаленность потребителей), рухнули уже в первые годы перестройки. Чтобы выжить при оторванности от сбыта и снабжения, нужны были новые бизнес-идеи, непривычные виды работ и услуг, что потребовало гибкости функций управления и «всеядности» в ассортименте выпускаемой продукции. Здесь оказалось уместным традиционное функциональное построение систем управления: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Для администраторов, ставших вдруг «менеджерами», функциональное управление казалось единственно возможным. Но «всеядность» хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенций управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в прежние времена, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. И проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.
Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, можно отметить такие характерные для них особенности:
• формирование группы «экспертов», помощников руководителя, задача которых – распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;
• формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель – главный «эксперт»;
• отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;
• лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;
• вовлечение большого количества работников, никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы;
• концентрация функций и ответственности на руководителях и размывание их среди менеджеров.
Это – типичные признаки кризиса координации, характерного для управления по функциям.
Многое в проявлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина – в самой системе управления (организационной структуре). Возможны три варианта выхода из кризиса:
• принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;
• остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления;
• сократить функциональные подразделения и объемы работ.
10.2. Функционально-ориентированная организация управленияРис. 10.2.1. Функциональное управление
Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления: функциональный и процессный. Остальное – примеры их практической реализации, как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.
Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 10.2.1.
Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.
Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых.
Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результат деятельности предприятия.
10.3. Процессно-ориентированная организация управленияРис. 10.3.1. Управление по процессам (целям)
Альтернативой функциональному управлению является « управление по процессам » (основа – знаменитое « управление по целям » П. Друкера ). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть его – в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 10.3.1).
Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» – результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата.
Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.
Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он – «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата.
Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.
Норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.
Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.
К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.
10.4. От функций к бизнес-процессам
При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через функции ( функционально-ориентированная модель управления ), единственным «владельцем», по терминологии стандартов ISO 9000:2000 , всех процессов является «первое лицо» компании. Директор единолично отвечает за надлежащее исполнение бизнес-процессов и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за функции, а не за бизнес-процессы (рис. 10.4.1). Они не отвечают за работу от начала до конца. Формально для них работа попросту не определяется таким образом. Иначе говоря, в отношении функций вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ, у функции нет начала и конца, не ясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для измерения этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме бизнес-процессов.Рис. 10.4.1. Иллюстрация закрепления ответственности при функциональном подходе
При модели управления , ориентированной на регламентацию работ через бизнес-процессы ( процессно-ориентированная модель управления ), ответственность за «выход», т. е. за результат деятельности компании в целом, во многом (но не во всем) переносится и на руководителей бизнес-процессов, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, а не только за исполнение функций (рис. 10.4.2).
Специалисты отмечают, что современные описания корпоративных архитектур компании содержат в качестве одного из компонентов описания бизнес-процессов. Уровень ответственности за исполнение бизнес-процессов определяется зрелостью процессно-ориентированного подхода в компании. На начальных стадиях описания бизнес-процессов могут использоваться и как справочные, и как методические материалы. По ходу применения процессно-ориентированных методологий за руководителями может закрепляться ответственность за исполнение бизнес-процессов с все более подробным описанием характеристик их исполнения – логических условий, документов, показателей, рисков.
Выделить бизнес-процесс – значит дать, на основе принятых в компании нотаций, описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
При рассмотрении компании в целом описание исполняемых ею бизнес-процессов обычно начинают с представления бизнес-процессов верхнего уровня корневой модели, играющего роль корневой модели в описании деятельности. Выделение и описание бизнес-процессов выполняется взаимосвязано с другими компонентами корпоративной архитектуры. При изменении бизнес-процессов взаимосвязано меняются все остальные элементы корпоративной архитектуры (см. далее «11. Проектирование ядра корпоративной архитектуры компании»).Рис. 10.4.2. Иллюстрация закрепления ответственности при процессном подходе
Часть III. КОРПОРАТИВНАЯ АРХИТЕКТУРА
11. Проектирование ядра модели корпоративной архитектуры компании
12. Практикум. Компания применяет современные модели организации деятельности
13. Мониторинг и актуализация корпоративной архитектуры
14. Корпоративная архитектура компании и ее компоненты в навигационных слайдах
11. Проектирование ядра модели корпоративной архитектуры компании
11. Проектирование ядра модели корпоративной архитектуры компании
Контент
Владелец бизнес-процесса – руководитель, отвечающий за организацию, совершенствование и исполнение бизнес-процесса.
Головное подразделение – подразделение, отвечающее за организацию, совершенствование и, может быть, частично за исполнение бизнес-процесса.
Функциональное исполнение бизнес-процесса – упорядоченное представление функций, образующих бизнес-процесс.
Вертикальная модель функциональной ответственности – закрепление ответственности за исполнение функций, образующих бизнес-процесс, по уровням системы управления.
Горизонтальная модель функциональной ответственности – закрепление ответственности за исполнение функций, образующих бизнес-процессы, между подразделениями одного уровня системы управления.
Регламенты вертикального взаимодействия – порядок исполнения функций, образующих бизнес-процесс, подразделениями разных уровней системы управления.
Регламенты горизонтального взаимодействия – порядок исполнения функций, образующих бизнес-процесс, подразделениями одного уровня системы управления.
Ядро корпоративной архитектуры – принимаемая политикой регламентации деятельности компании корневая часть корпоративной архитектуры.
11.1. Формирование модели бизнес-процессов верхнего уровня
Рис. 11.1.1. Позиционирование бизнес-процессов верхнего уровня в корпоративной архитектуре транспортной компании При рассмотрении компании в целом описание исполняемых ею бизнес-процессов обычно начинают с уточнения направлений деятельности и представления бизнес-процессов верхнего уровня, играющего роль корневой модели в описании деятельности. Выделение и описание бизнес-процессов выполняется взаимосвязано с другими компонентами корпоративной архитектуры. При изменении бизнес-процессов взаимосвязано меняются все остальные элементы корпоративной архитектуры.
Рис. 11.1.2. Пошаговое построение модели бизнес-процессов верхнего уровня транспортной компании (пример)
Рис. 11.1.3. Компоненты модели бизнес-процессов верхнего уровня компании
Выстраивать модель бизнес-процессов верхнего уровня (рис. 11.1.2) рекомендуется по шагам:
1) выделить направления деятельности;
2) систематизировать бизнес-процессы в привязке к направлениям деятельности;
3) назначить владельцев бизнес-процессов;
4) уточнить сферы взаимодействия бизнес-процессов;
5) определить политику дальнейшей детализации описания.
Отраслевая принадлежность рассматриваемой компании отражается, в первую очередь, в описании направлений деятельности (продуктов и услуг). Систематизация бизнес-процессов верхнего уровня может быть основана на трехуровневой модели (рис. 11.1.3), включающей следующие основные компоненты (см. элемент 2.6).
Процессы управления – нацелены на управление деятельностью компании.
Основные бизнес-процессы – создают добавленную стоимость продукта; создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги; нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы – создают инфраструктуру компании; клиентами являются основные бизнес-процессы.
Основные процессы « отстраиваются » от направлений деятельности, а поддерживающие – от основных. При такой политике моделирования число обособленных цепочек основных бизнес-процессов соответствует числу обособленных направлений деятельности. Поддерживающие бизнес-процессы понимаются как универсальные и одновременно направлены на все основные, да и управленческие процессы.
В качестве примера на рис. 11.1.4 показан макет блочной структуры модели бизнес-процессов верхнего уровня условной компании, оказывающей услуги (авиаперевозки, автоперевозки, смешанные перевозки…). Направления деятельности могут выделяться на разных уровнях детализации, что приводит к необходимости вложенных описаний бизнес-процессов и задания политики описания на каждом уровне вложенности. Процессы управления направлены на обеспечение целенаправленного взаимодействия на основные и поддерживающие процессы, деятельность компании в целом и по компонентам см. также элемент 8.8).Рис. 11.1.4. Вариант макета блочной структуры модели бизнес-процессов верхнего уровня компании Итак:
Выделяем направления деятельности.
По каждому направлению выделяем ключевые бизнес-процессы.
Формируем модель бизнес-процессов верхнего уровня.
Определяем ответственность руководителей и головных подразделений за разработку, организацию, исполнение и совершенствование бизнес-процессов.
Уточняем границы, входы и выходы (основных) бизнес-процессов.
Разрабатываем политику моделирования и регламентации бизнес-процессов.
Обучаем менеджмент и персонал процессно-ориентированным методологиям.
Выбираем пилотный бизнес-процесс и улучшаем его регламентацию.
Применяем специализированные программные средства для моделирования и разработки регламентов.
Применяем решения в практике работы, анализируем опыт, устраняем ошибки, развиваем компетенции.
Организуем постоянные аудиты и улучшения бизнес-процессов.
Расширяем зону применения процессно-ориентированных методологий.
11.2. Источники информации для выделения и описания бизнес-процессов
Рис. 11.2.1. Информационные источники выделения и описания бизнес-процессов
Выделение бизнес-процессов верхнего уровня возможно с учетом основных видов деятельности, указанных в Уставе компании и ее продуктовой стратегии, на основании анализа задач и функций подразделений, показанных в положениях о подразделениях и организационно-распорядительной документации, а также на основании существующего в компании нормативно-методической документации, регламентирующей бизнес-процессы (рис. 11.2.1). Комплексное привлечение всех доступных источников обеспечивает сохранение накопленной в компании «генетической информации» о порядке выполнения ее бизнес-процессов.
В ходе составления описания бизнес-процессов информация из разных источников сопоставляется, анализируется и гармонизируется. Разработанные описания и модели бизнес-процессов и образующих их функций могут служить основой для корректировки положений о подразделениях и регламентов бизнес-процессов. Таким образом, формируется обратная связь, обеспечивающая адаптацию и улучшения регламентационной документации компании.
Помимо документальных источников для формирования описания бизнес-процессов может быть использовано привлечение, в качестве источников экспертной информации, специалистов и руководителей компании. При формировании модели бизнес-процессов верхнего уровня это топ-менеджеры компании, за которыми намечается закрепить ответственность за организацию и исполнение бизнес-процессов, а также, при необходимости, руководители подразделений, обеспечивающих исполнение бизнес-процессов.
Итоговое описание формируется как результат обработки бизнес-инженерами документальной и экспертной информации и подвергается согласованию и утверждению со стороны топ-менеджеров.
11.3. Назначение владельцев бизнес-процессов верхнего уровня
Рис. 11.3.1. Закрепление ответственных исполнителей за бизнес-процессы через матрицы соответствий
Модель бизнес-процессов верхнего уровня выступает в качестве корневой для построения детализирующих описаний. При проведении моделирования деятельности реальной компании возникает вопрос о рациональном построении, последовательности дальнейших декомпозиций. Для ответа на этот вопрос практики моделирования рекомендуют, прежде всего, найти владельцев бизнес-процессов (см. рис. 11.1.2). При реализации процессного подхода к управлению компанией определяется состав руководителей компании, между которыми распределяется ответственность за регламентацию, исполнение и совершенствование бизнес-процессов (рис. 11.3.1).
Формирование института владельцев бизнес-процессов позволяет уточнить уже с ними границы бизнес-процессов, описание входов и выходов бизнес-процессов (рис. 11.3.2). Тем самым появляется возможность учесть в дополнение к существующей регламентационной документации и представлениям об организации деятельности компании специалистов по моделированию, позицию самих владельцев бизнес-процессов, которые и будут отвечать за их эффективное исполнение и совершенствование.
В дополнение к назначению владельцев бизнес-процессов рекомендуется определить головные подразделения компании, ответственные за их организацию и исполнение. Итоговое закрепление документарно фиксируется (табл. 11.3.1).
Закрепление ответственности за бизнес-процессы можно также зафиксировать в Приказе о распределении ответственности между первыми руководителями.
Таблица 11.3.1. Закрепление ответственности за организацию и исполнение бизнес-процессовРис. 11.3.2. Изменение границ и результатов бизнес-процессов после согласования их с владельцами Назначение владельцев бизнес-процессов также открывает возможность организации пошаговой детализации регламентации бизнес-процессов «методом колодца» (рис. 11.3.3), когда владелец бизнес-процесса организовывает деятельность по более детальному его описанию. Часто такую деятельность начинают с разработки функционального наполнения бизнес-процессов.
Рис. 11.3.3. Детализация описания бизнес-процессов верхнего уровня «методом колодца»
11.4. Структурное и функциональное моделирование
Рис. 11.4.1. Детализация процессов верхнего уровня по ключевым функциям
В средних и больших компаниях реализация бизнес-процессов может распределяться по нескольким уровням системы управления их исполнением. Для отражения вертикальной декомпозиции функции в модели можно выделить и зафиксировать, в привязке к имеющимся в компании уровням организационной структуры, рассматриваемые уровни исполнения бизнес-процессов. Рисунок 11.4.2 иллюстрирует приведение организационной схемы сложноорганизованной компании к двум уровням исполнения бизнес-процессов.
Рис. 11.4.2. Выделение уровней управления и исполнения бизнес-процессов В ситуации, когда функциональное наполнение бизнес-процессов составлено, а уровни исполнения бизнес-процессов выделены, можно рассмотреть распределение функционала по уровням бизнес-процессов компании (рис. 11.4.3). Для этого каждая функция закрепляется за соответствующим уровнем управления (шаг 3).
Рис. 11.4.3. Распределение функционала по уровням управления компании Наличие на каждом уровне реализации бизнес-процессов выделенного функционала позволяет на следующем шаге решать задачи его распределения между подразделениями одного уровня (рис. 11.4.4) и на этой основе сформировать (или уточнить) положения о подразделениях компании.
Рис. 11.4.4. Распределение функционала по горизонтали
11.5. Моделирование и регламентация взаимодействий
Последующие шаги детализации описания и регламентации бизнес-процессов могут быть связаны с прописыванием порядков взаимодействия бизнес-процессов и образующих их функций как по горизонтали, так и по вертикали (рис. 11.5.1).
Распределение функций, образующих бизнес-процесс, по вертикали системы управления позволяет сформировать классификаторы функций, исполняемых на каждом уровне управления.
Функции классификаторов удобно сгруппировать по выделенным процедурам, детализирующим порядок исполнения бизнес-процессов. Процедуры, составленные из функций (операций) одного уровня, называют горизонтальными . Они описывают взаимодействие функций на одном уровне системы управления.Рис. 11.5.1. Иллюстрация ключевых взаимодействий функций при исполнении бизнес-процессов
Процедуры, составленные из функций (операций) двух уровней системы управления, называют вертикальными . Они описывают взаимодействие функций разных уровней системы управления.
Процедуры, содержащие горизонтальные и вертикальные взаимодействия, называют смешанными .
Если внутри функции процедуры удается упорядочить по логике их исполнения, то возникает возможность построить кросс-функциональную диаграмму процесса и составить регламент процедуры, подробно описывающий порядок ее исполнения. На рис. 11.5.2. приведены характерные иллюстрации функциональных диаграмм для компании с двухуровневой системой управления исполнением бизнес-процессов: вариант А) – горизонтальные взаимодействия; вариант В) – вертикальные взаимодействия; вариант С) – смешанные взаимодействия.Рис. 11.5.2. Варианты функциональных диаграмм
11.6. Политики детализации и масштабирования моделей организации деятельности
Разработка и проектирование моделей корпоративных архитектур осуществляется в виде последовательности разработки локальных решений, построенной в соответствии с общим планом – Политикой моделирования и регламентации организации деятельности компании.
При построении сценария от моделирования «снизу» работы проводятся в заданной пилотной зоне, после чего определяются способ и последовательность масштабирования результатов. Такой подход оказывается успешным тогда, когда необходимо предварительно обучить рабочую группу проекта, либо задачей является моделирование и регламентация не всей деятельности компании, а отдельных критически важных локальных процедур (например, регламентировать работу кассиров в большом супермаркете).
При построении сценария от моделирования «сверху» сначала разрабатывается ядро модели корпоративной архитектуры, после определяется последовательность разработки детализированных моделей и регламентов и способ масштабирования решений проекта. Подобный подход оказывается востребованным при разработке комплексных систем регламентации, внедрении систем менеджмента качества, реализации проектов улучшения деятельности или реорганизации компаний и крупных корпораций.
Пример возможного состава работ при таком подходе проиллюстрирован на рис. 11.6.1 и прокомментирован ниже.
Разработка корневых моделей – системное представление бизнес-процессов верхнего уровня, определение состава владельцев бизнес-процессов, построение моделей ответственности за исполнение бизнес-процессов, уточнение характеристик бизнес-процессов.
Разработка функциональных моделей – детализация бизнес-процессов по функциям и формирование функционального наполнения бизнес-процессов, представление организационной структуры и уровней исполнения бизнес-процессов, распределение функций по уровням исполнения бизнес-процессов и между исполнениями одного уровня, развитие ОРД и регламентов компании в части функционального наполнения, мониторинг и совершенствование функциональных моделей и ОРД.
Разработка моделей и регламентов взаимодействия, детализация моделей бизнес-процессов – разработка моделей горизонтального и вертикального взаимодействия, формирование моделей организации деятельности с использованием стандартных нотаций и специализированных программных средств, мониторинг и улучшения моделей взаимодействия, развитие ОРД и регламентов в части представления взаимодействия.
Регулярный мониторинг и постоянные улучшения организации деятельности – мониторинг и улучшение организационных, функциональных, процессных моделей, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, развитие политики моделирования бизнес-процессов, масштабирование области применения методологии, развитие систем менеджмента качества – СМК и систем управления ресурсами – EPR .Рис. 11.6.1. Детализация моделей и регламентов организации деятельности по шагам
12. Практикум. Компания применяет современные модели организации деятельности
Контент
Миссия – стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации.
Видение – картина состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в будущем при благоприятных обстоятельствах и к которому устремлены чаяния владельцев компании или ее топ-менеджмента.
Семинар-практикум – передача опыта «из рук в руки», совместный труд, совместный поиск и взаимное обучение.
Структурирование – установление смысловых связей между частями системы.
Business Studio – программная система визуального бизнес-моделирования, позволяющая компаниям ускорить и упростить описание бизнес-процессов и разработку электронных регламентов.
Рис. 12.0.1. Последовательность действий по развитию корпоративной архитектуры
12.1. Дистанционный навигационный семинар «Бизнес-процессы»
Корпорация « TSC Group » (Казахстан) – нацелена на развитие производства и инвестирование высокотехнологичных производственных проектов. За сравнительно короткий срок деятельности на рынке Казахстана группа превратилась в одну из крупных в республике. Сегодня это многоотраслевая инвестиционно-промышленная корпорация с развитой сетью филиалов и представительств как в республике, так и за ее пределами.
Миссия компании – ориентируясь на непрерывное совершенствование и следуя высоким этическим принципам, из рентабельных видов бизнеса группа выбирает и ведет направления деятельности, полезные обществу и человеку.
Компания концентрируется на увеличении стоимости бизнеса как за счет улучшения управления своими предприятиями, так и правильного позиционирования их на рынке, реструктуризации их активов, внедрения новых технологий.
Стратегическое видение – создание ведущей в республике электроэнергетической компании, соответствующей потребностям внутреннего и мирового рынка. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке и выражаются в обеспечении высоких темпов роста, увеличении доли рынка, в достижении низкого уровня издержек, повышении репутации фирмы.
Необходимость развития методов управления. Подходы, показавшие свою эффективность в период формирования группы, в последующем могут оказаться недостаточно эффективными в связи с увеличением количества управляемых объектов. Увеличение количества объектов управления, связанное с развитием группы, потребовало делегирования части ответственности и полномочий руководителям среднего уровня, при том, что все внимание топ-менеджеров сосредотачивается на определении политики компании и решении вопросов стратегического управления.
В ходе корпоративных диагностик треть опрошенных отметили, что зоны ответственности оговорены, но не зафиксированы. Около половины респондентов отметили в компании наличие функций, которые выполняют сразу несколько подразделений и случаются сбои из-за плохой координации деятельности сотрудников из разных подразделений компании.
Из результатов анализа следует, что для «TSC Group» характерна высокая концентрация ответственности у руководителей.
Для увеличения согласованности и четкости действий предложено более четко зафиксировать « пирамиду распределения ответственности ». Каждый сотрудник компании будет знать, к кому он должен обращаться за получением разрешения, кто наделен полномочиями и т. п. В этой связи необходимо точно обозначить, определить в документах и закрепить на практике уровень ответственности и полномочий руководителей подразделений, что позволит высшему руководству больше времени уделять решению стратегических вопросов.
При этом генеральный директор компании сможет локализовать взаимодействия с заместителями по функциональным (процессным и проектным) направлениям (с руководителями департаментов), что создаст большие возможности для концентрации на решении принципиальных вопросов стратегического управления компанией.
Руководство корпорации приняло решение о проведении проектов по развитию корпоративной архитектуры в целях повышения эффективности деятельности, сохранения позиций на рынке продуктов и услуг, развития конкурентных преимуществ (рис. 12.0.1).
На этапе развертывания проектов развития корпоративной архитектуры и регламентации деятельности проводилось корпоративное обучение, которое позволило перейти к выполнению проектов по структурированию деятельности и разработке электронных регламентов с активным участием сотрудников корпорации.
В качестве центра компетенции по разработке и проведению организационных преобразований было сформировано новое подразделение – Проектный офис.Читать бесплатно другие книги:
