Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу Мосс Майкл
В 1970 году Уолтер Данн перевез семью в Атланту, где находится штаб-квартира Coca-Cola. Теперь он занял гораздо более высокий пост. Его назначили главой отдела по работе с ключевыми клиентами, наиболее ценными контактами – и истории за обеденным столом стали еще красочнее{150}. Именно в эти годы Уолтер Данн разработал – а скорее изобрел – то, что стало известно как спортивно-развлекательный маркетинг. Под руководством председателя правления Вудроффа Данн размещал логотип Coca-Cola на стадионах, в кинотеатрах, парках развлечений, выставочных комплексах и вообще везде, где люди весело проводили время. Он заключал рекламные контракты со спортсменами, командами и стадионами. Для Джеффри, в то время подростка, это было пределом мечтаний. «Он очень серьезно относился к своей работе, – говорит Данн. – У Coca-Cola была примерно 80 %-ная доля так называемых ключевых клиентов, поэтому всякий раз, когда появлялся какой-то новый, Pepsi пыталась его переманить. Уолтер воспринимал это как личный вызов. Он следил за сохранностью бренда Coca-Cola. Я постоянно слышал о Buffalo Bills, Dodgers и Yankees[17], а для детей и подростков все эти названия очень много значат»{151}.
Слушая отца, Джеффри Данн понимал, что и он придерживается принципов, необходимых для успеха в Coca-Cola. Но в один прекрасный день, будучи в старших классах, он осознал, что может вести и вдохновлять других на что-то большее. Он был капитаном баскетбольной команды, и в начале одного жаркого матча тренер убрал его с поля после фола. Данн, поняв, что тот слишком нерешителен, схватил стул и бросил его через восемь рядов на трибуны – после чего тренер тут же отправил его в раздевалку. Однако товарищи по команде, где Данн был капитаном, думали иначе. Они окружили тренера после первого тайма и потребовали, чтобы он вернул Джеффри в игру. Тренер подчинился.
Решив, что хочет работать в Coca-Cola, Данн столкнулся с препятствием. В компании существовал строгий запрет на кумовство, а его отец был не просто рядовым сотрудником. Богатства, которые компания получила благодаря Уолтеру, сделали его звездой, и для Джеффри было невозможно незаметно постучаться в ее дверь с резюме в руке. Двадцатисемилетний молодой человек уже приобрел некоторый опыт в E. & J. Gallo Winery, разъезжая по винным магазинам в штате Миссисипи и предлагая продукты компании. Он обучился приемам убеждения владельцев, мерчендайзингу и работе с конкурентами. Кроме того, он поработал в Seagram, где за два неполных года стал директором по продажам в 17 западных штатах. Однако попасть в Coca-Cola, где он всегда хотел работать, было непросто.
В начале 1985 года он неделями тщетно пытался добиться собеседования с одним из директоров Coca-Cola, Чарли Френеттом, но тот не перезванивал ему. Но Данн не отчаялся. Он попросил симпатизировавшего ему секретаря сказать, когда Френетт собирается в ближайшую командировку, прилетел в Атланту и сел в тот же самолет. «Он летел первым классом, – говорит Данн, – а я – экономом. Когда появилась надпись “Пристегните ремни безопасности”, я подошел к нему и сказал: “Привет, Чарли, как дела? Я не смог добиться встречи с тобой, поэтому подумал, что лучше всего нам пообщаться несколько минут в самолете”. Он посмотрел на меня испепеляющим взглядом и ответил: “Я немного занят. У меня очень важный звонок. Посмотрим, может быть, у меня будет немного времени в конце полета”». Данн все-таки не добился собеседования, но ему удалось пройти тест. Незадолго до посадки Френетт пригласил его в первый класс, где попросил дать оценку презентации, подготовленной им для сети ресторанов Denny’s. «И он тут же взял меня на работу, – говорит Данн. – И что забавно, мы стали хорошими друзьями, и он постоянно рассказывал потом эту историю сотрудникам своего отдела продаж. “Сейчас я расскажу вам о человеке, который понял, как нужно добиться встречи с кем-то. Он просто не принимает ответ «нет»”»{152}.
Данн начал с продажи автоматов с газированной водой в региональном офисе в городе Ирвин, где первым его крупным завоеванием стала сеть гамбургерных Carl’s Jr. Здесь он впервые столкнулся с помешательством на «суперразмере», охватившим всю отрасль быстрого обслуживания и дошедшим до продуктовых магазинов: стаканы и бутылки газировки на их полках становились всё больше. «Больше – лучше, – говорит Данн. – У нас было целое направление в отделе продвижения автоматов с газированной водой, которое занималось поиском возможностей. Представители компании отправлялись к клиентам, начиная с McDonald’s, с идеей комплексных обедов, в которые входила бы и Coca-Cola. В то время сетевые рестораны не предлагали подобных наборов – например, гамбургеров с картофелем фри, – но мы выяснили, что, если они появятся, покупать напиток станет намного больше людей. С 1980 по 2000 годы эта маркетинговая стратегия – наладить потребление газировки в сетях быстрого питания – преобладала в компании. В Carl’s Jr., когда я занимался этим направлением, мы не только прибавили Coca-Cola к их обедам. Мы фактически добавили прилавок с напитками формата “пей сколько влезет” – ну, знаете, когда покупаешь напиток и потом можешь наполнять стакан снова, сколько захочешь, за те же деньги. Мы повышали ценность визитов в такие забегаловки и заодно обеспечивали покупку большего объема безалкогольных напитков».
К началу 1990-х Данн возглавлял собственный батальон армии Coca-Cola – подразделение из 800 человек, которые занимались продвижением автоматов Coca-Cola в магазинах, ресторанах и кафе и обеспечивали годовой объем продаж в три миллиарда долларов. И, как любой популярный лидер, Данн получил от своих подчиненных прозвище. Это произошло неожиданно, когда он собрал сотрудников для напутственной речи. «Те, кто занимается продажами, любят вести счет, – сказал он мне. – Если вы не умеете общаться с людьми и не любите вести счет, вам не место в отделе продаж. Такова натура этого зверя. Так вот, передо мной собралась огромная армия продавцов, и я выступал с речью о Pepsi. У Coca-Cola было около 70–80 % доли рынка автоматов с газированной водой, и каждые пять лет Pepsi обходит окрестности и определяет, где хочет установить свой автомат. Поэтому я произнес победную речь: “Представьте, что мы на войне. И ваш счет – сколько мешков с телами выносится с поля боя. Секрет в том, чтобы они выносили с поля боя больше своих мешков, чем мы. Я хочу, чтобы вы все увеличивали наш счет. Я хочу видеть много мешков с трупами”. Я сказал это с немного большим надрывом, чем сейчас, – заявил Данн мне. – Мешки с трупами – cпециалисты по продажам из Pepsi, которых должны были увольнять, потому что они не завоевывали наших клиентов. Поэтому моим прозвищем на следующие 10 лет стало Похоронный Мешок».
Трудно переоценить вражду между Coca-Cola и Pepsi или подозрительность, с которой они смотрели друг на друга. Но в 1984 году случилось ухудшение – после того как PepsiCo осуществила фантастический переворот, подписав контракт с величайшей звездой в мире, Майклом Джексоном, на съемки рекламного ролика{153}. Казалось, этот шаг обеспечит им лидерство. Еще сильнее отношения ухудшились в следующем году, когда Coca-Cola (возможно, ощущая давление из-за контракта Джексона с Pepsi) приготовилась представить рынку New Coke – и беспомощно наблюдала, как PepsiCo совершила очередной блестящий рекламный ход. За день до объявления от Coca-Cola PepsiCo дала рекламу в газетах по всей стране, представив ход конкурента как свой триумф. Много лет PepsiCo утверждала, что ее газированная вода слаще и любят ее больше, и вот Coca-Cola практически призналась всему миру, что она согласна с этим. New Coke, по результатам анализа PepsiCo, была на 4 % слаще обычной{154}. В честь этого заявления PepsiCo дала своим сотрудникам выходной.
Повсюду, от финансовых кругов до СМИ, это соперничество между двумя гигантами-производителями стало известно как Великая война колы. Однако компании не столько боролись друг с другом, сколько старались сообща подстегнуть потребление напитков в целом. Coca-Cola нанесла сокрушительный удар Pepsi в 1960-е, затем Pepsi выиграла битву в 1980-х, после чего Coca-Cola вернулась в бой с новыми силами в 1990-х{155}. Но мало кто за пределами компаний понимал: не важно, кто победитель. Ведь продажи напитков обеих компаний росли. Роджер Энрико, СЕО PepsiCo, первым проговорился, что на самом деле эта война не причинила особого урона ни той, ни другой компании.
«Если бы Coca-Cola не существовало, мы бы молились, чтобы кто-нибудь ее выдумал, – писал он в своей автобиографии в 1986 году. – Видите ли, в конкурентной борьбе между Pepsi и Coca-Cola часто никто не проигрывает. Выигрывают все. Потребительский интерес подстегивает рынок. Чем больше удовольствия мы доставляем, тем больше люди покупают наши продукты. Все наши продукты».
Удовольствие у людей обычно вызывал сам продукт, а здесь ключевым элементом был сахар. Это основной ингредиент (после воды), да и кофеин ненамного от него отстает. Время от времени в СМИ просачиваются и другие ингредиенты тщательно скрываемого рецепта, и в их число, как правило, входят экстракты коки, лайма и ванили.
Однако, как позже выяснил Данн, компонент, из-за которого возникает такое привыкание к Coca-Cola, – не сахар или какие-то секретные ароматизаторы. Точная его природа не была известна даже самой Coca-Cola до конца 1990-х, когда Чарли Френетт – человек, принявший Данна на работу, а теперь директор по маркетингу – решил получше разобраться в формуле напитка. Тщательно оберегая секрет рецепта, он обратился к известному швейцарскому производителю ароматизаторов и вкусовых добавок Givaudan, чтобы понять основу привлекательности напитка. Отчитываясь перед Френеттом, представители Givaudan отметили, что сами пузырьки уже притягательны, и это продемонстрирует глоток напитка без газа. Но сотрудники Givaudan нашли кое-что еще, и это связано с причудливой особенностью нашего организма – которой, разумеется, уже научилась пользоваться вся пищевая промышленность. Нам нравятся продукты, обладающие узнаваемым сильным ароматом, но мы очень быстро от них устаем.
Так, например, мясоеды откажутся от порции обильно сдобренной приправами индейки тетраццини[18] гораздо быстрее, чем от обычного гамбургера такого же размера, хотя первые кусочки индейки покажутся приятнее. А главная проблема в том, что те же мясоеды будут помнить об этом в следующий раз, когда пойдут за покупками, и скорее купят простой гамбургер. Специалисты по питанию считают, что такое поведение связано с нашей инстинктивной потребностью в разнообразных питательных веществах, которые легче получать, употребляя в пищу разнообразные продукты. Съешьте слишком много чего-то одного – и мозг начнет посылать сигналы о сытости, призывая нас перейти к другим продуктам.
Это явление было названо «чувственной сытостью», или способностью одного доминирующего вкуса вызвать чувство насыщения. Оно осложняло задачу ученым вроде Говарда Московица. Создавая продукты, которые хорошо продаются, они научились находить золотую середину между двумя крайностями – восхитительным первым кусочком или глотком и знакомым вкусом. И Coca-Cola сумела найти этот баланс, как никто другой. Так сообщили представители Givaudan директору по маркетингу. «Они сказали: удивительно в нашем напитке по сравнению с другими то, что он действительно самый сбалансированный, – говорит Данн, участвовавший в этом проекте. – Когда вы пьете, не возникает желания прерваться. Они сравнили это с хорошим вином, настолько гармоничным, что, когда вы пьете его, вам не хочется отставить бокал. Подозреваю, технологи в Coca-Cola знали это с самого начала. Но с точки зрения маркетинга это было сродни озарению»{156}.
Выводы Givaudan не просочились в прессу, поскольку для яркой рекламной кампании они неактуальны. По сути, швейцарские эксперты имели в виду, что Coca-Cola так популярна из-за рецепта. Ее вкус легко было забыть – по крайней мере, мозг не давал сигнала остановиться. Чтобы немного в этом разобраться, я обратился к Джону Хейзу, специалисту в области продуктов питания и директору Центра изучения чувственного восприятия при Пенсильванском университете. Оценивая соблазнительность Coca-Cola, он не ограничился строго научным подходом. В молодости он был настоящим фанатом газировки и выпивал по шесть банок в день, пока не понял, что «ничего хорошего в этом для меня нет по целому ряду причин», и не сократил ее потребление. Но я все-таки слышал в голосе Хейза волнение, когда он говорил о Coca-Cola. «С анатомической точки зрения на нас действуют запах и вкус, – сказал он. – Но у этой табуретки есть третья нога, о которой все забывают, и это соматосенсорный, или осязательный компонент, включающий покалывание от пузырьков углекислого газа, или горчинку от перца чили, или бархатистость. В случае с Coca-Cola любопытно то, что фактически используются все три эти вида чувств. Есть приятные ароматы ванили и цитрусовых и весь спектр коричневых специй (вроде корицы и мускатного ореха). Есть сладость. И есть привкус фосфорной кислоты, покалывание углекислого газа. В итоге вы задействуете все грани сложного вкуса, который мы ощущаем».
И все же при всей притягательности Coca-Cola – с передовой формулой невероятной мощи – Данну стало ясно еще в годы его работы в компании, что за стремительно растущими продажами стоит не просто власть над органами чувств. Притягательность Coca-Cola объясняется не столько самим напитком, сколько связанными с ним ассоциациями. Это логотип, бренд, известный как Coke. «Все спрашивают, почему нельзя сделать что-то похожее на Coca-Cola, выяснив, что в ней есть, – сказал Данн, держа в руках воображаемую банку. – Но как только вы снимете эту этикетку, будет уже другой бренд». Исследования показали, что людям намного больше нравится, когда они знают, что пьют настоящую Coca-Cola, а не похожую на нее подделку{157}.
Усилия Coca-Cola по маркетингу своего бренда были скромны на протяжении большей части 1970-х, когда Данн наблюдал, как его отец привлекает звезд спорта к участию в рекламе. Но 1980 год стал для нее переломным – так же как для уровня ожирения в США. В том году Coca-Cola перешла со столового сахара на кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, который был дешевле и лучше смешивался с концентратом. Почтенный, но стареющий председатель правления Роберт Вудрофф выбрал на пост СЕО неулыбчивого надсмотрщика родом с Кубы – Роберто Гоизуэта. И в том же году Coca-Cola активизировала маркетинг, увеличив рекламный бюджет более чем вдвое – в 1984 году он составил 181 миллион долларов.
Менеджер по маркетингу тех лет, Серхио Займан, беспощадно преследовал потребителей. При нем Coca-Cola наняла Билла Косби, чтобы рекламировать продукт компании как «настоящий» напиток (подразумевая, что Pepsi – ненастоящий). Они разработали под Рождество упаковки из 12 бутылок, похожие на красиво оформленные подарки, а затем, в лучших традициях маркетинга «равных возможностей», сориентировали рекламу на мусульман, запустив ее в ночное время во время праздника Рамадан, когда люди воздерживаются от пищи и питья до захода солнца. В своей книге «Конец маркетинга, каким мы его знаем»[19], посвященной его войнам с Pepsi, Займан утверждал, что назначение маркетинга в том, чтобы «продавать больше продукции большему числу людей, делать это чаще и по более высоким ценам. Некоторые маркетологи скажут, что это невозможно, но тем не менее их задача – продать все, что компания может произвести с выгодой для себя, руководить окупаемостью вложений и используемых активов».
Чтобы проиллюстрировать глобальный масштаб безжалостного маркетинга Coca-Cola, Займан рассказал историю кризиса в Мексике в 1994 году, когда правительство девальвировало песо. Он катался на лыжах, когда услышал мрачную новость, и со всех ног бросился к телефону, чтобы позвонить Дугласу Айвестеру, президенту Coca-Cola. Он призвал Айвестера проконтролировать, чтобы дилеры в Мексике не сокращали маркетинговые кампании. В одночасье богатые стали беднее, а бедные вынуждены были выживать при резко выросших ценах. Но Займан считал это поводом больше работать, чтобы заставить и тех и других пить Coca-Cola. По его словам, компания боролась только за доходы, а не за долю рынка или место в потребительском сознании. Она собиралась конкурировать со всеми продуктами на рынке Мексики; нужно было убедиться, что потребители не забыли купить баночку Coca-Cola{158}. Стратегия отлично сработала. Продажи Coca-Cola не упали вместе с мексиканской экономикой; они росли – в три раза быстрее, чем у конкурентов. Мексиканцы с разным уровнем доходов реагировали на рекламу напитка[20].
Целевой маркетинг Coca-Cola в США был не менее безжалостным и назойливым. «Почему Coca-Cola дает рекламу? – спросил меня Данн. – Или McDonald’s? Потому что вы либо наступаете, либо отступаете. Мы составляем большие концептуальные карты и смотрим на разные характеристики товара, который продаем, и коммуникационные стратегии. Коммуникации призваны добиться того, чтобы целевой потребитель выбирал ваш продукт, а не товар конкурента. Актуальность, отличительные особенности и позиция в конкурентной борьбе – важные компоненты нашей компании сегодня».
Более интенсивный адресный маркетинг Coca-Cola сосредоточился на двух параметрах. Первым было потребление на душу населения (сколько напитка в среднем люди употребляли в год). Это давало компании представление о ее успехах с учетом роста населения. Просто продавать больше газированной воды было недостаточно. Потребление «на человека» должно было расти. Вторым параметром оказалась доля рынка. «Все остальное вытекало отсюда, – говорит Данн. – Если ваши показатели потребления на человека росли и вы отхватывали все большую долю рынка, вы зарабатывали». Для акционеров Coca-Cola годы с 1980 по 1997-й были особенно удачными. Продажи увеличились более чем в четыре раза, с 4 до 18 миллиардов долларов. Потребление на человека тоже впечатляло. К 1997 году американцы в среднем пили более 200 л сладкой воды в год, и Coca-Cola контролировала почти половину продаж газированных напитков, заполучив 45 %-ную долю рынка. Рост потребления, с 1970 года более чем вдвое, имел ошеломительные последствия для здоровья нации. На диетические напитки приходилось только 25 % продаж. В год люди потребляли более 150 л сладкой газировки. А это 60 тысяч калорий и 3700 чайных ложек сахара на человека{159}.
К 1994 году Coca-Cola усилила маркетинговые мероприятия из-за конкуренции новых продуктов – подслащенных чаев и спортивных напитков. Даже вода в бутылках осложняла рост потребления газировки. Все чаще Данн оказывался участником мероприятий, направлявших маркетинговую мощь Coca-Cola на особенно бедные и уязвимые слои населения, где потребление, казалось, не знало пределов. В Новом Орлеане люди пили вдвое больше газированной воды, чем в среднем по стране. В Риме (Джорджия) потребление на человека составляло 1000 бутылок – почти три порции Coca-Cola в день. Разумеется, для описания такого поведения руководство Coca-Cola никогда не пользовалось словом «зависимость». Пищевая промышленность предпочитает не говорить о ней. Для описания своих самых уважаемых клиентов они выбрали термин, который навевает образ наркомана, ищущего дозу.
В военной атмосфере штаб-квартиры Coca-Cola в Атланте этих потребителей называли не «лояльными клиентами». О них говорили как об «активных пользователях», и их значение для Coca-Cola объяснялось принципом, названным по имени итальянского экономиста Вильфредо Парето. Он создал математическую формулу, описывающую неравное распределение богатства в своей стране, заметив, что 80 % земли в Италии находится в собственности 20 % людей. С потреблением газировки дело обстояло так же. 80 % мирового объема приходилось на 20 % населения. «База активных пользователей очень важна для вашего бизнеса», – говорит Данн{160}.
«Вторая наша модель называлась “напитки и пьющие”. Сколько у меня пьющих и сколько они потребляют. Если вы потеряете одного из таких активных пользователей, кто-то решит отказаться от Coca-Cola, сколько “пьющих” (при низкой скорости прироста) нужно будет привлечь, чтобы компенсировать потерю. Ответ – очень много. Эффективнее заставить уже существующих клиентов пить больше».
Один из помощников Данна, Тодд Путман, который работал в Coca-Cola с 1997 по 2000 годы, сказал, что его поражала жестокость, с которой компания преследовала потребителей{161}. Целью стало не просто опередить конкурента; Coca-Cola стремилась обогнать все остальные напитки, в том числе молоко и воду. «Для меня это было запредельно, – говорит Путман. – Мы не пытались получить долю рынка. Мы не пытались опередить Pepsi или Mountain Dew. Мы хотели сокрушить всех»{162}.
А когда дело дошло до потребления напитка на душу населения, усилия отдела маркетинга свелись к одному вопросу: «Как нам заливать больше тел большим количеством литров с более высокой частотой?»
Погоня предполагала манипуляции ценой с целью взвинчивания спроса. Страна, как выразился Данн, стала «полем боя». Например, в выходные Дня памяти того же года в Сан-Франциско литр Coca-Cola мог продаваться за 1 доллар 59 центов, а в Лос-Анджелесе – всего по 99 центов, в зависимости от данных компании о потребительском спросе и привычках во время этого праздника. Однако, преследуя активных пользователей, Coca-Cola вышла за рамки простого ценообразования. Она нацелилась на группу людей, которые еще не решили, что им больше нравится – Coke или Pepsi. Это были будущие активные пользователи, чьи привычки и лояльность к бренду еще не сформировались, и компания преследовала их, как никого и никогда прежде.
«Подростки стали полем битвы за узнавание бренда», – говорит Данн.
В гонке за детьми, которая поначалу давала Данну ощущение комфорта, был один нюанс. Компания одной из первых стала применять в своей рекламе предупреждающие надписи и категорически отказалась от продвижения продукта детям до 12 лет. Coca-Cola воздерживалась от размещения рекламы на ТВ, радио, в мобильных телефонах и интернете – везде, где большую часть аудитории составляли дети 11 лет и младше. В 2010 году они даже ужесточили политику, снизив порог: теперь Coca-Cola не появляется в программах, где дети до 12 лет составляют всего треть зрителей.
Компания рекламирует эту политику как часть программы социальной ответственности, куда входит все: от эффективного использования электроэнергии до экономии воды в регионах с ее дефицитом и продвижения «активного и здорового образа жизни» (от производства для детей напитков с низким содержанием калорий, в том числе воды в бутылках, до запуска кампании под названием «Двигайся в такт», продвигающей танцы как вид физической нагрузки). «На планете более 680 миллионов подростков, – говорится на сайте Coca-Cola. – Инвестиции в будущее – одно из самых важных вложений».
Рекламная политика, по словам Данна, была предметом гордости сотрудников Coca-Cola{163}. Но добровольное ограничение в отношении детей имело свои пределы. Оно относилось только к рекламе в СМИ, но не к бесценной маркетинговой идее, придуманной Робертом Вудроффом: дети в особые моменты. «Да, Coca-Cola присутствует на бейсбольных стадионах и везде, где бывают дети»{164}, – говорит Данн. Более того, когда этим детям исполнялось 12, еще до того, как они официально становились подростками, они вливаются в 680-миллионную армию вполне законных мишеней для маркетинга Coca-Cola.
«Как только им исполнялось 12, мы внезапно нападали на них, как стая волков»{165}, – сказал Путман.
Во многих отношениях подростки – еще более легкая мишень, чем дети помладше. Начиная с 12 лет у них больше карманных денег, они ходят в школу и обратно самостоятельно и часто выходят на обед. А главное, у них формируются симпатии и антипатии, которые будут определять их личность всю оставшуюся жизнь. Разумеется, Coca-Cola изучала эти показатели и планировала свои кампании соответственно. «Скажем, дети начали пить 250 банок в год, – сказал мне Данн. – Они, как правило, сохраняют такое потребительское поведение на всю жизнь. С этого момента начиналась битва, потому что выбор бренда, как правило, происходит до того, как человек достигает возраста 15–18 лет».
При всей важности подростков для Coca-Cola в деле формирования лояльности к бренду большая часть маркетинговых усилий была направлена на молодежь. Цель заключалась в увеличении потребления. В этом вопросе Coca-Cola ничего не делала на авось{166}. Она создала отдельную структуру, чья задача состояла в наведении маркетологов на их цели с точностью лазерного прицела. Ее назвали Coca-Cola Retailing Research Council (Совет по исследованиям розничной торговли Coca-Cola), и она занимается тем, что при помощи психологии шопинга определяет, как сделать подростков и взрослых более податливыми. Газировка уже соперничает с хлебом по уровню продаж в продуктовых магазинах и опережает другие основные продукты питания вроде молока, сыра и замороженных продуктов. Однако в 2005 году этот Совет выпустил одно из самых крупных исследований покупательских привычек США, и оно пестрило рекомендациями продуктовым магазинам увеличивать продажи газированных напитков. Исследование включало «карту плотности покупателей» в яркой желто-красной гамме, где отмечены «горячие точки», куда ходит большинство покупателей. Войдя в центральную дверь, они обычно начинают с правой стороны, движутся против часовой стрелки и, что удивительно, от задней части магазина к передней. Основные стойки должны размещаться ближе к задней части магазина, по правую сторону. В центральной части магазина обычно поток людей меньше, и в докладе эту область назвали «мертвой зоной».
В своем исследовании Coca-Cola также призывает продуктовые магазины найти способы заставать покупателей врасплох. Федеральные чиновники из сферы здравоохранения, которые борются с эпидемией ожирения, советуют потребителям никогда не ходить в магазин без списка покупок, который помогает предотвратить инстинктивное побуждение загрузить тележку сладкими, солеными и жирными закусками. Но исследование Coca-Cola предлагает многочисленные приемы, способные «зацепить» даже самого осторожного потребителя. «Привлекайте покупателя с самого начала». Предлагается разместить гигантские, яркие изображения газировки в передней части справа, где поток максимальный. Они должны располагаться вне ряда, где обычно стоят газированные напитки. Жевательная резинка, конфеты и журналы не должны занимать всю самую ценную часть магазина – зону касс, где покупательный импульс, как правило, наиболее силен. Высокие холодильники, набитые газировкой, должны размещаться в непосредственной близости от кассовых аппаратов. «60 % решений о покупке в супермаркетах абсолютно спонтанны, – говорится в исследовании Coca-Cola. – Все, что заставляет потребителя принять решение быстрее, проще и лучше», поможет стимулировать незапланированные покупки.
Много лет Coca-Cola обращала особое внимание на то, как зависят продажи от пола, расы и возраста потребителей. Данн сказал мне, что компания углубила свои демографические познания, изучив данные карт лояльности клиентов в сетевых супермаркетах. «Мы могли бы определить по корзине, по рынку, по демографическим параметрам, что именно покупают люди, – говорит Данн. – А потом мы делали им целевые предложения, основанные на том, что они скорее всего будут потреблять. Купите 2 л Coca-Cola, получите бесплатный пакетик картофельных чипсов или что-то в этом роде».
Потребители в исследовании делятся на пять основных групп – от сельских жителей до обитателей дорогих пригородных районов и городской бедноты. Представлены подробные сведения о предпочтениях каждой группы в плане напитков, чтобы продуктовые магазины могли соответственно адаптировать свои витрины. Новые энергетические напитки имеют наилучшие шансы понравиться «городскому покупателю из высших слоев», а «городской бедноте» и «сельским жителям» больше по душе газировка. В зависимости от характеристик клиентов «у каждого магазина своя уникальная ДНК».
Возможно, наибольшее влияние на покупательские привычки Coca-Cola оказывает в мини-маркетах, или магазинах шаговой доступности. Они бывают самых разных видов: от семейных лавочек в центре города до сетевых магазинов в пригороде, где можно купить продукты и заодно заправить машину. Кроме продуктов первой необходимости там есть те, где больше всего соли, сахара и жиров. По мнению диетологов, эти магазины для ожирения – все равно что наркопритоны для кокаиновой эпидемии. Мини-маркеты привлекают маленьких детей и подростков, потому что они ближе к дому и там продают порционные напитки. Внутри все расположено так, чтобы привлекать внимание детей на каждом шагу. Продукты, составляющие основу питания, – рис, консервированные супы и хлеб, – находятся в задней части. Впереди – как правило, у двери – сложены бутылки с газировкой, рядом с ними чипсы и выпечка. Автомат с газировкой у одной из стен и недорогие конфеты рядом с кассовым аппаратом призваны вытянуть всю оставшуюся мелочь. В больших городах есть тысячи магазинчиков, расположенных вблизи школ, чтобы привлекать детей по дороге туда и обратно.
При всей важности роли, которую магазины шаговой доступности играют в здоровье людей, они не завоевали бы такой популярности самостоятельно. Их количество выросло в 1980-е как прямой результат маркетинговых стратегий, разработанных Coca-Cola и Pepsi, а также производителями закусок вроде Frito-Lay и Hostess. У этих компаний есть специальные отделы, чьи сотрудники посещают магазины каждую неделю, привозя свои продукты. Их зарплата зависит от того, сколько они продадут, поэтому они раскладывают товар, протирают витрины и стараются повысить заметность своих продуктов, следя, чтобы ничто не посягало на их места. На самом деле эти стойки и автоматы, как правило, собственность компаний. Я познакомился с владельцем одного мини-маркета в Филадельфии, который пытался «оздоровить» ассортимент, выложив на передний план бананы, но бригада доставки газировки отчитала его, заявив, что это пространство – их собственность. Однако редкий владелец мини-маркета будет смотреть на поставщиков газировки с каким-либо иным чувством, кроме глубокой симпатии. Газировка и закуски – не просто самые выгодные товары; благодаря им такие магазины становятся «дойными коровами». Представители пищевой отрасли говорили мне, что мини-маркеты теперь продаются и покупаются синдикатами, которые дают кредиты по завышенным ставкам, из-за чего владелец вынужден обеспечивать как можно больше прибыли.
У маркетинговой стратегии, породившей этот бум, есть название: «вдоль по улице». Имеется в виду езда на грузовике из одного конца улицы в другой, от магазина к магазину. Для производителей газировки и закусок цель была не просто в том, чтобы продать больше; они хотели завоевать лояльность детей, часто посещающих магазины. Фраза «вдоль по улице» стала призывным кличем среди маркетологов, стратегией, к которой они то и дело возвращались, чтобы повысить продажи и расширить свою клиентскую базу. «Этим занимались и Coca-Cola, и Pepsi, и производители конфет не отставали, – говорит Данн. – Все пищевые компании начали формировать стратегию вокруг употребления пищи, и по мере активизации их усилий продажи в магазинах росли. Возникали огромные сети мини-маркетов. Так что теперь даже в огромных городах на каждом углу есть магазин шаговой доступности»{167}.
«Вы начинаете понимать, что чем движет, – продолжает Данн. – Предпочтение газировки и закусок определяет их наличие в магазинах или наоборот? Никто из игроков не задумывается, полезно ли съедать пакет куриных крылышек и пакетик картофельных чипсов и выпивать двухлитровую бутылку Coca-Cola. Они думают: “Вырастут ли продажи?”»
В 2005 году научно-исследовательское подразделение Coca-Cola решило ответить на этот вопрос при помощи нового исследования покупательских привычек, на этот раз посвященного владельцам мини-маркетов{168}. Главной его темой стало «формирование лояльности со сменой поколения». Выяснилось, что самый выгодный клиент из тех, кто входит в дверь, – не тот, на кого может подумать владелец.
«Кто дороже для вашего магазина? – говорится в исследовании. – 32-летний, только что потративший более 10 долларов, или подросток, купивший газировку, бутерброд и шоколадку? Как ни странно, подросток сегодня стоит почти столько же, сколько и покупатель старше 30. Он тратит меньше, но чаще приходит. Если мини-маркеты могут удержать подростков, когда им исполнится 20, эти клиенты принесут большую прибыль. Даже в пригородах, где чаще всего подростки 16 лет и старше посещают мини-маркеты, чтобы купить бензин, они хотят одновременно и “заморить червячка”, и это желание дает огромные возможности для роста. Подростки покупают немного бензина, но много раз в месяц. Розничные торговцы должны воспользоваться частотой их посещений, облегчив им доступ в магазин».
Дети всегда означали возможность сформировать пожизненную лояльность к бренду. Или, как сказано в исследовании, «подростки находятся на решающем этапе кривой понимания, как стать самим собой».
Джеффри Данна не было рядом, когда выводы этого исследования подтвердили то, что он уже знал.
Однажды в 2000 году в угловой кабинет Данна в комплексе штаб-квартиры Coca-Cola неожиданно доставили книгу, и она привела в движение цепь событий, которые превратили его из преданного солдата в неверующего{169}. Книга называлась «Очищение организма»[21], и в авторский коллектив входили два врача из Нового Орлеана. Они утверждали, что быстрый рост потребления сахара привел к массовому подрыву здоровья американцев и во многом тут виновата газировка. На фоне стремительного роста взрослого и детского ожирения за последние 35 лет потребление газировки почти утроилось. Десять чайных ложек сахара содержится в обычном напитке. Но многие ли из вас насыпают столько сахара в стакан чая? Даже при смешивании с полезными продуктами, по утверждению врачей, сахар в газированной воде заставляет организм откладывать калории в виде жира.
Данн взял книгу домой почитать, и, пока он перелистывал страницы, в голове его крутились две мысли: тут есть рациональное зерно, и это нехорошо.
В том же году он обручился с женщиной, которая только усугубила его сомнения. Она была свободомыслящей, стройной как тростинка, не употребляла сахара вообще и крайне негативно относилась к вредной пище. Она неоднократно ездила в тропические леса Амазонки и каждый раз возвращалась домой с новыми аргументами в пользу того, почему Данну следует найти другое применение своим талантам. «Я собираюсь жениться на ней, я читаю эту книгу и при этом вот-вот стану следующим президентом компании», – сказал он.
В начале 2001 года в возрасте 44 лет Джеффри Данн уже руководил более чем половиной продаж компании объемом 20 миллиардов долларов, занимая пост президента и операционного директора Coca-Cola в Северной и Южной Америке. Он часто ездил в Мексику и Бразилию, где недавно компания начала принимать меры для повышения потребления ее продукта. Бразилия была рынком с огромным потенциалом, стремительно растущей экономикой и множеством молодежи, готовившейся стать новым средним классом. Но многие бразильцы еще жили в пригородах, имели мало средств и плохо были знакомы с полуфабрикатами и фастфудом. Стратегия компании заключалась в том, чтобы завоевать пригороды, перелив напиток в бутылки меньшего объема – всего 200 мл, но более доступные, стоимостью 20 центов{170}. Не одна Coca-Cola считала Бразилию золотой жилой и осваивала стратегию миниатюризации. Пищевые гиганты Nestl и Kraft тоже уменьшали упаковки многих своих продуктов, от Tang до лапши быстрого приготовления Maggi, и продавали их по более низким ценам. Nestl запустила батальоны дам, которые ходили по баррио[22] и разносили американские продукты быстрого приготовления и полуфабрикаты по домам. Они соблазняли людей, стремившихся влиться в средний класс, хотя по-прежнему готовивших «с нуля». Но Данна заботила только Coca-Cola, и, когда он шел по одному из главных целевых районов, обедневшему баррио в Рио-де-Жанейро, его вдруг осенило. «Голос в моей голове произнес: “Этим людям нужно многое, но Coca-Cola им не нужна”. Меня чуть не вырвало. С этого момента мне разонравилась моя работа».
Он вернулся в Атланту, полный решимости начать перемены. Он не хотел отказываться от бизнеса, но желал переориентировать компанию на более здоровый подход. Во-первых, он придумал Dasani, «дочку» Coca-Cola, производившую воду в бутылках. Затем он настоял на прекращении торговли газировкой в государственных школах, где финансовые выгоды от продажи напитка вскоре стали слишком очевидны. Независимые компании, которые разливали Coca-Cola по бутылкам, считали его планы реакционными. Председатель самой крупной из них, Саммерфильд Джонстон, написал письмо директору и правлению Coca-Cola, призывая наказать Данна. «Он сказал, что мой поступок – худшее из всего, что он видел за 50 лет в бизнесе{171}. И что я всего-навсего хотел успокоить сумасшедших левых чиновников школьных округов, которые пытались помешать людям пить их любимую Coca-Cola, – говорит Данн. – Он сказал, что я позор для компании и меня надо уволить».
В феврале 2004 года компания подверглась реструктуризации, и Джеффри Данна уволил один из его соперников на должность президента – Стивен Хейер{172}. Перед уходом Данн произнес последнюю речь перед коллегами, которые собрались в зале попрощаться. «Я спросил Питера Уберрота, члена правления и отчасти моего наставника. Я сказал: “Им это не понравится, но я очень хочу попрощаться. Компания была частью моей семьи с самого рождения”. Так что когда Стив обошел меня, я, проходя мимо, обнял его и шепнул ему на ухо: “Спасибо”. Он посмотрел на меня и спросил: “За что?” И я ответил: “Ты сделал для меня то, чего я никогда бы не сделал сам. Я бы никогда не ушел из Coca-Cola”».
Данн сказал мне, что говорить о бизнесе Coca-Cola сегодня нелегко и, учитывая, что он продолжает работать в пищевой промышленности, рискованно. «Как-то не хочется, чтобы они на меня разозлились, – сказал он. – Я не имею в виду, что окажусь в конечном итоге на дне залива. Но кое к чему они не могут относиться с юмором. Это очень, очень агрессивная компания»{173}.
Данн не считает себя болтуном – во всяком случае, не таким, как инсайдер из табачной отрасли, обвиняющий свою компанию в манипуляциях с никотином для усугубления зависимости. «Я, может, и знаю об этом больше других, – говорит он, – но это не камень за пазухой. Камень – вот он. Его не прячут. Это суть Coca-Cola».
27 апреля 2010 года Джеффри Данн вошел в гостиницу Fairmont в Санта-Монике с проектом новой закуски для США. Он встречался с тремя руководителями Madison Dearborn Partners, частной акционерной компании из Чикаго с большим продуктовым портфелем, включающим много разных наименований. Незадолго до этого они пригласили Данна на должность управляющего одним из своих последних приобретений – производителем продуктов питания в соседней долине Сан-Хоакин – и вылетели в Калифорнию, чтобы узнать его планы в области маркетинга продуктов компании.
Однако, сидя в конференц-зале с прекрасным видом на Тихий океан, люди из Madison слушали речь, какую им никогда не доводилось слышать прежде. Данн, конечно, казался им очень внушительным. Его резюме восхищало. За 20 лет в Coca-Cola он определенно приобрел первоклассные навыки маркетинга, и в своей презентации он все их продемонстрировал{174}.
Он говорил о наделении продукта характером – смелым, резким, уверенным, умным и немного агрессивным, который должен сообщать потребителю: это самая совершенная закуска. Он подробно рассказал, как будет продвигать продукт особому сегменту – 146 миллионам американцев, для которых перекус стал необходимостью, тем, кто, по его словам, «постоянно привносят что-то новое в свой ритуал перекусывания, пробуя очередной продукт, когда он привлекает их внимание».
Он помог инвесторам представить себе этих людей визуально, показав на экране их выдуманные биографии. Целевой аудиторией были Обри, 34 лет от роду, активная мама, которая хочет дать своим детям «все самое интересное в мире» и кормит их Oreo, Go-Gurt и фруктами в сиропе Delmonte; Кристина, 27 лет, занятой профессионал, любящая Starbucks, смесь из сухофруктов и орехов и новый продукт – чипсы без вкуса, которые подаются с разнообразными соусами; студент колледжа Джош, 23 лет, только что стал жить самостоятельно, в поисках приключений «заправляется» Doritos и Mountain Dew Code Red.
Он объяснил, как в рекламной кампании, разработанной специально для этой закуски, будут использоваться подобные истории, где прозвучит тщательно продуманная ключевая фраза: «Вот чем стоит перекусить». Он рассматривал и другие варианты, в том числе «съешь-ка это» и «перекуси-ка этим», но слово «стоит» давало больше пищи для размышлений. «Для оценки и переоценки в культурной среде мы используем именно язык, – сказал он. – И эта фраза сработает лучше».
Затем он изложил подробности предполагаемого вывода продукта на рынок, в том числе покупку рекламного времени на каналах House, CSI и Survivor, запуск «партизанской» рекламной кампании с собственной видеоигрой, посвященной продукту, рекламу в сети при помощи блогеров, а также «посев» на всевозможных форумах для более раннего «урожая».
Через 45 минут он закончил. Выключил последний слайд. И поблагодарил присутствующих.
Для руководителей из Madison это была типичная встреча, не считая того, что Данн был на голову выше тех управляющих брендами, с которыми они привыкли иметь дело. Однако загвоздка крылась в самой закуске, которую Данн собирался продвигать. Это было не новое варево из соли, сахара и жиров, чья привлекательность была хорошо известна этим инвесторам. В продуктовый портфель Madison стоимостью 18 миллиардов долларов входила крупнейшая франшиза Burger King в мире, сеть стейк-хаусов Ruth’s Chris и производитель продуктов быстрого приготовления под названием Pierre, чья линейка включает абсолютного лидера продаж в сегменте полуфабрикатов для употребления на ходу Jamwich: массу из арахисового масла и желе, которая поставляется замороженной, не имеет корочки и содержит четыре вида подсластителей, от декстрозы до кукурузного сиропа.
А Данн предлагал продавать морковь. Обычную, свежую, безо всяких добавок. Без сахара. Без сливочного или какого-то другого соуса. Без соли. Просто молодую морковь, очищенную, промытую, упакованную в пакеты. Морковь была противоположностью Coca-Cola. Она не продавалась только из-за того, как ее продвигали. Чтобы это исправить, сказал Данн, понадобится прибегнуть к испытанным методам маркетинга полуфабрикатов.
«Мы будем работать с ней как с закуской, а не как с простым овощем, – сказал он инвесторам. – Мы применим правила, используемые для вредной пищи, в качестве модели для продвижения морковки. Мы выступим за пищевое поведение, уместное при потреблении вредной пищи, но при этом против системы ее производства в целом».
Описывая эту новую сферу деятельности, Данн рассказал мне, что это его покаяние за годы в Coca-Cola. Как он выразился, «я плачу свой кармический долг». Однако в тот день в Санта-Монике люди из Madison думали о продажах. Они приехали из Чикаго, чтобы послушать про этот ход, он им понравился. Они уже согласились купить одного из двух крупнейших производителей молодой моркови в стране и наняли Данна для руководства всем предприятием{175}. Теперь, после его речи, они вздохнули с облегчением. Данн понял, что маркетинговые уловки, принятые в отрасли, будут наиболее эффективны. Он обратился к набору хитрых приемов, освоенных за 20 лет в Coca-Cola, где понял одно из самых важных правил в сфере производства полуфабрикатов: продажа пищи значит не меньше, чем сама пища. Если не больше.
6. Фруктовый взрыв
В конце февраля 1990 года, в понедельник, в 14:00 12 членов высшего руководства Philip Morris собрались в конференц-зале в центральном офисе компании в деловом районе Манхэттена{176}. Строгого вида 26-этажное здание из серого гранита располагалось на Парк-авеню прямо напротив главного входа Центрального вокзала Нью-Йорка и всем своим видом показывало финансовое благополучие компании. Были там подземная парковка для руководителей, холл с высокими потолками, украшенный множеством работ, специально отобранных Музеем Уитни[23], а из южной части здания открывался прекрасный вид на нью-йоркскую гавань. Будучи центральным офисом крупнейшей в мире табачной компании, здание также располагало удобствами для курящих сотрудников: большинство помещений было оборудовано потолочными вентиляторами. Встреча руководителей проходила на последнем этаже, в зале заседаний, где шесть столов были сдвинуты вместе, образуя единый блок, а рядом с каждым местом лежали блокнот, ручка и стоял стакан воды. Эти 12 мужчин и были мозговым центром Philip Morris. Они называли себя Комитетом по вопросам продуктов и собирались раз в месяц, чтобы выслушать управляющих и узнать о положении самых важных брендов в портфеле компании.
CEO компании Хэмиш Максвелл по обыкновению занял свое место. Рядом с ним были двое его предшественников – Джозеф Куллман и Джордж Вейсман. Они, несмотря на свой преклонный возраст, продолжали работать и занимали посты советников{177}. Куллман, правнук немецкого производителя сигар, первым заложил основу для расширения сферы деятельности компании, приобретя в конце 1960-х Miller Brewing Company. Вейсман, куривший две пачки сигарет в день и даже успевший поработать журналистом в издании Star Ledger в Ньюарке, участвовал в создании мужественного образа сигарет Marlboro и, заняв в 1978 году пост CEO, сказал свою знаменитую фразу: «Я не ковбой и верхом не езжу, но мне нравится думать, что я обладаю свободой, которую и символизирует Человек Мальборо. Он не из тех, кто целый день проводит у станка. Он независим от техники. Он свободен».
В этом месяце собрание вел один из непосредственных подчиненных Максвелла Джеффри Байбл, 52-летний финансовый управляющий родом из Австралии. Сам бы он не стал CEO в течение еще четырех лет, но роль председателя собрания переходила по кругу от одного члена Комитета к другому. Было весьма кстати, что именно Байбл возглавлял это заседание, большая часть которого была посвящена не сигаретам, а другим продуктам компании. Месяцем ранее Максвелл попросил его вплотную заняться недавним пополнением – и получить над ним контроль: огромным и беспорядочным разделом продуктов быстрого приготовления.
Благодаря приобретению General Foods и Kraft 10 центов из каждого доллара, который американцы тратят на бакалейные товары, теперь принадлежали Philip Morris. Это заметно сказалось на отчетности табачного гиганта. Компания накопила огромное количество денежных средств от продажи сигарет и рассматривала производство продуктов питания как способ расширить ассортимент и заставить деньги работать. Когда в 1989 году завершилось слияние двух пищевых гигантов, их совместный годовой оборот в размере 23 миллиардов долларов составлял 51 % от совокупного дохода Philip Morris{178}. Продукты питания не просто стали одним из важнейших направлений деятельности компании. В один момент руководители табачного гиганта стали также контролировать и крупнейшую продовольственную компанию в стране, управляя такими известными и популярными брендами, как Cool Whip, Entenmann’s, Oscar Mayer, Lunchables, Shake ’n Bake, Macaroni & Cheese, Velveeta, Jell-O, Maxwell House, Tang, а также линейкой готовых завтраков Post, включавшей Raisin Bran, Grape-Nuts и Cocoa Pebbles.
С тех пор в повестке каждого из этих ежемесячных заседаний, которая когда-то была очень выдержанной, уделялось все больше времени внимательному изучению различных отделов бакалейных магазинов. Куда бы руководители Philip Morris ни бросили взгляд, везде они видели только непрекращающуюся борьбу за сферы влияния. Во время подготовки к этой встрече управляющие продуктовыми торговыми марками дни напролет прорабатывали различные варианты стратегий, готовили графики продаж и отчеты о дегустациях. При этом атмосфера во время встреч была спокойной и даже сердечной. Руководители Philip Morris, известные своим сильным бойцовским духом, были абсолютно уверены в своей победе в битве за преданность потребителя. В 1940-е дела у Marlboro обстояли из рук вон плохо – сигареты ушли с рынка, и многие считали их делом прошлого. Но после запуска в 1960-х рекламной кампании «Человек Мальборо» эти сигареты стали самыми продаваемыми в стране – и даже в мире. Более того, Джеффри Байбл начал сочувствовать управляющим подразделения Kraft General Foods (название позже сократилось до Kraft Foods), которые отражали бесконечные атаки множества конкурентов. Он много времени работал совместно с торговыми агентами Kraft General Foods и пришел в ужас от трудностей, с которыми они сталкивались: от необходимости убеждать владельцев продуктовых магазинов выделить им место на полке до создания «эмоциональных зацепок» в рекламных материалах и оформлении упаковки (ведь они тоже помогают сделать выбор в пользу конкретных товаров).
С Джеффри Байблом я встретился в конце 2011 года в Гринвиче, в офисе, где он расположился после ухода из Philip Morris девятью годами ранее. Ему 73, он на 20 лет старше Джеффри Данна, бывшего руководителя Coca-Cola, но у обоих крепкое рукопожатие и отличный загар. Оба очень разборчивы в еде и не употребляют большинство продуктов, которые продают их компании. Данн излучает свойственную калифорнийцам непринужденность, а в Байбле сквозит его австралийское воспитание. Оба известны в своих кругах как беспощадные воины, инстинктивно бьющие в самое уязвимое место и не терпящие глупостей.
Когда Байбл сел за стол, где он следит за рынком ценных бумаг и ведет дела, один момент привлек внимание, а вернее, его отсутствие: там не было пепельницы. До 2000 года он выкуривал по пачке сигарет в день, но потом отказался от этой пагубной привычки по совету врача. «Мы были счастливы, потому что нам принадлежал крупнейший в мире табачный бренд, – рассказал он мне. – Магазины шли на все, чтобы заполучить нас. В случае с продуктами питания все иначе: вы изо всех сил стараетесь попасть в этот бизнес. Я был в шоке, узнав, как закупщики из разных продуктовых сетей относятся к компаниям, даже таким крупным, как Kraft и General Foods. Это жестокий бизнес. “Что вы здесь делаете? Я вам еще в прошлый раз сказал убираться из моего офиса. Ваше предложение ужасно, вон!” И от закупщика мяса вы переходите к закупщику майонеза, и он говорит то же самое».
Чтобы разрекламировать пищевые продукты, нужно очень постараться. При продвижении табачных изделий все иначе – достаточно идеалистичного образа, вроде бывалого ковбоя из рекламы Marlboro. «По сути сигареты ничем не отличаются от продуктов питания, а их реклама кажется покупателю более внушительной, чем реклама еды{179}, – говорит Байбл. – Вы должны придумать, как представить еду и ее достоинства в лучшем свете. Нельзя просто сказать: “Продукт полезен, потому что в нем содержатся такие-то ингредиенты и он вас взбодрит”. Поэтому-то и нужно придумывать разные варианты одного и того же, поэтому-то люди покупают и употребляют эти продукты».
Памятуя об этих трудностях, члены Комитета потратили всего несколько минут на проработку планов по продвижению сигарет Marlboro в Гонконге и бренда L&M в Германии и ненамного больше времени на обсуждение одноразовых бутылок объемом 200 мл, которые Miller представила в южных и восточных штатах США. Члены Комитета хотели убедиться, что эти регионы рассматриваются в качестве «стабильных рынков сбыта пива в такой таре». Затем внимание переключилось на еду. В частности, началось обсуждение одной из самых прибыльных категорий – фруктовых вод. Потребители ежегодно тратят около миллиарда долларов на порошковые напитки, и доля принадлежащих компании брендов Kool-Aid, Country Time и Tang составляла 82 %. Но когда Байбл и другие члены комитета открыли папки, желая ознакомиться с наработками и графиками по каждому из напитков, Kool-Aid показался особенно уязвимым. Он был эдаким приветом из 1950-х, когда был создан талисман ароматизированного напитка, улыбающийся кувшин, он же Kool-Aid Man. Он пытался с помощью своих беззаботных и милых выходок бороться с Coca-Cola и Pepsi. Теперь позиции Kool-Aid, по-видимому, серьезно пошатнулись: полные решимости бренды с меньшей долей рынка всеми силами старались сократить его прибыль. Задача же комитета была в том, чтобы не допустить этого, и руководители Philip Morris молча слушали предложения менеджеров, работающих с Kool-Aid, которые рассказывали о первом шаге из целой последовательности действий, которые поражали одновременно и охватом, и стратегией.
Основная мысль всех схем была схожей. Все эти напитки такие же сладкие, как Coca-Cola, но их нельзя продвигать так же, учитывая растущую обеспокоенность общества количеством сахара в них. Чтобы продать их детям и родителям, менеджеры по торговой марке, работающие в Philip Morris, использовали нечто особенное для создания тяги. Они применили фрукты, а точнее – их имитацию, для создания еще более мощного образа: пользы для здоровья.
В том, что руководители табачной компании думали, как спасти Kool-Aid, была своя ирония. Напиток был придуман в 1927 году Эдвином Перкинсом из Небраски, а среди прочих его изобретений значится Nix-O-Tine, ужасная на вкус смесь трав и нитрата серебра, ставшая популярным средством для лечения табачной зависимости{180}. Но к продвижению Kool-Aid наверняка приложили руку гении маркетинга, усилия которых оценили бы и в Philip Morris и которые смогли бы задать нужный тон для очередных действий по возрождению напитка.
Перкинс был весьма меркантильным оптовым торговцем, поставлявшим в бакалейные магазины множество продуктов, в том числе бутилированные добавки для улучшения вкуса. Продавались они не очень хорошо. Перкинс, который любил поэкспериментировать со смесями и разного рода порошками, превратил добавки в пудру, которую можно было фасовать в небольшие пакетики. Это изобретение, которое тут же стало хитом продаж, он назвал Kool-Ade, позже переименовав в Kool-Aid. Американцы с готовностью приняли пакетики с искусственными вкусовыми добавками ярких цветов, вдобавок содержавшими сахар. Так продолжалось до начала Великой депрессии, после чего продажи резко упали. К тому времени Перкинс оставил работу над другими продуктами, сосредоточившись на Kool-Aid. Компания находилась на грани банкротства, когда Перкинсу пришла в голову гениальная мысль: он снизил цену пакетика с 10 центов до пяти. Сработало. Люди больше не считали Kool-Aid ненужным излишеством. При цене всего в пять центов эти пакетики стали для всех доступным удовольствием в сложное время. К 1953 году, когда компанию Перкинса приобрела General Foods, он производил более миллиона пакетиков Kool-Aid в день.
General Foods открыла для Kool-Aid куда более широкие перспективы. Американцы готовили и выпивали более двух миллиардов литров этого напитка в год, и вскоре Kool-Aid занял первое место в линейке безалкогольных порошковых напитков компании – годовой оборот достигал 800 миллионов долларов{181}. Но в 1980-х популярность бренда снова стала падать, и на этот раз дело было не в экономике. Причиной оказалась сладкая газированная вода – Coca-Cola и PepsiCo завлекали все больше детей бутилированными напитками. К тому же один из конкурентов General Foods обошел компанию на ее поле. В 1987 году General Mills представила Squeezit, новизна которого заключалась в новом типе упаковки. Каждая порция содержала 23 г сахара, и этот напиток яркого цвета оказался слаще, чем Coke, а дети сходили по нему с ума. За первый год продажи достигли 75 миллионов долларов, и это побудило управляющих супермаркетов выделить место на полках для каждого из 12 вкусов, которые General Mills выпустила за короткое время. Внезапно Kool-Aid был вытеснен с полок магазинов. Осознав всю серьезность ситуации, Байбл и продуктовый комитет Philip Morris придали первостепенное значение вопросу о коренном изменении ситуации.
Чтобы вернуть утраченные позиции, группа, работающая над Kool-Aid, создала собственную мягкую бутылочку, добавив один штрих: у нее изгибалось горлышко, и питье из нее становилось сплошным весельем. Новый продукт получил название Kool-Aid Kool Bursts. Во всех подробностях описав его членам комитета, менеджеры по торговой марке разработали точный план, нацеленный на опережение General Mills. Стратегия основывалась на стимулировании продаж, включая разнообразные способы воздействия на детей. С сигаретами этот номер уже не прошел бы. С 1965 года компании табачной промышленности всячески старались ослабить давление со стороны политиков в вопросах курения, не используя рекламные материалы, предназначенные для детей, например комиксы{182}. Однако это не помешало General Foods использовать те же журналы для продажи сладких напитков. Более того, компания создала очень популярную серию комиксов, состоявшую из шести выпусков, под названием «Приключения человека Kool-Aid» (The Adventures of Kool-Aid Man), изданием которых занималась Marvel Comics, а распространением, причем бесплатно, – сама General Foods. Рекламная кампания Kool Bursts пошла дальше{183}. General Foods располагала списками адресов для массовой рассылки писем напрямую детям, чтобы добиться лучшего результата при позиционировании. В пояснительной записке, адресованной членам комитета, менеджеры по развитию бренда Kool-Aid утверждали, что им понадобятся эти списки для работы в интересах Kool Bursts. «Используя списки рассылки, можно подогреть интерес детей к данному напитку с помощью особых событий».
Но действительно гениальным маркетинговым ходом была задумка, привлекшая внимание как детей, так и их мам. В большинстве случаев напитки производились с использованием сахара, искусственных ароматизаторов и консервантов{184}. Однако компания начала добавлять натуральный фруктовый сок. Согласно внутренним записям, сока было совсем немного, буквально половина столовой ложки, какие-то 5 % от общего состава. Но менеджеры точно знали, что даже незначительное количество фруктов с точки зрения маркетинга окупится сторицей{185}.
Ценность фруктов была доказана тремя годами ранее в ходе повторного позиционирования другого напитка General Foods, важным ингредиентом которого тоже был сахар, – Tang. В 1987 году, вскоре после того, как Philip Morris приобрела General Foods, менеджеры, работавшие над напитком, стали разливать его в маленькие коробочки, добавляя пару столовых ложек натурального фруктового сока. Сама коробка была украшена изображениями апельсинов и вишен. Обновленный продукт получил название Tang Fruit Box. Результаты превзошли ожидания, и касалось это не только продаж. В 1992 году Tang Fruit Box получил престижную награду в сфере рекламы за оригинальность кампании, которая позиционировала напиток как здоровый и забавный{186}. Слоган – «Скрытая полезность пищи» – был зарегистрирован General Foods для «безалкогольных напитков и порошков, сиропов и концентратов, использующихся при приготовлении напитков»{187}. Кроме капли натурального сока «полезность» продукта заключалась в витамине С, благодаря которому продавался оригинальный Tang. Мамами, которые покупали Tang Fruit Boxes, восхищались за то, что они незаметно давали детям полезные продукты под видом напитка, который сами дети считали просто развлечением. Это было похоже на другие уловки, на которые идут родители, чтобы незаметно накормить своих детей морковью, горохом или бобами. В рекламе это называлось «Четырьмя хитростями, с помощью которых мамы скрывают полезную пищу»{188}.
Продолжая работу над веселой, но полезной темой, менеджеры по развитию Kool-Aid не собирались ограничиваться добавлением нескольких капель сока. Kool Burst должен был вызывать образ свежих фруктов разными способами. Было создано множество добавок, имитирующих вкус и аромат разных фруктов, включая вишню, виноград, апельсин и так называемый «тропический взрыв», а технологи в лабораториях придавали им настолько соблазнительный аромат, схожий с настоящим, что при открытии бутылки напитки источали очень сильный фруктовый запах. Даже сами бутылки стали частью мифа о здоровье: на пластиковой упаковке виднелись очертания фруктов. Менеджеры уверили комитет в том, что все эти уловки, лишний раз напоминающие о фруктах, заинтересуют детей, а главное, их мам. «Для детей в возрасте 6–12 лет Kool-Aid Kool Bursts – напиток, больше других ассоциирующийся с весельем{189}, – утверждали они. – Веселье – это великолепный вкус Kool-Aid, фруктовый взрыв и интересная упаковка, из которой не скучно пить. Для мам Kool Bursts – “забавная бутылочка”, которая по душе их детям. С ней они уверены. Мамы могут доверять Kool-Aid Kool Bursts».
Руководители Philip Morris, входящие в комитет, спросили о пробной реализации продукта, а также поинтересовались, не стоит ли для каждого вкуса сделать бутылку соответствующего цвета{190}. Затем выделили работающей над напитком группе 25 миллионов долларов на маркетинговую кампанию, которая станет первым шагом на пути к победе Kool Bursts над Squeezit, продажи которого в первый год достигли 110 миллионов долларов. Уже в 1992 году Philip Morris хвасталась своими успехами перед акционерами, отдельно отметив, что подразделение, занимающееся разработкой напитков, показало «превосходные» результаты, «достигнутые благодаря выходу Kool-Aid Kool Bursts на общенациональный рынок»{191}.
Напиток Kool Bursts только подогрел интерес компании к маркетинговой мощи фруктов. К счастью для Philip Morris, приобретение General Foods обеспечило ей средства для работы в этом направлении. Теперь табачный гигант имел в своем распоряжении крупнейший и самый передовой исследовательский центр в индустрии продуктов быстрого приготовления. И в тот самый момент, когда члены Комитета дали Kool Bursts «зеленый свет», ученые в центре заканчивали работу над веществом, которое делало сахар еще слаще.
Здание, известное как Технический центр, было построено General Foods в 1957 году на месте старой и переполненной лаборатории в городе Хобокен, где 10 годами ранее Эл Клаузи изобрел не требующий варки пудинг Jell-O. Новый центр представлял собой четыре трехэтажных здания и располагался в красивом и просторном студенческом городке неподалеку от Тарритауна, в 40 км к северу от Манхэттена. В нем работало 900 человек, включая 530 ученых и обслуживающий персонал. Все они полностью отдавали себя работе над новейшими изобретениями в области питания. Над каждым крупным брендом трудилась отдельная команда в роскошной лаборатории{192}. Группа, занимающаяся Jell-O, обитала на втором этаже здания № 2. Команда, связанная с Maxwell House, располагалась на последнем этаже здания № 3. Позже к ней присоединилась группа, работающая над Kool-Aid, находившаяся в одной из смежных комнат.
Изредка Технический центр был открыт для посетителей, которым показывали, что наука делает для современной пищевой промышленности: создание искусственных ароматизаторов, процесс избавления жиров от их естественного запаха и разработку оборудования, которое позволит ускорить производство продуктов на фабриках. В 1977 году в ходе одного из подобных «дней открытых дверей» гостям лаборатории Kool-Aid, расположенной в секции D-365, было предложено следующее: «Вы можете сами попробовать, почему сбалансированный вкус так важен для безалкогольных напитков в порошке, и поймете, почему существует такая тесная связь между цветом и вкусом напитков». Этот центр был своеобразной «комнатой смеха», но в то же время и местом открытий для технологов. Их переполняли эмоции при виде того, как их эксперименты превращаются в хиты продаж.
Один из таких прорывов произошел в 1990 году, когда небольшая группа исследователей поставила перед собой задачу усовершенствовать основу основ продуктов быстрого приготовления – сахар. В то время у производителей было множество средств подслащения: кукурузная патока, декстроза, инвертный сироп, солод, черная патока, мед и столовый сахар в кристаллической и жидкой формах, а также в виде пудры. Они обычно смешивали и сравнивали разные формы, стремясь достичь наибольшей привлекательности при наименьших затратах. С химической точки зрения это всё сахара, однако они содержат общий ключевой компонент – фруктозу. Это кристаллическое вещество белого цвета, молекула которого содержит 12 атомов водорода и по шесть атомов углерода и кислорода и обладает одним ключевым свойством, которое привело в неописуемый восторг сотрудников лаборатории Kool-Aid. Сама по себе фруктоза намного слаще, чем сахар в наших сахарницах{193}.
Роль чистой фруктозы в промышленных подсластителях еще не до конца понятна. Молекула столового сахара (сахарозы) состоит из двух частей, одна из которых идентична молекуле фруктозы, а другая – глюкозы. Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы обычно приблизительно напополам состоит из фруктозы и глюкозы. (В середине 1960-х сироп содержал еще больше фруктозы, отсюда и название.)
Фруктоза в чистой форме была получена французским химиком в 1847 году, и 140 лет спустя это белое, твердое кристаллическое вещество без запаха оказалось настоящей находкой для пищевой промышленности. В конце 1980-х промышленная версия под названием «кристаллическая фруктоза» впервые появилась на рынке, и продавцы преподнесли ее производителям как добавку со множеством удивительных технологических преимуществ. Чистая фруктоза – хорошо растворимое вещество, но при этом оно не портится так быстро, как другие виды сахара. Фруктоза не теряет своих свойств в течение долгого срока, что и требуется для продуктов быстрого приготовления. Она устойчива к образованию кристаллов, благодаря чему продукты вроде сдобного печенья остаются мягкими. При выпекании фруктоза придает великолепный запах, а продукты покрываются хрустящей коричневой корочкой (почти как приготовленные дома). А при заморозке фруктоза препятствует образованию льда. В итоге она начала использоваться во множестве продуктов – от йогурта до мороженого, от печенья до хлеба. Ежегодное производство достигло 240 тысяч тонн.
Однако главное преимущество фруктозы заключается в ее вкусовых свойствах. Она намного слаще глюкозы{194}. Если взять относительную шкалу и сладость сахара принять за 100 единиц, то сладость глюкозы составит 74 единицы, а фруктозы – 173.
Когда торговые агенты, занимающиеся поставкой фруктозы, обратились к General Foods, подразделение, работающее над напитками, проявило интерес, но возникла одна проблема. Фруктоза очень чувствительна к воде. С сиропом не возникает никаких проблем, но когда фруктоза находится в сухом состоянии, малейшее повышение влажности воздуха приводит к образованию комков. Перед небольшой группой исследователей из Технического центра, прозвавших себя «Командой фруктозы», была поставлена задача разработать некомкующуюся фруктозу{195}.
Одним из членов команды был Фуад Салиб, химик египетского происхождения, который накопил столько изобретений за 30 лет работы в General Foods, что стал известен как «Король патентов»{196}. Сделать фруктозу влагостойкой стало для него одной из самых воодушевляющих задач. Добавляя крахмал, он предотвратил ее отсыревание и использовал такие добавки, как лимоннокислый кальций, трикальций фосфат и двуокись кремния, чтобы не допускать слеживания, или комкования. «Для разработки веществ, предотвращающих слеживание, нам понадобилось два или три месяца, – рассказал мне Салиб. – Руководствуясь строгими принципами контроля качества, мы должны были полученный продукт выдержать при высоких температурах в течение еще 12 недель, чтобы быть полностью уверенными в его стабильности».
Салибу нужно было подготовить еще одно изобретение, прежде чем компания могла применить этот процесс, предотвращающий появление комков, в работе над Kool-Aid. General Foods было необходимо купить огромное количество необработанной фруктозы, чтобы сохранить темп производства порошковых напитков. Но оставалась проблема: как сохранить ее, прежде чем можно будет добавить вещества, препятствующие образованию комков? Салиб разработал огромное приспособление, по своей функции напоминающее пеленку, которое «надевалось» на склад, где хранилась фруктоза, чтобы оградить ее от влажности. И теперь General Foods была готова пользоваться преимуществами влагостойкой фруктозы – нового суперсахара.
Во-первых, это позволило снизить количество сахара в порошковых напитках на 10 % и более, что означало снижение себестоимости продуктов и рост доходов. В 1990 году Тони Нэсралла, один из менеджеров General Foods, предположил, что благодаря только этому шагу прибыль будет увеличиваться на 3,7 миллиона долларов каждый год{197}. Во-вторых, пониженное содержание сахара позволило рекламировать эти смеси как очень полезные для потребителей. Как писал Нэсралла в своем докладе руководителям Philip Morris, Tang теперь можно рекламировать как «содержащий на 10 % меньше сахара и обладающий еще более апельсиновым вкусом». А Kool-Aid сделать еще более привлекательным для мам, используя похожее заявление: «На 25 % меньше сахара, чем в Coca-Cola или Pepsi».
Однако содержание сахара оказывалось на самом деле низким, только если потребители соблюдали инструкции и клали именно столько ложечек порошкового Kool-Aid, сколько указано на упаковке (а ведь среди них были маленькие дети). И снижение количества сахара в продуктах показалось бы серьезным шагом на пути к правильному питанию и росту продаж, учитывая дурную славу сахара. Однако Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств по-прежнему не желало признавать, что сахар способствует чему-то худшему, чем кариес. Но в том же 1990 году, когда General Foods разработала некомкующуюся влагостойкую фруктозу, критики набросились на сахар. Исследование, проведенное в Йельском университете, произвело сенсацию. Ученые обнаружили, что у детей, которым давали два кекса, отмечалось 10-кратное повышение уровня адреналина в крови и непредсказуемое поведение{198}. Всемирная организация здравоохранения предложила изменить свои рекомендации по правильному питанию и уменьшить рекомендованную дневную норму сахара до 10 % от количества потребляемых человеком калорий, ссылаясь на различные исследования, предполагающие связь между потреблением сахара и диабетом, сердечно-сосудистыми заболеваниями и ожирением{199}.
В конце концов ВОЗ отказалась от этого предложения после того, как компании пищевой промышленности стали вовсю критиковать ее действия, но репутация сахара лучше не стала. Ученые начали новое исследование, которое вызвало еще больше беспокойства, потому что связало сахар и вызывающие привыкание вещества. В 1993 году Адам Древновский, ученый из Мичиганского университета, использовал новый подход к изучению проблемы «обжирания», или неконтролируемого переедания. Он знал о связи между сахаром и пристрастием к опиатам[24]. Так, некоторые исследования показали, что сладкое иногда облегчало боль от расставания. Поэтому он обращался с участниками исследования как с наркозависимыми. Он давал им лекарственное средство, нейтрализовавшее действие опиатов{200}. Это был препарат, который рекомендован при передозировке опиатов. Затем Древновский предлагал своим пациентам легкие закуски на выбор, от воздушной кукурузы с низким содержанием сахара до шоколадного печенья, в котором содержалось огромное количество сахара и жиров. Он пришел к выводу: лекарственное средство лучше всего снижало тягу к закускам с наибольшим содержанием как жиров, так и сахара.
Кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы имеет худшую репутацию у потребителей, хотя вряд ли стоит так ставить вопрос: что хуже для здоровья, сироп или столовый сахар. Эксперты пришли к единому мнению, что они оба вредны{201}. Но пока покупатели пытались сократить потребление сахара, производители удвоили количество сиропа – это дешевле и удобнее, – и производство сладкой газированной воды и закусок достигло рекордных высот.
Но, несмотря на все тщательные исследования, использование чистой фруктозы не вызывало по большому счету никаких нареканий – вплоть до недавнего времени. Новое исследование, посвященное фруктозе, все же вызывает беспокойство. (Важно отметить, что диетология как наука намного менее авторитетна, чем исследования, включающие скрупулезные многомесячные испытания, похожие на фармацевтические тесты. Поэтому к исследованиям, посвященным фруктозе, как и сахару, следует относиться осторожно.) В 2011 году независимая группа ученых из Калифорнийского университета в Дэвисе опубликовала исследование чистой фруктозы. Они сделали важное открытие. В ходе двухнедельного эксперимента ученые изолировали молодых людей в лаборатории, чтобы тщательно следить за их питанием, и давали им за каждым приемом пищи напиток, подслащенный либо глюкозой, либо фруктозой, либо кукурузным сиропом. Для группы, которая употребляла напитки с глюкозой, эксперимент закончился без особых последствий, но у тех, кому достались напитки с фруктозой или кукурузным сиропом, отмечался 25 %-ный скачок уровня триглицеридов, холестерина ЛПНП[25] и жиросвязывающих белков – то есть всех маркеров сердечной недостаточности.
Kraft в ответ на мой вопрос об этих исследованиях заявила, что регулирующие органы считают фруктозу безопасной, но компания «будет следить за исследованиями и реагировать на все рекомендации». Джон Уайт, один из старейших исследователей в сахарной промышленности, при участии которого разрабатывались сахарозаменители, включая кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, считает необходимым провести дополнительные исследования, прежде чем выносить вердикт о влиянии фруктозы на рацион потребителей{202}. «В тестировании использовались продукты с высоким содержанием фруктозы, но рано указывать именно на нее», – сказал он мне. И все же там, где фруктоза когда-то считалась безвредным фруктовым нектаром, теперь ее уже называют такой же вредной, как столовый сахар.
Но когда речь заходит о том, чтобы не попасться никому на глаза, даже фруктоза не сможет соперничать с эффектной PR-кампанией, которую производители продуктов питания припасли для заменителя сахара, известного как «концентрат фруктового сока». Обычно он производится из винограда и груш; в наши дни он добавляется во многие продукты, от пастилы и мучных кондитерских изделий до каш и практически любого сладкого продукта, который производитель хочет связать с образом полезных фруктов.
Изготовление концентрата сока – промышленный процесс, который может сильно различаться, но включает или все, или некоторые из следующих этапов: очистка фрукта от кожицы (удаляется большинство полезных волокон и витаминов); получение сока из волокнистой массы, из-за чего теряется еще больше волокон; удаление горького компонента; усиление сладости путем смешивания с пищевыми добавками; выпаривание воды. В результате остается так называемый голый сок, который состоит практически из одного сахара, лишенного волокон, вкусовых качеств, аромата и/или других качеств, которые ассоциируются у нас с настоящим соком. Концентрат представляет собой особый вид сахара без питательной пользы столового или кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы. Его ценность состоит в имидже фрукта, из которого он сделан, как здорового продукта. «Преимущество концентрата сока с точки зрения маркетинга состоит в том, что он ассоциируется со здоровой пищей», – сказал мне Джон Уайт, исследователь отрасли. General Foods пользуется этим и до сих пор пишет на упаковках утешительные слова «содержит натуральный сок».
General Foods была не первой компанией, познавшей маркетинговый потенциал концентрата сока в пищевом производстве, но добилась великолепного эффекта в одной из крупнейших кампаний: фруктовый напиток под названием Capri Sun, который был приобретен Philip Morris в 1991 году за 155 миллионов долларов{203}. Пять лет спустя Джеффри Байбл назвал это потрясающим достижением: напиток принес 230 миллионов долларов в годовых продажах, а их объем увеличивался на 26 % каждый год{204}. Частично этот успех обусловлен техническими разработками на заводах. Инженеры вычислили, что необходимо реорганизовать производственный процесс в конвейер по производству 21 вкуса, что помогло повысить продуктивность и расширить товарную линейку. Этим дело не исчерпывается. Как и в Kool-Aid и Tang, в Capri Sun добавляли кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы, но теперь в напитке был еще и концентрат сока, что позволило бренду использовать пометку «натуральный продукт без искусственных ингредиентов» на упаковке. Это был замечательный коммерческий аргумент для мам, которые отныне чувствовали себя вполне комфортно, давая напиток своим детям.
Я спросил у бывшего управляющего брендом Capri Sun, Пола Халлидея, можно ли изменить формулу напитка, исключив концентрат сока без изменения вкуса. «Да, это возможно, – сказал он мне. – Он не был основным компонентом подсластителя, но в Capri Sun всегда присутствовал. Это помогало доказать “натуральность” продукта тем, что там действительно содержался натуральный компонент»{205}.
«Kraft всегда гордилась честным маркетингом и по сути не вводила потребителей в заблуждение, – рассказала мне представительница компании. – Информация о пищевой ценности основана на том, что в напиток действительно добавляют натуральный сок и использование этого наименования соответствует рекламному законодательству». Но использование слова «натуральный» в маркетинге Capri Sun в 2007 году подверглось нападкам, после того как одна бабушка из Флориды, Линда Рекс, купила коробку для своего внука, приехавшего из Ирландии. «Когда я увидела надпись “только натуральные ингредиенты” на упаковке, это прозвучало здорово. Лучше, чем газировка. Но когда я пришла домой и уже достала стаканы, мне пришлось выкинуть напиток в мусор. Я поняла, что в его составе есть кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы. Большой разницы с газировкой нет». Доля содержания сахара в некоторых вкусах Capri Sun на самом деле выше, чем в газированных напитках. «Дикая вишня», например, содержит 28 г сахара, более шести чайных ложек, в каждой 200-граммовой упаковке. В большой банке колы (330 г) содержится 39 г сахара, что на 28 % меньше. Проконсультировавшись с юристом общественного Научного центра, Рекс подала на Kraft жалобу, обвинив их в обмане потребителя. 18 днями позже руководство Kraft объявило, что заменит слова «только натуральный продукт» фразой «без искусственных красителей, вкусовых добавок и консервантов», и поблагодарило группу за их работу{206}. Позже Kraft, по словам ее представителя, решила снизить содержание сахара до 16 г.
Потеряла ли из-за этого компания в продажах – неизвестно. Прогнозировалось 5 %-ное понижение в 2008 году из-за множества факторов, но новая рекламная кампания – «Уважай пакетик», – нацеленная на создание прохладительного напитка для детей 6–12 лет, снова увеличила потребление больше чем на 17 %{207}. Однако Capri Sun помогла другая схема, которая впервые была использована в 1990-х, и эту идею руководители Philip Morris могли провозгласить собственной.
Когда Philip Morris приобрела General Foods и Kraft, руководители столкнулись с серьезным вызовом: они почти ничего не знали о продуктах быстрого приготовления. Да и люди, которые управляли этими двумя продовольственными гигантами, не нравились и не доверяли друг другу. Их стили управления были очень разными. General Foods, где обреталось множество диетологов, считалась думающей и старалась производить продукты, приспосабливая свою маркетинговую стратегию к новомодным веяниям вроде обезжиренных продуктов или продуктов с содержанием клетчатки. Один бывший руководитель Kraft, который начинал в General Foods, описывал последних как Древнюю Грецию: начитанную, культурную и не особенно увлеченную войной. Kraft же он рассматривал как армию Римской империи в жестоком походе по завоеванию мира. Она создавала влиятельную расстановку сил мегабрендов и постоянно меняющуюся чувствительную ситуацию в отрасли продуктов быстрого приготовления. Президент компании Майкл Майлз был когда-то руководителем в рекламном агентстве Leo Burnett и председателем Kentucky Fried Chicken. Вскоре после прихода в Kraft он принял на работу несколько маститых руководителей со степенью МВА из Procter & Gamble, чтобы усилить опытный состав Kraft. Они одновременно повышали цены и активизировали рекламу, чтобы обойти конкурентов. После слияния Майлз был назначен СЕО объединенных продовольственных подразделений и привез топ-менеджеров из обеих компаний во Флориду на три дня для сплочения команды. Однако к концу 1990 года слияние походило скорее на приобретение: только двое из 35 оставшихся руководителей были из General Foods{208}.
Руководители Philip Morris во главе с CEO Хэмишем Максвеллом использовали спокойный стиль управления. Сдержанность General Foods была им по душе. Но еще больше они оценили прибыль от Kraft. Их ответом на максимально гладкое, насколько возможно, слияние двух «национальных компаний» было послать Джеффри Байбла в главный офис Kraft под Чикаго, чтобы он указал верную дорогу. Байбл говорил о синергии, и у Philip Morris были некоторые собственные стратегии, уместные в данной ситуации{209}. В ближайшие месяцы огромные суммы, которые Philip Morris потратила на рекламу табака, вернулись за счет обесцененных ставок на торгах за пиво Miller; продукты (сигареты и хлопья Post) совместно продвигались на теннисном туре в Вирджинии; договоры Marlboro с магазинами сети 7-Eleven помогли повысить продажи хот-догов Oscar Mayer на 20 миллионов долларов в год. Philip Morris способствовала тому, чтобы технический персонал и бренд-менеджеры во всей империи общались друг с другом, раскрывая тайны своих маркетинговых триумфов.
«Идея синергии основана на том, что два или более объекта сильнее вместе, чем по отдельности, – говорил Байбл менеджерам Kraft на стратегическом совещании в конце 1990 года{210}. – Это верно для семьи компаний, представленных здесь сегодня. Если бы огромные творческие ресурсы KGF[26], Miller и Philip Morris могли быть объединены во благо потребителя, они бы со всей силой обрушились на рынок. Поодиночке им бы этого не удалось. Вот такая у нас миссия. Начать цепную реакцию совместных действий во всей корпорации. И наша цель – лучше понять тех, кто покупает наши продукты».
Нигде это сообщение не могло найти больший резонанс, чем в подразделении, ответственном за напитки. К 1996 году фруктовые напитки компании – созданные General Foods, а теперь продающиеся под маркой Kraft – доминировали на полках. Их ежегодные продажи достигли отметки в один миллиард долларов. Вдобавок к этому Kool-Aid и другие бренды компании шли теперь уверенно на третьем месте за такими титанами, как Coca-Cola и Pepsi.
Менеджеры подразделений напитков в Kraft приняли идею синергии, призыв Байбла лучше понять потребителя и нацелиться на него. Летом 1996 года они снова предстали перед корпоративным комитетом по продуктам Philip Morris с подробным отчетом о своих победах{211}. Протокол заседания отражал праздничный настрой. Табачные боссы были довольны результатами.
«Подразделение напитков, в котором разрабатывается семь основных торговых марок, приближается к миллиардной отметке и по объему продаж, и по доходу», – написала в протоколе одна из присутствовавших на встрече руководителей Philip Morris, Нэнси Ланд. – 1995 год был поворотным моментом, 1996-й – предшествующим рекордному году»{212}.
Детали были представлены Комитету Джеймсом Крэйги, получившим степень МВА в Гарварде, который присоединился к Kraft 13 годами ранее и поднялся до исполнительного вице-президента и главы подразделения напитков. Благодаря его идеям можно было не только повысить объем продаж. Работа подразделения напитков отразила кульминацию десятилетий работы пищевой промышленности – длинной любовной интриги с сахаром и хитростью, развернутой менеджерами отрасли готовых продуктов, результатом то ли лабораторных экспериментов, то ли офисных баталий экспертов по маркетингу. Все эти мастерство и изобретательность были направлены на то, чтобы переделать и использовать одну из главных пищевых привычек США: любовь к безалкогольным напиткам.
Чтобы достичь такого же уровня прибыльности, менеджеры подразделения напитков Kraft направились в пригороды, где основной мишенью были мамы, переживающие из-за опасностей сахара. Они запустили продукты, ассоциирующиеся с блаженством, но с фруктовыми мотивами, которые маскировали сахар под нечто питательное. Одна такая новая линия для Kool-Aid, названная Island Twist, «получила рекордные баллы от мам, которые сочли фруктовые вкусы очень полезными», как сообщили на презентации продуктовому комитету{213}. Эти продукты легко обходят, больше чем вдвое, продажи Snapple, впоследствии приобретенного конкурентом Quaker Oats.
Kraft тогда пришла в супермаркеты с более продуманными стратегиями по расширению своего присутствия на полках. В апреле каждого года в продуктовых магазинах США отдел продаж устанавливал 30 тысяч отдельных стоек с пятью полками на каждой и баннером над проходом, привлекающим внимание покупателей. Их обычно оставляли только на лето, когда продажи сладких напитков достигали пика. Но Kraft убедила магазины оставлять стойки – и усиливать любовь потребителей к сладким напиткам – до зимы, согласившись разделить место на полках на стойках с пудингами и другими десертами своих дочерних подразделений.
В центрах городов США не так много супермаркетов, и менеджеры по напиткам сосредоточились на маленьких магазинах шаговой доступности – ловушках для неосторожных. Kraft пришлось потрудиться, чтобы ее напитки появились на полках, поскольку она не имела прямой доставки непосредственно в магазины, как Coca-Cola и Pepsi. На этом фронте, однако, у Kraft имелось свое секретное оружие, заимствованное у Philip Morris. Подразделение напитков начало активно обзванивать такие магазины и продавать их владельцам преимущества напитков Kraft, в первую очередь низкие цены, соответствующие возможностям небогатых клиентов. Но они не пролистывали телефонную книгу; они использовали списки табачной компании. Вот еще один пример синергии, которую пропагандировала Philip Morris.
«Потребители в этих магазинах очень перспективны для наших недорогих брендов, которые раньше были нам недоступны, – объясняло подразделение напитков. – Мы расширили масштабы Philip Morris, используя табачную базу данных, чтобы составить список магазинов, которые можно обзванивать. При пробном испытании этой программы в I квартале мы получили более одного миллиона долларов дополнительных продаж»{214}.
Они даже выбирали в качестве целевой аудитории людей, которые, скорее всего, злоупотребляли напитками компании: диабетиков, благодаря которым, как ни странно, рынок расширялся. В подразделении заявили, что эта «целенаправленная маркетинговая деятельность».
«Среди населения США уже 12 % диабетиков, и их число, к сожалению, постоянно растет, как и сегмент людей, родившихся во время демографического взрыва{215}, – было сказано комитету. Возможно, к сожалению для больных, но не для продаж искусственно подслащенного Crystal Light. – Нам кажется, что с помощью рекламы и продвижения мы можем получить выгоду от диабетиков». И она возросла, когда компания организовала совместную кампанию Crystal Light с другим известным брендом без сахара Jell-O.
Потом Kraft вспомнила об одной из ранних звезд отрасли – первом продукте General Foods, созданном после речи ее генерального директора, Чарльза Мортимера, произнесенной в 1956 году. Он просил разработчиков продуктов питания применить творческий подход. Речь, конечно же, о Tang. Менеджеры по напиткам Kraft хотели омолодить бренд, поскольку продажи снижались. Они изучили возраст людей, которые пили Tang, и попытались переплюнуть Coke. Kraft нацелилась на детей даже младше 12 лет{216}. «Мы реорганизовали бренд. Нашей целевой аудиторией стали дети 9–14 лет, то есть подростки», – говорилось в отчете компании.
Нэнси Лунд, готовившая протокол совещания, подвела итог: «Для Tang это трехступенчатая перестройка: новая цель, новое расположение и плотный маркетинговый план»{217}.
Tang и Kool-Aid стали одной из основных тем совещания продуктового комитета 24 июня 1996 года, но не единственной. Это было одно из самых долгих заседаний комитета. Оно продлилось целый день{218}. Утро началось с Marlboro и представления новой упаковки сигарет в недавно захваченной территории: королевстве Непал. Обед был подан, когда подразделение напитков погрузилось в раскопки всех своих подвигов. Поначалу речь шла о сахаре: его привлекательности и притягательности подслащивающих альтернатив. А потом тема обсуждения изменилась. Участники перешли к замороженной пицце, привлекательность которой увеличилась за счет добавления большего количества сыра сверху и в корочку (это позволяло эффективнее конкурировать с сетями пиццерий).
Жиры, содержащиеся в этом сыре, а также других продуктах Philip Morris, столкнутся с неожиданным противодействием со стороны потребителей, и менеджерам компании потребуются хитрость и упорная работа, чтобы решить эту проблему. В 1990-е и позже жиры будут использоваться активнее, чем даже сахар, принося Philip Morris и другим продовольственным компаниям несказанное богатство. Однако вместе с богатством придут и серьезнейшие проблемы.
Часть II
Жир
7. Это липкое сладкое ощущение
Среди специалистов по питанию ходит легенда, что Аристотель первым исследовал нашу способность различать вкус пищи. Она так и называется – вкус – и относится к пяти базовым чувствам (зрение, обоняние и т. д.). Аристотель изучал их в рамках общей работы по исследованию жизни, которая и сделала его заметной фигурой в западной философии. Он учился у Платона, который был учеником Сократа. Сам же Аристотель учил Александра Македонского и других будущих древнегреческих царей. В 335 году до нашей эры он учредил в Афинах собственную школу – Лицей. Именно после этого – считается, что за 12 лет – он написал ряд замечательных трактатов о физике и музыке, этике и зоологии, политике и поэзии. Среди них был и трактат «О душе», где рассматривалась жизненная сила растений и животных. Именно здесь Аристотель попытался проанализировать природу вкуса. Он любил составлять списки. Первым и важнейшим в его списке вкусов оказался сладкий, который он описал как чистое питание. Остальные – горький, соленый, терпкий, острый, вяжущий и кислый – своего рода «приправа», противовес, потому что сладость перенасыщает. Но последним в его списке основных вкусов был тот, чья способность рождать удовольствие не уступала сладкому. Его Аристотель назвал «жирным, или масляным».
Прошло 24 века, и сейчас жир считается одним из главных компонентов готовых продуктов – ключевым ингредиентом, еще более важным, чем сахар. Как указал Аристотель, жир действительно маслянистый, по крайней мере в некоторых формах. Рапсовое, соевое, оливковое, кукурузное и другие масла – жидкие жиры, вязкие и текучие. Их легко опознать. Иногда жир в пище при комнатной температуре твердый, и заметить его не так легко. В головке чеддера жиров треть – остальное составляют белки, соль и немного сахара. Уже понятно, насколько они важны для еды. Две трети калорий в сыре приходятся на жир, и по энергетической ценности он в два раза превосходит сахар.
Когда дело доходит до вкуса, то тут понять важность жира труднее. Обычно жирный вкус не входит в число первичных: сладкий, соленый, кислый, горький, а также недавно добавленный пятый, умами. Это мясной пикантный вкус, который был получен из аминокислоты под названием глутамат (натриевая соль глутаминовой кислоты). Некоторые исследователи питания предлагают добавить в список жирный вкус, но сталкиваются с важным препятствием: по правилам, ученые должны знать, как на каждый элемент списка реагируют наши вкусовые сосочки. Но никто до сих пор не выяснил, какова их реакция на жир{219}. Для всех остальных вкусов определены соответствующие рецепторы. Именно через них сладкий и другие вкусы поступают в мозг.
Для жира такого рецептора не найдено.
И все же благодаря его замечательной силе индустрия полуфабрикатов и готовых продуктов полагается на него больше, чем на любой другой компонент. Благодаря жиру безвкусные чипсы превращаются в хрустящее чудо, поджаренные хлебцы – в шелковые ломтики, грязновато-серое дешевое мясо – в изысканные деликатесы. Как и сахар, некоторые виды жиров обеспечивают выполнение одного из главных требований к готовой пище: способность в течение многих дней и даже месяцев лежать на магазинной полке и не портиться. Он придает объем и твердость печенью. Заменяет воду, обеспечивая нежность и вкус крекеров. Улучшает резинистую текстуру хот-догов и гамбургеров, делает их цвет более насыщенным, не дает прилипать к грилю, а еще – приятное дополнение – экономит деньги производителя. Жирные куски мяса, используемые для их приготовления, дешевле, чем более постные. Вся индустрия гамбургеров с оборотом примерно семь миллиардов долларов в год крутится вокруг жира. Гамбургер – смесь жирных кусков говяжьей туши с боен всего мира. Самые жирные из них называются «50 на 50»: в них половина жира и половина белка. Они смешиваются с более легкими – например, «90 на 10», чтобы обеспечить нужный уровень жира в говяжьем фарше. Когда розничные магазины вроде Walmart заказывают фарш у производителей гамбургеров, то указывают содержание жира – 5–30 %. Как ни странно, это ключевой фактор для определения энергетической ценности фарша. На сайте Министерства сельского хозяйства США есть удобный онлайн-калькулятор: в зависимости от процента жирности он подсчитывает уровни кальция, витамина PP, железа и других микроэлементов. Они бывают высокими и низкими, как и содержание насыщенных жиров, которые часто приводят к сердечным заболеваниям.
Жир дает массу кулинарных возможностей для изготовителей продуктов питания благодаря еще одному своему выдающемуся качеству. Он может маскировать или усиливать другие вкусы, причем одновременно. Например, попробуйте огромную порцию сметаны, которая содержит кислые компоненты, сами по себе не такие уж вкусные. Жир покрывает язык, и вкусовые сосочки не получают слишком сильного кислотного удара. Затем та же масляная пленка уже не действует как щит, а стимулирует и продлевает поглощение рецепторами более тонкого и ароматного вкуса сметаны. Ведь производители хотят, чтобы именно его и запомнил ваш мозг. Передача другого вкуса – одна из самых ценных функций жиров.
Но есть у него и главная особенность, благодаря которой он даже важнее сахара для производителей готовой пищи. Жир не «взрывается» во рту, как сахар; он действует исподтишка, но его влияние гораздо сильнее. Когда я разговаривал с учеными о способах воздействия жира на организм, то не мог удержаться от аналогии с наркотиками. Если сахар – метамфетамин среди ингредиентов готовой пищи, который резко и быстро действует на мозг, то жир – опиат, более мягкий наркотик. Его эффект менее заметен, но не менее силен.
Наблюдения Аристотеля в области физиологии вкуса тем более замечательны, если учесть, как мало он знал о человеческом теле. Он отвергал концепцию мозга как органа мысли, которую отстаивал его учитель Платон, и полагал, будто он только регулирует температуру сердца. Именно сердце, по мнению Аристотеля, играло ведущую роль и в физиологических, и в психологических процессах; некоторые исследователи даже полагают, что он считал его и основным органом вкуса, а язык – только посредником. Сегодня, разумеется, ученые исследуют мозг, чтобы понять наши пищевые пристрастия и способность (или неспособность) контролировать потребление. Среди интереснейших исследований в этой области стоит выделить ряд работ сотрудников Оксфордского университета, особенно нейробиолога Эдмунда Роллза, который выясняет, как мозг обрабатывает информацию. Роллз – не специалист по питанию, но некоторые его работы о роли мозга в ощущениях жажды и аппетита спонсировались Unilever – мировым гигантом пищевой промышленности со штаб-квартирой в Великобритании. Роллз занимается почти всеми отраслями исследований мозга, используя методы диагностической томографии для отслеживания реакций на различные стимулы. В 2003 году он опубликовал результаты эксперимента, в ходе которого были записаны реакции на два вещества: сахар и жир{220}.
Уже достоверно установлено, что при введении сахара «включаются» прилежащие к центру и прочие области мозга – центры удовольствия. Они дают мощное положительное ощущение, когда мы занимаемся такими актами самосохранения, как прием пищи. Воздействие сахара на мозг так ярко и устойчиво проявляется в исследованиях, что некоторые ученые решили: ряд продуктов может вызывать зависимость. В федеральном исследовательском центре на Лонг-Айленде – Национальной лаборатории Брукхейвена – ученые проанализировали реакцию мозга на готовые продукты и такие наркотики, как кокаин{221}. Оказалось, некоторые наркотики вызывают радость, а затем привыкание. Причем в процесс вовлечены те неврологические каналы, которые в нашем организме изначально предназначены для еды. В своих исследованиях ученые из Брукхейвена использовали сладкую пищу или одновременно сладкую и жирную. Роллз же хотел понять, может ли жир сам по себе стать таким же наркотиком для мозга. Он набрал дюжину добровольцев – взрослых, здоровых и умеренно голодных людей, которые до того не ели три часа{222}. Один за другим они входили в кабину для магнитно-резонансной томографии. Внутри они не могли двигать руками. Им в рот вводились пластиковые трубки: по одной поступал сахарный сироп, по другой – раствор растительного масла. Это масло из местного супермаркета (также известное как канола[27]) было приготовлено из семян рапса и полностью состояло из жиров всех трех основных типов: насыщенного, мононенасыщенного и полиненасыщенного. Кроме растворов жира и сахара поступала и третья, контрольная жидкость, имитирующая обычную слюну.
Когда испытуемые пробовали жидкости на вкус и глотали их, Роллз изучал реакцию их мозга, регистрируемую аппаратом. Как и ожидалось, слюна не вызывала особенного воздействия. Неудивительна была и реакция на сахарный сироп: очень живая, аппарат регистрировал электрическую активность мозга в ярко-желтом свете. Шокирующим оказался результат для жира: мозг на экране осветился так же ярко, как и в случае с сахаром. Более того, снимки показали, что мозговая активность проявлялась именно там, где ученые ожидали ее увидеть. Сахар и жир стимулировали не только области мозга, ассоциирующиеся с голодом и жаждой, но и центр удовольствия. «И сахар, и жир вызывают острое ощущение удовольствия в мозге»{223}, – заявил Роллз, когда я спросил его, что мощнее – сахар или жир.
Они равны.
В последнее время некоторые крупнейшие мировые производители питания проводят собственные исследования мозга, чтобы оценить привлекательность жира. Unilever инвестировала 30 миллионов долларов в команду из 20 специалистов, которые с помощью томографии и других передовых неврологических методов изучают силу воздействия на органы чувств разной пищи, в том числе жирной. Долгое время возглавлявший эту группу Фрэнсис Макглоун утверждал, что она проводит свободные исследования быстро развивающейся научной отрасли, где оборудование для сканирования мозга и другие неврологические тесты могут дать больше информации о предпочтениях покупателя, чем любые фокус-группы{224}. У Unilever большая линейка товаров для красоты и здоровья – от Dove до Alberto VO5 – и готовой еды – от Ben & Jerry’s до Knorr. Макглоун исследовал все продукты в поисках способов их улучшения. В основном он хотел выяснить, что делает некоторые из них такими притягательными. Как и многие специалисты в области фундаментальной науки, которые перешли на работу к производителям пищевых продуктов, он привнес бесстрастный язык исследователя, рассматривающего покупателя как объект анализа. «Я поставил цель сосредоточиться на системах, связанных с центром удовольствия, как основах бизнеса компании Unilever, – рассказывал он мне. – В основном он связан с питанием и уходом за собой. У компании 6,7 миллиарда покупателей – по моей терминологии, 6,7 миллиарда приматов. А питание и уход за собой я рассматриваю как стереотипные формы человеческого поведения. Если спрашивать людей, почему им что-то нравится, толку не будет: они не знают! Поведение человека определяется низкоуровневыми процессами, и я применил томографию. Это хороший способ “обойти” рот и увидеть, какие нервные процессы подкрепляют то или иное поведение»{225}.
Макглоуну не пришлось даже говорить с испытуемыми: он мог заглянуть им прямо в мозг. И открытия, которые сделала его группа, подчеркнули сложность и разнообразие способов обеспечения сверхпривлекательности продуктов. Они изучили все пять основных чувств. Например, чтобы выявить роль запаха в восприятии пищи, они дали испытуемым понюхать стакан с Hershey’s Chocolate Cookies ’n’ Cream Milkshake и увидели, что зона удовольствия в мозге возбуждается так же, как если бы они пили этот коктейль{226}. Чтобы изучить силу слуха, Чарльз Спенс, один из членов команды, усилил звук хруста картофельных чипсов{227}. Его работа получила Шнобелевскую премию, которая вручается за блестящие, но странные исследования. Он доказал, что чем громче звук, тем больше наслаждение. Самые «громкие» чипсы были признаны испытуемыми самыми свежими и хрустящими. Макглоун выяснил, что даже вид еды может возбуждать мозг. Unilever, крупнейший в мире производитель мороженого (ей принадлежат Breyer’s и Ben & Jerry’s), сама пришла в возбуждение от его работы над реакциями мозга на мягкий нежный жир и сахар в мороженом. Проект был запущен в 2005 году, когда Макглоун поговорил с директором компании по научным исследованиям о привычках потребителей{228}. Они пришли к выводу: если с помощью научных методов установить, что мороженое может делать людей счастливыми, то немалая коммерческая выгода обеспечена. Макглоун пригласил на томографию восьмерых выпускников и сканировал их мозг в тот момент, когда его ассистент кормил их ванильным мороженым с ложечки и оно таяло у них во рту. Макглоун осторожно говорит о научных результатах эксперимента: он заявил, что никогда не собирался публиковать их, поскольку испытуемых было слишком мало, а переменных слишком много. Так что его работа вряд ли может считаться солидным верифицируемым научным исследованием{229}. Но полученные изображения, на которых видно, как центры удовольствия мозга светятся от вкуса мороженого Unilever, помогли компании достичь своей маркетинговой цели. «Сегодня мы впервые можем показать, что мороженое делает вас счастливыми, – заявил в интервью одному журналу пищевой промышленности вице-президент Unilever Дон Дарлинг. – Всего одна ложка Carte D’Or в клинических исследованиях заставляла зоны счастья в мозге светиться»{230}. Unilever опубликовала результаты и добилась шумихи, а реклама мороженого в новостных сообщениях в США и по всему миру сопровождалась слоганом: «Теперь официально: мороженое сделает вас счастливым!»
Но даже без этих исследований производители продуктов питания давно оценили способность жира повышать привлекательность продуктов. Индустрия настолько полагается на него, что его поставщики, например Cargill, проводят обучающие семинары. Эта компания неподалеку от Миннеаполиса – одна из крупнейших в мире частных организаций и ведущий поставщик ингредиентов для производителей продуктов питания{231}. Они продают 17 типов подсластителей, 40 видов соли, 21 вид масла и комбинированного кулинарного жира – от кокосового для глазирования закусок до пальмового для конфет и арахисового для жарки во фритюре. Недавно проходила презентация для производителей питания, покупающих продукты Cargill, и менеджер, когда его спросили, не стоит ли уменьшить количество жира в закусках, подчеркнул, что они на жире и держатся.
Уменьшение доли жира в готовых продуктах, как и сахара и соли, – не самая простая задача для производителей. Они не могут пойти на это: сразу ухудшатся вкус и текстура, что приведет к снижению продаж. И если уменьшить жирность, то придется поднять цены или потерять доходы. Ключ зачастую в том, насколько потребители готовы переплачивать за более полезный продукт. В этом случае, как указал менеджер Cargill, манипуляции с жиром, использующимся для обжарки, могут серьезно отразиться на прибыли их клиентов. Конечно, уменьшить уровень жира можно. Достаточно повысить температуру масла. Но чем она выше, тем меньше раз масло можно использовать повторно, без большого ущерба для качества. Стало быть, производители пищевых продуктов вынуждены будут чаще обращаться в Cargill за новым маслом. «Это верно не для всех случаев, но в принципе чем горячее масло, тем хуже оно впитывается, – сказал менеджер Дэн Ламперт. – Нам это нравится: ведь чем масло горячее, тем больше мы его продаем. Шучу».
В одном отношении жир значительно уступает двум другим «китам» индустрии готовых продуктов – сахару и соли. Его имидж в общественном сознании всегда был ужасным.
Сахар – по крайней мере до начала волны ожирения в 1980-х – всегда охотно упоминался в рекламе. Существовал даже длинный список чарующих эвфемизмов. Слова «медовый», «сахарный», «сладкий», «сладостный», «засахаренный» были эффективным маркетинговым средством привлечения покупателей. Более того, слово «сладкий» раньше ассоциировалось со всем хорошим, невинным и привлекательным. Соль до того, как в 1980-х у многих подскочило кровяное давление, тоже имела привлекательный образ. Он поддерживался, например, такими выражениями, как «соль земли». Представьте себе горячий кренделек, покрытый крупными белыми кристаллами соли; ваш мозг, возможно, сразу же начнет посылать сигналы удовольствия.
Теперь представьте себе тот же крендель, но вымоченный в масле. Не особенно привлекательно, правда? Впрочем, есть исключения. Например, как можно представить себе лобстера без блюда с горячим топленым маслом? Но обычно, по воспоминаниям всех, кто имеет отношение к производству готовых продуктов, жир вызывал и вызывает исключительно негативные ассоциации. Слова, связанные с жиром, имеют исключительно отрицательные коннотации. Если еда не «жирная», то она «сальная», «масляная» или просто «тяжелая». Хуже того, жир в пище увязывается в сознании с ожирением, и для этого есть все основания. Он содержит много энергии – в каждом грамме по девять калорий, в два раза больше энергетической ценности белка или сахара. Исследования показывают: если посетитель супермаркета обращает внимание на информацию о составе продукта, то его главной заботой становится содержание жира. Успешны продукты, в которых его меньше. А производители прибегают к разным ухищрениям, чтобы сделать вид, что продукты нежирные. Возьмем, например, молоко. В 1960-е его продажи застопорились. Именно тогда пошла волна опасений по поводу жира – как с точки зрения калорий, так и в связи с сердечными заболеваниями. Однако молочная индустрия нашла способ смягчить удар, поместив на этикетку молока со слегка сниженной жирностью слова «2 %» или «нежирное». Популярность обезжиренного молока так быстро росла, что сейчас оно обгоняет по продажам все остальные виды, в том числе снятое молоко, в котором жира нет изначально. Но все это обусловлено простой маркетинговой схемой: видя на ярлыке «2 %», люди иногда думают, что 98 % жира устранено. А на самом деле цельное молоко ненамного жирнее – 3 %. Группы потребителей, стремящихся к тому, чтобы люди пили молоко жирностью 1 %, уже много лет безуспешно борются за то, чтобы запретить ярлык «2 %» как вводящий в заблуждение{232}.
Хотя репутация жира незавидна, пищевая промышленность лелеет и холит его как ближайшего друга, чье странное и загадочное поведение пытается понять и объяснить. В исследовательском центре General Foods в Тэрритауне жиром долго занималась Алина Щесняк, исследовательница польского происхождения, вышедшая на пенсию в 1986 году. Она первой выдвинула идею, что жир вообще не имеет ничего общего со вкусом. Люди не радуются дымящемуся на поверхности пиццы маслу, представляя, как отправят его в рот. Щесняк поняла, что жир определяет внешний вид, текстуру продукта. Поэтому он и стал мощным орудием производителей готовых продуктов. Он незаметен и атакует нас без трубных звуков боя, которые характерны для сахара и соли.
В одном исследовании Щесняк нужно было оценить новые варианты таких продуктов, как Jell-O и взбитые растительные сливки. Она использовала в качестве испытуемых обычных людей: усаживала в комнату с образцами вкусов и диаграммой оценки для описания текстуры{233}. При разработке тестов Щесняк составила длинный список терминов, которые описывают вкус жирной пищи: гладкий, твердый, упругий, необычный, исчезающий, скользкий, резиновый, тающий, сырой, влажный и теплый{234}. Ее система оценки до сих пор используется производителями, и этими прилагательными часто описываются ощущения от жирной пищи. Идея Щесняк, что жир – не столько вкус, сколько ощущение, имеет солидную научную базу. Сейчас нам известно, что жир воспринимается нами через тройничный нерв. Это очень важная часть организма, которая проходит за ртом, чуть выше его, рядом с мозгом. Нерв имеет усики, которые воспринимают осязательную информацию от губ, десен, зубов и челюстей, а затем передают ее в мозг. С помощью тройничного нерва мы понимаем разницу между крупитчатым и гладким. Из-за него мы чувствуем досаду от камешка, попавшего в салат. Этот нерв обнаруживает чудесный хруст жареного цыпленка, бархат тающего шоколада и мороженого высшего сорта, кремообразную консистенцию сыра. И эти ощущения он передает с помощью многих мышц, как показало недавнее исследование мозга, которое спонсировала Nestl.
У Nestl, которая подхватила знамя науки о питании, брошенное General Foods, есть все основания пытаться лучше понять роль жира. Когда компания начинала в 1850-е, она занималась только одним продуктом – молочным шоколадом. Сегодня это мировой гигант с капитализацией в 100 миллиардов долларов, который производит много готовых продуктов и напитков, где жир играет важную роль: мороженое Hagen-Dazs, батончики Kit Kat и замороженная пицца Di Giorno, которая содержит до 8 г насыщенного жира в порции (это половина рекомендованной суточной нормы для взрослых)[28].
Основная роль жира в бизнесе Nestl становится еще более очевидной, когда она пытается снизить его содержание. В начале 1980-х один из исследователей компании, Стив Уитерли, попытался сэкономить ей деньги, уменьшив содержание сыра в соусе. Он воспользовался химическими заменителями со вкусом сыра, но выяснил, что жир придает соусу не только аромат и вкус. Благодаря ему образовывалась шелковистая, яркая текстура, то ощущение во рту, которое и хотели получить покупатели и которого нельзя добиться с помощью химикатов. «Мы старались удешевить производство, – говорил мне Уитерли, – но люди всегда замечали, что мы пытаемся заменить сыр. Именно по его текстуре люди и сходят с ума. Это ощущение, как будто ешь что-то липкое, сладкое, похожее на арахисовое масло. Оно и заставляло покупать наши продукты. Что-то в сыре сводило людей с ума»{235}.
В центре Nestl по исследованиям и разработкам около Женевы работает получивший образование в Германии биофизик Йоханнес Лекутр. Он, как и специалисты из академических центров вроде Оксфорда, занимается сейчас картированием мозга. Для этого он использует электроэнцефалографию (ЭЭГ). Сеть электродов закрепляется на голове и записывает, как мозг реагирует на различные стимулы. В 2008 году Лекутр пригласил 15 взрослых добровольцев, подсоединил к ним аппарат для ЭЭГ и стал показывать фотографии еды с высоким или низким содержанием жира{236}. Прежде всего он хотел узнать, заметит ли мозг разницу (заметил). Но потом он сделал еще одно примечательное открытие. Он записал время, за которое сигнал от картинки доходит до мозга. Оно оказалось равным всего 200 миллисекундам. Мозг распознавал жир с невероятной скоростью. Чтобы узнать больше, Лекутр собрал 50 коллег из пищевых компаний и академических учреждений и попросил их помочь собрать «все известные факты о жире». В 2009 году была опубликована 609-страничная книга Fat Detection: Taste, Texture, and Post Ingestive Effects («Определение жира. Вкус, текстура, эффекты от употребления»). Она стала большим подспорьем компаниям, которые хотят применить силу жира в своих продуктах и напитках. «Почему жир такой вкусный? – спрашивает во введении Лекутр. – Почему мы так его хотим и как он влияет на здоровье?»{237}
Чтобы ответить на этот вопрос, авторы книги обратились к американскому ученому, который сделал любопытное открытие по поводу сахарного шоколадного печенья. Оказывается, желание злоупотреблять им и другими сладостями можно подавить с помощью тех же лекарств, которые врачи используют для блокирования героиновой зависимости. Это было одно из первых свидетельств того, что ожирение сродни наркотической зависимости. Однако ученый Адам Древновски сделал и другие важные открытия по поводу роли жира в пробуждении аппетита.
Работа Древновски стала основой ряда областей диетологии, в том числе в вопросе связи между эпидемией ожирения и готовыми продуктами. Он стал профессором эпидемиологии в Университете Сиэтла и возглавляет там Центр исследований ожирения. В последнее время Древновски в основном занимается экономикой питания, изучая факторы, из-за которых готовые проукты стали более привлекательными, чем свежие овощи и фрукты, и выбор пищи. «Я хочу понять, почему люди подвергают себя опасности, – говорит он. – Конечно, в первую очередь нужно учесть цену, но есть и другие моменты. Если у вас дети, то встает вопрос: что бы купить – недорогое, привлекательное для детей и быстрое в приготовлении? Бобы и яйца обладают большой энергетической ценностью при низкой цене, но их надо готовить. Большинство овощей дороже, не считая картошки и моркови. Но тут другой вопрос: много ли можно приготовить из картошки и моркови, прежде чем вы сдадитесь и скажете: “В конце концов, KFC – не так уж и плохо?” Еще вопрос: насколько нежелание чувствовать голод перевешивает полезность продукта? Возьмем, например, помидоры. Они полезны, но я ими не наедаюсь. А вот пицца. Она не полезна, но я знаю, что голода чувствовать не буду. Все это ярче проявляется при сравнении большой пачки картофельных чипсов со свежими овощами»{238}.
Древновски начал задавать вопросы о жире в 1982 году. Он получил в Оксфорде степень по биохимии и подыскивал объект исследования для докторской диссертации по математической психологии в престижном Университете Рокфеллера в Нью-Йорке. Диетология, которой он интересовался, была тесным мирком, где все знали, над чем работают коллеги. Он был в курсе, что ученые уже ведут подкоп под сахар: он следил за прогрессом Говарда Московица в поисках точки блаженства от сладкого, читал работы Щесняк, которая писала о текстуре жира, видел ее рейтинговую систему, используемую многими диетологами. В жире он видел почти не тронутую исследователями область. Никто не пытался понять, насколько привлекательным это вещество может быть и почему. Древновски отметил, что ученые, занимающиеся пищевыми предпочтениями, делали ошибку, которая могла затруднить анализ масштабов притягательности жира. Такие продукты, как кондитерские батончики, они рассматривали только как сладкое, хотя на самом деле там много жира. «Я пришел к выводу, что большинство сладкого в нашем рационе – вовсе не чистый сахар, – сказал он мне. – Там обязательно есть жир».
В 1983 году Древновски поставил эксперимент{239}. Шестнадцать студентов средних курсов (11 девушек и 5 юношей) получили по 20 разных смесей молока, сливок и сахара. Потом ученый спросил, насколько им понравилось каждое сочетание; чтобы отсортировать ответы, он применил свои математические знания и воспользовался одним из первых компьютеров. Эти данные позволили прийти к двум важным выводам. Древновски уже знал о точке блаженства для сахара – о том, что наша любовь к нему доходит только до нее, после чего лишняя сладость снижает привлекательность продукта. «Но точки блаженства для жира нет», – сообщил мне Древновски. Шестнадцать испытуемых ни разу не пожаловались на то, что смеси слишком жирные. Изобилие жира в еде так нравилось их мозгу, что тот ни разу не отдал сигнала остановиться. Организм требовал больше. «Чем больше жира, тем лучше, – сказал Древновски. – Если точка блаженства и есть, то она выше концентрации жира в самых жирных сливках».
Вторая находка касалась взаимосвязи жира с сахаром. Древновски выяснил, что самые жирные сливки казались подопытным еще вкуснее, если добавить немного сахара. Что-то порождало мощнейшую взаимосвязь. Вместе сахар и жир достигали такого уровня притягательности, которого никогда бы не добились поодиночке.
На полках супермаркетов много продуктов с высоким содержанием сахара и жира. Древновски предполагает, что об этой синергии представители индустрии готового питания уже знали, по крайней мере интуитивно. Но его исследовательская натура рождает новые вопросы.
Может, мозг – всего лишь покорный слуга организма, обуреваемого чревоугодием и рассматривающего жир как лучший способ накопления энергии на всякий случай? Или сахар и жир нужны для чего-то еще? Через несколько лет Древновски предложил 50 студентам попробовать и оценить 15 разных вариантов глазури для торта, в которой варьировалось содержание сахара и жира. Испытуемым удавалось точно оценить в каждом образце содержание сахара, но не жира: они вообще не смогли определить его наличие. Более того, когда сахар добавили в самые жирные образцы, студенты ошибочно решили, что жира в них стало меньше. Он был как будто спрятан. Получается, производители могут с помощью жира усилить привлекательность своих продуктов, не опасаясь отрицательной реакции покупателей (собственно, так они и поступают). Во многих супах, печеньях, картофельных чипсах, пирожных, пирогах и замороженных продуктах жир обеспечивает более половины калорий, но покупатели не считают их жирными, что выгодно сказывается на продажах. Для пущей уверенности производителям достаточно добавить немного сахара.
Древновски опубликовал статью «Невидимые жиры» в 1990 году{240}. Она показала, что жир – обоюдоострый меч, который пускает в ход пищевая промышленность. Иногда производители могут снизить содержание жира без существенной потери привлекательности продукта для покупателей. (Иногда вместо жира стоит добавить чуть больше сахара.) Но те же производители могут задрать уровень жира до предела, и если покупатели не изучат информацию о пищевой ценности продукта, то радостно съедят его. Причем организм не пошлет никаких сигналов о том, что мы слишком много едим.
«Еда или напиток могут содержать очень много жира, но потребитель этого не почувствует, – сказал Древновски. – Поэтому изменять его уровень можно обоими способами. Хорошо, когда содержание жира снижается. Плохо, когда его слишком много, а люди этого не понимают. Жир хитрее, чем сахар. Когда я много лет назад начинал исследования, то собирался доказать, что в сочетании жира и сахара, которое имеется во многих продуктах, большинство калорий обеспечивает первый. Я не был согласен с исследователями, которые прорабатывали гипотезу о том, что ожирение вызвано углеводами (то есть сахаром). Они брали конфеты M&M’s и батончики Snickers и думали: ага, сладкие продукты, углеводы! Я же считал так: конечно, они сладкие и содержат сахар, но это не углеводная пища. 60–80 % их калорий – жир. Он был невидимым даже для исследователей»{241}.
8. Жидкое золото
Дин Саутворт наслаждался жизнью во Флориде, выйдя на пенсию после 38 лет исследовательской работы в Kraft Foods. Вместе с женой Бетти он обитал в скромном доме в засаженном пальмами городке Форт-Майерс-Бич на острове между бухтой, переходящей в Эстеро-Бей с великолепными восходами, и Мексиканским заливом с величественными закатами. Саутворт наконец-то мог сполна оценить и то и другое. Работая в Kraft, он тратил много сил на создание новых продуктов, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Теперь у него появилось время на долгие прогулки и участие в местном киванис-клубе[29]. Но он не то чтобы отказался от прошлой жизни. При необходимости (а возникала она регулярно) он мог пользоваться плодами одного из лучших своих изобретений – спредом[30] Cheez Whiz. Саутворт с коллегами в начале 1950-х разработали этот продукт в качестве быстрой альтернативы сырному соусу при приготовлении гренок с сыром – популярного, но не самого простого блюда (соус нужно было готовить более получаса). Через полтора года напряженной работы им удалось подобрать нужный вкус и создать один из первых популярных продуктов быстрого приготовления. Саутворт и его жена Бетти надолго стали ценителями соуса и постоянно его употребляли. Он сказал мне: «Мы намазывали его на тосты, кексы, печеную картошку. Он отлично мажется, у него приятный вкус, а вечером он хорошо идет с крекерами и капелькой мартини. В общем, отличная закуска»{242}.
Понятно, почему он с такой тревогой обратился к жене как-то вечером в 2001 году, только что попробовав Cheez Whiz из банки, купленной в местном супермаркете: «Я сказал: “Господи, на вкус – колесная мазь”. Посмотрев на этикетку, я подумал: черт возьми, что они сделали? Я позвонил в Kraft по номеру службы поддержки и заявил: “Вы кладете туда колесную мазь!”»
Для диетологов Cheez Whiz уже тогда был чем-то ужасным{243}. Одна порция (две столовые ложки без верха) содержала почти треть суточного максимума насыщенных жиров, а также треть суточного максимума натрия, рекомендованного большинству взрослых американцев. Сядьте перед телевизором и начните намазывать продукт на соленые и масляные крекеры – и вы скоро перейдете границу нормы. К тому же Саутворт признавал, что спред никогда не мог сравниться с хорошим английским стилтоном[31]. Впрочем, такой цели и не ставилось. В лабораториях Kraft хотели добиться, чтобы Cheez Whiz имел усредненный вкус, привлекающий как можно больше покупателей. В его первой рекламе 1 июля 1953 года упор делался на удобство, а не на вкус: «БЫСТРЫЙ сырный соус. Взял – разогрел – намазал»{244}.
Но сейчас Саутворт уже на своей кухне заметил: что-то изменилось. Прочитав и проанализировав указанный на этикетке список ингредиентов, он наконец нашел виновника, хотя и не сразу. Было перечислено 27 составляющих, начиная с сыворотки (водянистого побочного продукта при производстве сыров), а также рапсовое масло, кукурузный сироп и добавка под названием «молочный белковый концентрат», которую производители импортировали как более дешевую альтернативу дорогому сухому молоку, выработанному в США. Не хватало одного ключевого ингредиента. Cheez Whiz сначала содержал настоящий сыр. Он, по словам Саутворта, позволял по праву называть его сырным соусом, а также придавал вкус. Сейчас сыр не просто не значился на первом месте в списке ингредиентов. Он там вообще отсутствовал!
Неудивительно, что Kraft ничего не сообщила об этом. Я не сумел найти никакого публичного обсуждения этого вопроса даже через девять лет, когда Саутворт рассказал мне эту историю. Посетив штаб-квартиру Kraft в 2011 году, я спросил, прав ли Саутворт и действительно ли в Cheez Whiz больше нет сыра. Представительница компании ответила, что немного сыра осталось, хотя и меньше, чем прежде. На вопрос, сколько именно, она не ответила, добавив, что в списке ингредиентов сыра нет, потому что Kraft, чтобы упростить длинные списки, решила указывать не компоненты (сыр), а их составляющие (молоко). «Благодаря улучшениям в переработке молока мы можем использовать меньше сыра. Однако мы гарантируем, что продукт по-прежнему обладает тем вкусом, который так любят наши покупатели»{245}.
Саутворт более резко высказался о том, что сделали с его творением: «Я считаю, все это связано с маркетингом и доходами. Если вам не нужно использовать сыр, который надо какое-то время хранить, пока он не обретет нужный вкус и текстуру и не будет готов к употреблению, то вы вычитаете из производственных затрат стоимость хранения и получаете больший доход»{246}. Огорчение Саутворта было искренним; он даже пожаловался на ситуацию коллеге, который продолжал работать в Kraft. Но у Cheez Whiz были и другие, более серьезные проблемы, кроме подмены формулы, изъятия из нее сыра и изменения вкуса. Кремообразный продукт устарел. Он мог исчезнуть из-за постоянных попыток корпорации вывести на рынок новые, более современные продукты с содержанием сыра. Многие из них – Easy Cheese, Velveeta, American Singles, Philadelphia Cooking Creme, а также смеси под названием Philadelphia Shredded Cheese, в которых настоящий сыр сочетается со сливочным, не могут быть признаны сырами. Федеральные нормы называют их сыросодержащими/сырными продуктами или пастеризованными плавлеными сырами. Индустрия же относит их к сырам без оговорок. Стремление Kraft Foods и ее менее крупных конкурентов расширить и переосмыслить определение сыра привело к поразительным результатам. Сейчас американцы поедают в год 15 и более килограммов сыра и сырных продуктов, что в три раза превышает цифры начала 1970-х. За это время, например, производители напитков сумели только удвоить потребление сладкой газировки до 75 л в год; в последние годы вообще наблюдается спад – потребители переключились на другие сладкие напитки. А потребление сыра только возрастает: с 2001 года почти на 1,5 кг на душу населения[32].
Математические данные диетологов в отношении сыра поражают. В зависимости от конкретного продукта в 15 кг сыра содержится 60 тысяч калорий – достаточно для поддержания жизнедеятельности взрослого организма в течение месяца. А еще в этом объеме присутствуют 3100 г насыщенных жиров, то есть более половины рекомендованного годового максимума. Сыр стал самым популярным источником насыщенных жиров, хотя он и не единственный виновник ожирения. В среднем американцы превышают рекомендованное потребление жира более чем на 50 %{247}.
Такие объемы потребления сыра – не случайность, а прямой результат сосредоточенных усилий отрасли готовых продуктов, которая целенаправленно пыталась изменить саму сущность сыра и его роль в нашей диете. Часть усилий была направлена на изменение его физической природы – превращение в долговечный, быстрый и дешевый товар. Ключом к успеху стало изобретение Kraft плавленого сыра почти век назад, которое подготовило почву для ее лидерства среди американских производителей сыра, годовые продажи которого приносят ей семь миллиардов долларов в год.
Сама по себе индустриализация производства сыра не объясняет скачка в потреблении. Чтобы оно утроилось в течение 40 лет, пищевая промышленность усердно потрудилась и над тем, как именно мы его едим. Это больше не деликатес, который подается гостям перед основными блюдами. В руках производителей сыр превратился в ингредиент, добавку к еде. И это не все. Сыр можно найти в составе множества продуктов – от замороженной пиццы, где порой горделиво написано «тройной сыр», до крекеров с сыром и арахисовым маслом, обеденных наборов со словами вроде «сырный взрыв» и сэндвичей на завтрак. Более того, молочный отдел заполонили сыры, которые необыкновенно удобно употреблять в пищу. Когда-то там лежала пара сортов; теперь же изобилие: тертый, кубиками, смешанный, сливочный, в капсулах, с добавлением творожного и др.
Развитие сыра в качестве пищевого ингредиента оказалось золотой жилой для пищевых компаний, подстегнуло продажи как его самого, так и продуктов, в которых он используется для улучшения вкуса. В результате Kraft стала не только крупнейшим производителем сыра, но и занимает первое место среди пищевых концернов. А вот для потребителей результаты оказались менее обнадеживающими. При всем совершенстве вкуса сыра как пищевой добавки он приводит к перееданию.
Первый шаг к индустриализации производства сыра был сделан в 1912 году, когда 38-летний уличный разносчик из Чикаго Джеймс Крафт нашел свое призвание{248}. Он ездил на телеге с лошадью и продавал чеддер бакалейщикам, ежедневно вставая до рассвета, чтобы купить товар на рынке на Саут-Уотер-стрит. Это был дорогой высококачественный продукт, который пользовался у покупателей неизменным успехом. Продажи шли в гору, но была одна проблема: постоянная порча продукта, которая сказывалась на доходах. Крафт писал в дневнике: «Подсчитал сальдо за декабрь. Убыток 17 центов. Хуже, чем я думал»{249}.
Летом его сыр иногда вообще не покупали: в жару он портился еще быстрее. Другие продавцы жаловались, как много они теряют, когда отрезают кусочек для покупателя и на поверхности образуется жесткая несъедобная корочка. Крафт, не теряя времени, попытался решить грозившую его бизнесу проблему. Он не имел химического образования. Уехав с семейной фермы в Онтарио, Крафт поначалу работал в бакалейной лавке. Он стал по ночам проводить эксперименты в пансионе, где жил. Он взял несколько сортов чеддера и нагрел в медном котле. Получилась вязкая жирная масса. Под действием тепла молекулы масла и белка разделялись, оставалось бесформенное безобразие. Эксперименты шли примерно три года, и в 1915 году Крафт наконец придумал решение. Он постоянно помешивал тающий в емкости сыр в течение 15 минут. Заглянув в емкость, он заметил, что жир не вытек. Благодаря постоянному помешиванию белки и жиры смешались. Гладкая и однородная масса помещалась в контейнеры, где снова загустевала. Крафт взял несколько банок емкостью 100 и 200 г, стерилизовал их, наполнил сыром, наклеил этикетки со своим именем – Kraft Cheese – и обещанием, которое привело в восторг всю страну: это «сыр со сливочным вкусом», который «сохраняется в любом климате». Вскоре он забыл про лошадь и телегу: нужны были грузовики, чтобы выполнить все заказы магазинов.
Производители традиционного сыра были в ярости. Они наняли юристов, которые должны были добиться от Крафта, чтобы тот указал на этикетке своего сыра уничижительные характеристики: «бальзамированный», «имитация», «переделанный», «измененный»{250}. Министерство сельского хозяйства США, контролирующее производство сыра и других молочных продуктов, в итоге остановилось на более мягких терминах – «американский сыр» и «американский сырный продукт». Однако победило название, заимствованное непосредственно из патента Крафта. Там он описывал свое изобретение как «процесс стерилизации сыра и улучшенный продукт, полученный в результате его плавления». С тех пор продукты, подвергшиеся такой промышленной обработке, стали называться плавлеными сырами.
Несмотря на критику, сыр Крафта оказался идеален для полевого рациона солдат. Во время Первой мировой войны он продал федеральному правительству 2,7 млн кг сыра, и вскоре идея, что сыр может храниться месяцами без заморозки, понравилась и бакалейщикам. Руководствуясь потребностями бизнеса, Крафт объединился с четырьмя своими братьями, и к 1923 году их компания уже была крупнейшим производителем сыра в мире, строила новые фабрики и постоянно совершенствовала технологии, чтобы ускорить выработку и удешевить производство.
Одним из самых популярных брендов компании Крафта стал Velveeta, который был не разработан, а приобретен в 1928 году у стороннего производителя. Velveeta делался из молока, молочных жиров и сыворотки, которую раньше просто выливали. Перемешивание в медном котле уступило место фосфату натрия – химической добавке, выступающей в роли эмульгатора и препятствующей отделению жира от белка в молоке{251}. Это более чем вдвое увеличило содержание натрия в плавленом сыре и практически лишило его естественного вкуса.
В последующие десятилетия в Kraft появлялись новые технические чудеса, и изготовление плавленого сыра становилось быстрее и дешевле. В 1940-е Норман, брат Джеймса Крафта, сделал хитроумное изобретение: охлаждающий валик, под действием которого горячий, тающий плавленый сыр быстро охлаждался. После этого можно было отрезать тонкие ломтики. К 1960-м возникла идея индивидуальной пластиковой упаковки для ломтиков. Минимум беспорядка и максимум удобства. В 1970-е стали чаще использовать ферменты, чтобы ускорить процесс старения и ароматизации. Это стало причиной 70 %-ного роста производства за десятилетие.
Но главное достижение датируется 1985 годом, когда Kraft открыла в Миннесоте и Арканзасе два завода, использовавших самую передовую технологию, максимально ускоряющую процесс производства. Kraft продолжала массово выпускать и натуральный сыр (чеддер, швейцарский, моцареллу), который должен был выдерживаться до зрелости минимум 18 месяцев. Много лет руководство компании мечтало о разработке нового, менее затратного способа производства и даже создало «спецгруппу» технологов, поставив перед ними задачу: «Забудьте, как делается сыр сейчас. Взгляните на проблему свежим взглядом»{252}.
Прошло почти 10 лет, но благодаря созданию двух новых заводов началась революция. Производство стало единым непрерывным процессом: свежее молоко поступало на завод и выходило с него уже в виде сыра. Оно подвергалось ультрафильтрации; на разных стадиях добавлялись ферменты, а при перемешивании с помощью эмульгаторов удерживались молекулы жиров. Для подготовки и созревания обычного сыра требовалось 1,5 года, а на новый процесс уходило несколько дней. Этот инновационный подход получил в Kraft отражающее его гениальность название: «Молоко на входе – сыр на выходе»{253}.
Итак, производство достигло сумасшедшей скорости. Оставалось только убедить людей есть как можно больше сыра. А это было нелегко. Потребовались совместные усилия представителей молочной промышленности, федерального правительства и Kraft, чтобы преодолеть основной барьер: люди не хотели потреблять больше сыра.
Более того, к 1985 году многие уже старались избегать жирных продуктов, особенно молочных. Возглавляли это движение женщины и девушки. В результате долгого, медленного – и болезненного для молочной промышленности – сдвига в сознании, который начался в 1950-е, молоко стало восприниматься как простая и очевидная жертва в борьбе за вес. И действительно, в стакане емкостью 340 мл содержится 225 калорий. С 1960-х содержание жира в молоке стали связывать и с сердечными заболеваниями. В том же стакане содержится 7,5 г насыщенного жира – примерно половина рекомендованного суточного максимума. (Удивительно, но молоко богато и сахаром: тот же объем содержит четыре чайные ложки лактозы.) В 1988 году продовольственные магазины впервые продали больше молока с пониженной жирностью, чем цельного.
Попытки американцев снизить потребление жира ввергли молочную промышленность в кризис. Она захлебывалась в излишках цельного молока, а также жира, который удалялся при его переработке в обезжиренное. Молочный жир заполонил склады. В природе коровы не могут давать обезжиренное молоко. Они дают только цельное, так что жир приходится удалять и где-то хранить. Однако проблемы молочной индустрии были связаны не только с животными. В промышленности использовались не обычные коровы, которые давали скромные удои. Это были настоящие машины для его производства. Раньше молочные коровы паслись на пастбищах, на каждой ферме их было не так много, а уход за ними осуществляли доярки{254}. Сейчас на молочной ферме на 500–2000 коров, выведенных методом искусственного оплодотворения, приходится один сотрудник. Животных поместили в гигантские загоны, а рабочий день удлинился благодаря искусственному освещению. Индустриализация и новая диета, состоящая из злаков и жиров, превратила молочную корову в феноменального производителя. Когда-то эти животные давали в день примерно 6 л молока, а современные коровы способны дать до 25 л. Цельного молока.
Вы можете спросить: если потребление молока стало сокращаться, то почему бы молокозаводам не сократить выпуск продукции вместо того, чтобы постоянно наращивать ее объемы? Но им не нужны были сокращения. Молоко – один из самых поразительных примеров перепроизводства в пищевой промышленности США, оно серьезно влияет на развитие ожирения. Но чтобы понять нелогичное процветание этого сектора, требуются пояснения.
Молокозаводы в США отличаются от обычных компаний. Им не приходится считаться с экономикой свободного рынка. С 1930-х федеральное правительство рассматривает молоко как жизненно важный для здоровья нации продукт и делает все, чтобы промышленность не приходила в упадок. Правительство субсидировало ее, установив ценовые поддержки, и на деньги налогоплательщиков скупало все излишки. В результате у молокозаводов не осталось забот по сбыту, характерных для здоровой коммерческой конкуренции. Им не нужно было беспокоиться о перепроизводстве, целевой аудитории или любых других проблемах создания спроса, с которыми сталкиваются другие пищевые компании. Правительство просто скупало все, что производила молочная промышленность.
Но правительство субсидировало не только производство молока. Оно защищало и производство молочного жира: индустрия не могла забыть о нем и оставаться при этом финансово здоровым сектором. Это имело свои последствия. Поскольку коровы дают больше молока, чем нужно, а из того, что желали потребители, удалялся жир, индустрия в США приняла изобретательное решение: пустить невостребованное молоко и извлеченный жир на что-то еще. В данном случае – в сыр, который впитывает и молоко, и жир как губка. (В 1 кг сыра – примерно 8 л цельного молока.) Началось производство, и молочная промышленность могла не беспокоиться о том, чтобы продать сыр. Все, что не брали магазины, скупало правительство, ссылаясь на необходимость субсидирования индустрии.
Все шло как по накатанной до 1981 года. Тогда молокозаводы обуяла жадность. Было уже столько ферм, отправлявших огромное количество лишнего молока и жира на сырные заводы, что правительство покупало больше сыра, чем могло распределить. Сыр вместе с излишками сливочного масла и сухого молока накапливался в хранилищах. Его было уже больше 850 тонн. Каждый день прибывали новые грузовики, и гора молочного жира росла быстрее, чем национальный долг. Затраты на хранение возросли до миллиона долларов в день. В итоге правительство начало прятать сыр в пещерах и в огромном заброшенном песчаниковом карьере неподалеку от Канзас-Сити, где сельскохозяйственный обозреватель газеты Washington Post наблюдал такую сцену: «Глубоко под землей лежит больше мешков, бочек и коробок, чем можно себе представить. Здесь в темном, прохладном и дорогостоящем комфорте покоятся невероятные триумфы доблестных американских дойных коров. Тут хранятся молоко, масло и сыр, которые принадлежат правительству. Они продолжают накапливаться, что стоит казне миллионов долларов. И никто не знает, что делать с этими продуктами»{255}.
В 1983 году сочувствующий нуждам молочной промышленности Конгресс выработал решение. Чиновники выступили с заявлением: мол, проблема не в коровах и даже не в современных коровах-молокозаводах, а в потребителе, из-за которого и возникают излишки. Люди не пьют молоко. Конгресс создал систему, направленную на повышение потребления молочных продуктов. (Она получила название Закона о регулировании молочной и табачной промышленности, поскольку улучшала также и положение производителей сигарет.) В соответствии с этим планом федеральное правительство облагало всех производителей молока облегченным налогом, чтобы сэкономленные деньги пошли на выработку маркетинговых схем, которые сделали бы молоко и сыр более привлекательными для потребителя.
Оставался один вопрос: с чего бы вдруг люди, которые не пьют жирное молоко, стали бы есть больше жирного сыра?
У них просто не было выбора. Не существует съедобного нежирного сыра – по крайней мере, по вкусовым качествам такой продукт далек от оригинала. Молочная промышленность попыталась раскрутить нежирный сыр так же, как нежирное молоко, но оказалось, что вкус и текстура продукта отвратительны. В результате более 90 % продаваемого сегодня сыра сделано из цельного жирного молока.
Однако есть и другая причина, по которой те, кто не хочет пить цельное молоко, охотно потребляют жирный сыр. Он обладает свойством, которого у молока нет: меньше ассоциируется с тяжелой пищей. Да, сыр полон жира, особенно насыщенного, приводящего к сердечным заболеваниям. Другого типа жира, ненасыщенного, который диетологи все чаще считают «хорошим», там почти нет. Он присутствует в маслах – рапсовом, оливковом и сафлоровом. Но один из главных парадоксов диетологии состоит в том, что плохой, насыщенный жир не выглядит и не воспринимается на вкус как жир. При комнатной температуре он остается твердым, поскольку связан с молекулами белка и скрыт от глаз.
Конечно, не все потребители были так уж обеспокоены жирностью пищи. Многие продолжали пить цельное молоко и есть сыр в огромных количествах, наслаждаясь его уникальным вкусом и бархатной текстурой. Зимой 2010 года я познакомился с одним таким человеком. Его страсть к сыру поражала. Немец по рождению, Ульферт Брукманн 47 лет проработал технологом в молочной промышленности и стал экспертом по сыру. Он продержался в Kraft два пятилетних срока, ушел в 1984 году и не питал к компании большой любви. Он говорил, что получил от Kraft солидную компенсацию после увольнения, которое связывал со своим недовольством политикой компании, направленной на развитие более быстрого производства сыра. Особенно ему не нравилось увеличение использования ферментов. «Все стало дешевле, – сказал он мне, когда я был у него дома в Либертивилле, всего в 32 км от штаб-квартиры компании. – Это отвратительно»{256}.
Когда мы за обедом говорили о сыре, я захотел взглянуть на его кладовую. На одной полке холодильника помещался только сыр. Чего там только не было: чеддер и джек, голубой и горгонзола, бри, камамбер и швейцарский. Все аккуратно уложены на керамических тарелках. У меня началось слюноотделение, но поедание сыра в доме Брукманна требует времени и дисциплины. Торопиться нельзя. Прежде чем поесть сыра, он вынимает его из холодильника и оставляет на столе, чтобы тот согрелся до комнатной температуры и проявились аромат и привкус. Брукманну было за семьдесят, но он был в поразительной физической форме: высокий, стройный старик, который запросто мог проехать 160 км на велосипеде. Жирность пищи его не заботила. Более того, свое здоровье он как раз и связывал с диетой, в которой много сыра.
«Я ем его по утрам с хлебом, – рассказывал он. – Это европейский вариант завтрака. Мы сервируем четыре или пять сортов, с маслом. И я ем его вечером с бокалом вина». При этом он никогда не покупает продукты Kraft. Он утверждает, что способен на вкус распознать избыток ферментов, и предпочитает сыры мелких производителей, которые по-прежнему дают продукту созреть в течение полутора лет или более.
Однако все усилия таких людей, как Брукманн, не могли исправить проблему индустрии, которая производила слишком много молока и молочных жиров. Брукманн слишком хорошо разбирается в сыре и чересчур методичен в его потреблении. Чтобы довести поголовное потребление сыра до 15 кг в год, надо было сделать так, чтобы его ели гораздо быстрее. Необходимы более удобная форма и менее жесткие рецепты. Вскоре после ухода Брукманна из Kraft ее сотрудники предложили реалистичное решение проблемы горы молочного жира.
Изначально Kraft, пытаясь сделать сыр более удобным в употреблении, допустила серьезную ошибку. Руководители сырного подразделения начали с одного из самых известных брендов – Philadelphia Cream Cheese. Расчет делался на то, что занятые люди будут есть сливочный сыр охотнее, если его будут продавать не в знаменитых кирпичиках, обернутых в фольгу, а нарезанным на ломтики и упакованным порционно. В мае 1989 года компания произвела 136 тонн нарезанного сливочного сыра и отправила его на тестовые рынки в штат Нью-Йорк и в Канзас-Сити{257}. Руководство подразделения предсказывало рост продаж на 61 миллион долларов и на 12,25 миллиона килограммов сыра, приводя аргументы во внутреннем докладе, распространенном летом того же года среди менеджеров. Сливочный сыр в кирпичиках использовался в основном для бутербродов и только для завтрака. Новый ломтиковый вариант будет употребляться на обед и ужин, а удобство ломтиков породит множество новых рецептов. «Появление новых форм упаковки сливочного сыра подстегнет его потребление, – говорилось в записке. – Использование сливочного сыра на обед и ужин существенно увеличит потребление»{258}.
Однако идея провалилась. Покупателей отпугнула сама мысль; Kraft решила, что дополнительные удобства не компенсируют удовольствия, которое получают покупатели, разрезая сыр самостоятельно.
Но компанию как раз приобрел концерн Philip Morris, и его глава Джеффри Байбл прибыл в штаб-квартиру Kraft в 2000 году, когда поступили разочаровывающие данные, свидетельствующие о крахе затеи со сливочным сыром. Байбл немедленно пришел на помощь менеджерам сырного отдела. Он напомнил: чтобы победить, нужно долго и упорно думать о том, что нравится людям. «Я не могу обвинять Philadelphia Cream Cheese: этот продукт – жемчужина в нашей короне, – сказал Байбл на одном собрании. – Но это яркий пример того, что происходит, когда перестаешь следить за потребителем и чрезмерно сосредоточиваешься на интересной технологии, не проверив ее на аудитории. Мы придумали, как создать нарезанный сливочный сыр и направить его на полки. Это впечатляющее технологическое достижение. Вопрос в том, насколько оно нужно. Да, мы оказались единственными в мире, кто смог этого добиться. К сожалению, судя по всему, мы также были единственными в мире, кому это нужно. Никто не стал покупать новинку. Знаете, что мы слишком поздно поняли? Потребители предпочитают намазывать сыр самостоятельно! Это им нравится! Оказывается, они любят сами решать, сколько сыра им намазать на бутерброд утром, и ощущать свою причастность к процессу»{259}.
Слова Байбла менеджеры запомнили. Конечно, сливочный сыр – не печенье Oreo, но он тоже может доставлять удовольствие. Менеджеры подумали: отчего бы не принять маркетинговую стратегию, разработанную для другого продукта с большим содержанием сахара: газировки? Если Coca-Cola смогла увеличить объемы продаж, нацелившись на тех, кто уже пил много колы, то почему бы и Kraft не сделать то же для сыра? Менеджеры даже позаимствовали характерную для Coca-Cola лексику, называя любителей сыра «интенсивными потребителями». Для них выпустили новую линейку ароматизированных творожных сыров Kraft Crockery, которая спекулировала на обеих темах. «Намазывать – одно удовольствие», – обещала реклама.
Во внутреннем меморандуме по тактике менеджеры сырного отдела приоткрыли свою стратегию: «Эти продукты предназначены для тех, кто обычно перекусывает сыром, прежде всего интенсивных потребителей, – говорилось в документе. – Реклама будет направлена на часто покупающих в магазинах женщин, которые интенсивно потребляют плавленый сыр, обеспечивая 67 % от общего объема его продаж. В тексте Crockery позиционируется как совершенно новый способ получения удовольствия: новые сырные вкусы, которые подходят к любой еде»{260}.
Продажи Crockery даже превзошли ожидания. Kraft поняла: сыр может не только сравниться по популярности со сладостями, но даже обойти их. У людей есть порог восприятия сладкого. Мы любим сахар в еде только до определенного предела, а потом наши пристрастия изменяются и продажи падают. Это знаменитая точка блаженства, которую изучают и анализируют диетологи. Но сыр – другое дело. Он содержит жир, а Адам Древновски из Сиэтла и другие диетологи выяснили, что чем больше в пище жира, тем больше она нам нравится. Значит, сыр можно добавлять в другие продукты, не беспокоясь о том, что это не понравится покупателям. Наоборот, дополнительный жир повысит привлекательность.
Большая часть работы Kraft в этой области была связана со знаменитым продуктом Macaroni & Cheese. Он был известен всему миру как «голубая коробочка» (по цвету упаковки продукта), продавался всего за 1 доллар 19 центов и расходился хорошо. Но после добавления 18 новых вариантов, в большинстве которых присутствовало много сыра, «голубая коробочка» вошла в клуб элитных брендов с продажами на 300 миллионов долларов в год.
В линейку входили Potatoes & Cheese, Pasta & Cheese и Rice & Cheese. Каждая из этих широких категорий делилась на несколько подтипов: например, Cheddar Broccoli, Cheddar Chicken, Cheddar Pilaf и Three Cheese. В стратегических документах, обосновывающих этот ход, подчеркивалось, что «голубая коробочка» «подчеркивает разницу в содержании сыра».
Теми же методами Kraft воспользовалась, чтобы повысить продажи готовых гарниров к мясу вроде Velveeta Cheesy Skillets, которые содержали дополнительный сыр и также делились на подтипы: например, Ultimate Cheeseburger Mac, Nacho Supreme и Zesty BBQ Chicken. Они продавались всего по 2 доллара 39 центов, но содержали до 15 г насыщенного жира на упаковку. Планка взлетела выше, когда в рецепт добавили смесь для говяжьего фарша. В телевизионной рекламной кампании продукта привлекательный кузнец погружает половник в горшок с расплавленным желтым сыром и медленно поднимает его. Густая бархатистая масса стекает с черпака, и герой ролика напевает: «Жидкое зооооолото!»
Конечно, решение Kraft использовать дополнительный сыр как приманку для покупателей вынудило и других производителей пищевых продуктов к активным действиям. Аналитическая компания Packaged Facts, исследовавшая эту «золотую лихорадку», отметила: «Кажется, сыросодержащие продукты можно найти в любом проходе супермаркета»{261}. Например, сеть Walmart вывела на рынок собственную марку супа под названием Loaded Baked Potato, в котором содержался плавленый чеддер, а также 9 г насыщенного жира – более половины рекомендованного дневного максимума. Ее дочерняя компания Sam’s Club предложила артишоковый соус с четырьмя видами сыра. Nestl, а точнее – ее бренд Stouffer’s, представила замороженный продукт Three Cheese & Ham Panini и добавила сыр в проверенный Grilled Mesquite-Style Chicken.
Читать бесплатно другие книги:
