Доброе слово и револьвер менеджера Мухортин Константин
Мотив достижения – сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они мотивированы на развитие и карьеру. Главное для них – ощущение успеха от достижения высоких результатов. Такой сотрудник покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит, если ему мешают довести дело до конца, если переключают на другую работу, если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании. Важно понимать, что для человека важно слово «карьера», которое рекомендуется заменять словом «развитие».
Инструменты мотивации:
1. Обучение.
2. Повышение категории.
3. Солидная запись в трудовой книжке.
4. Личный пример успеха руководителя.
5. Манипуляция по ожиданиям.
6. Делегирование.
7. Внесение в кадровый резерв.
Мотив вознаграждения (материальный мотив) – априори есть у всех сотрудников. Минимальную оплату труда можно не рассматривать. Реальным мотив становится тогда, когда материальные интересы для сотрудника сильнее всех остальных (большая потребность в деньгах, установка на деньги, ипотека, большие запросы и т. д.). Когда материальный мотив главенствует, сотрудник готов выполнять неинтересную работу без развития и признания, если ему платят хорошие деньги! Сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение – в виде денег, продвижения и других осязаемых привилегий. Это самый легкий с точки зрения удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Такой человек легко покинет компанию, получив более выгодное предложение. Серьезный раздражитель для таких сотрудников – несправедливость в вопросах оплаты (кто-то работает меньше или хуже, а получает больше). С ними важно с самого начала установить правила и показать их стоимость на рынке. К сожалению, в последнее время такая мотивация все чаще становится основной. Это связано с частым изменением ситуации с оплатой (кризис, сезонность, выплата процентов от продаж, отсутствие окладов и т. д.), и все больше сотрудников готовы покинуть компанию только оттого, что зарплата не соответствует их ожиданиям.
У каждого сотрудника своя мотивация, и хороший руководитель уважает каждую, а не только собственную. Чаще всего у людей присутствуют все виды мотивации в разной степени, и их соотношение меняется в зависимости от обстоятельств.
Ошибка управленца состоит в том, что он не видит потребности сотрудников, а видит только свои.
Пирамида потребностей Абрахама Маслоу
Если руководитель знает потребности сотрудника, то есть на какой ступени развития по Маслоу он находится, то может предположить, когда тот профессионально постареет. В зависимости от потребностей сотрудника руководитель может прикинуть, сколько еще он проработает и какую мотивацию ему предложить.
Пирамида потребностей Маслоу
Маслоу создал пирамиду человеческих потребностей, которую можно применить как в продажах, так и в менеджменте.
Основная мысль: потребности более высокого уровня у человека появляются по мере удовлетворения предыдущих. Например, у сотрудника есть самые примитивные потребности (поесть или поспать). Удовлетворив их, он начинает думать о других потребностях. Или: если человек боится чего-либо, то первое его желание – поскорее избавиться от источника страха.
Тот, кто боится летать, не хочет ни обедать в самолете, ни что-то покупать в дьюти-фри на борту, а хочет только, чтобы самолет поскорее приземлился. Как только он выходит из самолета, у него появляются другие потребности.
Чем выше уровень потребности – тем сложнее ее удовлетворить и тем сложнее человек управляется.
Действительно, иногда человек озабочен только самыми примитивными потребностями (не важно, какова работа – лишь бы работать, чтобы на элементарные вещи хватало). Во время войны, например, люди думают только о том, чтобы не стреляли. Других потребностей до окончания войны у них нет.
Кстати, есть правители, которые намеренно поддерживают в регионах военные действия, чтобы у населения не было других потребностей, кроме самых примитивных, чтобы граждане вопросов не задавали и можно было спокойно грабить страну. Страхи в СМИ также иногда нагнетаются искусственно, чтобы снизить уровень потребностей. Людьми, озабоченными удовлетворением примитивных нужд, легче управлять.
Как только люди успокаиваются и уровень потребностей вместе с чувством собственной значимости растет, управлять ими становится сложнее. Здесь и начинается менеджмент. В армии, например, практически нет менеджмента персонала, так как потребности солдат поддерживаются на начальном уровне и жизнь идет в условиях «крепостного права» (нет права выбора, работать или не работать).
Также многим начальникам нравится подбирать себе людей с низкими потребностями или сильными страхами, чтобы ими было проще управлять. Например, мотивировать сотрудника с высоким уровнем притязаний намного сложнее, чем «низкоуровневого» сотрудника. Но чаще всего у людей с высоким уровнем притязаний присутствует и высокий уровень профессионализма.
Идеально найти профессионала с низким уровнем притязаний. Это находка для работодателя, но такие люди – редкость.
К сожалению, все чаще в современном мире встречаются противоположные сотрудники: высокий уровень притязания, низкий уровень профессионализма. Проще говоря, получать хотят много, а работать не хотят или не умеют. Это головная боль всех современных руководителей.
Потребности, как и мотивация, могут меняться в зависимости от обстоятельств, в частности от материального положения. С помощью денег потребности легко закрываются, но по мере роста доходов возрастают и они.
Предлагаю рассмотреть тебе ступени потребностей пирамиды Маслоу в разрезе современного бизнеса:
Физиологический уровень – начальный. Чаще всего встречается у сотрудников, долго искавших работу. Потребности таких сотрудников основываются просто на необходимости работать. Такие люди легкоуправляемы и нетребовательны к работодателю. На входе они легко контрактируемы. Удовлетворив первичную потребность, сотрудники переходят на следующую ступень – потребность в безопасности.
Управление людьми с начальным уровнем потребностей чаще всего происходит в директивном стиле (см. теорию управления «Personal approach»).
Уровень безопасности – также относится к первичным потребностям, и у сотрудника есть желание видеть безопасность со стороны работодателя. Сотрудник ищет стабильную работу с невысокими рисками. Как и физиологический уровень, уровень безопасности чаще всего встречается в кризисные времена.
Я услышал хорошую фразу: «Кризис заставляет уважать работодателя». Многим людям во время кризиса приходится снижать уровень притязаний и к ним приходит осознание, как было хорошо. Хорошая поговорка: «Что имеем – не храним, потерявши – плачем».
Во время кризиса 2008 года мне также пришлось снизить уровень притязаний в поиске работы и оплаты. Тогда-то я и начал уважать априори любого работодателя, который дает мне работу. Что и тебе рекомендую.
Социальный уровень – сотрудник желает иметь работу не хуже, чем у всех. К тому же у него есть потребности в общении. У сотрудника могут быть отдельные требования к работе и к заработной плате. Управлять таким сотрудником несложно, если компания удовлетворяет общепринятым социальным требованиям. Полностью удовлетворив эту потребность, сотрудник может перейти на следующий уровень пирамиды.
Уровень признания – сотрудники, находящиеся на данном уровне, испытывают потребность в признании, жаждут иметь все лучшее. Например, высокую зарплату, престижную компанию, хорошую должность, признание сотрудников и т. д. Управлять такими сотрудниками достаточно сложно. От руководителя требуется персональный подход к каждому сотруднику («Personal approach»). Если потребности подчиненного соответствуют его возможностям, то руководителю стоит выбрать демократический стиль управления.
Уровень самореализации – самый высокий уровень потребностей человека. Руководителю особенно важно учитывать профессиональные и личностные особенности сотрудников, находящихся на этом уровне. Эти люди ищут в работе творчества и самореализации и, не найдя их, могут уволиться из компании. Управление такими сотрудниками в основном происходит в демократической атмосфере.
В нашей стране уровень потребностей людей за последнее время сильно вырос вместе с чувством собственной значимости. Сейчас люди не просто выбирают машину, лишь бы она была (физиологический уровень), но и хотят авто не хуже, чем у всех (социальный уровень) или желают обладать машиной самой престижной марки (уровень признания). Многие выбирают уже автомобиль «для души», чтобы реализовать какие-то свои мечты, скажем, о путешествиях по стране (уровень самореализации). С работой ситуация аналогичная. Все хотят работу согласно своим высоким потребностям, не всегда профессионально соответствуя своим притязаниям.
Руководителю важно понимать, на каком уровне потребностей находится сотрудник, чтобы правильно подобрать для него стиль управления и мотивацию (если он сам не определил ее для себя).
Ошибки:
1. Видеть только свои потребности.
2. Акцентироваться только на одной потребности.
3. «Сбивать» потребности сотрудника для более простого управления им.
4. Считать материальную мотивацию единственной.
5. Забывать про установки других.
6. Мотивировать только страхами.
7. Допускать неравномерное соотношение кнутов и пряников.
Тезис раздела:
если сотрудник не выполнил задачу, значит не может (выход – обучение или увольнение) или не хочет (выход – мотивация или увольнение).
Профессиональное старение – состояние сотрудника, потерявшего интерес к работе после того, как он удовлетворил потребности всех уровней. Это естественный процесс, только у одних он начинается через месяц, а у других – через десять лет. Это зависит от многих факторов, в том числе и мотивационных, и руководитель может существенно повлиять на этот процесс. Чаще всего «постаревший» сотрудник малоэффективен, уже не лоялен компании и «реанимировать» его уже не получается. Ему необходимо «умереть», чтобы «возродиться» с новыми силами в новой должности или в новой компании.
Эффективный менеджер знает с точностью до месяца, когда уволится его сотрудник.
Часто сотрудник, не понимая, что уже «профессионально постарел», не готов покидать компанию из-за страха перед неизвестностью и работает с очень низкой отдачей. Это плохо и для компании, и для самого сотрудника.
Если эффективность сотрудника падает, управленцу необходимо в первую очередь выяснить, что именно случилось – сотрудник профессионально постарел или что-то произошло с его мотивацией. В отношении «постаревшего» придется применить бизнес-эвтаназию. При проблемах с мотивацией, когда чаша «минусов» перевешивает чашу «плюсов», управленцу нужно сделать сотруднику бизнес-инъекции.
Проведу параллель с работой врача. Хороший врач будет рекомендовать пациенту здоровый образ жизни для эффективной работы организма. Он выявляет проблемы на ранних стадиях и исправляет их. Если появляются симптомы болезни, врач диагностирует ее, находит причину и начинает работать с ней (а не со следствиями). Но бывают и такие случаи, когда ни одно лекарство уже не поможет или лечение будет очень дорогим, так как человек или очень сильно болен, или попросту состарился. Так и в бизнесе: если «лечение» сотрудника обойдется слишком дорого или не будет эффективным, не стоит его и начинать.
Бизнес-эвтаназия – принуждение сотрудника к увольнению, применяется в случае профессионального старения, когда ни одна из возможных мотивационных схем уже не работает. Данный инструмент позволяет помочь и сотруднику, и компании. Сотрудник перестает разрушать себя и других на работе, компания получает нового сотрудника, обладающего энергией стартапа. Как правило, уволиться сотруднику мешает несколько факторов: страх неизвестности, сила привычки или личные установки, и он как минимум неэффективно работает, а в худшем случае еще и открыто нелоялен компании, в то время как на другом месте он может приносить огромную пользу. Уволить такого сотрудника можно, используя инструмент out placement (оставляя принятие решения об увольнении за ним).
Бизнес-инъекцией называются любые методы материальной и нематериальной мотивации сотрудника. Управленец добавляет плюсов на соответствующую чашу весов сотрудника, чтобы она перевесила минусы. Важно помнить, что нематериальная мотивация практически ничего не стоит управленцу, а для сотрудника может иметь большой вес.
Примеры бизнес-инъекции:
• Отпуск
• Новая должность
• Перевод в другой магазин или отдел
• Включение в управленческий резерв
• Расширение полномочий
• Включение в новый процесс
• Снятие части нагрузки
• Помощь управленца
• Обучение
• Предоставление индивидуального графика
• Возможность дополнительного заработка
• Делегирование
• Мотивационная беседа
• Возможность проявить себя
• Возможность выговориться и быть услышанным
• Позитивное подкрепление
• Корпоративный отдых
• Обещания неких благ
• Признание как профессионала
• Включение в кадровый резерв
• Социальный пакет
• и многое другое.
