Доброе слово и револьвер менеджера Мухортин Константин
Часто встречается ситуация, когда ты правильно поставил реально выполнимую задачу сотруднику, а тот ее не выполнил. В разговоре с сотрудником ты слышишь миллион «отмазок» на обстоятельства и т. д. Скажу тебе простую, но очень интересную мысль. Если задача выполнимая, а сотрудник ее не сделал, причин может быть две: не хочет или не может.
Все, больше причин нет, повторюсь, если задача реально выполнима.
Инструмент «Не могу – в могу»
Бывает, когда сотрудник, стоя в детской позиции, говорит, что «не может», а на самом деле просто «не хочет» или не верит, что получится. Можешь применить неплохой инструмент: запрети говорить «не могу».
Этот инструмент я применяю со своими детьми и подчиненными, одновременно развивая их. Главное – не орать, а, будучи во взрослой позиции, установить правило. Тогда сотрудники будут избегать легкого пути «не могу», а пойдут по пути развития «я попробую по-другому». Помогать можно только в случае, когда сотрудник действительно «не может», хотя так бывает редко, потому что способности человека намного больше, чем он сам предполагает.
Мне не раз с пеной у рта доказывали, что «это невозможно», но я применял технику «заезженной пластинки»: а ты попробуй; согласен, что сложно, но это возможно; поменяй подход к выполнению. Интересно было наблюдать за реакцией сотрудников, когда «невыполнимая» задача им в конце концов поддавалась.
Вот инструмент, который можно использовать в разговоре с подчиненными, если задача не выполнена.
Инструмент «Вилка»
В шахматах есть прием, который называется «Вилка». Суть приема в том, что оппонента ставят в такие условия, что ему придется в любом случае отдать одну из двух фигур, выбрав из двух зол меньшее.
В менеджменте также можно использовать этот прием. Например, выясняя у подчиненного, почему задача не выполнена, можно услышать много аргументов. Но руководителю необходимо дать сотруднику понять: дело не сделано только потому, что он не может или не хочет его сделать.
Получив от него согласие с этим тезисом или понимание (обязательно нужно доказать – это не сложно, потому что это действительно так), предложи ему определить, он не может или не хочет решать задачу.
Если сотрудник сказал, что «не может» (вряд ли сотрудник подпишется в своей некомпетентности, но все же), то тебе придется решить, нужен тебе такой сотрудник или нет, и только потом развивать нужные компетенции.
Если сотрудник признал, что «не хочет» (что тоже нелегко, так как может быть воспринято руководителем как выход на конфликт), нужно понять, что с его мотивацией и почему он сказал именно так.
Так или иначе, быть «некомпетентным» или «нежелающим работать» неприятно, поэтому в следующий раз сотрудник лучше будет выполнять поставленные ему задачи.
Чаще всего, выполняя поставленные задачи, сотрудник все равно расставляет приоритеты по собственному пониманию важности или по принципу «опасно для меня или не опасно». И начинает выполнять задачи с самой важной или с самой опасной для себя. Это не всегда совпадает с оценкой руководителя, в результате задача не выполняется. Кстати, здесь тоже можно использовать «вилку», если сотрудник начал говорить, что эта задача не важна или он не думал, что важна. Можно переспросить: «Я правильно понимаю, что задачи от меня, твоего непосредственного руководителя, ты считаешь неважными?»
«Вилку» можно использовать и в следующей ситуации:
Сотрудник не выполнил задачу, а управленец по истечении срока обращается к подчиненному (возможно, письменно):
Привет, вчера попросил до 18:00 выслать отчет. Ничего не получил.
Выберите:
1. Я забил (no comments).
2. Я забыл (низкий приоритет для меня или не опасно).
Больше вариантов нет:)
Приводим сотрудника к мысли, что задача руководителя имела для него низкий приоритет. Можно поинтересоваться, почему это так и какие задачи для него высокоприоритетны. Поставив его в некомфортные условия (не ругать, все делать во взрослой позиции), можно надеяться, что в следующий раз задача будет выполнена, если менеджер ее правильно поставит.
«Можно, если…» – отличный инструмент развития подчиненных и постановки задач. Принцип в том, что управленец вводит в подразделении запрет на фразы «это невозможно» или «я не могу».
Необходимо вообще исключить из лексикона эти слова, заменив их на «можно, если…».
Это правило настраивает подчиненных на конструктивное решение задач и не позволяет «отмазываться» от задачи. Проще всего сказать «не могу».
Это правило прежде всего необходимо применить к самому себе. Правило может работать и в абсурдных моментах, например:
– Можешь ли ты подарить мне свою машину?
– Могу, если ты мне подаришь квартиру.
– Можешь ли ты сделать план на 200 %?
– Могу, если сотрудники будут работать в две смены и т. д.
«Невозможно» сказать легче всего, сложнее попробовать и сделать.
Невыполнение задачи случается не только из-за сотрудника, но и из-за управленца. Если неправильно поставить вполне выполнимую задачу, сотрудник может не выполнить ее или выполнить не до конца или не в срок.
Частая ошибка управленцев – они додумывают за подчиненных или автоматически считают, что они понимают все так же, как мы. То, что для тебя просто, для подчиненного может быть непонятным, но многие не хотят ничего уточнять, чтобы не показаться тебе некомпетентным.
Поэтому общение с подчиненными, как и постановку целей, необходимо проводить во взрослой позиции, чтобы подчиненный не боялся уточнять задачу в ходе спокойного диалога.
Что такое правильно поставить задачу? Это значит поставить ее так, чтобы сотрудник понял, что от него хотят технически, и оценил приоритетность задачи, то есть ее важность. Разным по уровню развития сотрудникам нужно по-разному ставить задачи (более подробно об этом в разделе о теории управления «Personal approach»).
Стоит сделать акцент на важности и приоритетности задачи, чтобы задача стала важной и приоритетной для самого сотрудника.
Снижение приоритетности для сотрудника – частая причина невыполнения задачи.
Есть несколько правил постановки задач:
1. Веди коммуникации во взрослой позиции.
2. Задача должна стать приоритетной для сотрудника – покажи ему ее важность.
3. Если сотрудник не выполнил задачу, не ругай его, а сначала посмотри, как ты ее поставил.
4. Используй SMART в письменных распоряжениях или для тех сотрудников, кому необходимо директивное управление (подробно я опишу этот стиль управления позже).
5. Мотивируй сотрудника.
6. Учитывай ресурсы подчиненного.
7. Контролируй выполнение.
Чтобы издать письменное распоряжение, поставить цели нескольким людям или задачу для сотрудников, находящихся в начале профессионального и личностного развития, используй инструмент SMART.
Инструмент SMART
SMART – это ставший классическим инструмент постановки целей и задач как сотрудникам, так и самому себе. SMART – аббревиатура нескольких слов-правил, как нужно ставить задачу или цель. В другом понимании – это «разжеванная» задача, задача, «разложенная по полочкам». Как я писал ранее, этот инструмент обязательно использовать в пяти случаях:
1. Если дается письменное распоряжение или просьба.
2. Если ставится приоритетная, важная задача.
3. Когда ставится цель себе или подчиненным.
4. Если нужно донести общую цель до нескольких сотрудников.
5. Когда имеем дело с сотрудником в начале профессионального и личностного развития.
Если твоя задача соответствует этим условиям – ставь цели, используя SMART.
1. Specific (ясная, конкретная). Цели должны быть предельно конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. Сотруднику необходимо точно знать, что делать.
Постановка целей и задач
Пример задачи: «Купи, пожалуйста, люминесцентные лампы дневного освещения на 150w 10 шт. по 50 см. Стоимость 100 рублей за штуку».
Пример цели: купить квартиру в своем районе, трехкомнатную, не менее 70 метров, комнаты изолированные, кухня не менее 10 м, дом не старше 15 лет, серия п-44 и лучше. Цена 12 млн рублей.
2. Measurable (измеримая). Цель или задача должна быть измерима, то есть иметь критерии ее достижения. Очень полезно бывает выделить не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы иметь возможность проверить, насколько ты продвинулся в достижении цели. Если мы ставим задачу сотруднику, то необходимо просто показать, как можно сделать задачу.
Пример задачи: сделать это можно следующим образом: возьми деньги у Сергея и во время обеда, когда покупателей мало, сходи в магазин через дорогу.
Пример цели (применяется планирование). Сделать это можно следующим образом, разбив цель на подцели, которые тоже можно разложить по SMART:
1-я подцель: подать заявку в банк на получение кредита в 3 млн рублей на 10 лет с ежемесячной выплатой 40 000 рублей.
2-я подцель: продать свою двухкомнатную квартиру за 9 млн рублей.
3-я подцель: найти подходящее жилье и совершить сделку с доплатой через банк.
3. Attainable (достижимая). Цели и задачи должны быть достижимы с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. При постановке целей тебе необходимо чувствовать, что есть возможность достичь их в оговоренный срок. Этот фактор очень важен в стратегических целях, так как он просчитывает тактические шаги. Ставя задачу, просто пойми, решаема она или нет.
Пример задачи: это достижимо.
Пример цели: это достижимо, так как ипотеку одобрят точно, а выплата в 40 тыс. рублей в месяц терпима, так как суммарный доход семьи составляет 120 тыс. рублей.
4. Relevant (нужная, значимая). Очень важный фактор, с которого необходимо начинать постановку целей или задач. Перед тем как ставить цель, спроси себя, нужно тебе это или нет. Если ставишь задачу сотруднику, покажи ему нужность и важность задачи как для него, так и для тебя и компании. Пропустишь этот фактор – сотрудник может присвоить этой задаче низкий приоритет. Как я писал ранее, это частая ошибка при постановке задач.
Пример задачи: это важно сделать, так как свет тусклый и это не привлекает покупателей. Если перегорит еще одна лампочка после 18:00, то новую мы купить уже не сможем и будем сидеть в полутьме до 21:00.
Пример цели: мне это важно и значимо, так как родился второй ребенок и стало тесно в двухкомнатной квартире, поэтому я готов выплачивать ипотеку, чтобы жить комфортнее.
5. Time bound (ограниченная по времени). Задачу необходимо «закрывать» ограничением по времени. Для каждой цели и задачи должны быть намечены временные рамки. Требуется определенный срок как для конечного, так и для промежуточных результатов.
Пример задачи: сделать необходимо до 17:00.
Пример цели: главную цель необходимо реализовать до нового года. Для подцелей устанавливаются свои сроки.
Некоторые управленцы используют еще две буквы аббревиатуры – ER. Получается ER SMARTER – в переводе «еще более умный».
E-Exciting (возбуждающая, вдохновляющая). Принцип таков: при постановке задачи или цели необходимо вдохновить на ее выполнение.
R-Recorded (записанная). Цель должна быть записана в том месте, где чаще всего можно ее увидеть. Блокнот, ежедневник, стикер.
Типичная ситуация: при постановке задачи сотрудник сопротивляется и «горы сворачивает», чтобы ее не выполнять. Тратит время и силы, придумывая массу «отмазок», почему нельзя выполнить поручение, вместо того чтобы просто попробовать.
Ошибка управленца состоит в том, что он начинает вступать в дискуссию с подчиненным и может «повестись» на «железные» аргументы оппонента.
Если сотрудник обладает харизмой или авторитетом специалиста, то он может задавить тебя аргументами и энергией.
Как показывает практика, многие задачи на первый взгляд могут казаться нерешаемыми, но только до выполнения.
Отличные установки для подчиненных:
«Глаза боятся, а руки делают». «Пока не попробуешь, не поймешь, получается или нет». «Ввяжись в драку, а там посмотришь».
Я смотрю на свою пятилетнюю дочку и вижу, что некоторые мои сотрудники ведут себя так же. Когда я прошу что-то сделать, она приводит кучу доводов, что не справится или что это не нужно делать. Доходит иногда до слез. Но когда она все сделает, причем за пять минут, то улыбается и говорит, что зря сопротивлялась. Со взрослыми бывает так же.
Если задача важная или нужно попробовать ее выполнить, то управленцу нельзя вестись на доводы подчиненного и настаивать на своем во взрослой позиции. Ни в коем случае нельзя давить, лучше сослаться на то, что так нужно для блага компании. Это обезличивает и чаще всего закрывает дискуссию.
Также можно использовать инструмент заезженная пластинка. На все доводы и аргументы управленец спокойно говорит: «Да, конечно, так бывает, но все равно нам необходимо это сделать». Не вступая в полемику, нужно сказать это несколько раз. Обычно после третьего включения пластинки дискуссия заканчивается.
Если сотрудник «отмазывается от задачи», то можно также разложить по полочкам почему:
Не может:
Сотрудник боится показать свою некомпетентность и придумывает причины. Нужно во взрослой позиции подвести к этому, возможно, предложив помощь коллег или свою.
Не хочет:
1. Попросту ленится и поэтому придумывает отговорки. Управленцу нужно настаивать.
2. Не видит необходимости выполнять задачу, потому что уверен, что нет смысла. Управленцу необходимо убедиться, что задача осмысленная, только потом настаивать на выполнении.
Дам тебе эффективный инструмент, который называется «сделать виноватым». Я редко использую этот инструмент, так как частое его применение может привести к тому, что сотрудник будет постоянно пребывать в детской, оправдывающейся позиции. Суть состоит в том, чтобы перед тем, как попросить сотрудника что-либо сделать, найти, в чем он виноват. Это несложно, при желании изъяны можно найти у любого. Как говорится, «докопаться и до столба можно». В этом состоянии сотруднику легче ставить задачи, так как виноватый человек податлив. Рассмотрев этот прием с точки зрения психологии, можно увидеть простое «понижение» потребностей по пирамиде Маслоу. Человеком, озабоченным начальными потребностями, легче управлять. Еще раз повторюсь, что нельзя злоупотреблять этим инструментом.
Для постановки целей и задач можно использовать и такие инструменты, как собрания или совещания, на которых цели ставятся коллективно или индивидуально.
Для написания распоряжений можно использовать следующий инструмент: написав, дай прочитать текст кому-нибудь из другого отдела или направления. Если он поймет абсолютно правильно, что ты хотел сказать, тогда его транслировать подчиненным.
MS Outlook с сервером Exchange при грамотном использовании может служить инструментом постановки задач в режиме онлайн. Инструмент отличный, главное не лениться изучить MS Outlook и пользоваться им постоянно. Сотрудник получает задачи сразу почти по SMART (кроме пункта relevant – нужность задачи), а ты можешь отследить ее выполнение также онлайн.
Ошибки:
1. Ставить задачи из родительской позиции.
2. Не контролировать.
3. Заканчивать постановку задачи после поручения.
4. Часто использовать приемы «вилка» или «сделать виноватым».
5. Ставить всем сотрудникам задачи по SMART.
6. Отдавать письменные распоряжения не по SMART.
7. Ставить невыполнимые задачи.
Тезис раздела:
время от времени полезно мысленно снять формальные «погоны» власти и «посмотреть», как к тебе теперь относятся твои подчиненные.
Контроль
Контроль – очень важная функция менеджмента, пренебрежение которой приведет к быстрому развалу процесса управления. Без этой функции постановка целей не будет иметь смысла.
Контроль в менеджменте подобен департаменту по безопасности в компании. Даже если в компании все хорошо, ни в коем случае нельзя убирать эту службу, просто нужно по-другому ее использовать.
Я наблюдал, как отсутствие грамотного контроля разваливало годами выстраиваемые процессы.
В одной известной крупной розничной компании неправильное использование данной функции привело к банкротству после кризиса 2008 года. Этому способствовал не только кризис, но и многомиллионные хищения внутри самой компании. К сожалению, вместо стратегического менеджмента и усиления контроля люди, отвечающие за данное направление, занимались политическим менеджментом, то есть собственной безопасностью, что и привело к таким последствиям.
Несколько раз я входил в состав антикризисной команды, которая занималась восстановлением филиалов в регионах России, где новые руководители умудрялись за два-три месяца «сломать» процессы, которые строились не один год. Основной ошибкой менеджмента был как раз неправильный контроль, вернее его отсутствие. Кот из дома – мыши в пляс.
Стратегический или процессный контроль очень важен в сохранении и развитии компании, но и в тактическом плане при управлении подчиненными неправильный контроль может привести к развалу отдела или снижению мотивации сотрудников.
Менеджерам, осуществляющим контроль, вредит все тот же фактор: «не могу» или «не хочу». Чаще всего бывает «не хочу». Многим управленцам просто лень контролировать там, где нужно, а «включается» контроль как раз в ненужных местах. Сколько раз я встречал руководителей, которые не контролировали серьезные моменты, зато тщательно отслеживали время прихода сотрудников на работу. Это ведь проще всего, а контроль налицо:
1. Показать видимость контроля.
2. Показать свою силу начальника.
Для меня это неким образом показывало уровень силы управленца. Если новый руководитель начинает контролировать с учета опозданий, то, скорее всего, весь его менеджмент будет сведен к двум функциям: постановка задач и контроль.
Многие руководители, к сожалению, контроль воспринимают как негативную обратную связь или как что-то плохое и навязчивое. На самом деле контроль – очень нужная функция, которая при правильном использовании воспринимается абсолютно нормально.
У функции «контроль», как и у «принятия решений», есть главный враг – это сам руководитель, точнее его эмоции. Контроль должен быть безэмоционален и технологичен. Эмоции искажают его функцию и превращают контроль в инструмент наказаний.
Как и во всех функциях, в контроле главное – уважение к подчиненному и общение во взрослой позиции, а только после этого – правильное использование контроля. Под правильным использованием подразумевается применение разных типов контроля для разных сотрудников и использование инструментов, особенно в ненавязчивом контроле.
Много спорят, какой контроль за сотрудниками необходим. Навязчивый или нет? Какой стиль управления сотрудниками в прямом подчинении нужен?
Пример использования контроля хорошо рассматривается в теории «Personal approach». Степень контроля уменьшается с личностным развитием сотрудника.
Теория управления «Personal approach»
Новое время – новые методы управления. Иногда действительно создается что-то новое, но чаще всего вспоминается хорошо забытое старое. Можно предположить, что сколько руководителей на земле, столько и методик управления. Так или иначе, можно выделить два основных направления в управлении персоналом – на этом и основываются практически все методики. Это директивный и демократический подходы. В пользу каждого из них уже сформулировано немало теорий и гипотез.
Глубже всего, на мой взгляд, описал данную тему Дуглас Макгрегор в теории ситуационного подхода X-Y. Основой данной теории является постулат о том, что стиль управления менеджера может меняться в зависимости от ситуации. Если в одной ситуации или компании директивный стиль управления эффективен, это не значит, что он будет так же эффективен в другой ситуации.
Когда положение умеренно благоприятно, демократический стиль более эффективен, а когда плохое – предпочтителен директивный стиль. Например, ситуация в российской армии не может быть благоприятной, так как армия постоянно находится в боевом состоянии, поэтому там необходим директивный стиль управления. В компаниях, находящихся в критическом положении, необходим директивный стиль управления, поскольку на демократию времени нет, равно как и в компаниях с низким уровнем доверия руководства к подчиненным. Согласно теории ситуационного подхода, о демократии надо забыть.
Теория «Personal approach» была разработана мной на основе теории ситуативного подхода Макгрегора. Я дополнил ее персональным подходом к каждому сотруднику. Основа теории состоит в том, что менеджер обязан применять особый стиль управления к каждому подчиненному, в зависимости от его личного и профессионального развития. У многих может возникнуть вопрос: «А как управлять, если в подчинении 100 или 1000 человек, неужели к каждому нужно применять свой стиль?» Согласно классическому менеджменту, эффективное управление подчиненными возможно, если их от пяти до девяти. Тогда менеджер имеет возможность индивидуально подойти к каждому сотруднику в зависимости от того, на каком уровне развития личностных и профессиональных качеств он находится. Есть люди, которых не нужно контролировать и напоминать им о недопустимости опозданий. К ним применим демократический стиль. Другим, наоборот, нужен контроль и четкие директивы в силу их личностной незрелости, и для них более эффективен директивный стиль.
Выбор стиля управления персоналом согласно моей теории зависит от того, на какой стадии находится сотрудник по шкале А-Z (см. рисунок).
Самые частые сложности в управлении персоналом – недостаточное личностное развитие. Это может выражаться в опозданиях, невыполнении обязательств, приказов и распоряжений. Если сотрудник находится ближе к «А», то ему необходим стиль ближе к директивному, если ближе к «Z», то стиль управления, оптимальный для него, ближе к демократическому. Бывает так, что сотрудник как личность развит недостаточно, а как профессионал – намного лучше, тогда действия менеджера должны быть максимально разграничены. Личность (опоздания, выполнение заданий и т. д.) должна контролироваться и корректироваться менеджером, а к профессиональным качествам – меньше внимания, больше демократии.
Директивное управление (direct – «направлять») – стиль управления, при котором руководитель контролирует и направляет сотрудника. Чем ближе сотрудник к точке «А», тем навязчивее может быть контроль, тем жестче сотрудника направляют, что и как делать, ставя ему задачу. При таком стиле управления у сотрудника мало самостоятельности, в основном он занят выполнением директив под постоянным контролем. Чем дальше сотрудник от точки «А», тем больше у него свободы и тем менее навязчив контроль. Многие менеджеры ошибочно называют данный стиль «жестким», или стилем «кнута». Никакой он не жесткий. Этот стиль необходим для сотрудников, которые по уровню своего развития находятся в начале пути, ближе к точке А. Задача менеджера состоит в том, чтобы сотрудник двигался от точки «А» к точке «Z». Это и есть развитие. А когда управленец орет на подчиненных, «держит их в кулаке», то это не стиль управления, а стиль поведения. Такие сотрудники очень медленно развиваются и выполняют обязанности только из страха перед руководством. Многие руководители оправдывают свое хамское поведение с подчиненными тем, что с ними по-другому нельзя, что сотрудники другого языка не понимают. Действительно, некоторые из них готовы к демократии, им необходим директивный стиль управления, но этот стиль не имеет ничего общего с криками, хамством и жесткостью по отношению к людям.
Пример. Ребенку необходим стиль управления ближе к «А» (директивный), так как, если его не контролировать, ребенок может навредить себе и, если его не направлять, будет делать только то, что ему приятно (смотреть мультики). Но это не значит, что на него нужно постоянно кричать и ругать его. Ребенка, как и сотрудника, необходимо «двигать» по шкале развития от «А» (директивный стиль) к «Z» (демократический стиль).
Постановка задач также зависит от степени развития сотрудника. Если тот не слишком развит личностно, ближе к «А», то ставить ему цели необходимо по SMART, «разжевывая», что и как делать. Оправдывая название «директивный», надо направлять сотрудника на задачу и выполнение, контролируя его.
Сотрудник может находиться в начале пути или пребывать в полном расцвете сил, а руководителю важно правильно определить его уровень развития и оптимальный для него стиль управления.
Самая жесткая форма директивного управления – авторитарное управление. Такой руководитель при общении с подчиненными может кричать и переходить на личности и оскорбления. Повторюсь, это скорее стиль поведения. При таком подходе можно быстро получить результат, но он будет основан на страхе и может сильно снизить мотивацию сотрудников.
В компаниях, где сотрудники сильно зависят от работодателя и их мотивация – «лишь бы не уволили», часто можно встретить авторитарное управление, где слабый руководитель для достижения своей цели выбирает самый легкий путь постановки задач и обратной связи – наорать.
Это может быть результативно, но не эффективно, а в случае, когда сотрудник легко может уволиться, еще и преступно непрофессионально.
Признаюсь, я использовал такие методы с теми из своих сотрудников, которые не знали другого языка, но, к счастью, я с ними быстро расставался.
Как инструмент авторитарное поведение можно использовать с сотрудниками, застрявшими в жесткой детской позиции или в глупой защите, когда они не готовы слышать тебя. Можно оскорбить их и вызвать на эмоции, но в конце обязательно «закрыть» общение позитивом. Пользоваться этим способом можно только в крайних случаях и только в воспитательных целях, чтобы «сломать» защиту.
Демократическое управление – стиль максимального доверия и невмешательства в работу подчиненного. Он еще называется стиль «Z», потому что при таком развитии сотрудника как личности руководитель доверяет ему как себе самому. Редко когда между руководителем и подчиненным бывает такое взаимодействие. Руководителю важно понимать, что если сотрудник растет по шкале от «А» до «Z», то и стиль управления должен постепенно меняться.
При демократическом управлении руководитель может делегировать полномочия, так как максимально доверяет сотруднику. Но даже если сотрудник находится ближе к точке «Z», контроль над ним все равно необходим, но самый ненавязчивый. (Даже в самом демократическом государстве не обойтись без полиции.)
Частая ошибка менеджера – неправильный выбор стиля управления для конкретного сотрудника или единый для всех стиль управления. Если к сотруднику, стоящему ближе к точке «А», применять демократический стиль управления, мы получим анархию в коллективе, разрушив систему благими намерениями (пример – американцы в Ираке с демократической моделью управления, Россия в 90-х годах с навязанной демократией). Либо, напротив, сотрудник максимально развитый, стоящий ближе к точке «Z», к которому применяется директивное управление, будет оскорблен постоянным контролем и указаниями, что и как делать. Такой сотрудник может быстро уволиться.
Как показывает практика, менеджер, постоянно использующий директивный стиль управления для всех, впоследствии получает сотрудников-исполнителей, чаще всего непрофессиональных, так как профессионал не готов работать под постоянным контролем и направлением всех его действий. Менеджер, постоянно использующий демократический стиль управления, может дать «распуститься», сдвинуться ближе к точке «А» сначала части коллектива, а за ними и всем сотрудникам.
Развивая подчиненных, менеджер развивается сам.
Когда сотрудник приходит в компанию, ему, скорее всего, нужен директивный стиль управления (исключение – покупка готового специалиста на рынке); по мере развития сотрудника меняется и стиль управления, становясь все более демократическим.
Развитые сотрудники тоже могут расслабляться в отсутствие контроля. В случае нарушения правил неплохо работает такая беседа: «Алексей, что происходит? Без проблем, я могу тебя контролировать, как ребенка, и ставить задачи, разжевывая все. Ты этого хочешь? Думаю, тебе это меньше понравится, чем мне! Скажи, вернуться ли нам к директивному управлению, как со стажером?»
Контроль нужен всегда, только степень его должна снижаться по мере развития сотрудника. Это осуществить непросто, но нужно. Постоянный контроль развитых личностно сотрудников вряд ли им понравится. Пример – воспитание подростков. Родители нередко продолжают столь же навязчиво контролировать выросших детей, а их это уже сильно раздражает. Контроль все еще необходим, но он должен стать незаметным, что намного сложнее, чем тотальный.
При постановке задач важно помнить, что развитого сотрудника может задеть, что ты «разжевываешь» ему задачу, особенно неоднократно. Когда ты впервые ставишь ему задачу, ничего не случится, если ты будешь строго следовать SMART, однако в последующий раз эту же задачу можно ограничить только временем. Например: «Алексей, сделай, пожалуйста, остатки склада и перешли мне на почту. Мне нужно это сегодня до 16:00, о’кей?» Если задачу автоматизировать, то Алексей сам будет знать, когда нужно это сделать, и напоминания станут излишними.
Есть и попустительский стиль менеджмента – когда руководитель вообще забывает про контроль, и рано или поздно (в зависимости от развития сотрудников) устанавливается анархия.
Точки контроля
Точки контроля – это маркеры, выставляемые управленцем, когда он ставит задачу, то есть те моменты, которые управленцу обязательно нужно проконтролировать.
Где необходимо ставить точки контроля?
Расскажу тебе историю, произошедшую со мной на лыжных соревнованиях. Был забег на пять километров в лесу. Первым пошел на лыжах тренер, который ставил флажки, куда поворачивать по основной лыжне. Следом за ним стартовали мы, с разницей в тридцать секунд. Мой товарищ обошел всех впереди идущих и на середине трассы умудрился обогнать тренера с флажками. И на одной из развилок, где нужно было свернуть, он пошел прямо, по другой лыжне. Вернулся на базу он только через семь часов блуждания по лесу. Он должен был быть первым на соревнованиях, а пришел последним.
К чему эта история? Точки контроля – как флажки на лыжне, которые ставятся в том месте, где сотрудник может начать действовать неправильно.
Например, ты поручил подчиненному разобрать витрину торгового оборудования. Анализируя ситуацию, ты можешь увидеть, в каких местах сотрудник может ошибиться, и поставить там точку контроля. Сотрудник может случайно разобрать то, что разбирать не нужно, или потерять важные детали. В этих местах и нужны точки контроля.
Один мой знакомый попросил двух гастарбайтеров-строителей разобрать газовые котлы в загородном доме. Он имел в виду, что нужно просто снять их, а они и разобрали их до винтика так, что потом невозможно было собрать. Ошибка заключалась в том, что он, во-первых, неправильно поставил задачу, а во-вторых, не определил точки контроля.
Задача может состоять из нескольких подзадач, поэтому иногда необходимо поэтапное выполнение с обязательным контролем. Если задача состоит из нескольких этапов, то можно по завершении каждого этапа осуществлять промежуточный контроль.
Ошибки:
1. Выбрать один стиль управления для всех.
2. Считать, что директивный стиль – это ругающий руководитель; на самом деле этот термин происходит от слова direct – «направлять».
3. Не разделять личностное и профессиональное развитие.
4. Осуществлять контроль в «родительской» позиции.
5. Не ставить точки контроля.
6. Использовать контроль как инструмент наказания.
7. Придерживаться авторитарного и попустительского стиля управления.
Тезис раздела:
отношение ко всем сотрудникам одинаковое, а управление разное.
Инструменты ненавязчивого контроля
Следуя теории «Personal approach», контроль необходимо уменьшать в процессе личностного развития сотрудника. Ненавязчивый контроль намного сложнее навязчивого. Принцип ненавязчивого контроля заключается в том, чтобы контроль осуществлялся, а сотрудник не чувствовал давления. Эти инструменты необходимы для работы с личностно развитыми сотрудниками и повзрослевшими детьми.
Инструмент Outlook: современный инструмент коммуникаций, который может использоваться как инструмент контроля. Чтобы использовать Outlook как инструмент контроля, необходимо наличие в компании сервера Exchange, который позволит не только хранить почту на сервере, но и отслеживать календари и задачи подчиненных. Придется добиться, чтобы все подчиненные вели календарь и планировщик с задачами в Outlook, тогда руководитель сможет ненавязчиво отслеживать процент выполнения задач и приоритеты сотрудников.
Инструмент «Private shopper» («Тайный покупатель»): используется в розничном бизнесе для контроля качества обслуживания продавцами.
Одним из главных конкурентных преимуществ любой розничной компании является качество обслуживания. Чтобы усилить свою сервисность и клиентоориентированность, ретейлеры разрабатывают стандарты обслуживания, вкладывают деньги и усилия в обучение своих сотрудников этим стандартам и стараются добиться неукоснительного их выполнения. В основном система «тайный покупатель» применяется в прямых продажах B2C.
Как это происходит на практике?
Пока руководитель находится в зале и наблюдает за процессом продажи, продавец, конечно, делает все возможное для того, чтобы стандарты соблюдались. Но может ли руководитель контролировать одновременно десять человек? Всегда ли он вообще присутствует в зале? Всегда ли руководство компании может быть уверено в качестве работы и заинтересованности этого руководителя? К сожалению, утвердительно ответить на все три вопроса представляется маловероятным.
В отсутствие руководителя рядом с продавцом нередко случаются недоработки, а порой и нарушения: игнорирование покупателей, отсутствие приветствия, несоблюдение этапов продажи, а то и попросту хамское отношение к клиентам.
Для профилактики подобных ситуаций в середине ХХ века была придумана должность private shopper («тайный покупатель»). Смысл работы тайного покупателя (далее ТП) заключается в том, что под видом реального покупателя в магазин приходит специально обученный человек, чтобы оценить соблюдение персоналом стандартов обслуживания. Итогом проверки является заполненная анкета с оценками соблюдения этапов продажи, комментариями по общим впечатлениям от общения с продавцом. Для контроля над объективностью оценки зачастую ведется аудиозапись проверки.
Проведя некоторое количество проверок, заказчик получает объективную картину того, как на самом деле обслуживают покупателей в его магазинах, и принять в случае необходимости меры для исправления и улучшения ситуации.
К сожалению, система private shopper обычно воспринимается линейными сотрудниками и руководителями точек продаж как «карающая длань», поскольку по результатам проверок обычно принимаются решения, отрицательно влияющие на зарплаты проштрафившихся сотрудников. Однако без этой меры на результаты проверок будут обращать внимание только самые лояльные и заинтересованные сотрудники (из числа и продавцов, и их руководителей), а мы помним, что именно отсутствие их заинтересованности заставило нас прибегнуть к использованию тайных покупателей.
Из теории управления известно, что условием устойчивости динамической системы является наличие обратной связи. В идеале система private shopper как раз и должна служить обратной связью, которая позволяет реагировать на ситуацию в зависимости от результата проверок.
Резюмируя, хочу перечислить несколько правил, при соблюдении которых система ТП будет максимально эффективной:
1. Количество проверок должно соответствовать трафику торговой точки и ее штатному расписанию.
2. Тайный покупатель должен оставаться тайным. Для этого он должен знать особенности работы компании заказчика и иметь соответствующую легенду. Если продавец поймет, что его проверяют, об объективности проверки можно забыть.
3. Сотрудники компании заказчика должны быть уверены в объективности оценки. Для этого настоятельно рекомендуется вести аудиозапись проверки, чтобы была возможность подать апелляцию. Дополнительным положительным эффектом от наличия аудиозаписи будет возможность прослушать ее всем коллективом и разобрать все допущенные ошибки.
4. Итоги проверки ТП должны влиять на мотивацию проверяемых сотрудников и их руководителей.
Инструмент «Private employee» («Тайный сотрудник»): используется руководителями, у которых в подчинении несколько отделов или нет возможности постоянно находиться с подчиненными. Основной принцип заключается в использовании сотрудников для передачи информации.
Не думай, что я советую тебе завести «стукача» в подразделении. Тайный сотрудник – это инструмент ненавязчивого контроля, который используется во всех государственных структурах или больших компаниях, где нет возможности контролировать все.
Если ты все же воспринимаешь это как «стукачество», то нет смысла использовать этот инструмент, потому что так же это будет воспринимать и сотрудник.
Можно использовать инструмент открыто или закрыто.
Открытое использование означает «агента» в подразделении. С сотрудником заключается тайный контракт, согласно которому он будет рассказывать о ситуации в отделе, о работе его руководителя и всего подразделения в целом. Самое главное, чтобы у такого сотрудника не было личной заинтересованности говорить неправду. Идеально было бы контрактировать такого сотрудника уже при приеме на работу, если есть цель контролировать персонал с помощью «своих» людей. При грамотной беседе и взаимной выгоде можно установить хороший ненавязчивый контроль. Повторюсь, главное самому не воспринимать это как «стукачество», а считать деятельность тайного сотрудника помощью в наблюдении за отделом, на которое самому не хватает времени.
Интерес сотрудника можно пробудить, сыграв на его желании восстановить «справедливость» в отделе. Это сработает, если он не слишком развит как личность. Если «цеплять» сотрудника, мотивированного на развитие, можно просто попросить его делать «анализ деятельности работы отдела», необходимый для дальнейшего карьерного роста.
На практике это может выглядеть так: «Алексей, мне нужна твоя помощь. У меня не хватает времени контролировать и анализировать ситуацию в некоторых филиалах, особенно у вас. У тебя хорошие аналитические способности, и в будущем ты мог бы быть неплохим руководителем. Хочу попросить тебя быть моим помощником здесь. Анализировать плюсы и минусы работы подразделения и твоего руководителя и вносить рациональные предложения по изменению, если это будет необходимо».
Открытый принцип «агента» применяется в компаниях, где действительно сложно физически управлять и контролировать всех. К сожалению, управленцы иногда используют такой принцип в своих личных, политических целях, что не соответствует этике менеджмента и just-принципу.
Закрытое использование – это использование сотрудников втемную для контроля за ситуацией. Сотрудники могут передавать информацию, не понимая, что она необходима для контроля и что они могут случайно выдать своего руководителя. Некогда Петр I ходил в народ и общался с разными людьми, чтобы контролировать все моменты своего правления.
Я не раз видел, как харизматичный собственник большой компании мог прийти в один из своих филиалов, запросто заговорить с продавцами и в ненавязчивой беседе узнать многое. Не важно, знали они его или нет – благодаря непосредственному общению он легко входил в доверие и узнавал, что ему нужно, тем самым держа под контролем всю компанию.
Технически использование сотрудников для контроля без их ведома возможно, если ты обладаешь хорошими навыками коммуникаций и умеешь войти в доверие. За пятнадцать минут неформальной беседы от простого сотрудника можно узнать все о его подразделении, и он даже не догадается, что целью вашей беседы была информация, которую ты используешь для последующего контроля. Для этого необходимо пользоваться всеми инструментами коммуникаций: уважение к собеседнику, активное слушание, навыки задавания вопросов, «взрослая» позиция и т. д.
Такой принцип контроля и анализа использовали великие русские полководцы, в отличие от многих штабных генералов, которые держали под контролем только то, что могло лишить их должности.
Еще раз повторюсь, что политический менеджмент – это «кариес» многих компаний.
Важно:
использование данных инструментов необходимо для контроля, чтобы потом скорректировать ситуацию, а не для того, чтобы впоследствии наказать сотрудников.
«Что бы ты поменял?» Инструмент, позволяющий узнать от сотрудников, что происходит в коллективе в отсутствие прямого контроля.
Управленец, беседуя, спрашивает у линейных сотрудников, что бы они поменяли в работе, если бы были менеджерами. Своего рода «мозговой штурм» для оптимизации работы. Сотрудник, сам того не замечая, рассказывает о процессах, происходящих в подразделении, с проблемной точки зрения. Управленец может выявить слабые места, тем самым контролируя то, что не видно, и анализируя ситуацию.
Читать бесплатно другие книги:
