Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу Мосс Майкл

3. Удобство с большой буквы «У»

Весной 1946 года Эл Клаузи вернулся домой в Бруклин, где жил с родителями, после прохождения службы в ВМС в южном районе Тихого океана{63}. Он пытался понять, как ему жить дальше. Ему было 24 года, и, имея высшее образование по химии, он принял решение подать документы в Медицинскую школу при Университете Джонса Хопкинса в Балтиморе. Несколько недель он ничем не занимался, ожидая ответа и шанса начать карьеру. Как-то раз его отец ворвался в дом, сжимая в руках очередной номер журнала, издаваемого Американским легионом, из местного отделения которого он как раз вернулся. Он показал сыну объявление о найме на работу.

– Отец сказал мне: «Ты ведь химик? Тут одна продовольственная компания из Нью-Джерси как раз ищет химиков». Я удивился: «Зачем продовольственной компании химик?» Я работал на заводе по производству взрывчатки в городке Ниагара-Фолс и был знаком с химией в производстве бензина и фармакологии, но в пищевой промышленности? Я устроился на эту работу просто из любопытства.

Он пришел в General Foods, главный офис которой располагался на Парк-авеню в Манхэттене. Но Клаузи отправился не в Нью-Йорк. Он получил должность в представительстве в городе Хобокен. Ему предоставили рабочее место в исследовательской лаборатории, занимавшей небольшое здание в прибрежной части города. Неподалеку располагалась крупная производственная база. Именно здесь появился на свет кофе Maxwell House, чей знаменитый логотип – наклоненная кофейная чашка – возвышался в виде неоновой вывески над рекой Гудзон. Первое задание Клаузи не касалось пищевых продуктов. В то время General Foods выпускала средство для стирки белья под названием LaFrance Bluing Agent, прославившееся тем, что «возвращало одежде белизну». Задача Клаузи заключалась в модернизации мыла. Точнее, он должен был изменить его физическую структуру с хлопьевидной на порошкообразную. Позже это стало отличительной чертой карьеры Клаузи: использование химии для модернизации потребительских товаров во времена, когда потребление в стране менялось невероятно быстро. Его успехи в модернизации мыла не остались без внимания, и вскоре он был переведен в самое сердце General Foods – на производство товаров, которые должны были меняться быстрее остальных. Клаузи занялся изменением продуктов быстрого приготовления.

Он пришел в компанию в исторический момент. Привычные для американцев семейные продуктовые магазинчики быстро превращались в супермаркеты, и производители продуктов питания с трудом протискивались туда, пытаясь заполнить полки новыми товарами, экономившими время и подпитывавшими безумную жажду обновлений. На самом деле изменения начались в недрах General Foods. Чарльз Мортимер, восходящая звезда отдела маркетинга, раньше других заметил перемены и обрадовался им. Он даже придумал словосочетание «продукты-полуфабрикаты» – оно будет подталкивать всю индустрию к активным действиям в следующие десятилетия{64}.

Профессиональные домохозяйки по всей стране стремились к тому, чтобы пища оставалась простой и натуральной. Все они были членами сообщества, насчитывавшего 25 тысяч женщин, которые объясняли старшеклассникам, как правильно совершать покупки и готовить, а также продвигали домашнюю кухню с таким же упорством, с каким производители продуктов рекламировали замороженную, готовую к употреблению и расфасованную еду. В их числе была скромная женщина из Южной Каролины по имени Бетти Диксон, которая в начале 1950-х оставила ферму своих родителей ради карьеры учителя – как раз в то же время, когда Мортимер и Клаузи начали активно проявлять себя в General Foods. В следующие 10 лет эта троица – химик, маркетолог и учительница – конкурировали за внимание потребителей по всей стране. Тем временем покупателям приходилось делать выбор между готовой к употреблению, но нездоровой пищей и едой, полезной для здоровья, но долгой в приготовлении. И основным предметом боев стали сладости, которые американцы употребляли и на завтрак, и на обед, и на ужин.

Когда из Университета Джонса Хопкинса пришло письмо о зачислении, было уже слишком поздно: Эл Клаузи настолько хорошо прижился в Хобокене, что стал рассматривать продукты питания как свое призвание. Ему было всего 26 лет, но он достиг успеха в проекте с моющим средством, и компания поручила ему другое задание. Он возглавил небольшую команду исследователей, задача которых заключалась в обновлении одного из знаковых продуктов компании, мегабренда, ставшего символом американской культуры, но теряющего популярность, – пудинга Jell-O. В то время пудингов быстрого приготовления не существовало. Продавалась фасованная смесь, но на ее приготовление уходили часы.

– В основе пудинга был кукурузный крахмал, – рассказал мне Клаузи. – Надо насыпать смесь в воду, размешать и довести воду до кипения. Проблема в том, что, когда вода закипала, смесь слипалась и становилась вязкой. Если вы не стояли рядом и не помешивали воду, смесь прилипала ко дну и пригорала. Процесс очень трудоемок. Нужно стоять у плиты, помешивая горячую пузырящуюся дрянь и не давая ей слипнуться. И как только она равномерно загустевала – а на это уходили десятки минут, – нужно было переложить ее из кастрюли в посуду, а затем еще час ждать, пока пудинг остынет до комнатной температуры. А поскольку пудинг обычно едят холодным, надо было положить его в холодильник. Это занимало еще час-другой. Так что если вы начинали сразу после обеда, пудинг был готов к ужину.

Руководители General Foods поняли, что, сократив время мучений на час или два, можно получить серьезное преимущество перед конкурентами. Они попросили Клаузи разработать состав, не требующий варки.

Иногда продукты питания создаются в один миг. На разработку большинства требуются месяцы. На создание этого продукта ушли годы{65}. С 1947 по 1950 годы Клаузи и его команда готовили, ели и дышали пудингом. Они постоянно меняли его химический состав. Играли с физической структурой. General Foods отдавала предпочтение кукурузному крахмалу в качестве основы, но команда Клаузи попробовала и картофельный, и все другие виды, включая крахмал из ствола саговой пальмы, который Клаузи отыскал во время путешествия в Индонезию на небольшом винтомоторном самолете. Тщетно. Проблема заключалась в том, что в то время General Foods была строгим приверженцем натуральных ингредиентов. В составе многих продуктов, появлявшихся на полках бакалейных магазинов, можно было обнаружить пищевые добавки вроде борной кислоты, консервантов и искусственных красителей. Но General Foods знала, что покупатели осторожно относятся к таким продуктам, особенно опасаясь синтетических компонентов. Указания для Клаузи были весьма строгими: он должен создать не требующий варки пудинг, используя только крахмал, сахар и натуральные ароматизаторы.

Все изменилось летом 1949 года, когда Клаузи вернулся из двухнедельного отпуска, проведенного за рыбалкой в Катскильских горах, и обнаружил, что все стоят на ушах. Компания National Brands, прямой конкурент General Foods, подала заявку на патент на разработку не требующего варки пудинга, используя в его составе не один, а целую смесь синтетических ингредиентов{66}. Среди них был ортофосфат, который обычно добавляют в питьевую воду для предотвращения окисления и который регулирует кислотность пищевых продуктов; загуститель – пирофосфат; а также растворимые в воде соли вроде ацетата кальция, продлевающего срок годности продукта. На рабочем столе Клаузи ждал конверт с надписью «Немедленно открыть». Внутри лежала заявка на патент от National Brands. А когда Клаузи пошел на встречу с главой сектора десертов, ему сообщили, что правила изменились и теперь всем плевать на опасения общественности.

– Он сказал: «Маркетологи хотят, чтобы мы обошли конкурентов», – рассказал мне Клаузи. – Дело было безотлагательным. А когда я поинтересовался, должен ли пудинг состоять на 100 % из крахмала, он ответил: «Забудь об этом. Просто сделай пудинг, который не требует варки и на приготовление которого уйдет полчаса». Всего за одну ночь все ограничения были сняты. Теперь я мог делать все, чтобы получить этот пудинг, и такой подход развязывал руки. Мы изучили патент National Brands и заметили, что в составе пудинга использовался ацетат кальция, который превращал молоко в желеобразное вещество и придавал ему структуру. Он имитировал приготовленный пудинг. Однако у него был и недостаток: загустевание не останавливалось. Продолжалась химическая реакция. Требовалось 15 минут, чтобы пудинг стал готовым к употреблению, но если вы не успевали съесть его за 5–10 минут, он становился практически резиновым.

Клаузи стал проводить много времени в научной библиотеке General Foods, изучая химический состав молока. После нескольких месяцев поисков он остановился на двух веществах, имитирующих процесс приготовления пищи. Первое – пирофосфат – сгущало молоко, а второе – ортофосфат – выступало в качестве катализатора, ускоряя загустевание. Эти два вещества позволили ему создать не требующий варки пудинг, приготовление которого не занимало много времени. Он оказался намного успешнее конкурента: его структура не менялась, и его не нужно было съедать в течение 10 минут после приготовления.

– Он не только загустевал, – рассказывал Клаузи. – В отличие от продукта Natural Brands процесс занимал пять, а не 15 минут. Потом загустевание прекращалось. Он не становился гуще и не превращался в резину. За одну ночь мы создали первоклассный продукт и дали ему название Jell-O. Так мы обошли конкурентов.

Пудинг National Brands так и не пошел в производство. А формула, разработанная Клаузи, стала прорывом для General Foods.

В первый раз я брал интервью у Клаузи летом 2010 года. Мы встретились в его офисе в Гринвиче, в часе езды к северу от Нью-Йорка, где он продолжает работу над различными проектами для пищевой промышленности. В свои 88 лет он был совсем седым. На нем была рубашка с коротким рукавом, на воротнике болтались очки в толстой оправе. Возле двери висела копия Патента № 2 801 924 на разработку не требующего варки пудинга, который и сделал его легендой General Foods. На стене позади его письменного стола располагался огромный коллаж, заключенный в деревянную рамку и изображавший более тысячи мужчин и женщин, которые работали на него в исследовательском комплексе компании неподалеку от Территауна. На полке напротив его письменного стала стояли игрушечные грузовики – точные копии тех, что доставляли Tang, еще одно знаменитое изобретение Клаузи. Он охотно поведал мне о 40 годах в General Foods, то и дело прерываясь, чтобы покопаться в папках с речами, документами по планированию и прочими бумагами, которые он хранил в двух картонных коробках. Сквозной темой разговора были пищевые добавки.

В те времена, как сказал Клаузи, добавки вызывали у публики сильное беспокойство. Особенно когда в заголовки газет попадали тревожные происшествия – например, случай, произошедший в начале 1950-х, когда несколько детей отравились на Хэллоуин конфетами, содержавшими слишком много красителя «оранжевый № 1». К началу 1960 года компании стали использовать столько добавок для обработки, консервации, окраски и прочего воздействия на продукты (одних только отдушек насчитывалось 1500 видов), что федеральные регулирующие органы стали склоняться к необходимости пересмотра утвержденного ранее списка допустимых добавок. Но одним из самых ярых противников этого шага в Вашингтоне стала General Foods – та самая, которая однажды связала руки молодому химику Клаузи, препятствуя использованию химических веществ при создании пудинга быстрого приготовления. Теперь же ее руководители принижали важность решения федерального правительства, ставившего под сомнение возможность использования пищевых добавок, называя это крайностью бюрократов. В конце концов General Foods согласилась с Клаузи, признав, что использование химических веществ в составе продуктов питания более чем оправданно, если соблюдены все меры предосторожности. Улучшения, внесенные в производство готовых продуктов, были крайне важны для миссии промышленности в целом, заключавшейся не только в получении прибыли акционерами. Численность населения США стремительно росла, поэтому компании считали своей целью ни много ни мало прокормить всех безопасной, простой в приготовлении и доступной пищей. Эта миссия была ключевой для достижения успеха всей страны, и все же государственные органы, которые слишком остро реагировали на единичные случаи, когда подобные химические вещества шли во вред, засомневались. «Все здравомыслящие люди – из научного сообщества, правительства, промышленности и даже простые потребители – знали, что нам необходимы эти вещества, и хотели быть уверенными в том, что все контролируется и используется надлежащим образом», – сказал Клаузи. Фосфаты, которые он использовал при создании не требующего варки пудинга для бренда Jell-O, не вызвали серьезных опасений у исследователей. На сегодняшний день представители Научного центра защиты общественных интересов утверждают, что подобные вещества могут представлять риск для здоровья только в больших количествах. (Центр разработал схему, в которой более 140 различных добавок классифицированы по угрозе токсического воздействия, и фосфаты относятся к группе безопасных.) Со временем опасения общественности по поводу возможного вреда химических добавок с длинными сложными названиями уступят место обычным переживаниям, связанным с тремя другими веществами с простейшими названиями: солью, сахаром и жирами.

Позже Клаузи будет рассматривать спор с General Foods по поводу химических добавок как бесценный урок. И он будет им руководствоваться в следующие 40 лет, посвященные созданию продуктов питания. Вето на использование добавок могло обойтись компании очень дорого. Больше ни он, ни армия технологов General Foods, которую он вскоре возглавил, не собирались руководствоваться устаревшими представлениями о том, что полезно и правильно в производстве продуктов быстрого приготовления.

– В General Foods я усвоил кое-что, о чем никогда не забывал, – рассказал мне Клаузи. – Если вам нужны инновации, то просто скажите, чего вы хотите достичь. Но не надо говорить, как именно.

В маркетинговом подразделении General Foods, где долго и упорно трудился Чарльз Мортимер, прежде чем занять пост CEO компании, возник еще один повод для волнения, связанный с пудингом Клаузи. И это были не просто несколько солей, названия которых они даже выговорить не в состоянии. С их точки зрения, патент, висевший на стене его кабинета и прозаично озаглавленный «Состав пудинга и процесс его изготовления», не просто оставил конкурентов позади. Он наглядно показал, как использование добавок может способствовать формированию абсолютно нового отношения к пищевым продуктам. Материалы, которые маркетологи создавали для рекламы пудинга, передавали их восторг точно так же, как и восторг зрителей. «Быстро! Легко!»{67} – говорилось в одном из роликов, изображавшем добродушную улыбающуюся мать на сверкающей кухне (двое ее детей наблюдали за ней). «Новый десерт для занятых людей! – говорилось в другом ролике. – Вы можете приготовить и подать его в самую последнюю минуту!»

Но дополнительным компонентом, который приводил в восторг все маркетинговое подразделение компании, был не фосфат или какое-то другое вещество. Им бы не удалось превратить General Foods в самую крупную и богатую продовольственную компанию в мире. Скорее дело было в хитрости, благодаря которой пудинг – моментально ставший хитом продаж – облегчил покупателям жизнь. Ведь у них почти не было свободного времени. Когда в начале 1950-х Мортимер оставил маркетинговое подразделение и возглавил всю компанию, он дал имя этому феномену{68}. Он назвал его «удобством приготовления». И это не был древний ингредиент, как он выразился в речи, адресованной отраслевой группе. «Обслуживание современного потребителя превратилось в настоящее искусство, а удобство приготовления – супердобавка, которая полностью изменит облик конкуренции в бизнесе».

Пудинг, который не требовал варки, сделал Клаузи «палочкой-выручалочкой» для компании в кризисный период. Скоро у него появилась возможность еще раз показать, что он может решить любую проблему. В 1952 году его направили из Хобокена в Бэттл-Крик, где располагалось подразделение Post, остро нуждавшееся в помощи. После нескольких лет непрерывных успехов компания оказалась втянута в борьбу за рынок готовых завтраков, причем не на жизнь, а на смерть. И никакие химические добавки не могли помочь. Требовалось нечто более важное – тонны обычного сахара и стремление обеспечить удобство приготовления.

С начала XIX века и вплоть до 40-х годов XX века каши на завтрак компании Post – как и других крупных общенациональных брендов – представляли собой хрустящие воздушные хлопья, но содержали немного сахара (были и совсем несладкие). Хлопья рекламировались в качестве здоровой альтернативы тому, что большая часть населения ела на завтрак: тушенке, бекону и сосискам. Джон Келлог – врач, изобретший хлопья для завтрака, – был большим любителем сладкого. Но свою компанию по производству готовых завтраков он основал на месте бывшего санатория, где самолично запрещал употребление сахара. Все изменилось неожиданно, когда в 1949 году Post стала первым общенациональным брендом, выпустившим на рынок хлопья с сахаром. Это позволило производителям, а не родителям, контролировать количество сахара, которое дети употребляли с хлопьями. Post представила ряд смесей с названиями вроде Sugar Crisps, Krinkles и Corn-Fetti, и дети по всей стране сошли с ума от радости{69}.

Однако на рынке готовых завтраков ни один продукт не остается эксклюзивным надолго, и вскоре конкуренты Post вступили в борьбу. Они продемонстрировали прекрасное владение маркетинговыми навыками, и предложенные ими хлопья быстро обошли продукты Post. General Mills представила три вида – Sugar Jets, Trix и CocoaPuffs – и занялась выпуском бесчисленных дополнительных продуктов под этими же брендами, которые быстро отвоевали значительную долю в сегменте готовых завтраков. Позже, в 1951 году, Kellogg оставила всех далеко позади, использовав природную силу маркетинга, ставшую известной как Тигр Тони. Дети полюбили его фирменный рев: «Готовые завтраки Sugar Frosted Flakes просто ШИКАР-Р-РНЫ!»

Оказавшись на третьем месте, General Foods решила сменить тактику. Глава подразделения, занимавшегося производством готовых завтраков, был отправлен в отставку, а остальных руководителей пригласили в главный офис в Нью-Йорке для получения новых указаний. Им объяснили, что если они не могут напрямую конкурировать с Kellogg и General Mills в сегменте кукурузных хлопьев, то нужно найти другой продукт, который тоже подойдет для завтрака. Что-то, что будет таким же простым и быстрым в приготовлении и таким же популярным у детей.

Тогда General Foods представляла собой не столько продовольственную компанию, сколько огромную тележку для товаров, наполнявшуюся крупнейшими брендами, которые она могла приобрести{70}. Компания начинала весьма скромно: в 1895 году продавала злаковый напиток Postum, который, учитывая растущий интерес общества к здоровому питанию, рекламировался как содержащий «малость черной патоки из Нового Орлеана». В 1929 году Postum, которая также продавала готовые завтраки Grape-Nuts, приобрела компанию, производившую замороженные пищевые продукты, позаимствовав ее название – General Foods. Получая финансовую поддержку от Goldman Sachs, General Foods стала приобретать самые популярные в США марки готовых продуктов: Jell-O, Kool-Aid, Log Cabin Syrup, весь товарный ряд мясных полуфабрикатов Oscar Mayer, сладкую выпечку Entenmann’s, майонез Hellmann’s, кофе Maxwell House, замороженные продукты Birdseye, а также Minute Tapioca – сладкий пудинг, породивший Minute Rice, феномен среди пропаренных продуктов. К началу 1985 года, когда состоялась сделка по приобретению General Foods компанией Philip Morris, она из молодой организации стоимостью 18 миллионов долларов превратилась в лидера пищевой промышленности стоимостью 9 миллиардов долларов. Штат компании насчитывал 56 тысяч сотрудников, бюджет на исследования составлял 113 миллионов долларов. Компания отвоевала значительную долю на рынках растворимых безалкогольных напитков, готовых завтраков, кофе, колбас, хот-догов и бекона.

General Foods располагалась в Нью-Йорке вплоть до начала 1950-х, когда ее быстро растущая линейка продуктов была перенесена из тесных офисов на Парк-авеню в пригород Уайт-Плейнс. Там на площади около шести гектаров был построен просторный комплекс, внешне напоминающий студенческий городок. Проект разработан знаменитым архитектором Филипом Джонсоном. Все было оборудовано по последнему слову техники. Даже стоянка для автомобилей оснащалась крытым обогреваемым переходом, который показывал 1200 сотрудникам: «Мы ценим вас, и вместе мы добьемся успеха». Один из работников, прибывший в 1956 году из Бэттл-Крика, хорошо понимал, что компания его ценит. Эл Клаузи, которому на тот момент было уже 34 года, стал одним из самых молодых менеджеров в General Foods. Он уверенно действовал, стремясь поставить Post на ноги.

Тогда многие производители готовых завтраков не просто добавляли сахар. Они сделали его единственным значимым ингредиентом, содержание которого превышало 50 %. Изменить состав для Post было затруднительно, но Клаузи решил поэкспериментировать с формой выпуска. Он создал хлопья Alpha-Bits в форме букв. Эта идея пришла ему в голову после того, как однажды вечером он поужинал макаронами и понял, что готовые завтраки тоже можно выпускать в интересных формах. «Мы подумали, что детей это заинтересует{71}, – сказал Клаузи. – Alpha-Bits продавались благодаря своей форме и составу (овсяные и кукурузные зерна). Они не были очередной сладостью»[9].

Самым трудным оказалось не оптимизировать содержание сахара в хлопьях, а изменить способ их производства. Обычно тесто, из которого создают хлопья, изготавливается из овсяной муки и кукурузного крахмала. Машина, с виду напоминающая пушку, выстреливает комок в огромных размеров резервуар, где внезапный перепад давления приводит к тому, что содержащаяся в тесте нагретая влага превращается в пар, который и доводит его до состояния воздушных хлопьев. Чтобы хлопья сохранили форму букв, полетав по всему резервуару, Клаузи потребовалось разработать состав, в котором присутствовали готовое и сырое тесто. Благодаря Alpha-Bits на полках супермаркетов появилась масса новых необычных форм хлопьев, начиная с линейки продуктов Honeycomb, Crispy Critters и Waffle Crisp, предложенных самой Post.

Клаузи зарекомендовал себя специалистом не только в химии. Он был общительным человеком и отлично владел навыками работы с людьми. Такая открытость была парадоксальной для отрасли, где технологи – чаще интроверты. Клаузи легко переходил из лабораторий, где химики работали над своими формулами, в офисы маркетологов, где агрессоры – менеджеры по продажам – косо поглядывали на технических специалистов, разрабатывавших продукты. Клаузи брал на себя роль посредника, особенно позже, когда потребители стали предъявлять более высокие требования к промышленности, запрашивая больше волокон (клетчатки) или меньше жиров. Руководители отдела маркетинга требовали мгновенных изменений от технологов, и в таких случаях вмешивался Клаузи и сглаживал ситуацию.

– Они сводили технологов с ума, – рассказал он. – Те моментально на все реагируют. Когда люди хотели, чтобы в пище содержалось меньше жиров, они тут же говорили технологам: «Сделайте так, чтобы все наши продукты стали менее жирными!»{72}

Но даже будучи хорошим специалистом, Клаузи и не представлял себе, чего на самом деле могут добиться такие же, как он, создатели продуктов питания. Перспективы ему позже обрисовал Чарльз Мортимер, занимавший пост руководителя компании. Он собрал Клаузи и других сотрудников из Бэттл-Крика на встрече в Нью-Йорке, чтобы обсудить поражение в войне готовых завтраков. Мортимер никогда не шел на конфликт с маркетинговым отделом General Foods. Он и был маркетинговым отделом: возглавлял до тех пор, пока его не назначили на пост CEO. В детстве Мортимера называли толстячком{73}. Как и родившийся в Бруклине Клаузи, он был крупным ребенком, который рос на мясе и картошке, и в детстве слыл «ботаником». Но в роли руководителя компании он предъявлял настолько высокие требования к результатам подчиненных, что они наградили его другим прозвищем – Чарли-когда. Одиннадцать лет, с 1954 по 1965 годы, когда он возглавлял General Foods, многими рассматриваются как золотой период компании. Продажи увеличились вдвое, прибыль – втрое. Компания научила американцев думать о продуктах питания совершенно иначе.

«В наши дни ожидания потребителей и скорость появления новых продуктов на полках настолько высоки, что госпожа Домохозяйка, мать семейства, не может точно сказать, чего именно она хочет. По крайней мере, пока какая-нибудь компания не произведет это, а она не увидит его в магазине, – говорилось в речи Мортимера, адресованной руководителям подразделений, в год его отставки. – Не могу вспомнить ни один продукт General Foods, который продавался 11 лет назад, когда я возглавил компанию, и до сих пор есть на полках магазинов, причем без изменений (разумеется, к лучшему)»{74}.

Мортимер пригласил руководителей Post из Бэттл-Крика не для того, чтобы устроить разнос. Это было не в его стиле. Он хотел убедить их сохранять мужество в битве с другими производителями готовых завтраков. Он даже пытался перевести их в наступление. Мортимер объяснил, что, если немного пересмотреть ситуацию, можно оказаться на коне. Если другие компании успешнее продают готовые завтраки, то необходимо разработать другие продукты. И тут нельзя рассчитывать на то, что блюда придумают домохозяйки. При этом Мортимер ввел ряд ограничений для производителей. Было необходимо, чтобы потребитель мог легко купить, хранить, готовить, а главное, употреблять продукты в пищу.

Стремление к удобству приготовления – суть его деятельности во главе General Foods. Его цель была в том, чтобы открыть этот новый мир не только для своей компании. Он был настолько увлечен этой идеей, что хотел изменить отрасль. В следующие несколько лет он поделился своими идеями с руководителями других продовольственных компаний и применил свой подход ко всем потребительским товарам. Но тогда, обращаясь к руководителям подразделений, Мортимер акцентировал внимание только на снижении доли компании на рынке готовых завтраков. «Кто сказал, что хлопья – единственный вариант? Производите не только хлопья, но и другие продукты для завтрака»{75}.

И чтобы прояснить свою мысль и заставить подчиненных мыслить шире, Мортимер рассказал им забавную подробность из собственной жизни. Когда его дети по утрам прибегали на кухню, они не ограничивались миской хлопьев Suger Crisps или Cocoa Puffs.

– Моя дочь любит пирог на завтрак, – сказал Мортимер{76}.

Более 50 лет спустя слова, которые в тот день произнес Мортимер, все еще находили отклик у Клаузи. Пока мы сидели в его кабинете, он рассказал, что история с пирогом, как и вся речь Мортимера, не просто вдохновила его. Наставления Мортимера помогли понять, как по-новому следить за госпожой Домохозяйкой – и помогать ей. Если она не знала прелестей удобства приготовления, то изобретатели вроде Клаузи любезно ей все разъясняли. «Это стирало все границы»{77}, – сказал он.

Проработав в General Foods 40 лет, Клаузи приложил руку к товарам из разных отделов супермаркета. Он даже занимался кормами для домашних животных, которые, по его мнению, изменить проще всего. До вмешательства Клаузи и его коллег корм продавался в коробках и пакетах, всегда был твердым как камень и малопривлекательным для собак. Проблема заключалась в бактериях, которые размножались во влажной среде. Хорошо хранился только сухой корм. Но, изучив химические свойства сахара, Клаузи нашел другой вариант. Он выяснил, что с помощью этого вещества можно препятствовать появлению бактерий даже во влажной среде. Сахар выступал в качестве вяжущего вещества, не давая бактериям попасть в воду. Результатом работы стали котлетки для собак Gaines-Burgers, которые могли храниться так же долго, как и сухой корм. Идея применять сахар для предотвращения появления бактерий сейчас используется в производстве многих готовых продуктов, особенно когда содержание жиров снижено.

Однако жемчужиной в карьере Клаузи оказался продукт, не имевший ничего общего с кормом для собак. В один прекрасный день он появился на полках супермаркетов, и завтраки в США изменились навсегда. Начав еще в 1956 году, Клаузи использовал свои познания в химии и навыки работы с людьми, чтобы превратить апельсиновый сок – натуральный напиток на завтрак – в Tang, полученный в лабораторных условиях, который на 100 % состоял из сахара и синтетических химических веществ. Натурального в нем не было ничего.

Работа над Tang началась сразу после ободряющей речи Мортимера в Уайт-Плейнс{78}. Прежде чем вернуться в Бэттл-Крик, Клаузи заглянул в свою прежнюю лабораторию в Хобокене, где он по совету Мортимера начал мыслить масштабно.

– Вы сейчас работаете над каким-нибудь продуктом для завтрака? – поинтересовался он у технологов{79}.

– Мы разрабатываем синтетические соки вроде апельсинового, – ответил ему глава лаборатории Доменик де Фелис. – Но еще много предстоит сделать.

– Могу я на них взглянуть? – спросил Клаузи.

Специалисты из Хобокена представили потрясающие смеси для приготовления различных соков. Особенно удачным вышел апельсиновый. В отличие от других порошковых напитков, которые пробовал Клаузи, этот не был водянистым. Он оказался насыщенным, с приятным послевкусием, и напоминал настоящие апельсины из Валенсии. По словам Клаузи, это было лучше всех напитков, которые люди в то время употребляли за завтраком.

– Тогда люди не пили свежевыжатый апельсиновый сок, как сейчас, – пояснил он. – Они покупали замороженный концентрат в форме хоккейной шайбы, которую нужно было полдня размораживать в раковине и в которой было полно мякоти. Детям это не нравилось. Иногда люди брали апельсиновый сок с металлическим привкусом в консервных банках. Казалось, что перед консервацией сок проварили.

Но когда Клаузи только появился, де Фелис и его команда были в отчаянии. Они добавляли все витамины и минералы, необходимые для воссоздания питательного профиля настоящего апельсинового сока, и напиток становился ужасно горьким, с металлическим привкусом. Клаузи выслушал де Фелиса и его коллег, а потом, используя свои дипломатические навыки, обратился в маркетинговое подразделение. Руководитель, Говард Блумквист, заявил, что технологи слишком требовательны к напитку (а скорее неверно понимают ожидания потребителей). Блумквист сказал, что люди чаще всего ассоциируют апельсиновый сок с витамином C, а не питательными веществами, которые технологи старались добавить в синтетический напиток{80}. К счастью, витамин C вкуса не портил. Клаузи вернулся в лабораторию и убедил технологов забыть о других питательных веществах. Так в 1958 году появился Tang – подарок технологов всем, кому надоело готовить завтрак каждое утро. Напиток избавил мам от одной рутинной задачи во время завтрака, а авторы рекламных текстов General Foods получили полную свободу действий. «Новый! Готовится за одну секунду – просто смешайте с холодной водой! – говорилось в одном рекламном объявлении компании. – Не нужно ничего выжимать. Не нужно ничего размораживать. Настоящий бодрящий вкус. Капля солнца в каждом стакане!»

«Самая замечательная новость на завтрак», – говорилось в другом.

Со слов Клаузи, целью создания Tang не было повышение уровня сахара в соке. Если бы покупатели четко следовали инструкциям на этикетке, разведенный напиток содержал бы ненамного больше сахара, чем апельсиновый сок. Но главная прелесть Tang была в том, что его точка блаженства легко перемещалась. Стоило набрать ложку с горкой или насыпать чуть больше, чем требовалось, и напиток становился таким же сладким, как газировка. Маркетинговая сила такой подвижной точки блаженства стала особенно заметна, когда General Foods стала продавать Tang в других странах. В 1970-е Клаузи принял участие в маркетинговом туре по Китаю с дегустацией Tang. «Мы начали с Пекина, и чем дальше продвигались на юг, тем слаще напиток нужен был людям»{81}, – сказал он. На сегодняшний день при годовом объеме продаж более 500 миллионов долларов максимальная доля продаж Tang приходится на Китай и Латинскую Америку – там люди очень любят сахар, – а не на США.

Tang обладал еще одним малоизвестным свойством, которое помогло напитку обрести культовый статус в США – пусть и не совсем обычным способом. Космическое агентство NASA искало напиток, который незначительно увеличит объем перевариваемой космонавтом пищи, учитывая ограничения, связанные с личной гигиеной в космосе. В мякоти настоящего апельсинового сока слишком много объемистых волокон – клетчатки, которая полностью не усваивается при пищеварении. Tang же оказался идеальным – такую пищу технологи называют высокоусвояемой{82}. Когда в NASA узнали о напитке, Клаузи дал такие указания одному из коллег: «Сообщи представителям NASA, что для нас честь помочь им и мы снабдим их чем угодно – совершенно бесплатно»{83}. 20 февраля 1962 года астронавт Джон Гленн три раза облетел земной шар и, вернувшись, сказал репортерам, что единственным вкусным продуктом на борту его космического корабля был Tang. Благодаря этому продажи напитка взлетели.

После призыва Чарльза Мортимера проявить творческий подход к работе руководители подразделения из Бэттл-Крика, отвечающего за производство хлопьев на завтрак, показали свой талант мыслить шире. В 1961 году они представили новый продукт, который мог заменить весь завтрак. Это был еще один порошковый напиток, который изначально назывался Brim и продвигался как «завтрак в стакане». Популярность нового продукта была гарантирована его сладостью. Два года спустя изобретатели из Post практически вплотную приблизились к созданию точной копии пирога, которым завтракала дочь Мортимера. Они оснастили цеха оборудованием для производства двух полос сдобного теста. На одну наносилось сладкое фруктовое пюре, поверх укладывалась вторая полоса, и вместе они образовывали сэндвич, который разрезался на квадратные кусочки. Края кусочков загибались, и все запекалось. Эти пирожки назвали Pop-ups, и они отвечали всем критериям Мортимера с точки зрения удобства: продавались в коробках, хранились на полках месяцами, их можно было есть на ходу, разогрева в духовке не требовалось (для этих целей вполне подходил тостер). Как и в большинстве случаев, здесь верным признаком успеха стала скорость появления копий. Через несколько месяцев после того, как квадратные пирожки были представлены публике, Kellogg, конкурент Post, произвела еще более популярную версию пирожного для завтрака, содержавшую совсем мало фруктов, но внушительную дозу сахара – около 19 г, более четырех чайных ложек в каждом кусочке{84}. Продукт Kellogg получил название Pop-Tarts и производился в 29 видах. И это были всего лишь пироги или печенье на завтрак. Имелись Pop-Tarts с кусочками шоколада, песочное печенье с кусочками шоколада, шоколадная помадка, печенье и крем, а также сэндвич из печенья с шоколадом и зефиром.

Несомненное преимущество этих продуктов – способность быстро изменяться в зависимости от условий рынка. Когда спустя 40 лет продажи Pop-Tarts упали, их стали продвигать не как горячие блюда, а как «холодный десерт»{85}. Согласно отчету Kellogg о маркетинговой кампании 2003 года, продажи подскочили на 25 %, когда компания нашла обширную целевую аудиторию. «Тридцать миллионов подростков в возрасте от 9 до 14 лет, покупательная способность которых оценивается в 38 миллиардов долларов»{86}.

Каждый год руководители компаний, предлагающих широкий ассортимент товаров, собираются в Нью-Йорке под эгидой Conference Board – уважаемой ассоциации, составившей индекс потребительского доверия. В 1955 году речь после официального ужина произносил Чарльз Мортимер, и он сразу же перешел к сути. Еда, одежда и крыша над головой, несомненно, важны. Но теперь появился четвертый важный элемент, который можно «выразить одним словом – удобство с большой буквы “У”».

– Удобство – потрясающая добавка, которую необходимо внедрять в первоначальный замысел, встраивать, соединять, сочетать, вплетать, вводить, вставлять или еще как-то включать в продукт, если он должен удовлетворять всем требованиям современного взыскательного общества. Удобство – новый и самый важный показатель принятия потребителем продуктов, а также спроса на них.

По словам Мортимера, существует удобство формы. В пример он привел котлетки для собак Gaines-Burger, которые, по замыслу Клаузи, должны были стать такими же нежными, как гамбургеры, но с длительным сроком хранения. Существует удобство времени – например, бакалейные магазины по всей Америке открыты до позднего вечера, обслуживая женщин, которые часто работают вне дома. И существует удобство упаковки: например, пиво в бутылках (раньше тару нужно было возвращать в магазин, но теперь она используется только один раз) или формы для пирогов из алюминиевой фольги.

– Сейчас американцы готовы щедро платить за то, чтобы эта добавка присутствовала в продуктах, – уверял руководителей Мортимер. – И дело не во врожденной лени, а в том, что мы хотим тратить деньги на полноценную жизнь и проводить время с пользой, а не смешивая, взбивая, раскладывая, нарезая, измеряя, готовя, подавая или занимаясь другими привычными делами.

Словно по сигналу, на полках магазинов стали появляться устройства и непонятные приспособления, призванные экономить время. Теперь домохозяйки могли потратить деньги, чтобы не терять время на кухне. Готовое для выпекания печенье фасовалось в тубах. Открыть их можно было, потянув за нитку. Появились средства для электрических посудомоечных машин с компонентами, которые не оставляли на посуде разводов. Одна находчивая компания даже выпустила пластиковые крышки с носиками, которые крепились на бутылки с молоком или сиропом, чтобы проще было выливать их содержимое.

Все больше компаний следовали рекомендациям Мортимера. Удобства, о которых он говорил, появлялись во всех уголках супермаркета. Но возникла одна серьезная преграда для изменений: многие учителя и социальные работники настаивали на продвижении домашней еды, приготовленной старым добрым способом. Их по всей стране насчитывалось несколько десятков тысяч. Они обучали детей и молодых домохозяек не только тому, как готовить из имеющихся продуктов, но и тому, как избегать полуфабрикатов. Среди тех, кто выступал в защиту такого подхода, было несколько тысяч государственных служащих – работников служб распространения передовых знаний. Они трудились в федеральных и государственных департаментах сельского хозяйства и выезжали на дом к молодым домохозяйкам, обучая их основам садоводства, изготовления консервов и планирования питания с учетом правильного рациона. Но основными силами этой армии стали 25 тысяч учителей, которые преподавали в старшей школе домоводство. Они разъясняли, как вести домашнее хозяйство и жить в обществе.

Образец учителя домоводства – 30-летняя Бетти Диксон, ранее работавшая на ферме родителей. Она выросла в округе Йорк Южной Каролины – лесистой части района Пидмонт к юго-западу от Шарлотт, с богатой историей, – который был освоен переселенцами из Северной Ирландии в 1750 году. Основной культурой на ферме ее родителей был хлопок, но они также выращивали овощи для своих нужд. Готовить Диксон училась у мамы, в их доме не было даже холодильника. Она поступила в колледж и получила диплом учителя, но ученикам старших классов она прививала в основном практические, не требующие использования технологий навыки, которые получила на ферме. «Это было обучение основам, – вспоминала Диксон. – Они знали лишь, как вскипятить воду. Может, и не все. Но мы осваивали базовые навыки приготовления печенья и мяса, овощей и десертов»{87}. Она также учила выбирать продукты. В городе был маленький бакалейный магазин, где она могла показать, что нужно и чего не нужно делать. Бетти обязывала учеников составлять список покупок, чтобы избежать ненужных приобретений и «сравнить цены, потому что денег не так много, как хотелось бы».

Диксон была членом Американской ассоциации домоводства, основательница которой, Эллен Своллоу Ричардс, умело использовала полученное в Массачусетском технологическом институте образование по химии в своей карьере активиста движения в защиту потребителей{88}. Ричардс исследовала продукты питания на наличие вредных примесей; выступала за полноценную, недорогую пищу, приготовленную дома и в школе; выражала несогласие с тем, что «удобство» – привилегия компаний, производящих полуфабрикаты, и находится под их контролем. Ассоциация отстаивала позицию, что домохозяйки тоже способны создавать удобство. Чтобы доказать это, в 1957 году был проведен эксперимент с двухслойным пирогом, в котором разрекламированная смесь противостояла приготовленному в домашних условиях тесту. Как сообщалось в журнале ассоциации, домашний пирог не только обошелся дешевле и оказался вкуснее. На то, чтобы его приготовить, испечь и подать, потребовалось всего на пять минут больше, чем на аналогичные действия со смесью. Вдобавок домашнее тесто можно было готовить и хранить крупными порциями и быстро отделить нужное количество для пирога.

Но мир, за который боролись Диксон и другие учителя домоводства, – общество, где ценится домашняя кухня, – уже в 1955 году пошатнулся. Около 38 % американских женщин работали вне дома. Когда вечером они возвращались домой, нужно было найти время и силы на вторую, еще более ответственную работу: позаботиться о мужьях и детях.

С точки зрения производителей продуктов питания, этим женщинам была необходима помощь. Они не могли приготовить еду дома из имеющихся продуктов, даже если считали, что такая пища будет более полезной и питательной для их семьи. Вечером было много дел. Во многих семьях стали появляться телевизоры, которые также поглощали уйму времени. Кому по душе доедать ужин или мыть посуду, когда показывают новый эпизод сериалов «Лесси» или «Дымок из ствола»[10]? Учителя домоводства не до конца понимали, что общество менялось, и очень быстро, а компании, выпускавшие продукты быстрого приготовления, считали своей миссией изменить суть домоводства.

В середине 1950-х компании пищевой промышленности предприняли два хитроумных шага с целью завоевать расположение работающих женщин{89}. Первый заключался в том, чтобы создать собственную армию учителей домоводства. Эти яркие и модные женщины работали на компании, проводили собственные кулинарные соревнования, устраивали «демонстрационные кухни» и вели кулинарные курсы для мам и их дочерей, напрямую конкурируя с учителями в школах. К 1957 году в штате General Foods трудилось 60 таких специалистов по домоводству, которые рекламировали продукты компании и сотрудничали с технологами, помогая создавать больше готовых продуктов. Эти женщины были очаровательны и сногсшибательны, и Эл Клаузи, изобретатель из General Foods, хорошо это знал. Одну из них он взял в жены.

Второй шаг, предпринятый компаниями, пожалуй, оказался самым важным. Чтобы составить конкуренцию приготовлению еды в домашних условиях, которому обучала Бетти Диксон и другие учителя домоводства, в индустрии появилась собственная защитница принципов удобства. Ее звали Бетти Крокер, и она очень быстро стала одной из самых знаменитых женщин США, хотя была ненастоящей. Ее придумал менеджер рекламного отдела компании Washburn Crosby, которая позже превратилась в General Mills. Все началось с дружелюбной подписи, которую она оставляла на письмах от отдела рекламы. Вскоре она отвечала уже пяти тысячам восторженных фанатов в день, например госпоже Спрингер, которая в 1950 году написала ей, как сильно ей нравилась смесь для кекса Party Cake. «Смеси PARTYCAKE Mix, DEVILS FOOD CAKE Mix и GINGERCAKE and Cooky Mix прекрасно экономят время»{90}, – ответила Бетти Крокер.

Запоминающиеся рекламные слоганы вроде «Вкусной выпечка получится вновь – я обещаю, а ты готовь, и вновь, и вновь, и вновь» звучали по радио и телевидению, печатались в журнальных объявлениях. Появились демонстрационные залы, известные как «Кухоньки Бетти», где женщин учили готовить простые и быстрые блюда, требующие только разогрева, используя Bisquick и другие продукты General Mills. Кухни стали такими популярными, что в 1959 году вице-президент США Ричард Никсон и председатель Совета министров СССР Никита Хрущев провели известные на весь мир «Кухонные дебаты» в одной из таких кухонь Бетти Крокер, которую General Mills соорудила в рамках выставки «Промышленная продукция США» в Москве и которая символизировала современную американскую кухню. Бетти Крокер выпустила серию очень известных кулинарных книг, включавших не только рецепты популярных десертов. Сьюзен Маркс в своей книге «Найти Бетти Крокер: тайная жизнь Первой леди американской кулинарии»[11] писала, что рецепты и советы из кулинарной книги постепенно приводили к «фундаментальным изменениям в рационе американцев, смещая его в сторону фабричных готовых продуктов, без которых представить магазин становилось все труднее».

Но даже Бетти Крокер было недостаточно, чтобы свести на нет усилия Бетти Диксон. Компаниям пищевой промышленности пришлось разработать новую, более коварную стратегию. Как и ФБР, которое при Эдгаре Гувере преследовало врагов из собственного списка агентов, компании просочились в Ассоциацию домоводства. Согласно архиву ее журнала, вмешательство началось с денег и рекламы. Только в 1957 году General Foods потратила около 300 тысяч долларов на гранты и стипендиальные программы для ассоциации, заручившись поддержкой целого поколения учителей{91}. Позже ассоциация посвятила целый раздел своего журнала публикациям о разных продуктах быстрого приготовления: от фаршей Stove Top Stuffing до смесей для кексов на девять порций. General Foods и другие производители размещали огромные рекламные плакаты на стендах во время ее ярмарок.

Затем компании пищевой промышленности стали направлять в ассоциацию людей, чтобы они изменили ее согласно их замыслу. Компании выступали спонсорами кандидатов на руководящие посты в ассоциации – чтобы они отстаивали нужную позицию. Марсия Коупленд, руководитель одного из подразделений General Mills, в 1987 году ставшая президентом Ассоциации домоводства, рассказала мне, что женщины стали намного реже готовить пищу из подручных продуктов не столько из-за корпоративного заговора, сколько из-за усиления их роли в американском обществе.

– Когда я только начала работать в General Mills в 1963 году, было очевидно, что у людей нет ни времени, ни желания готовить блюда из продуктов, которые всегда под рукой, – поведала она. – Они готовили что-то одно, например тушили мясо, а если принимали гостей, то свое фирменное блюдо. Как будто у них было только два варианта: хлеб или десерт. Мы стремились к тому, чтобы у сотрудников General Mills еда вызывала радость{92}.

Учителям вроде Бетти Диксон приходилось вносить массу изменений в программы занятий, чтобы рассмотреть разные проблемы, которые свалились на плечи домохозяек. Было бы неразумно называть ее последним учителем домоводства в Америке. Такие преподаватели существуют до сих пор. Но приоритеты кардинально изменились в 1970-е и 1980-е. Каждый год ассоциация выбирала учителя года, и когда в 1980 году этот титул достался Бетти Диксон, ей была дана высокая оценка за то, что ее программа включала обучение кулинарному искусству и выбору продуктов{93}. Однако позже учителя получали благодарность за обучение тому, как найти работу и быть разумным потребителем, а не тому, как сделать что-то – например, еду – своими руками.

В 1959 году, когда Диксон только шестой год работала учителем, ее битва была уже проиграна. В журнале Time появилась большая статья, посвященная продуктам быстрого приготовления. А для обложки в качестве человека, который олицетворяет все новое и прекрасное в кулинарии, в редакции выбрали Чарльза Мортимера, CEO General Foods и автора этой концепции. Статья называлась «Современная жизнь: разогрей и подавай». В ней описывалась секретарша из Голливуда, которая будним вечером, вернувшись с работы, на скорую руку готовит званый ужин на 14 человек. Она подавала разные закуски, коктейль из креветок, жаренного со сметаной и хересом омара, спаржу в голландском соусе, рис, рулетики, бисквитный кекс и мороженое. «Практически все, из чего готовились закуски для гостей, было вымыто, нарезано, очищено, предварительно обработано, смешано и разложено порциями силами “фабричных домработниц” задолго до того, как она приобрела ингредиенты, – разглагольствовал автор статьи. – Любая бабушка пришла бы в ужас от такой готовки на скорую руку, но миллионы американских домохозяек сегодня счастливо улыбаются благодаря таким продуктам. Взлет популярности “готовых к употреблению продуктов”, или полуфабрикатов – со слоганами вроде “быстрого приготовления” и “разогрей и подавай”, – привел к революции в рационе американцев, привнес немного волшебства в их кухню»{94}.

«General Foods, крупнейшая в мире компания – производитель пищевых продуктов, сделала больше всех для переворота в американской кухне, – говорилось дальше. – Она произвела революцию благодаря линейке замороженных продуктов Birds Eye, которые до сих пор остаются самым продаваемым ее брендом. В прошлом году General Foods расфасовала свои 250 продуктов (включая разные вкусы и варианты) в 4,5 миллиарда упаковок, которые домохозяйки забрали домой, оставив в магазинах 1,1 миллиарда долларов. Ее продукты везде: на полках магазинов и в холодильниках от Мэна до Флориды. Jell-O, кофе Maxwell House, готовые завтраки Post, смесь для кекса Swans Down, Sanka, Minute Rice, корм для собак Graines и т. д.».

Чтобы нанести последний и решающий удар по традиционному учению о домоводстве, автор статьи рассказывал, как Мортимер читал длинный и мудреный рецепт приготовления сырой рыбы, взятый из кулинарной книги Фанни Фармер: очистить от чешуи, взвесить, отделить от костей.

– И так далее, – сказал Мортимер. – Масса отвратительных действий, прежде чем домохозяйка сможет обжечь пальцы в горячем жире или кухня наполнится облаками пахнущего рыбой дыма. А что говорится на упаковке с замороженными рыбными палочками? – ликующе спросил он. – «Разогрей и подавай на стол».

Бетти Диксон дипломатично отзывается об изменениях в домоводстве в 1960-х и 1970-х, когда приготовление пищи из подручных продуктов уступило место полуфабрикатам, воспетым Time.

– Мы обучали навыкам, но с годами все изменилось. Все стало больше похоже на обучение потребителей, – сказала она. – Я так рада, что появилось больше рабочих мест, а у людей – больше ресурсов. Но это не всегда к лучшему. Люди иначе стали распоряжаться своими ресурсами. Ребятам в старших классах было необходимо иметь автомобиль, и им приходилось искать работу, чтобы купить его{95}.

Чарльз Мортимер умер в 1978 году. Он похоронен на принадлежавшей ему лошадиной ферме в Нью-Джерси, которую один из его внуков превратил в винодельню. Его наследие перешло Элу Клаузи, и тому было непросто об этом говорить во время нашей встречи. На сегодняшний день самым значимым аспектом концепции удобства Мортимера оказалась не скорость приготовления пудинга, и не то, как несколько ложек сахарной пудры могут помочь избежать возни с выжиманием апельсинового сока, и даже не то, что ужин из нескольких блюд, уже приготовленный «фабричными домохозяйками», можно достать из морозильной камеры или холодильника. Главное, по словам Клаузи, в том, как к этому относятся новые поколения покупателей – дети и внуки тех, чьего расположения он и другие технологи добились благодаря расфасованным продуктам быстрого приготовления.

– Удобство все еще важно для покупателя, – сказал Клаузи. – Но другого рода. Теперь покупатели задают больше вопросов. Насколько это удобно? Из каких ингредиентов состоит продукт? Чем я жертвую ради удобства?{96}

Клаузи по-прежнему работает консультантом пищевой промышленности, и недавно он едва сдержал ухмылку, когда один из давних конкурентов General Foods обратился к нему за советом. В его услугах нуждалась Kellogg, производитель готовых завтраков, искавшая пути повышения объемов продаж. Помня об опасениях потребителей по поводу удобства, Клаузи предложил подумать, чем еще, кроме сахара, можно привлечь внимание. «Почему бы вам не сделать хлопья на завтрак из чего-нибудь, что стало бы источником белков, например из орехов? – предложил он. – У них отличная пищевая ценность».

Эта компания слишком полагалась на сахар, стремясь еще в 1950-е нанести поражение General Foods и сохранить преимущество перед остальными производителями готовых завтраков. Kellogg зашла так далеко, что легкого пути назад уже не было{97}. Покупатели сильнее переживали из-за последствий употребления сахара, но полностью исключить его из продуктов Kellogg было не под силу. Крупнейшему в мире производителю готовых завтраков пришлось найти другой способ привлечения и удержания покупателей, и компания в итоге обнаружила, что ключ – в звене пищевой промышленности, важность которого росла с каждым днем. Отдел маркетинга.

4. Хлопья или конфета?

Джон Келлог{98} преследовал только одну цель, когда в конце XIX века открывал огромный оздоровительный комплекс в мичиганских прериях. Он хотел излечить людей от заболевания, которое один исследователь назвал «болезнью американцев»: болей в животе со вздутием и газами, причиной которых было расстройство пищеварения. Казалось, все население страны страдало этим, а причина крылась в завтраках. Как правило, жители США XIX века начинали утро с сосисок, бифштекса, бекона и жареной ветчины. В течение дня добавлялись соленая свинина и виски. В результате основой национальных блюд стало топленое сало.

Келлог учился в Медицинском колледже при больнице Бельвью в Нью-Йорке и лично видел, как подобный рацион сказывается на здоровье американцев. Обеспокоенный множеством случаев расстройства желудка, он поспешил вернуться в Мичиган, где решил, что для США полезнее будет не очередной врач, а человек, который будет выступать за полноценное питание.

Келлог возглавил небольшое медицинское учреждение в Бэттл-Крике, маленьком городке в прериях в 200 км к западу от Детройта, и переименовал его в Санаторий Бэттл-Крик. Он добавил террасу для солнечных ванн, спортивный зал и застекленный пальмовый сад с каучуковыми деревьями. По мере того как о лечебных процедурах узнавало больше людей, палаты начали заполняться. В разгар сезона примерно 1000 сотрудников ухаживали за 400 клиентов, которые охотно подвергали себя череде ванн, клизм и физических нагрузок, включая упражнение с поднятием ног под песню «Марш Санатория Бэттл-Крик». Но Келлог скорее стремился перекроить рацион пациентов, полагаясь на строгий режим питания. Он подавал кашу из пшеницы с высоким содержанием клейковины, крекеры из овсяной крупы, булочки из муки грубого помола и чай из южноафриканских трав. Он отвергал соль, а сахар ненавидел всей душой, называя чрезмерное потребление обоих главным источником проблем со здоровьем. Оба продукта отсутствовали в санаторном рационе. Жиров тоже было не очень много: основой новаторской диеты стали цельные злаки и небольшие порции мяса.

В 1894 году, во время поездки в Денвер, Келлог познакомился со страдавшим расстройством пищеварения предпринимателем, который изобрел блюдо из измельченной пшеницы. Очарованный этой идеей, Келлог решил создать такое же блюдо для завтрака. Он вернулся в Бэттл-Крик и, попросив помощи у жены, взял немного оставшейся отваренной пшеницы, пропустил ее через приспособление, превращавшее кашу в тонкие пласты теста, и положил в духовку. Получились хлопья из зерновых, которые Келлог предложил гостям. Те их одобрили. Вроде бы. Структура была уж точно в новинку.

Рынок его хлопьев мог ограничиться «узниками» санатория, если бы не маленький предательский поступок в семье. У Джона Келлога был младший брат Уилл{99}, работавший бухгалтером в санатории. Прибыль интересовала его намного больше, чем старшего брата, который то и дело брался за исследовательскую работу, причем в те моменты, когда санаторий больше всего нуждался в умелом менеджменте. Уилл взял производство под свой контроль, заняв расположенный на заднем дворе амбар для замешивания теста и выпекания хлопьев. Братья Келлог назвали свое предприятие Sanitas Nut Food Company. Благодаря вниманию Уилла к деталям дела у компании шли неплохо, при том что хлопья не были сладкими: в 1896 году продано больше 51 тонны, основными покупателями оказались гости санатория и жители Бэттл-Крика. С подачи старшего брата Уилл начал экспериментировать с хлопьями из пророщенной кукурузы (солодовыми). Они применялись в пивоваренной промышленности. Этот продукт братья назвали Sanitas Toasted Corn Flakes.

Затем и произошло пресловутое предательство.

В 1906 году Джон был в Европе по медицинским делам, а Уилл отлучился из санатория и купил немного сахара, который позже добавил в смесь для кукурузных хлопьев. Попробовав новый продукт, пациенты санатория были в восторге. По возвращении Джон пришел в ярость. Уиллу пришлось начать свое, отдельное дело. Он выпускал в день по 2900 упаковок хлопьев, которым дал название Kellogg’s Toasted Corn Flakes. Братья дважды встречались в суде, борясь за право на использование фамилии в коммерческих целях. Уилл одержал победу. 11 декабря 1922 года он зарегистрировал компанию под новым названием – Kellogg.

Так появился сладкий завтрак – а одновременно с ним и основополагающая стратегия, которой стали следовать производители продуктов питания. Когда вокруг одного из главных ингредиентов – соли, сахара или жира – поднималась шумиха из-за проблем со здоровьем, оптимальное решение для пищевых компаний оказывалось самым простым: переключить внимание с проблемного ингредиента на другой, не вызывающий в данный момент такого беспокойства. И тарелке с жирным завтраком, на который и свалили расстройство желудка у американцев в XIX веке, в XX веке пришла на смену тарелка со сладкими хлопьями, а вместе с ней – и ряд проблем со здоровьем, которые долго не вызывали беспокойства в обществе.

Однако вся похвала или претензии за появление сладких хлопьев не должны доставаться только Уиллу. Одним из первых гостей санатория оказался эксперт по маркетингу{100} Чарльз Пост, который принимал ванны, ел предлагаемые блюда и, вдохновившись ощущениями, в конце концов начал собственное дело. В 1892 году он открыл конкурирующий оздоровительный центр в восточной части Бэттл-Крик и начал выпуск здоровых продуктов: кофезаменителя Postum; хлопьев на завтрак под названием Grape-Nuts – «grape» из-за использования мальтозы[12], которую Пост называл «виноградным сахаром», а «nuts» из-за вкуса; и сладкие кукурузные хлопья Post Toasties.

Впрочем, хлопья Поста были не самым значимым его вкладом в индустрию. Скорее, важнее оказались его маркетинговые таланты. В одной из первых в США рекламных кампаний он продавал напиток Postum, отзываясь о кофе как о «наркотическом напитке», содержавшем «ядовитый» кофеин. Свои первые хлопья он продавал под слоганом «Grape-Nuts питают мозг». А на бело-зеленую коробку хлопьев Toasties он поместил изображение пророка Илии, совершив бесцеремонную попытку использовать в своих целях религиозные настроения в США на рубеже веков. К началу 1897 года компания Поста тратила миллион долларов в год на рекламу и получала столько же чистой прибыли в год[13]{101}.

Уилл Келлог также занялся маркетингом. Когда его состояние и состояние Чарльза Поста стало расти, Бэттл-Крик превратился в город, развивавшийся благодаря популярности хлопьев. Толпы предпринимателей со всей страны устремились в Бэттл-Крик, желая открыть собственные фабрики (иногда представлявшие собой просто духовку в шалаше). Вскоре появились Grape Sugar Flakes, Malt-Too и Malted Oats, а также Korn-Kinks, None-Such и Luck Boy Corn Flakes. К началу 1911 года в Бэттл-Крике производилось 108 брендов хлопьев на завтрак, но Kellogg и Post оставались главными игроками этого рынка. Со временем к ним присоединился третий – General Mills, которая занялась производством хлопьев на своих огромных мукомольных заводах, располагавшихся на крупных водопадах на реке Миссисипи в Миннеаполисе.

Большая Тройка (так позже назвали эти компании) укрепила свои позиции на рынке готовых завтраков в конце 1940-х, когда Post, в то время уже принадлежавшая General Foods, первой сделала свои хлопья еще слаще, добавив в них глазурь для конфет. В 1949 году компания представила продукт на основе пшеницы под названием Sugar Crisp, который тут же произвел сенсацию. Конечно, Kellogg и General Mills позже выпустили собственные изобретения: Sugar Corn Pops, Sugar Frosted Flakes, Sugar Smacks, Sugar Smiles и Sugar Jets. Компании привлекали собственных врачей-диетологов, которые поднимали вопрос о влиянии содержащегося в этих продуктах сахара на здоровье. Но, как Скотт Брюс и Билл Кроуфорд рассказывали в своей книге Cerealizing America («Хлопьями по Америке»), где описано развитие индустрии готовых завтраков, предостерегающий голос был очень быстро заглушен. Джим Фиш, в то время занимавший пост вице-президента по рекламе, поведал им: «Победу одержали маркетологи, которые сказали: “Нам нужна возможность двигаться в этом направлении, чтобы выжить!”»

К началу 1970-х Большая Тройка{102} контролировала 85 % рынка готовых завтраков. Это ставило их в выгодное положение. Начиналось новое десятилетие, и аппетиты людей изменились: любовь к готовым завтракам становилась сильнее день ото дня, во многом из-за существенных изменений в обществе. За одно десятилетие 51 % женщин начали работать вне дома, и когда производители продуктов питания вникли в эти данные, то обнаружили еще более многообещающие вести: эта цифра выросла до 66 % среди женщин в возрасте 25–44 лет. Эти женщины – у многих уже были маленькие дети – располагали скорее деньгами, нежели временем. Естественно, ужин был проблемой, а завтрак оказывался причиной стресса и сумасшествия. Матери пытались накормить семью, пока все не разбежались, хлопая дверью. Удобство было ключевым аспектом в начале дня. А Большой Тройке это давало возможность контролировать весь стол во время завтрака, как никогда раньше. Но могущество (это касалось и сахара, и денег) было необходимо заполучить хитростью.

С ростом продаж готовых завтраков – с 660 миллионов долларов в 1970 году до 4,4 миллиарда в середине 1980-х – первой проблемой для компаний Большой Тройки стали законы. Kellogg, Post и General Mills завалили полки магазинов таким количеством собственных брендов, что возможности для конкуренции с ними просто не осталось. Более того, они настолько контролировали сегмент готовых завтраков{103}, что Федеральная торговая комиссия США в 1976 году подала иск против них, обвинив в создании олигополии с целью повышения цен. Не имея даже письменного согласия, говорилось в иске, они устанавливали цену за единицу продукта на 20–30 центов выше по сравнению с ценой другой компании, чтобы получить место на полке и, как следствие, возможность конкурировать. С 1958 года компании получили 1,2 миллиарда долларов чистой прибыли за счет завышения потребительской цены и ежегодно получали еще 128 миллионов долларов. Отрицая все обвинения, производители завтраков решительно выступили в свою защиту. Судебная тяжба о нарушении антимонопольного законодательства растянулась на годы, и на каждом шагу производственные компании демонстрировали преимущества перед адвокатами комиссии. В конце концов в 1982 году комиссия проголосовала за прекращение судопроизводства.

Вопрос, касавшийся того, что именно производители завтраков кладут в коробки, мало кого интересовал. Казалось, правительство не хотело противостоять Большой Тройке. Более того, Kellogg и другие производители имели верного союзника в федеральном правительстве – особенно в Управлении по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств. Этому управлению было поручено контролировать производство готовых завтраков и всех других готовых к употреблению продуктов, за исключением полуфабрикатов из мяса и птицы – надзор за ними осуществляло Министерство сельского хозяйства. Управление наотрез отказывалось рассматривать сахар в качестве угрозы здоровью населения. Более того, оно не желало обязать производителей продуктов указывать точную информацию о количестве сахара на упаковке. Родители могли догадаться, почему их дети буквально набрасывались на коробки сухих хлопьев. Но из-за отсутствия подробной информации сахар едва ли кого волновал.

Все изменилось в 1975 году, когда сахар – основа богатства производителей хлопьев – внезапно стал вызывать тревогу у потребителей. Там, где Вашингтон оказался не в состоянии повлиять, двое мужчин, представители общественности, самостоятельно бросили вызов Большой Тройке. Одним из них был предприимчивый стоматолог{104} Айра Шеннон, работавший в госпитале при Управлении по делам ветеранов войны в Хьюстоне. Его встревожил рост кариеса среди его пациентов-детей. (По некоторым подсчетам, в зубах американцев насчитывалось в общей сложности около миллиарда дырок.) Однажды Айра решил, что он достаточно повидал, и взялся за дело. Он отправился в ближайший супермаркет, закупил готовые завтраки 78 разных брендов, привез их в лабораторию и стал измерять содержание сахара в каждом с ужасающей скрупулезностью. Уровень сахара в трети брендов составлял 10–25 %. Содержание сахара в другой трети завтраков дошло до тревожного показателя в 50 %. 11 брендов поднялись даже выше – так, в готовом завтраке Super Orange Crisps было 70,8 % сахара. Когда информация была сопоставлена с рекламой на телевидении, выяснилось, что самые сладкие готовые завтраки чаще остальных рекламировались детям во время показа мультфильмов.

Следом, с докладом стоматолога в руках, за дело взялся второй критик, который представлял намного большую угрозу отрасли. Его звали Жан Мейер, он был профессором диетологии Гарвардского университета, позже занял пост президента и ректора Университета Тафтса и пользовался большим авторитетом в вопросах правильного питания – прежде всего в том, что касалось бедности и голода. В 1969 году, будучи советником президента Ричарда Никсона, он организовал в Белом доме конференцию по вопросам питания и здоровья. Благодаря ей появились талоны на льготную покупку продуктов, а детей из нуждающихся семей кормили в школе бесплатно. Все это обеспечило Мейеру расположение компаний пищевой промышленности: эти программы расширяли их рынок сбыта.

Но угрозой для индустрии Мейер стал{105} после проведения новаторского исследования, посвященного ожирению, которое он называл «болезнью цивилизации». Считается, что именно он обнаружил, как аппетит зависит от количества глюкозы в крови и работы гипоталамуса, на что, в свою очередь, сильно влияет сахар. Жан Мейер был одним из первых критиков сахара. Профессор рассматривал его как одну из самых опасных пищевых добавок, указывая на его связь с диабетом, и подвергал серьезным сомнениям заявления продовольственных компаний, будто сахар играет важную роль в пищевых продуктах, насыщая их недорогими калориями. В 1975 году, связав свою обеспокоенность в отношении сахара с индустрией готовых завтраков, он написал публицистическую статью, которую газеты по всей стране озаглавили «Хлопья или конфета?». Мейер досконально изложил свою точку зрения. Ссылаясь на доклад Шеннона и отказ Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств нести ответственность за здоровье потребителей, Мейер согласился с компаниями только в одном. Многие из их брендов обогащались витаминами и минералами. Но это была уловка. Некоторые конфеты содержат больше белка, чем многие готовые завтраки. Мейер назвал их «витаминами в сахарной оболочке», а в статье написал: «Я настаиваю на том, чтобы эти хлопья{106}, содержащие более 50 % сахара, назывались искусственными или сладкими, а продавать их следует в кондитерском отделе, а не в отделе злаковых продуктов».

Мейер продолжал борьбу, а родители смотрели на хлопья с растущим беспокойством, но Большая Тройка своих позиций не сдавала. Сахар оказался в центре внимания{107} во время конференции кулинарных обозревателей и редакторов разделов пищевых продуктов в периодических изданиях. Несколько производителей постарались устранить опасения публики. Например, президент Gerber заявил, что его компания под давлением борцов за здоровое питание исключила два наименования с высоким содержанием сахара из своей линейки детского питания – Blueberry Buckle и Raspberry Cobbler. «Мы никогда не утверждали{108}, что эти продукты питательны, – сказал он. – Мы говорили, что они вкусные». Kellogg же спросили, как ее сладкие хлопья могут вообще называться пищей из злаков. Ответ дал вице-президент по связям с общественностью Гэри Костли, который вскоре возглавил североамериканское подразделение Kellogg. «Если честно – чтобы соответствовать стилю жизни, – ответил Костли. – Может, нужно называть эти продукты не хлопьями из злаков, а просто блюдами для завтрака. Это заменители пищи. И не важно, из злаков они производятся или нет».

Но в том, что касалось сахара, Kellogg едва ли признавала свое поражение. Скорее высказывание Костли ознаменовало новые стратегические перемены, которые определили позицию компании в грядущие десятилетия – отмеченные не господством Kellogg, а ее попытками отразить постоянные нападки на ее доминирующее положение на рынке готовых завтраков. Столкнувшись с обеспокоенностью покупателей по поводу сахара, а также конкуренцией не только с Post и General Mills, Kellogg старалась стимулировать продажи, преуменьшая важность сахара в своих продуктах. Некоторые ее действия бросались в глаза. Она «лишила сладости» название своего ведущего бренда Sugar Frosted Flakes, сменив его на Frosted Flakes. Другие производители также стали потихоньку убирать слово «сахар» из названий брендов.

Однако ослабление роли сахара выражалось не только в смене названия на коробке. Компании постепенно пришли к выводу, что опасения общественности требуют изменения всех маркетинговых схем. Они не могли активно рекламировать сладкий вкус хлопьев, не нанося ущерба выручке. Нужны были более эффективные и обнадеживающие рекламные ролики, которые крайне важны для успешных продаж.

В Kellogg разработка стратегии, которая привлечет внимание покупателей к чему-то кроме сахара, потребовала немало изобретательности, которую веком ранее конкурент компании, Чарльз Пост, использовал в своих рекламных текстах. Перемена сказалась на всей компании, наделив огромной властью новое поколение руководителей (о продажах они знали больше, чем о самом продукте). Более того, в Kellogg эти изменения оказались очень кстати: тогда же правительственные органы, которые долго не обращали внимания на сахар, начали подготовку к наступлению.

Как ни странно, битва за сахар в Вашингтоне{109} началась с горсти испорченных зубов. В 1977 году 12 тысяч медицинских работников подписали петиции, адресованные Федеральной торговой комиссии, с требованием запретить рекламу продуктов с высоким содержанием сахара во время детских телепрограмм. Поддержавшие их группы защиты потребителей решили проявить немного самодеятельности. Они собрали две сотни гнилых зубов у детских стоматологов, сложили их в пакет и вместе с требованием наложить ограничения отправили в Федеральную торговую комиссию.

Реакция агентства удивила всю индустрию.

На протяжении большей части своей 63-летней истории Федеральная торговая комиссия считалась не склонной к политическому покровительству. Говорили, будто ее служащие настолько безынициативны и неквалифицированны, что могут справиться только с банальными проектами. Но после чистки, которую провела администрация президента Никсона, к работе были привлечены молодые и идеалистично настроенные юристы, которые стали браться за серьезные дела против компаний, связанные с искусственным завышением цен и недобросовестной рекламой. В начале 1977 года президент Джимми Картер назначил главой комиссии нового энергичного руководителя Майкла Перчука. Тот был решительным защитником прав потребителей на предыдущем посту главного юридического советника при Сенатском комитете по коммерции. Перчук рассматривал проблему адресованной детям рекламы не просто как важную и достойную; он видел в ней возможность оживить агентство в целом. Наконец появилась проблема, которая поможет наладить эмоциональную связь с обществом и стать «главным способом доказать серьезность наших намерений».

«Как и в случае с рекламой сигарет{110}, мы имеем дело не с одним рекламным роликом или серией, которые вводят в заблуждение, а с рекламой, направленной на детскую аудиторию в целом, – сказал Перчук. – Ее цель – формирование окружающего ребенка мира, и хотя ее влияние может казаться непреднамеренным, оно вызывает отчетливые сигналы о надвигающейся опасности».

Защитники прав потребителей обратились к комиссии с требованием тщательно изучить продвижение продуктов с высоким содержанием сахара для детей. Но ее члены разработали рекомендации, включавшие среди прочего полный запрет любой рекламы, направленной на детскую аудиторию (независимо от товара). Администрация президента Картера не отличалась политической проницательностью, и результатом широкомасштабного удара по рекламе стала проблема стоимостью 600 миллионов долларов. Вслед за сахаром, солью и жирами самым мощным инструментом, способным создать тягу к еде, была реклама. Иногда только благодаря ей компании могли отличаться от своих конкурентов.

Действенность рекламы сегодня особенно заметна в сегменте готовых завтраков, где высокие прибыли привели к насыщению. В любом продуктовом магазине множество готовых завтраков – а также ряд их производных под теми же брендами – соперничают за внимание покупателей. Поэтому производители продуктов питания тратят на рекламу почти в два раза больше средств, чем на ингредиенты. Уже в 1970-е производители готовых завтраков были в числе крупнейших рекламодателей. В совокупности реклама всех типов продуктов, нацеленных на детскую аудиторию, принесла медиакомпаниям 600 миллионов долларов годового дохода.

Но нашелся человек, возможно, самый известный активист движения в защиту прав потребителей, который предупредил Федеральную торговую комиссию, что любые посягательства на эту гору сокровищ будут безумием. Его звали Ральф Нейдер, и на тот момент он уже приобрел известность благодаря публичному разоблачению низких показателей безопасности автомобиля Chevrolet Corvair. Нейдер сообщил председателю торговой комиссии Перчуку, что обеспокоенность общества по поводу нацеленной на детей рекламы не настолько сильна, чтобы, опираясь только на нее, выиграть в сражении не на жизнь, а на смерть, которое начнут компании, стремясь сохранить источник доходов. «Если вы бросите вызов компаниям{111}, – сказал он Перчуку, – то в результате останки регулирующих органов будут валяться в пустыне под палящим солнцем».

Тем не менее Майкл Перчук и Федеральная торговая комиссия продолжали гнуть свою линию и в итоге встретили сопротивление самой сильной лоббистской группы{112} в индустрии. Томми Боггс, старший партнер крупной юридической компании из Вашингтона Patton Boggs, собрал группу из 32 рекламных, продуктовых и телевизионных компаний, которая выступила против предложений комиссии. В ходе столкновения с федеральным агентством они получили доступ к средствам, размер которых, по слухам, составлял 16 миллионов долларов – четверть годового бюджета Федеральной торговой комиссии. Возглавляемая Боггсом группа добилась того, что Перчук был лишен права контролировать ход слушаний, утверждая, что он предвзято относился к делу и прилагал все усилия, чтобы склонить на свою сторону самые важные СМИ.

Раньше редакция{113} газеты Washington Post в целом поддерживала деятельность комиссии, называя ее необходимой для равновесия сил в частной промышленности. Но когда дело дошло до рекламы, нацеленной на детскую аудиторию, издание восстало против Федеральной торговой комиссии, в очередной передовице назвав ее «Всеамериканской няней». Заставить детей есть меньше сахара, возможно, достойная цель (так говорилось в колонке, которая в сущности вторила индустрии, считавшей вмешательство регулирующих органов неуместным). «Но от чего именно нужно защищать детей? От конфет и сладких готовых завтраков, которые вызывают кариес? Или от неспособности или нежелания родителей твердо сказать “нет”? Продукты питания останутся на месте – на полках местных супермаркетов – независимо от того, что будет с рекламой. На деле цель этого предложения – уберечь детей от слабости их же родителей, а родителей – от постоянных капризов малышей. Традиционно эта роль отводится няне – если вы можете оплачивать ее услуги. Правительству этим заниматься не подобает»[14]{114}.

«Не прошли» не только предложенные ограничения по детской рекламе. Сама Федеральная торговая комиссия чуть не пошла ко дну{115}, когда одного за другим начала терять ключевых сторонников в Конгрессе, возражавших против подобных «излишних» ограничений. 1 мая 1980 года сотрудники комиссии даже приостановили работу на день, когда у агентства закончились средства. Это была первая подобная ситуация в ее истории. Брюс Сильверглейд, один из молодых и энергичных юристов комиссии, покинул агентство и вступил в потребительскую группу, которая и предъявила петицию, – Научный центр защиты общественных интересов. Сейчас он работает в лоббистской компании, представляющей интересы продуктовых гигантов, и твердо уверен, что однодневное закрытие Федеральной комиссии в 1980 году стало тревожным знаком для защиты прав потребителей. «Для Вашингтона это стало поворотным моментом{116}, – сказал мне Сильверглейд. – Именно тогда и появились мысли о “чрезмерном регулировании”».

Перчук потерял место главы комиссии. Он оставался ее членом еще несколько лет, но пришедшие ему на смену менее агрессивные руководители отказались от предложенного им плана действий. «Они уничтожили{117} его потенциал, упустили из виду саму его суть, впустую истратили все ресурсы, потакая любым своим идеям, – сказал Перчук, когда в 1984 году истек срок его полномочий. – Они тратили время и деньги, а покупатели становились жертвами обмана».

Пришедший на смену Джеймс Миллер, давний критик государственного регулирования, критику Перчука и слушать не стал, сказав, что у того была возможность внести любые изменения. «Я в этом не сомневаюсь{118}, – заявил тогда Миллер. – В Федеральной торговой комиссии произошел ряд изменений. Сменились приоритеты и подходы к нашей работе. Мы не собираемся заниматься перестройкой общества».

Но усилия Перчука не прошли даром. Продолжая борьбу, нанятые им служащие подготовили отчет о расследовании. Он способствовал выявлению лидирующей роли сахара в рекламе, а также влиянии последней на детей.

Доклад занимал 340 страниц{119}, и в первом же абзаце авторы бросали вызов отрасли. Они утверждали: маленькие дети настолько доверчивы, что воспринимают рекламные ролики как обучающие программы. Они не могут понять «влияние телерекламы на них». Особенно когда дело доходит до сахара. В 1979 году обычный американский ребенок просматривал более 20 тысяч роликов за период от 2 до 11 лет. Более половины из них рекламировали сладкие хлопья, конфеты, снэки и прохладительные напитки. «На каждом телеканале реклама продуктов с сахаром появлялась не менее четырех раз за полчаса и не менее семи раз, считая продукты быстрого приготовления». В докладе поднимался и другой вопрос, тоже беспокоивший диетологов. Продуктовые компании не просто пытались заставить людей есть больше сладкой пищи. Они старались отвлечь внимание от более здоровой пищи, которая помогла бы сократить потребление сладостей.

Требуя, чтобы комиссия приняла меры, сотрудники озвучили еще один факт. «Есть крупный сегмент рекламы, адресованной в основном детям. Это реклама сладких продуктов, потребление которых представляет угрозу здоровью зубов и, возможно, других органов».

Работники комиссии разбрасывались обвинениями не просто так. Для доклада они собрали много данных, на протяжении девяти месяцев проводя анализ телепередач, транслируемых в дневное время по выходным. Они стремились показать ситуацию со сладкими продуктами питания. За это время было продемонстрировано 3832 ролика с рекламой готовых завтраков с повышенным содержанием сахара, 1627 – с рекламой конфет и жевательной резинки, 841 – с рекламой печенья и крекеров, 582 – с фруктовыми напитками, 184 – с пирогами, кексами и прочими десертами. Сколько же было роликов для продуктов без сахара (мясо, рыба, овощные соки)? Четыре!

Но и это еще не все. В отчете назывались имена и приводились цитаты из внутриотраслевых документов, в том числе докладной записки из Kellogg, где сжато и точно была передана суть детской рекламы. «Адресованная детям телереклама готовых завтраков, – говорилось в записке, – повышает потребление этих продуктов детьми». Комиссия в своем докладе затронула и вещательные компании, приведя в пример яркую внутреннюю рекламу в журнале Broadcast, где рекламодателям давались советы прямым текстом. «Если вы продаете, то мамочка Чарли это купит, – говорилось в тексте. – Но сначала это нужно продать самому Чарли. Он получает на карманные расходы всего 50 центов в неделю, но его покупательная способность – настоящее чудо. Когда Чарли видит то, что ему нравится, обычно он это получает. Спросите у General Mills или McDonald’s. Разумеется, чтобы продать что-то Чарли, надо застать его, когда он сидит. Или хотя бы стоит неподвижно. А это не так-то просто. К счастью, Чарли очень любит смотреть телевизор. И конечно, не в одиночку! О вас услышат еще и Джефф, и Тимми, Крис и Сьюзи, Марк и его младший братик Джон. Именно это мы и называем детской силой!»

Разгневанные сотрудники заявляли: «Есть рекламный ролик, где детей учат тому, что без определенного бренда хлопьев, содержащих особенно много сахара, завтрак – совершенно “не в радость”. Есть и другой пример – послание о том, что некий бренд засахаренного печенья с фруктовым вкусом лучше настоящих свежих фруктов. Если верить ролику, именно к такому выводу приходит разносчик фруктов, попробовав это печенье и бросив свою корзину. Мы собрали много роликов с посланием в духе “употреблять сахар – правильно и весело”. Якобы это обычный и вполне приемлемый способ утолить голод как во время завтрака, так и между приемами пищи. А мальчики и девочки, которые так поступают, абсолютно здоровы и счастливы».

Предложение Федеральной торговой комиссии, получившее в СМИ название «детское телевидение»{120}, об ограничении телерекламы, адресованной детям, воодушевило репортеров, сообщивших об этом в эфире. Развернутая агентством кампания завершилась в 1980 году, а наличие сахара в продуктах быстрого приготовления по-прежнему привлекало внимание общественности. В 1985 году группа, которая и положила начало судебным разбирательствам – Научный центр защиты общественных интересов, – выпустила удобную схему для потребителей: указатель содержания сахара в самых популярных брендах. Рассказывая об этой схеме, Джейн Броуди, влиятельный специалист в области здравоохранения из Times, высказала мнение, что каждый человек, видевший ее, скорее всего подумал: «Количество сахара, которое одновременно употребляется в пищу, просто поразительно!»

Однако непрекращающиеся атаки властей на сахар возымели эффект. В 1985 году Post изменила название хлопьев Super Sugar Crisp Cereal на Super Golden Crisp, хотя уровень сахара в них все равно превышал 50 %. Представительница компании тогда заявила, что такая перемена связана с «болезненным восприятием слова “сахар”. Есть такой маркетинговый прием{121} – создать старому продукту новый образ».

Но Post были не первыми – Kellogg еще раньше убрала слово «сахар» из названий двух продуктов, ставших абсолютными лидерами продаж и содержавших более 50 % сахара. Sugar Frosted Flakes стали Frosted Flakes, а Sugar Smacks превратились в Honey Smacks. Упоминание о наличии сахара в хлопьях больше не было разумным маркетинговым ходом. Kellogg вскоре оказалась под таким сильным давлением, что ей оставалось только найти новый способ продавать хлопья: не просто разумный, а тщательно продуманный.

1990-е не принесли Kellogg ничего, кроме очередных проблем. Во-первых, сегмент готовых завтраков, когда-то вотчина Большой Тройки, наводнили крупные компании розничной торговли, вроде Safeway и Kroger. Они начали продавать{122} собственные ничем не примечательные изделия, копировавшие известные марки. Еще они обошлись без дорогостоящей рекламы, как у компаний Большой Тройки. Это позволило снизить цены на треть и увеличить годовой объем продаж до 500 миллионов долларов в 1994 году (около 10 % рынка готовых завтраков).

Во-вторых – и это приводило Kellogg в еще большее замешательство, – давний конкурент General Mills укрепляла свои позиции в сегменте готовых завтраков, использовав новую стратегию ценообразования. Много лет Post, Kellogg и General Mills сохраняли устойчивый рост прибыли, произвольно повышая цены. Весной 1994 года General Mills отделилась{123} от остальных компаний и резко снизила цены на свои продукты. Тогда же она сделала упор на маркетинг, чтобы компенсировать низкие цены более высоким объемом продаж. Стивен Сэнгер, председатель отделения General Mills по производству готовых завтраков, придумал слово, означавшее привлекательность бренда для покупателей, – поток. Продукты должны быть в постоянном движении. Пусть каждый раз, когда покупатели заходят в отдел готовых завтраков, они видят что-то новое в любимых хлопьях, такое, что заставило бы их купить столько же, если не больше упаковок. Это явление Сэнгер называл «продуктовыми новостями» и в этой области обошел многих. Новостью могли быть хлопья, которые сильнее хрустели благодаря повышенному уровню сахара. Или какой-нибудь приз, поощрение, вроде состоявшего из трех частей коллекционного плаката с изображением Майкла Джордана в коробках с завтраками Wheaties. Продуктовая новость – то, что говорит покупателю: мол, эти хлопья только появились, и они восхитительны. Руководители отделов изучения потребительского поведения, разработки и совершенствования товаров, продаж и юридического отдела стремились создавать как можно больше шумихи вокруг хлопьев. Об этом рассказал Джереми Фингерман, занимавший в General Mills пост руководителя отдела продаж детских готовых завтраков в 1990–1992 годах. «Сэнгер требовал{124} продуктовых новостей, – рассказал мне Фингерман. – В этом бизнесе всегда нужно быть находчивым и немного нахальным».

Сахар определял разработку большинства новых продуктов в General Mills. Даже для Cheerios – самого полезного из всех брендов компании, содержавшего всего 3,5 % сахара, в 1988 году создали новый, более сладкий вариант. В Apple Cinnamon Cheerios уровень сахара достигал 43 %. General Mills старалась угодить и любителям перекусить на ходу. Пицца, рогалики, газировка и кондитерские изделия для разогрева в тостере были самыми популярными продуктами в рационе американцев наряду с подслащенными хлопьями. Среди ключевых факторов их успеха были оформление и упаковка, позволявшие перекусывать на ходу. General Mills рано отметилась{125} на этом фронте, в 1992 году выпустив готовый к употреблению продукт под названием Fingos – хлопья особой формы, которые нужно было есть руками, а не из тарелки. Коробки делались шире остальных, чтобы было удобнее доставать хлопья рукой.

Конкурент перехитрил Kellogg. Ее доля на рынке готовых завтраков в 1990 году сократилась на 1 %, до 37,5 %. Это существенно ниже пикового показателя 1970-х, составлявшего 45 %. Потери казались ужасающими, учитывая конкуренцию с General Mills. «Увеличение доли на этом рынке на полпункта{126} сродни настоящей битве», – говорил тогда CEO Kellogg Уильям Ламот. Компания работала над собственными продуктовыми новинками. Но, как неохотно признал в интервью сам Ламот, отвечавшее за нее подразделение действовало практически вслепую, представляя новые линейки готовых завтраков – по четыре в год, – и при этом не проводя рыночных исследований или, хуже того, игнорируя их результаты, если они показывали низкую заинтересованность покупателей. «Настоящая трясина, – сказал Ламот. – Запускаете продукт, но он не очень хорошо продается. Деньги вложены, а отдачи никакой».

На грани паники Kellogg начала с чистого листа. На этот раз потребовался полный пересмотр маркетинговой стратегии. Нельзя было останавливаться ни перед чем. Ни перед строгой – и порой странной – корпоративной этикой: служебное положение ставилось выше реальных достижений сотрудника, и это отбивало желание проявлять творческие способности. (Одно время правила{127} распространялись и на корпоративную стоянку: только президенту разрешалось ездить на автомобиле «кадиллак». Вице-президентам позволяли использовать «олдмобиль», руководителям отделов – «бьюик», а всем остальным приходилось довольствоваться «шевроле».) Ни перед формой одежды: только костюмы и галстуки. Не пощадили даже правила, касающиеся того, где сотрудники могут проводить свободное время, что для небольшого городка Бэттл-Крик было проблемой. Работники могли встречаться в Tac Room, располагавшемся в Hart Hotel, а Wee Nippy несколькими кварталами дальше посещать уже не могли: там собирались конкуренты. Показательнее всего было то, что Kellogg, переосмысливая подходы к созданию продуктов, отменила многолетнее правило о том, что посторонние не имеют права доступа к наиболее стратегически важным объектам – опытно-исследовательским работам – из опасений шпионажа. Завеса тайны затрагивала даже руководителей Leo Burnett – рекламного агентства, сотрудничавшего с Kellogg. Их никогда не допускали в лаборатории компании, где и появлялись продукты, продвижением которых занималось агентство.

Доля Kellogg на рынке готовых завтраков быстро снижалась, и правила отошли на второй план. Раньше компания при создании новых хлопьев полагалась на технологов пищевого производства. Теперь главную роль играл отдел маркетинга. Маркетологи же сформировали специальную группу, участники которой освобождались от внутренних правил компании. Костюмы они спрятали в шкаф, а на работу приходили в джинсах. Они гуляли по городу и обсуждали идеи за выпивкой и барбекю. Они обосновались в самой важной части компании – здании, где разрабатывались машины для изготовления хлопьев и другое совершенно секретное оборудование. Комната, где они обитали, напоминала боевой командный пункт и находилась под особой охраной. Им приносили коробки с готовыми завтраками конкурирующих брендов и ставили у стен, образуя нечто вроде огромной карты, отображающей позиции врага. Они сосредоточенно, как полководцы, изучали хлопья. Но, конечно, другие продовольственные компании не были их целью.

Целью были обычные потребители, покупавшие хлопья конкурентов.

Пожалуй, самым заметным отступлением от традиций стал открытый доступ в «командный пункт» Kellogg для тех, кого ранее не допускали к самым важным процессам в компании, – рекламщиков из Leo Burnett. Компании нужно было во что бы то ни стало представить продукты, которые будут хорошо продаваться. И специалисты по рекламе не только были приняты в группу, но и получили самые важные места за столом, потеснив некоторых представителей Kellogg. Те оказались с краю. «Помните{128}, во время совещаний молодые сотрудники иногда сидят не за столом, а у стены? – вспоминал Эдвард Мартин, специалист по маркетингу Kellogg, член этой группы. – Вот и на наших встречах парень из Leo Burnett сидел за столом, а помощники и заместители бренд-менеджера – у стены. Это задавало общий настрой. Руководитель Leo Burnett мог общаться с CEO компании напрямую, и это отражалось на нашей рабочей группе».

Группа в корне изменила способ создания продуктов, которым Kellogg пользовалась много лет. Она уже не заставляла технологов до потери пульса работать в лаборатории, экспериментируя со вкусом и структурой продуктов. Маркетологи в первую очередь искали идеи, отвечающие рекламным нуждам Kellogg, и только во вторую – переживали о том, как удовлетворить аппетиты покупателей. По словам Мартина, причиной перемены стало признание важности разработки и продвижения бренда. Знаковые продукты Kellogg – и Rice Krispies, и Frosted Flakes, и Special K – обладали отличительными чертами и индивидуальностью, в создание которых были вложены сотни миллионов долларов. Все чаще созданный образ был единственным фактором, отличавшим эти самые культовые продукты от менее дорогих, продаваемых под частными марками. Каждый бренд имел свой имидж. Corn Flakes означали приверженность традициям. Хлопья Frosted Flakes поддерживали образ веселости, а Special K – правильного питания и силы.

Много лет Kellogg работала над тем, чтобы эти бренды запали американским потребителям в душу. Группа отклоняла многие претендовавшие на эту роль вкуснейшие хлопья, не соответствующие образу бренда. «Они предлагали семь-восемь разных видов, приносили их в маленьких тарелках. Мы съедали их и говорили что-то в духе: “Да, вкусные, но не соответствуют концепции бренда”», – рассказывал Мартин. Командный пункт Kellogg начал придумывать свои сумасбродные идеи якобы с огромным потенциалом продаж. Но никто не знал, возможно ли все это воплотить в жизнь. Именно так произошло в начале работы над знаменитым лакомством – сладкими cнэками Rice Krispies.

Идея опиралась на психологию чувственного восприятия. Если хлопьям удавалось вызвать радость от послеобеденного перекуса, то они могли продаваться не только как блюда на завтрак, но и как легкие закуски. Kellogg производила Rice Krispies с 1927 года и примерно с того же времени продвигала десерт, который можно приготовить в домашних условиях. Для этого были нужны хлопья, масло и зефир. Рецепт размещался на одной из сторон коробки. Совместив хлопья и десерт, они получили продукт под названием Rice Krispies Treat Cereal. У него было одно неоспоримое достоинство: знакомый образ пробуждал счастливые воспоминания о том, как мамы и папы покупали эти хлопья. Но когда группа обратилась к технологам с просьбой воплотить задумку в жизнь, те несколько недель спустя ответили, что это невозможно. Пытаясь имитировать десерт, они получали липкие комки, превращавшиеся после добавления молока в кашу. «Кашица в тарелке – это конец, – рассказал Мартин. – Дети любят похрустеть».

Технологи повысили содержание сахара, пытаясь сделать хлопья более хрустящими. Но ничего не вышло. Сохранить и хруст, и мягкость зефира после добавления молока не удавалось. Именно тогда маркетологи прибегли к «волшебству». Они собрали фокус-группы, чтобы спросить покупателей о восприятии Rice Krispies Treat Cereal, и получили ответ: хлопья не обязательно должны быть липкими и сладкими, как зефир. Достаточно вкуса зефира. Маркетологи в области продуктов питания называют такой подход «разрешенным маркетингом». Суть в том, что потребители «разрешают» производителям что-то убрать из продукта в обмен на удобство или цену. Конечно, покупатели предпочли бы тарелку сладостей Rice Krispies, как в детстве. Но они могут согласиться и на меньшее. «Озарение наступило, когда покупатели дали добро, – сказал Мартин. – не обязательно соблюдать все до мелочей. Достаточно создать нужный вкус».

Появившись на полках в 1993 году{129}, Rice Krispies Treat Cereal помогли Kellogg ускорить реализацию нового плана, в основе которого лежал маркетинг. Стабильные продажи в течение первого года быстро подняли эти хлопья на 11-е место в огромной линейке продуктов компании. Они ловко обошли Smacks, Cocoa Krispies и большинство «полезных для здоровья» брендов, вроде Nutri Grain и All-Bran. Телевизионная реклама в честь запуска хлопьев была разработана Leo Burnett и прекрасно передавала концепцию продукта. В ней изображался поднос с лакомствами Rice Krispies, разделенными на квадратные кусочки и сложенными стопками по пять штук. Как по волшебству, он начинал крутиться и превращался в огромную тарелку с хлопьями. В ней легко вмещались четыре или пять порций (восемь чайных ложек сахара, как в одной банке Coca-Cola). И как только ребенок в рекламе с удовольствием набрасывался с ложкой в руках на тарелку, голос за кадром восклицал: «Вот это да! Вкус прежних Rice Krispies, но в большем объеме!»

Однако группа по разработке продуктов не cмогла предложить Kellogg ничего другого. Вывести новый продукт на рынок крайне сложно, и чаще его ожидает провал, чем успех. К 2005 году доля Kellogg на рынке готовых завтраков снова снизилась – на этот раз больше, чем раньше. Теперь компания занимала меньше трети рынка, а бренды торговых сетей выросли наполовину. Чтобы вернуть доминирующее положение, необходимо было укрепить позиции существующих брендов. И компания снова обратилась к маркетинговому отделу, включавшему и специалистов по рекламе из Leo Burnett{130}. Расположенное в Чикаго агентство всегда гордилось своей дружелюбностью и консервативностью, отличавшими его от нью-йоркских компаний. Однако представители рекламного бизнеса все чаще верили, что дружелюбность не так эффективна, как авангардность и агрессивность.

И тогда Leo Burnett стало авангардным и агрессивным.

В 2004 году агентство запустило новую рекламную кампанию для одного из ключевых продуктов Kellogg – хлопьев Apple Jacks. Она в полной мере отражала произошедшие изменения. В ролике три девочки сидят за столом, уплетая хлопья, и тут на экране появляются два нарисованных персонажа. Один из них – палочка корицы по имени (вот удивительно!) Корица, подвижный и дружелюбный, высокий и стройный парень с акцентом. Другой – яблоко по имени (как странно!) Яблочный Пройдоха, низкорослый, упитанный и коварный. «Когда ты насыпаешь{131} тарелку хлопьев Apple Jacks, – утверждал закадровый голос, – классный, приветливый и дружелюбный Корица торопится к тебе. Но есть и Яблочный Пройдоха, который хочет опередить его». И тут начинается гонка. Корица бурлит энергией: подпрыгивает на месте, пока едет на крыше вагона метро, запрыгивает в окна и перепрыгивает лавочки в парке. Яблочный Пройдоха, маленький ворчун, на каждом шагу спотыкается, падает и разваливается на части. Закадровый голос выдает финальную реплику: «Сладкий вкус корицы, зефирки в форме коричной палочки. Снова побеждает Корица!»

Не совсем понятно, почему Kellogg решила обрушиться на яблоко. Сорок лет назад, когда Apple Jacks только появились, фрукты в готовых завтраках были непривычны и заманчивы. Уильям Тилли, один из создателей хлопьев, после окончания второго курса в Массачусетском технологическом институте проходил летнюю практику в Kellogg. Он рассказал мне, что его вдохновила яблочная ферма, где он вырос. «Я часто готовил{132} блюда с яблоками и знал, что они хорошо сочетаются со многими продуктами», – заявил он. В первых роликах акцент делался на питательности яблок. В рекламе изображался ребенок, который, до того как попробовать хлопья, был тощим и запуганным. А говорящее яблоко было большим, сильным и дружелюбным. Оказалось, со временем Kellogg решила, что на самом деле детям не так уж нравится вкус яблок. Хотя нельзя сказать, что этот вкус так уж сильно был выражен в хлопьях. Основным ингредиентом Apple Jacks был сахар: три чайных ложки в одной тарелке, или 43 % от общего объема.

Kellogg отреагировала на требования Ассоциации частных предпринимателей США по поддержке прав потребителей, согласившись сделать яблоко в рекламе более дружелюбным. Но компания утверждала, что после просмотра рекламы у детей складывалось впечатление, что вкус яблок не очень привлекателен в хлопьях, а не то, что сами яблоки плохи. Но защитники прав потребителей пришли в ужас и начали беспокоиться о потенциальном вреде, нанесенном одному из основных принципов правильного детского питания. Правительство изо всех сил призывало детей есть больше свежих фруктов, и вдруг Kellogg выставляет их в невыгодном свете. «Хотя в хлопьях Apple Jacks очень мало фруктов (меньше яблок или концентрата яблочного сока, чем соли), нельзя порочить их вкус, – говорилось в обращении Научного центра защиты общественных интересов к CEO и председателю совета директоров Kellogg Джеймсу Дженнесу. – Скорее всего, Apple Jacks имеют сладкий вкус, потому что в них содержится больше сахара, чем какого-либо другого ингредиента, а не потому что в них добавлена корица».

Дженнес был необычным{133} CEO. Kellogg обычно (причем чаще, чем в других компаниях) руководили люди, прошедшие в организации все ступени карьерной лестницы: начиная с продажи хлопьев или даже управления грузовиком (как предшественник Дженнеса Карлос Гутиэррес). Когда в 2004 году Гутиэррес ушел с поста CEO, чтобы занять должность министра торговли в администрации президента Буша-младшего, Kellogg решила нарушить традицию. Дженнес никогда раньше не работал в Kellogg, но долго занимался рекламой в Leo Burnett. Он обладал тем, что было необходимо Kellogg, чтобы конкурировать на рынке. «Учитывая дело, которым мы занимаемся{134}, и характер наших конкурентов, можно сказать одно: мы все как пауки в банке, – сказал Дженнес группе бизнесменов после двух лет на посту. – Стоит замешкаться… и ты попался!»

Даже на пике популярности Apple Jacks занимали не больше 1 % рынка готовых завтраков и 10-е место в линейке продуктов Kellogg. Теперь, когда компания отчаянно пыталась вернуть лидирующее положение, маркетинговые кампании даже незаметных брендов прорабатывались до мелочей, чтобы максимизировать продажи. В крупнейшие бренды Kellogg вкладывала все силы, как только чувствовала малейшие признаки ослабления.

В 2006 году Frosted Mini-Wheats, крупнейший после Frosted Flakes бренд в портфеле Kellogg, не просто подавал такие признаки. Начался полноценный кризис самоопределения. Проблема заключалась в отрубях, окруженных ореолом полезности. Мука из цельных зерен, в том числе отрубей, стала объектом всеобщего увлечения в сегменте готовых завтраков. Диетологи увязывали потребление отрубей с понижением уровня холестерина, улучшением состояния желудочно-кишечного тракта, сокращением риска сердечных заболеваний и ожирения. Федеральные чиновники обращали внимание американцев на то, что они едят слишком мало отрубей. Post провернула поразительный трюк: потратив всего 12 миллионов долларов – ничтожную по меркам рекламы готовых завтраков сумму – на рекламную кампанию, расхваливавшую цельнозерновые продукты, Post превратила{135} продолжавшееся семь лет снижение спроса на бренды Grape-Nuts и Shredded Wheat в резкий взлет, увеличив их продажи на 9 %. В хлопьях Frosted Mini от Kellogg также были цельные зерна, но они содержали более двух чайных ложек сахара на порцию, и их было сложнее продавать людям, заботящимся о своем здоровье. Проведя анализ{136} ситуации, Kellogg решила, что бренд Frosted Mini-Wheats «утратил отличительные свойства» и «нуждался в идее поглубже, чем базовое питание, идее, западающей в душу покупателям». Компания перешла в наступление, чтобы изменить свою судьбу.

Kellogg не стала сокращать количество сахара, чтобы конкурировать с Grape-Nuts. По большому счету именно в сладости и заключалась притягательность линейки Frosted Mini. Даже названия продуктов этой серии – Cinnamon Streusel, Little Bites Chocolates, Vanilla Crme – ассоциируются с десертами. Компания не могла вдруг пойти против своих принципов. Это символ хлопьев. Kellogg старалась быть интересной для детей, а дети хотели чего-нибудь вкусного на завтрак. Но компания не могла лишиться людей, которые нужны для обеспечения продаж, – родителей. И чтобы их убедить, Kellogg разработала рекламную кампанию, в которой Frosted Mini представлялись как пища для мозга.

Реклама постепенно менялась, в результате в начале 2008 года появился ролик, посыл которого был таков: благодаря Frosted Mini-Wheats дети будут получать более высокие оценки. «Помогие ребенку получить пятерку{137} за отличную работу!» – говорилось в пресс-релизе Kellogg, сообщавшем о рекламной кампании.

Все происходило в классе{138}. Стоящая у доски учительница теряет мысль. «Итак, – спрашивает она класс. – На чем мы остановились?» Ученики выглядят уставшими и сидят сгорбившись за столами. Руками они только подпирают головы. Один мальчик тянет руку, глаза горят, он весь в нетерпении. «Мы остановились на третьем абзаце на странице 57, и вы объясняли, что каменные сооружения, возведенные древними римлянами, назывались акведуками, – говорит он. – И пока вы писали это на доске, мел раскололся на три кусочка».

«Верно», – отвечает учительница в изумлении.

Затем закадровый голос объясняет: «Клинические исследования показали, что у детей, которые едят на завтрак полезные хлопья Frosted Mini-Wheats, оценки улучшаются на 20 %. Завтраки Frosted Mini-Wheats – не дают проголодаться, помогают собраться!»

Реклама появлялась повсюду: на телевидении, в интернете, в печатных изданиях, даже на пакетах с молоком. Можно представить себе, как родители напряженно высчитывают, что же будет значить этот 20 %-ный прирост для их детей. «Так-так, посмотрим. В последнем тесте Билли выполнил 70 заданий из 100. Прибавим 20 %, получаем 84 задания. А это твердая четверка!» Одна загвоздка. Все, что говорилось в рекламе, было неправдой. Kellogg действительно делала заказ на упомянутые в рекламе клинические исследования и оплатила их. И уже этот факт мог поставить под сомнение их достоверность. Любой уважаемый ученый знает: результаты исследований могут быть предопределены с самого начала. Но по-настоящему удивительным в этой кампании оказалось другое: если даже принять исследование Kellogg за чистую монету, оно разнилось с утверждениями в рекламе. Половина детей, которые съедали по несколько тарелок Frosted Mini, не показали лучших результатов в тестах на способности запоминать информацию, размышлять и делать логические выводы. Только один ребенок из семи улучшал свои результаты на 18 % или более.

Такими были выводы{139} заклятого врага отрасли готовых завтраков – Федеральной торговой комиссии, которая всеми силами старалась восстановить свой авторитет, пострадавший в связи с поражением в деле о детской рекламе в 1980 году. Следует отдать ей должное: быстро догадавшись о сомнительности исследования, она сразу начала судебное разбирательство. Комиссия назвала ролики недостоверными и вводящими в заблуждение. Разумеется, проводимая Kellogg кампания ни в какое сравнение не шла с рекламой ее давнего конкурента Чарльза Поста, появившейся веком ранее, где – согласно обвинению – были намеки на то, что Grape-Nuts могут лечить аппендицит. Но Kellogg тратит один миллиард долларов в год на рекламу, которая может серьезно повлиять на покупательские привычки. Поэтому комиссия была в ярости.

«Важно, чтобы крупнейшие компании США создавали правдивые рекламные ролики и не преувеличивали результаты испытаний или исследований, – язвительно отметил председатель Федеральной торговой комиссии в своем заявлении. – В будущем комиссия, конечно, будет внимательнее к общенациональным рекламодателям»[15].

Но дело растянулось на такой срок, что решение по нему едва ли ослабило влияние рекламы на формирование потребительского восприятия. Федеральная торговая комиссия отказалась предоставить мне детали, сославшись на принятые в агентстве правила о неразглашении информации, которая может негативно сказаться на конкурентоспособности изучаемой компании. Kellogg отказалась показать научное исследование, из которого сделан вывод об улучшении мыслительных способностей детей. (В 2011 году компания согласилась на мирное урегулирование коллективного иска, выплатив около 2,8 миллиона долларов в качестве возмещения за покупку Frosted Mini, а также передав на благотворительность продукты на сумму пять миллионов долларов.) «Kellogg имеет богатый опыт ответственного маркетинга и всерьез воспринимает любые опасения, связанные с рекламой, – говорилось в полученном мною электронном письме. – Когда мы получили отклик от Федеральной торговой комиссии, то тут же скорректировали наши информационные материалы, внеся необходимые указания».

Благодаря Закону о свободе информации я смог получить доступ к электронным письмам и записям, свидетельствовавшим о том, что Федеральная торговая комиссия впервые обратилась к Kellogg с целью обсудить ролик в марте 2008 года – подвергнув сомнению правдивость рекламы и потребовав от компании доказательства того, что заявления соответствуют действительности. После этого агентство больше года работало{140} над заключением, запрещавшим Kellogg использовать такие заявления в рекламе. В Федеральной торговой комиссии мне сообщили, что возможности агентства в таких ситуациях ограничены.

Kellogg по своей воле перестала транслировать этот ролик лишь в конце сентября 2008 года – через полгода после того, как Федеральная торговая комиссия впервые обратилась к ней. (Kellogg в свою защиту заявила, что даже в этом случае они «примерно на месяц опередили первое обсуждение вопросов, вызвавших обеспокоенность комиссии».) Полгода – большой срок для рекламной кампании, особенно той, где показана ситуация в классе. Как и все компании, Kellogg внимательно следит, насколько целесообразно расходуются выделенные на рекламу деньги. Влияние, которое эти средства оказали на покупателей, было впечатляющим: 51 %{141} опрошенных взрослых были не просто уверены, что утверждение о лучших результатах правдиво; они считали, что оно справедливо только для Frosted Mini-Wheats. Значит, достаточно приобрести упаковку этих хлопьев, и их дети станут лучшими в классе. Несмотря на высокое содержание сахара и растущее недоверие общества к сладким хлопьям, в 2008 году доля Frosted Mini-Wheats на рынке готовых завтраков составила 3,5 %, а Frosted Flakes подрастеряли популярность.

Через несколько месяцев после решения, вынесенного Федеральной торговой комиссией в отношении Frosted Mini-Wheats, Kellogg вернулась с другой рекламной кампанией, затрагивающей тему мыслительных способностей. Та была действительно в новинку. Вместо того чтобы сравнивать свой продукт с хлопьями конкурентов, компания противопоставляла Frosted Mini-Wheats полному отсутствию завтрака. Такое утверждение, несомненно, пройдет тщательную проверку Федеральной торговой комиссии и согласуется с моральными принципами защитников интересов потребителей. «Клинические исследования показали, что у детей, которые едят на завтрак Frosted Mini, память лучше на 23 %, чем у тех, кто вообще не завтракает»[16]. Главным ориентиром кампании по-прежнему были переживания матерей школьников. Казалось, она играет на эмоциях. Отличительной особенностью новой кампании был созданный на средства Kellogg сайт под названием «Материнская комната» (Mom’s Homeroom), где мамы могли обсудить, как помочь детям добиться успехов в школе. «Мой сын до сих пор читает с трудом, – написала одна мама. – Я не знаю, что еще попробовать. ПОМОГИТЕ!»

Сайт получил отраслевую награду в области рекламы, и на церемонии вручения Kellogg объяснила, почему выбрала такой подход: «За годы кампании Frosted Mini-Wheats “Сытый и собранный”, основанной на успехах детей в школе, мамы так и не начали покупать эти хлопья. Времена изменились, нам потребовалась новая стратегия. Мы перестали указывать мамам, что делать, и вступили в диалог с ними. Собрав вместе все, чему мамы смогут доверять, и создав универсальный интернет-магазин, способный удовлетворить все их нужды, связанные со школой, Frosted Mini-Wheats доказали, что мы не болтаем впустую. Мы надежный помощник мам, помогающий детям добиться успехов в школе».

5. Хочу видеть много мешков с трупами

Получив работу в Coca-Cola, Джеффри Данн нашел подтверждение всему, что слышал о компании в детстве. Его отец работал там с тех пор, как мальчику исполнилось пять лет: сначала директором по продажам, а потом в роли основоположника легендарного маркетинга Coca-Cola, благодаря которому компания стала спонсором многих крупнейших спортивно-развлекательных мероприятий по всему миру. Каждый вечер отец потчевал его какой-нибудь свежей увлекательной историей о своих героических усилиях по нейтрализации главного врага, PepsiCo, и о том, как он лишил его возможности стать единственным крупным игроком на этом рынке. Однажды он не дал McDonald’s уйти в руки соперника; в другой раз боролся за свою монополию на Yankee Stadium. «Мы всегда наблюдали, как отец отбивался от “негодяев” из Pepsi и охранял бренд Coke»{142}, – говорит Данн.

Настала очередь Джеффри. В 1984 году в возрасте 27 лет он вступил в ряды своеобразного подразделения «морских пехотинцев» Coca-Cola: отдела по продвижению напитка в киосках с газированной водой. Его задачей было ездить на места и добиваться того, чтобы напиток попал в автоматы со сладкой водой в ресторанах быстрого обслуживания и магазинах. Данн, мускулистый бывший спортсмен, который ненавидел поражения больше, чем любил победы, был идеальным кандидатом для решения такой задачи. Нельзя было останавливаться на достигнутом. Эти автоматы стали основой маркетинговой кампании Coca-Cola, цель которой – получить господство в отрасли газированных напитков и изменить привычный рацион людей. Это занятие плацдармов и удержание позиций, и здесь у Coca-Cola был двукратный перевес над Pepsi. Тогда и зародилось понятие «большого стакана», придуманное маркетинговым подразделением как способ продавать больше напитка вместе с гамбургерами и картофелем фри. Стычкам с Pepsi не было конца, они становились все интенсивнее. В офисах поражение в них называлось «потерей позиции». И на Джеффри Данна компания могла положиться: сдавать позиции он не собирался.

«Не было никакого статус-кво, потому что позиции на рынке постоянно меняются, – сказал он мне. – Вы или наступаете, или отступаете. Они называли это позиционированием: все зависело от того, где вы находитесь по отношению к остальной вселенной. Другие компании постоянно атаковали вас, пытаясь отвоевать клиентов. И нам приходилось атаковать: если постоянно не обозначать свои позиции и не отстаивать их, вы по определению их потеряете. Этому нас и учит торговля безалкогольными напитками. Здесь царит гиперконкуренция и постоянно идет работа не только над образом бренда, но и над его позиционированием».

Kellogg, General Mills и другие производители продуктов питания могут считать, что хорошо владеют искусством позиционирования, но все их потуги ничто по сравнению с действиями Coca-Cola, которая стала по сути военным отрядом стоимостью 35 миллиардов долларов. Она не просто создала настоящий командный пункт, как в свое время Kellogg, набравшая команду для выявления опасений и желаний потребителей и ориентировавшаяся на них. Coca-Cola вся стала командным пунктом. Столы и стулья в зданиях головного офиса в Атланте были оклеены диаграммами, изображавшими ее стратегию, и каждый сотрудник должен был посвящать много часов их изучению. Coca-Cola гордилась своей прогрессивностью. Но однажды в 1990-х на корпоративном совещании одна дама-руководитель спросила, можно ли организовать детский сад, чтобы люди не так быстро бежали домой в шесть вечера, когда нужно забирать малышей, – задолго до окончания рабочего дня. Президент Дуглас Айвестер, у которого не было детей и который часто работал семь дней в неделю, мельком взглянул на нее и сказал: «В этом комплексе никогда не будет детского сада»{143}.

Такие ценности привил компании Роберт Вудрофф, классический корпоративный воин{144}. Он работал в White Motor Company, производившей автомобили, но в 1923 году отец попросил его переехать в Атланту. Ему нужна была помощь в управлении недавно приобретенной Coca-Cola, которая едва держалась на плаву. Старший Вудрофф, Эрнест, четырьмя годами ранее уговорил группу банкиров купить Coca-Cola за 25 миллионов долларов, когда ее прибыль перестала расти (перспективы были еще менее радужными). Продажи падали, несмотря на попытки повысить потребление за счет внедрения картонной коробки на шесть бутылок. Кроме того, Coca-Cola приходилось отвлекаться на стычки с разливающими компаниями-франчайзи. На тот момент их насчитывалось 1200, и на их заводах концентрат Coca-Cola смешивался с сахаром и водой и насыщался углекислым газом.

Роберт Вудрофф, руководивший Coca-Cola 60 лет, помимо прочего, известен двумя блестящими нововведениями. В 1927 году он создал подразделение под названием «Иностранный отдел», которое и познакомило весь мир с Coca-Cola. Затем, в начале Второй мировой войны, он публично заявил, что каждый солдат в военной форме может купить Coca-Cola по пять центов за бутылку, независимо от того, где он находится и во сколько обойдется доставка прямо ему в руки. В результате целое поколение «подсело» на сладкую газировку.

Однако Вудроффу принадлежала и другая идея – не так часто обсуждаемая в бизнес-школах, – призванная превратить компанию из стабильной в выдающуюся. Он понял, как использовать человеческие эмоции, лучше, чем кто-либо еще в отрасли потребительских товаров. Его метод не требовал слоганов, участия знаменитостей или средств в размере годового рекламного бюджета компании, хотя все это не помешало бы. Вудрофф смотрел глубже. Идея была в том, чтобы напиток оказывался в руках потребителей – особенно детей, – когда они наиболее восприимчивы к убеждению: когда они счастливы. Так Coca-Cola стала партнером самого любимого развлечения в США. «В Coca-Cola постоянно рассказывают историю, – говорит Данн, – будто Вудрофф как-то сказал: “Когда я был ребенком, я впервые побывал на бейсбольном матче с отцом, и этот момент близости стал самым сокровенным для меня. И что я пил в тот момент? В руках я держал ледяную баночку Coca-Cola, и она навсегда стала частью этого священного момента”»{145}.

«Идея была в том, чтобы присутствовать везде, где случаются такие особые моменты, – продолжал Данн. – Coca-Cola хотела быть их частью. Это была если не самая блестящая маркетинговая стратегия всех времен, то наверняка одна из лучших. У вас не только возникал образный ряд. Казалось, человек снимается в собственном рекламном ролике. Вот важный момент, вы пьете продукт, присутствует нужный эмоциональный контекст. И все получилось. Нужно было оказаться в нужном месте в нужное время. В компании это называют стратегией повсеместности. Проще говоря, Вудрофф заявил: “Разместите продукт на расстоянии вытянутой руки”. Газировка уже была не просто продуктом. На зависть всем производителям мира, наш напиток стал самым мощным брендом на планете – глубоко укоренившимся в сознании людей, способным привлечь на удивление преданных клиентов».

Продажи Coca-Cola сначала удвоились, затем утроились и продолжали расти – как и Pepsi, и других безалкогольных напитков. И люди стали все чаще ими злоупотреблять. Диетологи, обсуждая причины ожирения, из 60 тысяч готовых продуктов именно газировку называли самым губительным, главным виновником кризиса. И проблема была не в калориях, хотя именно из-за них мы, по сути, и набираем вес. Скорее дело в форме. Исследования показывают, что наш организм меньше воспринимает избыточность, когда калории попадают в него в жидком виде. Сторонники здорового образа жизни не обвиняют одну банку и содержащиеся в ней девять чайных ложек сахара. Злом – или, в зависимости от того, с кем вы говорите, бешеным успехом – напиток Coca-Cola делал «суперразмер». В 1980-е, когда нарастал кризис ожирения, на смену этим банкам пришли бутылки объемом 0,6 л с 15 чайными ложками сахара, литровые бутылки с 26 ложками и бутылки Double Gulp («двойной глоток») объемом 1,6 л, содержащие 44 чайные ложки сахара. Помимо размера успех Coca-Cola объяснялся и количеством банок, бутылок и стаканчиков, которые люди, особенно дети, выпивали ежедневно. К 1995 году двое детей из трех выпивали бутылку размером 0,6 л в день, и это был только средний показатель по стране{146}. В Coca-Cola руководители не говорили о «клиентах» или «потребителях». Они говорили об «активных пользователях», людях с привычкой выпивать две и более банки в день{147}. Когда карьера Данна в компании пошла на второй десяток, количество активных пользователей росло.

Добиваясь массового потребления, Данн оказался практически на вершине компании{148}. Он стал президентом ее подразделения в Северной и Южной Америке, и ему нужно было обеспечить лояльность к бренду 900 миллионов человек. Он жил Coca-Cola и любил свою работу и компанию (многие в ней были так же ей преданны), и за все эти годы у него не возникало ни малейших угрызений совести по поводу своего продукта. Он говорит, что достиг душевного спокойствия, просто забыв, что именно он продает. Он думал только о реализации, а тут все шло отлично, пока ситуация не изменилась. Этот момент наступил внезапно в 2001 году, когда помощники привезли его в страну, приводившую их в неописуемый восторг, – Бразилию. Экономика там была на подъеме, а население вполне могло достичь уровня потребления газировки в США; достаточно указать им путь. Путешествуя по некоторым целевым регионам, Данн вдруг почувствовал, что у него все сжалось внутри. Ему показалось, что местные дети, как и их американские сверстники, так беспомощны перед приемами его компании, беззащитны перед привыканием к газированной воде, что он решил: дело зашло слишком далеко. После тщетных попыток в течение следующих четырех лет изменить курс и внедрить более здоровую политику он ушел в отставку. Впервые с тех пор он согласился обсудить некоторые из величайших тайн компании, в итоге вызвавших у него угрызения совести.

Джеффри Данн – не просто разоблачитель. Он не оглядывается на время, проведенное в Coca-Cola, с горечью, и не считает своих бывших коллег злодеями. Скорее, по его словам, они ослеплены желанием победить. «Я думаю, люди в Coca-Cola уверены, что делают всё верно, – сказал он. – Если вы действительно думаете, что пошли не туда, и скрываете это, вам трудно жить. У меня еще есть там друзья, и я говорю им: “Очень трудно увидеть себя изнутри”{149}. Но ожирение приняло характер эпидемии. И нет сомнений, что оно напрямую связано с ростом отрасли быстрого питания, полуфабрикатов и безалкогольных напитков. Можно ли выделить что-то одно? Вопрос справедливый. Производители постоянно рассуждают об этом. Но изучите ожирение, потребление сладких безалкогольных напитков на душу населения, наложите все это на карту, и я вам гарантирую: одно зависит от другого на 99,9 %. Как говорится, можно бежать, но скрыться не удастся».

Джеффри Данн не может точно определить момент, когда он впервые понял, что будет работать в Coca-Cola. Наверное, ему было лет семь или восемь. И он, вероятно, был не единственным ребенком в семье, кто думал так же. Он вырос в долине Сан-Фернандо с четырьмя старшими братьями. Мальчики играли в бейсбол, занимались серфингом. Они дрались друг с другом и – в духе 1960-х – отращивали волосы. Их мать работала мультипликатором в студии Disney, но пожертвовала карьерой, чтобы целый день отчитывать сыновей, или, как любит говорить Данн, «чтобы уберечь нас от тюрьмы». По вечерам, когда Джеффри с братьями забегали домой, начиналось самое интересное: приходил отец, и они завороженно слушали его рассказы о работе.

Уолтер Данн работал в Coca-Cola, но мог бы сойти и за американского сенатора. Высокий, красивый, с копной седых волос, он был очень красноречив. Пятеро мальчиков сидели не шелохнувшись, когда он во всех красках расписывал свои военные истории с неизменным участием конкурента – Pepsi. «Если родители других детей, приходя домой, лишь спрашивали, как дела в школе, Уолтер вещал, как Pepsi снова бросает вызов, – говорит Данн. – Он работал в отделе продвижения автоматов с газированной водой офиса в Лос-Анджелесе, и однажды, когда сеть 7-Eleven решила поставить автомат Pepsi в своих магазинах рядом с Coca-Cola, Уолтера вызвали в рождественские каникулы, чтобы предотвратить это».