Если сотруднику требуются дорогостоящие инъекции (материальная мотивация), управленец пытается заменить их инъекциями подешевле (нематериальная мотивация), и если у него нет возможности платить, а потребности сотрудника выросли, то последний, скорее всего, уволится. На сотрудников, чьи потребности не соответствуют их возможностям, не стоит вообще тратить бизнес-инъекции, можно только постараться выровнять самооценку, что, впрочем, получается очень редко.
Предлагая сотруднику бизнес-инъекции, необходимо помнить о его потребностях и смотреть, на какой стадии старения он находится. Низкая мотивация не всегда означает профессиональную старость. Может, просто изменились обстоятельства или сам руководитель «накидал» минусов в чашу весов подчиненного.
Мотивационная беседа
Мотивационная беседа решает три задачи:
1) уменьшает текучку, поскольку вовремя позволяет понять уровень удовлетворенности сотрудника и при необходимости принять меры;
2) повышает уровень мотивации, поскольку показывает заинтересованность руководителя в сотруднике;
3) позволяет руководителю лучше понимать сотрудника, его мотивацию и знать, что с ним происходит.
Алгоритм мотивационной беседы
Проводить ее можно раз в квартал, можно чуть чаще или чуть реже, но не менее одного раза в полгода.
Алгоритм мотивационной беседы (формальный)
1. Договориться с сотрудником о времени беседы.
2. Выяснить ведущую мотивацию (лучше первые две) и уровень его удовлетворенности работой в компании.
3. Предложить решение проблемы, план индивидуального развития или поддержать мотивационный уровень.
Алгоритм мотивационной беседы (неформальный)
При нормальных отношениях с подчиненными можно в неформальном разговоре вывести сотрудника на мотивационную беседу. Например, на корпоративе или просто во время бизнес-ланча.
Главное – интересоваться сотрудниками искренне, в конструктивной взрослой позиции.
Позитивное подкрепление – это инструмент нематериальной мотивации руководителя, не требующий особых затрат. Основная его цель – добавить сотруднику «плюсов» в его весы мотивации (см. раздел о функции «Анализ»). Позитивным подкреплением руководитель отмечает успехи сотрудника и, в отличие от похвалы, делает это:
1. Точечно (за конкретное действие).
2. Во взрослой позиции.
3. Без стеснения.
4. Опираясь не на эмоции, а на факты.
5. Не поощряя дважды одно и то же.
В этом случае сотрудника невозможно «захвалить», а мотивация его повысится.
Данный инструмент работает со всеми сотрудниками, особенно с теми, у кого ключевой мотивацией является «признание».
Также цель данного инструмента – увеличить доверие. Если руководитель позитивно подкрепит какое-либо действие сотрудника, которое ценно и для самого сотрудника, сработает сильный механизм доверия и укрепления привязанности к источнику позитивного подкрепления.
Кстати, правильно сделанный комплимент – тоже позитивное подкрепление. Комплимент, сделанный без учета этих правил, может показаться подхалимажем или лукавством и только навредит коммуникациям.
Штрафы
Штраф – самое простое и, по мнению многих, самое эффективное средство мотивации. Демотивация – это тоже мотивация на действие или бездействие.
Главная формула штрафа: ответственность наступает только за решение.
Нельзя штрафовать или привлекать к ответственности сотрудника, если он не принимал решения, которое привело к нарушению.
Например, если сотрудник не выполнил задание по причине форс-мажора, то есть он не принимал решение сделать задание позже, то его нельзя привлекать к ответственности. Если же в этой ситуации сотрудник принял некое решение, которое и привело к невыполнению задания, то необходимо указать ему именно на это решение, а не на проступок в целом.
Думаю, ты согласишься со мной в том, что любой вменяемый руководитель сможет понять, в каком случае причиной проступка стало решение сотрудника, а в каком виноваты обстоятельства. Например, несделанный отчет можно свалить на обстоятельства в виде «привалившей» перед отчетом работы, а на самом деле имело место решение сотрудника оставить выполнение отчета на последний день. На это решение, а не на невыполненный отчет и должен отреагировать руководитель.
Также нельзя привлекать к ответу за неумение, а такое часто случается в компаниях. Сотрудник не справляется, а его ругают и штрафуют, тем самым сильно демотивируя. Если сотрудник не сдюжил, потому что не хотел работать или просто «забил» на задание, то тогда привлекаем его к ответу за это решение. Если он хочет и старается, но не может, его необходимо учить и развивать (а если это не поможет, то решить, «в тот ли поезд сел сотрудник»), а не ругать его за некомпетентность.
Существует много точек зрения по поводу штрафов, я поделюсь своей. Для меня штраф – это последняя демонстрация револьвера, перед тем как выстрелить (то есть уволить сотрудника). Поэтому руководителю нужно сделать все возможное, чтобы до штрафа дело не дошло. С точки зрения ТК РФ штраф является незаконной мерой, и это лишний аргумент против его применения.
Штрафу обязательно должно предшествовать контрактирование или условное наказание. Желательно, чтобы сотрудник во время контрактирования сам назначил сумму штрафа в случае повторного нарушения.
Важно:
если сотрудник все же оштрафован, добейся, чтобы он сам согласился со справедливостью этого штрафа. Человек устроен так, что его внутренний адвокат, подпитанный эгоизмом, найдет оправдание любому проступку. И чем более эгоистичен человек, тем лучше работает внутренний адвокат. Если провести опрос в тюрьме, то окажется, 99 % заключенных ни в чем не виноваты. «Так получилось, не мы такие – жизнь такая».
Сотрудники, нарушившие правила, к сожалению, чаще всего ищут оправдание своему поступку, и если есть за что зацепиться – найдут.
В таком случае управленцу, который наложил штраф, необходимо добиться понимания, за что штраф назначен, и получить искреннее согласие в его справедливости. Если на это потребуется время, выдели время. Неважно, десять минут или час ты потратишь, главное – не оставить сотрудника во власти ошибочного чувства несправедливости. В противном случае ты сильно демотивируешь сотрудника.
Я знавал управленцев, которых даже благодарили за штраф – мол, спасибо, а то что-то я расслабился. Причем говорили искренне. Эти управленцы использовали в своей работе just-принцип.
Если сотрудник не согласился со справедливостью штрафа, а ты уверен, что поступил правильно, то задумайся об адекватности и нужности этого сотрудника. Есть тип людей, зависших в детской позиции, которым самомнение никогда не позволяет признавать вину. Это очень проблемный тип подчиненных, стоит подумать, целесообразно ли иметь с такими дело.
Если в компании приняты штрафы, необходимо помнить о just-принципе справедливости и последовательности. Согласно ему штрафы за нарушение налагаются на любого нарушителя без учета его ранга и в обязательном порядке.
Ошибки:
1. После штрафа оставлять сотрудника обиженным.
2. Штрафовать без предупреждения.
3. Не использовать «условное наказание».
4. Штрафовать выборочно.
5. Штрафовать из родительской позиции.
6. Штрафовать на эмоциях.
7. Часто использовать штрафы.
Тезис раздела:
штраф налагается не за событие, а за принятие решения. Идеально, когда сотрудник говорит искреннее «спасибо» за штраф.
Контрактирование – устный контракт между руководителем и сотрудником на выполнение каких-либо действий, то есть договоренность. Контрактирование основывается на чем-либо важном для сотрудника. Чаще всего контракт происходит на основе:
• личных отношений;
• денежного штрафа;
• увольнения.
Если сотрудник нарушил правила, он, как правило, обещает так больше не делать. Обещание, однако, так и останется обещанием, если не контрактировать его.
Например, в компании есть правило приходить на работу за 15 минут до ее начала. Это может оговариваться при приеме на работу, но не контрактироваться руководителем, что впоследствии чревато проблемами с этим сотрудником. В ходе контрактирования менеджер разъясняет ситуацию, добивается понимания сотрудника и берет с него соответствующее обязательство.
Пример:
– Я могу быть уверен, что ты больше не будешь опаздывать на работу?
– Да, конечно!
– То есть мы взрослые люди, и у нас больше не будет разговоров на эту тему?
– Да, конечно!
– Хорошо, мы договорились!
Желательно несколько раз повторить договоренность, чтобы сотрудник наверняка тебя услышал и понял важность сказанного.
Важные договоренности можно записать в ежедневник.
После этого управленец всегда сможет безапелляционно напомнить об этом разговоре, указывая на нарушение договоренностей. Контрактирование может проводиться и в процессе работы относительно любого обещания сотрудника.
При контрактировании необходимо сразу оговаривать ответственность за нарушение контракта. Речь должна идти о чем-то ценном для сотрудника. Если он ценит тебя как руководителя, то договоренность можно привязать к личным отношениям, например, так:
«Давай договоримся, что если ты нарушаешь свое обещание, то я расцениваю это как личное неуважение к себе. А того, кто меня не уважает, я, прости, уважать тоже не умею, и отношение к тебе будет соответствующее».
Эффективно также привязать контракт и к материальным составляющим, например:
«О’кей, я сейчас не наказываю тебя за это нарушение, но давай договоримся, что если ты в течение такого-то срока опять делаешь то же самое, то сам идешь и выписываешь себе еще больший штраф. Согласен?»
Данная методика очень эффективна, если применять ее во взрослой позиции, с уважением к оппоненту. Я часто использую ее и уверенно могу сказать, что этот инструмент прекрасно работает, особенно при постановке задач или на «входе», когда сотрудник становится твоим подчиненным.
Ошибки:
1. Контрактировать только на деньги.
2. Часто использовать этот инструмент.
3. Контрактировать в «родительской» позиции.
Тезис раздела:
правильное контрактирование сильнее штрафов.
Неоправданные ожидания
Человек устроен так, что при работе над задачей (да и просто при выполнении любого действия) он подсознательно составляет план и визуализирует конечный результат. Чем лучше у человека с воображением, чем лучше он представляет себе конечный результат, тем сложнее ему смириться с нарушением планов и «не тем» результатом.
Иными словами, при работе с персоналом нельзя забывать поговорку: «Чем выше летаешь, тем больнее падать».
Человек может намечтать себе классный конечный результат и без всякого анализа реальности выстраивать свое планирование только на том, что ему хочется слышать. Если ожидаемое не совпадает с действительностью, то он раздражается, и чем больше это несовпадение, тем больше негатива вызывает ситуация.
Например, сотрудник рассчитывает на зарплату в 10 у.е. На собеседовании он услышал только то, что хотел услышать, а основные моменты относительно расчета зарплаты как-то упустил. В конце месяца он получает 5 у.е. и, соответственно, недоволен результатом, а если бы он изначально рассчитывал на 15 у.е., то негатива было бы еще больше. Чем больше «разрыв» с действительностью, тем сильнее «пощечина». Также на степень недовольства могут влиять личностные особенности сотрудника, такие как эгоизм или завышенная самооценка, которые усиливают обиду. Тот факт, что человек не получил желаемого, может восприниматься им как обман или личное оскорбление.
Проблема может возникнуть с сотрудниками, которые: не являются реалистами; высокого мнения о себе; постоянно «достойны большего»; наделены развитым воображением; всегда правы.
Однажды коллега передал мне часть своей сдельной работы. Деньги за нее пообещал отдать в конце месяца, когда ему все выплатят. Получив гонорар, он совсем забыл, что четверть этих денег он должен мне за проделанную работу. Полученную сумму он мысленно уже потратил. Когда я напомнил ему про деньги, он сильно разозлился, поскольку успел и жене сказать, сколько он получил.
Негатива было столько, что в итоге он сообщил, что никогда не будет делиться со мной работой. Между тем в начале месяца он сам просил меня помочь.
Сработал механизм неоправданных ожиданий в сочетании со сложным характером самого человека.
Такой эффект может иметь место и при планировании, если не учтены планы других людей. Ты можешь все логично и красиво распланировать, но, когда кто-то начнет (обоснованно, так как его это тоже касается) менять твой «красивый» план, это также вызовет негативную реакцию.
Управленцу важно общаться максимально честно и контрактировать те моменты, которые могут быть неправильно трактованы сотрудником. Для этого необходимо понять, где существуют «острые углы» в работе, чтобы предельно честно говорить о них на «входе». Тогда неоправданные ожидания не будут демотивировать сотрудника.
Теория ожиданий Врума
Основной принцип заключается в том, что мотивация сотрудника зависит не только от потребностей, но и от ожиданий (деньги, признание, развитие и т. д.). Чем сильнее ожидание, тем сильнее мотивация, и, если ожидание не оправдывается, происходит демотивация, прямо пропорциональная разочарованию.
Важно:
если ожидание не оправдывается, это сильно сказывается на мотивации сотрудника.
Развитие
Развитие – еще одна функция менеджмента, тесно связанная со всеми остальными. Иными словами, эту функцию можно назвать «улучшением».
Данная функция, как и весь менеджмент, делится на три категории:
1. Развитие бизнеса (process management) – развитие бизнес-процессов в компании.
2. Развитие подчиненных (human management) – развитие подчиненных.
3. Развитие самого себя (self-management) – собственное развитие.
Развитие подчиненных
Суть функции такова. Руководителю необходимо развивать своего подчиненного, чтобы его предприятие, отдел или департамент работали эффективнее, потому что развитый сотрудник может сделать больше и качественнее. Также развитие подчиненных является мотивирующим фактором и может освободить время самого руководителя, так как развитый подчиненный может выполнять некоторые задачи босса.
Я ввел в бизнес термин upgrade – начальные вложения для получения прибыли в дальнейшем. Можно проводить как апгрейд персонала, так и апгрейд процессов, но в обоих случаях необходимо потратить ресурсы.
Это напоминает компьютерные игры, где для перехода на следующий уровень необходимо сделать апгрейд тому, чем или кем ты управляешь (оружие, человек, автомобиль и т. д.), иначе останешься на прежнем уровне.
Функция «Pазвитие» рассматривается как обязательная для управленцев, за исключением некоторых ситуаций, где upgrade сотрудников не только не нужен, но попросту может навредить отделу. Впрочем, это происходит очень редко и только в политическом менеджменте.
Если управленец живет с установкой «развитие – это движение, движение – это жизнь, я живу, пока развиваюсь», то он сможет передать эту установку своим подчиненным.
Лично я считаю, что наша жизнь – это тоже своего рода upgrade, в ней много ступеней развития.
Для бизнеса upgrade является ключевым моментом, поскольку рынок диктует компаниям свои условия и, может быть, придется делать upgrade, чтобы остаться в бизнесе. Подробнее об этом мы поговорим в процессной части книги.
Назначая подчиненных на новые должности, руководители чаще всего идут одним из двух путей:
1. Дают должность, рассчитывая, что сотрудник в процессе работы сам до нее дорастет. Это напоминает один из способов обучения плаванию: кинуть в воду – пусть выплывает.
2. Научить сотрудника (вырастить), а потом дать соответствующую должность.
Оба варианта действий могут быть эффективными. Первый быстрее, но менее технологичен и изобилует подводными камнями. Сотрудник в новой должности может не справиться со своими обязанностями или разовьется только в одном направлении. Такой путь выбирают, когда нет времени ждать и растить, управленец нужен прямо сейчас. Как в военное время: убили лейтенанта – назначают командиром самого адекватного из живых. В бизнесе часто создается ситуация, схожая с военным положением, из-за неправильного менеджмента. Управленцы часто выбирают первый путь, когда не работает институт заместителей и институт наставничества или в компании большая текучка кадров. Так проще и быстрее, но менее эффективно для развития компании, да и ошибок можно наделать.
Второй путь сложнее для управленца и требует затрат ресурсов, но в итоге более прибыльный (в том числе с точки зрения ресурсов). Можно вначале потратить деньги, но потом получить значительный выигрыш во времени. Сложность в том, что не все управленцы умеют переводить нефинансовые ресурсы в финансовые.
Опять вспомню компьютерные игры, особенно стратегии, где необходимо время от времени делать upgrade своих ресурсов. Если не наращивать их качество, то придется увеличивать количество, чтобы остаться в игре.
Аналогичная ситуация с сотрудниками. Можно «раздуть» штат и делать все руками, а можно нанять развитых или развить нынешних сотрудников и достигать большего меньшими ресурсами.
Принимая второй путь, ты можешь создать все условия для более быстрого и качественного развития сотрудников. Например, используя решение-ориентированный подход (мы рассматривали его в разделе «Принятие решений»), ты развиваешь сотрудников намного быстрее, чем тогда, когда сам решаешь за подчиненного. Сотрудник начинает думать, а следовательно, его мозг работает эффективнее и развивается быстрее.
Задавая подчиненному вопросы, ты быстрее донесешь до него информацию, чем просто вещая. Когда сотрудник отвечает тебе, ему приходится думать, что необязательно для тех, кто просто слушает.
Как определить, готов сотрудник к должности или не готов? Этот вопрос задают себе многие менеджеры, продвигая подчиненных по службе. Практически все подчиненные ответят, что они готовы. Но на практике частенько получается по-другому: сотрудник не справляется с задачей.
Есть хороший тест на готовность к повышению. Дай ему эту должность и посмотри на его поведение. Если сотрудник действительно готов к должности, то по ее получении его поведение не должно измениться. Это значит, что он как личность сильнее этой должности. Он как бы «дорос» до нее. Если поведение сотрудника меняется (он может стать более раздражительным или властным, а может, наоборот, замкнуться) – это напрямую говорит, что он пока не готов к новой должности. Она сильнее его, раз влияет на его личность.
Этот тест почти универсален. Его можно использовать, например, в отношении денег. Есть сумма, которая окажется сильнее тебя, и, если ты получишь ее, твое поведение изменится. Ты можешь сказать, что ты сильнее всех денег мира, но это далеко не так. Если дать тебе, к примеру, 100 у.е., ты будешь жить так же, твое поведение не изменится. Если дать тебе 10 000 у.е., то, возможно, ты будешь вести себя по-прежнему (это вероятнее, если в прошлом ты уже располагал такими деньгами или ты просто сильная личность). Но какого-то человека эти деньги уже могут изменить, оказавшись сильнее его. Если на тебя свалится 10 000 000 у.е., то более чем вероятно, что твое поведение все-таки изменится. Это будет означать, что ты пока не готов к этой сумме, она сильнее тебя. С должностью ситуация та же. Если у тебя в компании эффективно работает институт заместителей и заместитель в положенный срок становится руководителем, то его поведение не должно поменяться. Ведь этот сотрудник уже исполнял обязанности начальника, только пока не имел соответствующей записи в трудовой книжке.
Естественный путь развития сотрудника
У каждого сотрудника свой путь в компании. Тем не менее существует классическая схема «жизни» в компании, основанная на развитии и мотивации. По этому пути проходят все, его можно сравнить с жизненным путем. Посмотри на схему:
Естественный путь сотрудника в компании
Согласно классической теории менеджмента, сотрудник, приходя в компанию, попадает в квадрант «хочу работать, но пока не умею», а по SWAP-анализу он находится в слабой позиции. Изначально сотрудник мотивирован на работу, но умений у него немного. В этой позиции необходимо развивать сотрудника. Это и наставничество, и адаптация сотрудника, чтобы его мотивация не снизилась. По мере развития сотрудника он постепенно перемещается в позицию «хочу работать и умею». Это сильная позиция по SWAP. Важно понимать, что сотрудник в этом состоянии наиболее эффективен и продуктивен. Здесь важно не совершить управленческую ошибку, применив директивный стиль управления. Менеджеру лучше не трогать этого сотрудника, поддерживать в его начинаниях и контролировать ненавязчиво. Ведущий принцип – невмешательство. Только при такой схеме мы получим максимально быстро обученных стажеров и постоянно продуктивных сотрудников в квадранте «хочу работать и умею». Если человек работает и ничего не просит – не трогай его, пусть работает. Частая ошибка врачей (и менеджеров) – лечить здорового человека. Здорового человека надо максимум ненавязчиво диагностировать.
Читать бесплатно другие книги:
