Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу Мосс Майкл

9. Обеденное время целиком ваше

Летом 1988 года на заводе Oscar Mayer в Мэдисоне, недалеко от Пэкерс-авеню и восточного берега озера Мендота, был запущен новый конвейер. Хотя это был не настоящий конвейер: он был собран кое-как, без особого планирования и размещен не в обширном цехе завода, где 1800 рабочих производили мясные нарезки, ветчину и хот-доги, а в здании штаб-квартиры, на седьмом этаже{269}.

Здесь, на большой площадке, где сотрудники отдела развития и исследований обкатывали новые идеи по производству питания, 20 человек заняли места у конвейерной ленты. На первый взгляд то, что двигалось по ней, было ничем не примечательно: белые пластмассовые лотки, разделенные внутри, такие маленькие и легкие, что скорее порхали по ленте, чем подпрыгивали. За работниками стояли столы, а на них лежал продукт, который и должен был наполнять лотки: нарезанная ломтиками вареная колбаса{270}.

Она была фирменной продукцией Oscar Mayer, но постепенно теряла популярность у потребителей, во многом из-за повышенного содержания насыщенного жира и соли. Компания всегда продавала колбасу в отделе мясных деликатесов, в упаковках по 200 г. В лотках же мясо должно было играть менее важную роль. Оно стало только одним из компонентов, а упаковка обращала внимание покупателей не столько на мясо, сколько на грядущее удовольствие. Лотки были разделены на сегменты. Сначала в одно из отделений каждого подноса рабочие поместили по восемь ломтиков колбасы. Следующие сотрудники положили в другие сегменты по восемь ломтиков желтого сыра, восемь масляных крекеров и желтую бумажную салфетку. Потом лотки запечатали целлофаном, упаковали в ярко-желтую картонную коробку и отправили в путешествие, которое должно было продолжиться на складе и закончиться в магазинах по всей стране, в холодильниках мясных отделов.

Стоя в стороне от конвейера, человек, который нес ответственность за этот продукт под названием Lunchables, следил за рабочими с беспокойством. Уже 2,5 года Боб Дрейн возглавлял группу технологов питания и дизайнеров, которые в долгой и упорной борьбе изобрели эти лотки. В какой-то момент команда Дрейна скрылась в конференц-зале гостиницы, который окрестила «Пищевой детской площадкой». Они запирались там с мешками еды и материалами для работы, снимая пробы, создавая новые образцы и пытаясь добиться идеального сочетания еды и упаковки. И вот теперь, когда с конвейера сошли первые лотки, Дрейн боялся, не допустил ли он принципиальной ошибки{271}.

С 1985 года он был вице-президентом Oscar Mayer по новым бизнес-стратегиям и развитию. Он неоднократно выводил продукты на рынок и знал, как тернист путь к успеху. На огромном рынке готовых продуктов питания каждый год появляется 14 тысяч новых товаров{272}. Каждый из них изначально выпускается в объеме 15–60 тысяч штук; два из трех продуктов уходят с рынка в течение нескольких месяцев. Только один из 10 добивается того, что можно назвать скромным успехом: продаж на 25 миллионов долларов в год. Изобретение нового готового продукта можно сравнить с бурением нефтяных скважин: деньги приносит бесконечное выкачивание скромных запасов в расчете на то, что когда-нибудь забьет мощный фонтан.

Оказалось, Дрейн не зря беспокоился по поводу выхода Lunchables на рынок. Только с причиной ошибся. Лотки не были изгнаны из магазинов – их просто смели с полок. Продажи Lunchables с самого начала оказались феноменальными – 217 миллионов долларов за первый год{273}. Продавцы в лепешку расшибались, чтобы найти для них больше места в холодильниках, и специалисты Oscar Mayer, которые изначально не собирались запускать на рынок мелкие упаковки по 125 г, бросились в Мэдисон, требуя новых лотков как можно быстрее, чуть ли не выхватывая их с конвейера. Дрейну нужно было подвести бухгалтерский баланс. Продажи впечатляли, но не менее впечатляла и стоимость производства: Oscar Mayer пыталась расширить скромный конвейер, чтобы обеспечить нескончаемый поток заказов. Продукт продавался по очень низкой цене – 1 доллар 29 центов. И чем больше продаж было, тем больше денег теряла компания. В результате потери Oscar Mayer за первый год составили 20 миллионов долларов{274}. «Сейчас идет очень, очень серьезная борьба, – говорил мне Дрейн как-то раз в своем офисе в Мэдисоне. – Как можно продать по разумной цене миллионы наборов? Оказалось, мы напрасно считали, будто знаем, как это сделать. Мы производим хот-доги, колбасу и подобные продукты, но не имеем опыта сборочных операций: взять лоток, заполнить его и упаковать. Когда мы запустили конвейер, оказалось, что себестоимость очень высокая, тратится ужасно много денег. Убытки увеличивались с каждым днем, и мои банкиры возмущались: “Что происходит? Вы продаете все больше, но мы ничего не можем заработать. Что вы собираетесь делать?”»

Под банкирами Дрейн имел в виду бухгалтеров компании, которые скоро обеспокоились еще сильнее. Через несколько месяцев после запуска Oscar Mayer слилась с Kraft, где сидели счетоводы из Лиги плюща[33], которые стали твердить: пора закрыть проект, пока все они не потеряли работу. Дрейн же просил открыть 10 новых конвейеров стоимостью три миллиона долларов каждый, чтобы удовлетворить спрос, а финансисты опасались, что популярность лотков скоро сойдет на нет. В случае провала они не просто остались бы с продуктом, который не приносит прибыли; у них было бы множество заводов с бесполезными конвейерами.

Дрейн собрал данные и полетел в Нью-Йорк, где обратился к топ-менеджерам иного склада – людям, которые пережили труднейшие запуски продуктов своего времени и привыкли смеяться в лицо катастрофе. Это были руководители Philip Morris, которая недавно приобрела Kraft и General Foods и завладела сотнями брендов (из них более 50 можно было отнести к мегабрендам). Теперь лотки Боба Дрейна были их лотками.

Главой Philip Morris был Хэмиш Максвелл, выкуривавший по пачке в день, известный мастер тактики маркетинга сигарет. Как исполнительный директор только что созданной компании он должен был быть уверен, что у Lunchables есть серьезные долгосрочные перспективы. Дрейн внимательно относился к деталям и указал Максвеллу на данные ранних продаж{275}. Они свидетельствовали, что более половины покупателей возвращались – почти идеальный показатель для новых продуктов. В конце собрания Максвелл обратился к Дрейну и призвал его больше не беспокоиться{276}.

– Самое сложное – найти то, что будет продаваться, – сказал Максвелл. – Если продажи идут, вы сможете установить правильную цену.

Из штаб-квартиры Philip Morris на Парк-авеню Дрейн вышел с деньгами на расширение и модернизацию производства и на вертолете компании вылетел в аэропорт. Вертолет стоял на парковочной площадке на краю Манхэттена, чтобы руководители табачного концерна могли легко им воспользоваться. Он взмыл над Ист-ривер, под ним развернулась панорама города. «По дороге из Нью-Йорка меня, как обычно, стали тормошить из отдела продаж Oscar Mayer: “О, ты наконец-то хоть что-то сделал правильно, все хотят покупать, а теперь ты говоришь, что не можешь достичь нужных объемов производства. Мы теряем терпение и намерены прикрыть лавочку”, – говорил Дрейн. – А я, вместо того чтобы явиться к ним с поджатым хвостом, лечу на вертолете, рассматриваю сверху Большое Яблоко, и у меня все отлично».

Поняли ли табачные магнаты сполна потенциал продукта или нет, но в последующие годы они не просто вкладывали деньги в эксплуатацию золотой жилы Lunchables. Они помогли превратить лотки в колосс готового питания, который побил все рекорды индустрии, достигнув уровня продаж около одного миллиарда долларов. Небольшие лотки внезапно превратили вареную колбасу в предмет вожделения детей. А Дрейн добился и одной из собственных целей: сохранил рабочие места для сотрудников Oscar Mayer, производивших жирную пищу, которая вошла в немилость у покупателей, озабоченных своим здоровьем.

Lunchables же в результате стали очередной причиной для беспокойства о здоровье. Они породили новую категорию, которая подвергала потребителей, особенно детей, угрозам, аналогичным опасностям быстрого питания, где до того хозяйничали крупные сети вроде McDonald’s и Burger King. В конце 1980-х, когда Lunchables только появились на рынке, производители питания, несмотря на стремление выпускать более удобную еду и массовое применение соли, сахара и жира, еще не осознавали, что могут подражать сетям быстрого обслуживания: производить готовую еду, например, для школьных обедов или перекуса на ходу. А главное, эти чудеса можно было продавать в обычных супермаркетах и даже не разогревать перед употреблением. «Охлажденное готовое питание» – категория, которую породил запуск Lunchables. Но супермаркеты ухватились за новую идею в тот момент, когда мощное наступление продукта стало приносить все больше проблем покупателям. Ожирение прогрессировало, и Боб Дрейн, «отец» Lunchables, задумывавший их с лучшими намерениями, в итоге столкнулся с печальными последствиями своего творения.

Oscar Mayer больше ассоциировалась с винермобилями[34], курсировавшими по стране в рамках рекламной кампании хот-догов, и компания пользовалась статусом главного американского мясокомбината. Она создавала дружелюбный, теплый образ (прекрасно отразившийся в песенке из ее рекламы) и имела репутацию компании, которая заботится о потребителях. Oscar Mayer была основана в Чикаго в 1883 году как производитель качественных мясопродуктов. У ее истоков стояли два брата родом из Баварии, Оскар и Готфрид, которые искали возможность выгодно выделяться в своей области, не связываясь с порочными практиками конкурентов (в те времена в мясорубочные машины иногда попадал крысиный яд, а старое, залежавшееся мясо продавалось как новое{277}. Все эти фокусы впоследствии разоблачил известный журналист – «разгребатель грязи» Эптон Синклер в своей книге «Джунгли»[35]).

Братья Майер одними из первых поместили свои имена на упаковках бекона, сосисок и сала в подтверждение безупречности своих продуктов. Тогда еще не было норм, регулирующих информацию о товаре, и многие производители мясопродуктов предпочитали оставаться анонимными. Майеры в числе первых поддержали принципиальные реформы в отрасли после разоблачений Синклера: систему, при которой федеральные сотрудники наблюдали за заводскими операциями и контролировали их. Изначально компании могли записаться на участие в этой программе по желанию.

Приверженность Oscar Mayer санитарным нормам помогла создать ей устойчивую репутацию и поддерживать ее в течение большей части XX века, когда компания столкнулась с беспокойством потребителей по поводу безопасности ее еды. Красное мясо[36] по большей части теперь считалось нездоровым. Один кусочек телячьей колбасы, например, содержит 3,5 г насыщенного жира, а также 330 мг натрия – примерно четверть рекомендованного суточного максимума для большинства взрослых{278}.

Жир стал синонимом холестерина, артериальных бляшек, сердечных приступов и инсультов. В результате в 1980–1990 годах потребление красного мяса упало более чем на 10 %{279}. Зато куриное мясо, которое содержит меньше насыщенных жиров, стали потреблять на 50 % больше. Это свидетельствовало о возможности серьезного сдвига в пищевом поведении, и никто не был обеспокоен этим больше, чем Oscar Mayer.

«В 1986–1988 годах содержание жира и натрия стало большой проблемой для таких продуктов, как вареная колбаса и хот-доги»{280}, – отметил Том Коффи, менеджер Oscar Mayer по разработке новой продукции, в 1990 году в конфиденциальной презентации для руководства Philip Morris. Все больше людей, обеспокоенных вопросами потребления соли и жира, изменяли свои пищевые привычки, снижая потребление красного мяса или вообще исключая его. Компания поначалу отреагировала на кризис, изменив формулу мясопродуктов и предложив покупателям более полезный вариант. За несколько лет на рынок были выведены колбаса пониженной жирности с мясом индейки и хот-доги из курицы. Но работа заняла много времени, общий уровень продаж снижался. Компания пересмотрела рекламную концепцию и стала обращаться к более широкой аудитории. Вареная колбаса выходила из моды: дети росли и теряли к ней интерес. Маркетинговое отделение Oscar Mayer провело опрос взрослых потребителей и выяснило, что они предпочитают ветчину, индейку и ростбифы. По шкале от 1 до 10 сэндвичу с вареной колбасой мужчины давали 4–5 баллов{281}. Но был и проблеск надежды: казалось, имидж колбасы хуже качества мяса, из которого она сделана. Когда маркетологи предлагали попробовать собственно сэндвич, члены фокус-группы повышали оценку колбасы до 8 или даже 9. Воодушевленные представители Oscar Mayer попытались расширить рынок сбыта, сосредоточившись на взрослых: появились новые рекламные ролики, где взрослые рассказывали о своей любви к продукту. При этом компания хотела охватить и побольше детей. В 1995 году стартовала кампания «Поиск талантов»{282}, в рамках которой 10 винермобилей отправились по 50 городам США, чтобы выбрать ребенка, который должен был исполнять песенку компании. «Первые результаты “Поиска талантов” впечатляют, – докладывал Роберт Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, менеджерам Philip Morris осенью 1995 года. – Мы провели более 700 мероприятий, аудиторией которых стали 45 тысяч детей. Розничные продажи продуктов – хот-догов и колбасы Oscar Mayer – выросли на 10 % к прошлому году»{283}.

Oscar Mayer работала и над себестоимостью колбасы, пытаясь подстегнуть продажи. С одной стороны, компания хотела снизить стоимость производства, пытаясь сэкономить с помощью улучшений на фабриках и изменений формулы продуктов. Как и другие представители пищевой промышленности, Oscar Mayer была в постоянном поиске более дешевых ингредиентов, которые не снижали бы качество товара, и Эккерт в своей презентации для руководителей Philip Morris уверял, что работа на этом фронте ведется агрессивно: «Формула 90 % наших продуктов за последние четыре года так или иначе изменилась».

Другой стороной стоимости было ценообразование, и руководители отдела колбас в Oscar Mayer делали все возможное, чтобы переиграть конкурентов. Цена должна была быть не очень высокой, чтобы потребители больше покупали, но при этом она приносила хоть какой-то доход. Установив цену за пачку нарезки на уровне 1 доллара 99 центов, Oscar Mayer вроде бы отлично справилась с задачей, получив 29 % рынка вареной колбасы. Но победа оказалась пирровой: компания овладела третью тонущего корабля. В 1990-е продажи вареной колбасы в целом – независимо от производителя – падали на 1 % ежегодно, а к 1995 году показатель дошел до 2,6 %.

Oscar Mayer пришлось учесть неприятный факт: вареная колбаса больше не нравится покупателям. Нужно новое средство привлечения интереса, а не просто хлеб с горчицей; что-то достаточно интересное, чтобы все забыли о заботах по поводу содержания жира в красном мясе. Это было делом разработчиков – тех, кто запирается в лабораториях и тестирует еду, чтобы понять, как изменить упаковку и вновь ввести в моду растерявшие популярность продукты. К счастью для Oscar Mayer, ее разработчикам повезло. Когда в середине 1980-х отмечалась стагнация в продажах, разработчики убрали со столов предыдущие варианты и вновь начали работу, чтобы найти иные способы продажи мясопродуктов для обеда, кроме целлофановой упаковки нарезки.

В конце 1985 года Oscar Mayer попросила Дрейна возглавить работу по поиску новой упаковки колбасы, а также других продуктов, которые в этом нуждались. Я встретился с Дрейном у него дома и изучил записи, которые фиксировали рождение и развитие того, что в итоге стало решением проблемы с реализацией красного мяса: Lunchables. В частности, он сохранил презентацию из 206 слайдов, в которой объяснял детали проекта другим разработчикам питания. Когда продажи колбасы только-только застопорились, Дрейн сказал мне: «У Oscar Mayer не было проблем. Нам сказали: “Ребята, попробуйте подумать, как сделать наши продукты более современными. Мы – знаменитая компания по производству готовых обедов, у нас знаменитые бренды, почему бы вам не сосредоточиться на обеде? Посмотрим, что получится”».

Но Дрейн понимал динамичность изменений и заботы компании, работавшей в основном с красным мясом. «Тревожный звонок!» – было написано на 26-м слайде презентации. Коричневый пакет с колбасой на ломтике хлеба был изображен над подписью «Обед 1950-х», а рядом располагалось и другое изображение с подписью «Обед 1990-х». Там были большой вопросительный знак и фотография Дрейна и трех его коллег по группе в белых рабочих халатах с логотипом Oscar Mayer, со сложенными на груди руками и решительным видом.

Первым делом Дрейн решил выяснить, каким должен быть обед в представлении потребителей. Он организовал фокус-группы из тех, кто обычно и покупал вареную колбасу, то есть мам. Выслушав их мнение, он понял, что ключевая проблема – не в наличии жира, а во времени. Работающие и занятые матери очень хотели дать детям здоровое питание, и поэтому вверх пошли продажи нежирной индейки. Но со временем готовить детям еду становилось все сложнее. Матери долго говорили об утренней спешке, кошмарной суете, когда нужно приготовить завтрак, подать его на стол, упаковать обед, зашнуровать ботинки и отправить детей в школу. Для меня Дрейн резюмировал свои наблюдения так: «Это ужасно. Приходится постоянно бороться. Мои дети просят меня о том и сем. Я пытаюсь собраться на работу, собрать им обед и не понимаю, что там вообще. Они хотят быть особенными, а я хочу о них заботиться. Кстати, я бы и о себе позаботилась, но мне некогда».

Дрейн, человек в больших очках с черной оправой и профессиональной манерой держаться, не входил, по общему мнению, в число самых безжалостных менеджеров компании. Но откровения матерей пробудили в нем акулу бизнеса. Он почувствовал кровь в воде, или, как он сказал, «золотую жилу проблем и разочарований». Он собрал группу из 15 человек с разными навыками: дизайнеров, диетологов, рекламщиков – и организовал своего рода «школу Монтессори»[37], как сам ее назвал. Чтобы продвигать вареную колбасу, нельзя просто скопировать уже использованный кем-то трюк. Нужно разработать нечто новое и свежее, и такой вызов был по душе Дрейну. Для «школы Монтессори» он разработал краткую программу, направленную на развитие воображения у ее членов.

Заняв помещение в штаб-квартире Oscar Mayer, они стали изучать другие уязвимые варианты дизайна потребительских товаров, которые подверглись существенным и успешным изменениям: магнитофон, который превратился в плеер, шнурки детских ботинок, ставшие в итоге липучкой, и диагностическую операцию, которая уступила дорогу томографии. Они ознакомились с опытом производителя пончиков Krispy Kreme, которые в тот момент были безумно популярны в стране благодаря важной инновации. Пончики подавались теплыми, поэтому сахарная глазурь и жирное тесто прекрасно сочетались, создавая двойное ощущение блаженства. Члены команды изучали показатели успеха и при помощи мозгового штурма создали список возможных качеств, которые придали бы их новому сэндвичу с вареной колбасой возможность завоевать потребителей. Чтобы дискуссии были более оживленными, использовались эпитеты: «Скоростной, свежий, надежный и безопасный, питательный, с изюминкой, самоприспосабливающийся, сумасшедший, сам бы съел!»{284}

Развив творческий импульс, Дрейн и его команда приняли ключевое решение: создать удобно упакованный обед. Посыпались вопросы: каким должен быть контейнер? Что в нем будет? Разумеется, обязательно использовать красное мясо, на котором компания специализировалась. Это, собственно, и было целью всего проекта: подстегнуть стагнирующие продажи. Итак, вареная колбаса и ветчина в нарезке стали первыми элементами. Конечно, хотелось добавить и хлеб: кто же ест колбасу без хлеба? И тут возникала проблема: никакой хлеб не останется свежим в течение тех двух месяцев, что продукт может провести в хранилищах или холодильниках магазинов. А вот крекеры для этой цели хороши, так что в контейнер добавили несколько круглых крекеров Ritz.

Но самое важное решение при выборе основных компонентов обеда нужно было принять по поводу сыра. Да, это был очевидный шаг, учитывая рост его использования в готовом питании. (Когда в 1987 году впервые пронесся слух о проекте Lunchables, добавление сыра вызвало восторг у представителей молочной индустрии, увидевших новую возможность сбыта своего товара. Однако слияние компании с Kraft в 1988 году поумерило ажиотаж: Oscar Mayer больше не нужно было закупать сыр на стороне; все можно было взять по разумной цене у представителей собственного концерна.) Но какой сыр выбрать? Натуральный чеддер, который предлагался изначально, крошился и плохо резался. Поэтому обратились к плавленому варианту, который хорошо ломался и резался на ломтики и мог храниться очень долго. Следующий вопрос был в том, какой формы должен быть сыр. Провели несколько тестов с потребителями, и выяснилось, что сыр в кружочках более привлекателен, чем квадратными ломтиками. По шкале привлекательности кружочки набрали 80 из 100, а квадратики – всего 70. Не стоило, однако, забывать и о том, что себестоимость продукции должна быть как можно ниже, иначе розничная цена превысит ожидания покупателей и продукт не станут брать. Квадратики получались дешевле в производстве, чем кружочки, так что остановились на них. Эксперты смотрели на все сквозь призму снижения себестоимости без вреда для вкуса или текстуры. Можно было использовать плавленый сыр Kraft, который был дешевле обычного, или урезать пару центов с контейнера, взяв еще менее качественный товар: так называемый сырный продукт, плохо зарекомендовавший себя при проверке вкусовых качеств. Так же сравнивались, например, настоящая колбаса пепперони и ароматизаторы, идентичные натуральным; картонная подложка и прозрачная пленка с печатным рисунком.

Приняв решение о компонентах – мясе, сыре и крекерах, а также их форме, компания Дрейна переместилась в ближайшую гостиницу, где можно было, ни на что не отвлекаясь, прийти к решению о сочетании компонентов и контейнера. «Какие принципы ведут к успеху? – напоминал им Дрейн. – Автономность, индивидуальность, компактность, портативность, удобство в использовании, крутизна и веселье». Члены команды собрались за столом, где были навалены горы мяса, сыра, крекеров и упаковочного материала, и дали волю воображению. В результате получилось 20 вариантов упаковки – от смешного (беспорядочная смесь мяса и сыра в упаковке с крошечным целлофановым окошком) до прозаического (один большой кусок мяса, обернутый вокруг сыра и выложенный на лоток из пенопласта). Позже возник миф (который поддержали топ-менеджеры компании) о том, почему в итоге остановились на белом пластиковом лотке с несколькими секциями: якобы «виновата» японская коробка для школьных обедов. Реальность же, как признавался Дрейн, была куда менее экзотичной: после ряда проб и ошибок они пришли к давно известной упаковке для «телеужина».

Теперь персоналу «школы Монтессори» Дрейна предстояло решить последнюю задачу: придумать лоткам с обедом броское, запоминающееся название. На стену повесили большой лист бумаги, и из длинного списка каламбуров и красивых названий быстрого, веселого и удобного питания – например, On-Trays, Crackerwiches, Mini Meals, Lunch Kits, Snackables, Square Meals, Walk Meals, Go-Packs и Fun Mealz – в итоге выбрали Lunchables{285}. Когда у продукта уже были имя, компоненты и форма подноса, разработчики спросили себя: действительно ли публика согласится на обед, который состоит только из колбасы, крекеров и сыра?

Тем же вопросом задавались и их руководители из Oscar Mayer, так что последовал еще один финальный тест. Независимая компания получила заказ на исследование под названием Behavior Scan, которое было призвано определить, насколько Lunchables привлекательны для школьников и родителей в качестве обеда и какая реклама обеспечит наибольший объем потребления.

В городках Гранд-Джанкшен и О-Клер в качестве добровольцев выступили несколько десятков семей. Им выдали карточки для покупок, чтобы отслеживать, что именно они приобрели, в частности как часто покупали Lunchables. Их телевизоры были подсоединены к электронному устройству, транслировавшему им рекламные объявления, которых не могли видеть соседи. Это была реклама Lunchables; частота, время и характер объявлений варьировались, чтобы опробовать разные стратегии продвижения готового питания.

Тестирование проходило несколько месяцев и превзошло самые смелые ожидания Oscar Mayer. Участники эксперимента не просто спешили снова приобрести продукт после рекламы: знакомство с продуктами, какими бы обычными они ни были, стало доказательством фундаментальной аксиомы в области готового питания, которую Дрейн называет «фактором странности»: если новый продукт слишком необычен, его боятся покупать. Дрейн говорил мне: «Я использую термин “знакомый на 80 %”. Если вы выводите новый товар, он должен быть известен на 80 %, иначе все будут только в затылке чесать, недоумевая, что это за ерунда».

Хотя сам по себе лоток Lunchables был новым явлением для магазинов, его содержимое оказалось удивительно знакомым. По результатам тестирования компания выяснила, где лучше начинать выводить товар на рынок. Дрейн рассказывал: «Продажи в Гранд-Джанкшене были в два раза выше, чем в О-Клере. Мы несколько удивились: мы полагали, что старому доброму О-Клеру на Среднем Западе понравятся колбаса, сыр и крекеры, а Гранд-Джанкшен на Западе будет отставать. Но нет. И мы начали запуск Lunchables с Запада, где они сразу стали хорошо продаваться. После этого продукт стали требовать по всей стране, и нам пришлось ускорять производство в сумасшедшем темпе, добавляя мощности и производственные линии».

В следующие несколько месяцев Дрейн и его команда еще больше узнали о том, кто и почему предпочитает Lunchables. Но изначально они получили неоценимую помощь от топ-менеджеров, которые оказались дальновиднее представителей не только Oscar Mayer, но и General Foods и Kraft. Это были руководители Philip Morris, которые заинтересовались пищевой промышленностью.

К 1990 году Philip Morris господствовала на сигаретном рынке{286}. Ее доля продаж выросла до 42 %, а доля ближайшего конкурента, R. J. Reynolds, снизилась до 29 % (и даже меньше). С приобретением General Foods и Kraft компания стала гигантом на рынке потребительских товаров: ежегодный доход 3,5 миллиарда долларов, ежегодные продажи – 51,2 миллиарда, 157 тысяч сотрудников по всему миру. Большую часть выручки приносило питание, но табак, особенно бренд Marlboro, оставался более прибыльным бизнесом и давал 70 % от общего дохода. Хэмиш Максвелл, уйдя с должности CEO, сказал: «Табак был отличным бизнесом: иметь с ним дело относительно просто. У потребителей сигарет, как правило, очень высока лояльность бренду, не нужно каждые пять минут пытаться вывести на рынок новые продукты»{287}.

Когда же в Philip Morris потребовались изменения, решение было быстрым, почти инстинктивным. Один менеджер Kraft вспоминал свое восхищение тем, как табачные воротилы управляли Комитетом корпоративных продуктов{288}. На одном из ежемесячных собраний австралийский менеджер Marlboro, приехавший в Нью-Йорк, попросил разрешения изменить культовый дизайн пачки. «Вот старый вариант, – сказал он, бросив пачку на стол. – А вот новый». Комитет одобрил.

Однако новое подразделение пищевых продуктов несколько затруднило работу менеджеров. Philip Morris приобрела двух пищевых гигантов, чтобы вложить огромные суммы выручки от продажи сигарет в новый бизнес, который приносил бы еще больше доходов. General Foods (с продуктами Jell-O и хлопьями Post) и Kraft (с сыром Velveeta и Miracle Whip) рассматривались как расширение портфолио компании – включение в него брендов менее противоречивых, но столь же мощных. Но General Foods обошлась табачной компании дорого: в ноябре 1985 года за нее выложили 5,7 миллиарда долларов. Через три года за Kraft пришлось отдать более чем вдвое – 12,9 миллиарда. Аналитики с Уолл-стрит особенно возмущались последней сделкой, считая, что Kraft переоценена. Менеджеров Philip Morris совершенно не смутила критика, и они решительно отвечали, что компания стоит своих денег{289}.

Вот как Джеффри Байбл оказался в штаб-квартире Kraft к северу от Чикаго и провел там почти год, оставив семью в служебной квартире в километре от нее и посвятив себя изучению пищевого рынка. «Хэмиш Максвелл был блестящим специалистом, – рассказывал мне Байбл. – На мой взгляд, это наш лучший CEO в истории. Ему принадлежит план покупки пищевых концернов, он считал: “Если надо что-то купить, то бери самое крупное, не разменивайся”. У нас был неудачный опыт работы с более мелкими компаниями – покупка ни одной из них не оправдалась. И он спросил меня, готов ли я бросить текущую работу на полтора года или больше, чтобы разобраться в пищевом рынке, а также, думаю, просто для страховки. Своего рода предохранительный клапан»{290}.

Я спросил Байбла, какие впечатления остались у него от менеджеров Kraft – безусловно, больших формалистов и менее устойчивых в своей преданности компании. Они привыкли строить карьеру, перепрыгивая из компании в компанию в отрасли потребительских товаров и фастфуда, а менеджеры Philip Morris держались за нее.

Он ответил: «Я никогда особо не беспокоился по поводу тамошней корпоративной культуры. В чужой монастырь со своим уставом не ходят. Уж поверьте мне, я прошел слишком много поглощений, чтобы считать, что можно что-то изменить. Они отличались от нас, и я чувствовал некоторое… неприятие. Хотя это, наверное, не совсем точное слово. Мы ведь были табачной компанией, а понятно, что люди думают о табаке. Нам уже несколько лет принадлежала General Foods, в чем-то это было полезно, но все же не вполне. Сотрудники General Foods и Kraft отличались друг от друга. У них был разный стиль работы. Но у обеих компаний имелись великие бренды, и именно это, на мой взгляд, и привлекло внимание Хэмиша»{291}.

Одной из целей Байбла было попытаться облегчить слияние, установив взаимодействие между пищевыми гигантами, которые могли теперь делиться друг с другом бесценным опытом и экспертными знаниями: от лабораторий в Тэрритауне, где такие люди, как химик Эл Клаузи, прилагали все усилия к тому, чтобы бренды сохраняли свежесть и привлекательность, до отделов продаж, представители которых колесили по стране, чтобы убедиться, что продукты займут лучшее место на полках супермаркета, и руководителей отдела рекламы в агентстве Leo Burnett, где придумывались кампании, которые убеждали потребителей покупать продукты. (Кстати, агентство Leo Burnett работало не только с питанием: они создали рекламу сыра Velveeta для Kraft, а также разработали в 1955 году легендарный образ ковбоя Мальборо.) Для разъяснения концепции сотрудничества Philip Morris собрала многочисленных сотрудников в гостинице Marriott на северном побережье Чикаго в декабре 1990 года на двухдневную встречу под названием «Симпозиум Philip Morris по развитию продуктов».

Байбл начал собрание, произнеся речь: отчасти мобилизующую, отчасти излагающую историю рыночных битв. Он обратил внимание менеджеров пищевого сектора на то, что именно они должны сделать, чтобы их продукты и дальше доминировали на рынке готового питания. Нужно было четко понять образ мыслей покупателя. «Скромная красота Kraft и General Foods в том, что всем нам нужно есть, – сказал Байбл. – И это та часть работы, которая нравится мне больше всего: потенциал одновременно безграничен и невероятно соблазнителен. Перед нами стоит захватывающая задача: выявить актуальные потребности покупателей, которые сейчас не удовлетворены. Между тем они есть, они ждут, пока их откопают из руин современной жизни и определят, группируются ли они по времени, или удобству потребления, или вкусу, или пищевой ценности, или здоровому образу жизни. Нам нужно понять досконально, как, когда, почему и где люди едят, а не только чем они питаются. Это задача номер один. Мы не создаем спрос. Мы откапываем его. Мы рассчитываем на него. Мы копаем, пока на него не наткнемся».

Чтобы вдохновить новичков, им рассказали, как Philip Morris превратила свой знаменитый бренд Marlboro из никому не интересного аутсайдера в сигареты, которые привлекают больше потребителей, чем любой другой бренд в мире; пояснили, как компания добавляла новые бренды и линейки продуктов. Philip Morris удалось добиться лидерства в отрасли не потому, что они были самым умным производителем сигарет; они оказались самыми быстрыми и агрессивными, лучше всех подмечали постоянно меняющиеся требования потребителя (так объяснил руководитель отдела исследований и разработок компании Джон Тиндалл){292}. От доли в 9 % на сигаретном рынке в 1954 году к 42 % в 1989 году компания пришла не потому, что была законодательницей мод в отрасли, но благодаря быстрой реакции на революционные разработки конкурентов – например, тонкие 120-миллиметровые сигареты, которые внесли в курение элемент гламура. Потенциально проблемные изобретения Philip Morris обращала в золото, постоянно следя за покупателем и возведя это в основной принцип работы. Мелкие компании, возможно, впали бы в панику, когда в 1964 году Королевский колледж врачей и хирургов выступил с первым отчетом о связи курения и здоровья, но менеджеры Philip Morris подготовили великолепный ответ. Они начали продавать сигареты с фильтром как «более здоровую» альтернативу. Это, в свою очередь, открыло абсолютно новый рынок – женский. «Неожиданно из-за ажиотажа вокруг курения и здоровья сигареты с фильтром стали не только приемлемым, но и необходимым вариантом, – рассказывал Тиндалл. – Они предлагали курильщикам своеобразную заботу о здоровье, и быстро растущий демографический сегмент курящих женщин мог употреблять их, не ощущая табака во рту, но опустошая свои кошельки»{293}.

По словам Тиндалла, один из лучших примеров быстрого ответа Philip Morris на сдвиг рынка – то, что происходит в данный момент. Когда общественность узнала о никотиновой зависимости, компания придумала сигареты с пониженным содержанием никотина, и за это ей следует благодарить диетологов. Philip Morris воспользовалась технологией General Foods по удалению кофеина из кофе, чтобы вытягивать никотин из табака: «Разумеется, мы беспокоились, что выпуск сигарет с пониженным содержанием никотина может вообще уничтожить табачную промышленность, – признал Тиндалл. – Однако возобладала философия долгосрочного планирования: мы будем конкурентоспособны в любой категории, где есть шансы на успех»[38]{294}.

В тот день среди слушателей было 86 специалистов по научным разработкам из General Foods и еще 125 из Kraft. Они представляли все крупнейшие бренды – от коробок с хлопьями для завтрака до замороженных десертов. Но никто из них не извлек столько пользы из разговора о понимании образа мыслей покупателя и погоне за трендами, как представители Oscar Mayer, которые в тот момент собирались выводить новый продукт, Lunchables, на новые высоты.

В какой-то момент, когда себестоимость продуктов превышала выручку, показалось, что Philip Morris в случае с Lunchables поставила не на ту лошадь. Сразу же после того, как Хэмиш Максвелл распорядился выделить больше средств на развитие производства лотков, что позволило банкирам Kraft не закрывать линейку, продажи взмыли вверх, и команда Боба Дрейна стала бороться за урезание себестоимости. Дрейн даже решился пожертвовать самой дорогой для себя частью продукта – желтой салфеткой, «за которую я до последнего отчаянно боролся. Она стоила всего полтора цента. Но каждый элемент детально рассматривался, чтобы выяснить, как можно снизить цену, не жертвуя качеством»{295}. Oscar Mayer постепенно научилась высокотехнологичной сборке, рабочих сменили машины, что привело к ускорению и автоматизации сборочных цехов и дальнейшему снижению стоимости производства. Изначально предполагалось, что в 1991 году лотки принесут убыток в шесть миллионов долларов, однако они вышли в ноль, достигнув уровня безубыточности; на следующий год лотки дали компании уже восемь миллионов прибыли.

Локализовав пожар, команда Lunchables могла снова сосредоточиться на повышении продаж. Это удалось сделать в соответствии с одним из ключевых правил готового питания: в любой непонятной ситуации добавляй сахар. «Lunchables с десертом – логичное продолжение нашей стратегии»{296}, – сообщал сотрудник Oscar Mayer менеджменту Philip Morris в начале 1991 года. Для этого, правда, пришлось потратить 1,2 миллиона долларов на очередное переоборудование производственных мощностей. Но целевая аудитория оставалась той же, что и в случае с обычными Lunchables: «занятые матери» и «работающие женщины» в возрасте 25–49 лет, а добавление печенья и пудингов принесло определенные преимущества. «Расширение вкуса» привлекло бы покупателей, которым наскучили прежние лотки; добавление сладостей позволяло накинуть 30 центов на единицу товара, а линия по производству десертов давала Oscar Mayer возможность быть на шаг впереди конкурентов, которые отреагировали на успех Lunchables, предлагая собственные варианты холодного готового обеда.

Через год, когда лотки стали пользоваться бешеной популярностью у детей, десертные Lunchables превратились в Fun Pack – набор, который включал шоколадный батончик Snickers, пачку конфет M&Ms или арахисовое масло Reese’s, а также сладкий напиток.

К 1995 году, спустя шесть лет после запуска, Lunchables дарили руководителям табачного концерна только положительные эмоции, которые черпались в финансовых отчетах Oscar Mayer. Осенью того года Боб Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, на заседании Комитета по корпоративным продуктам сообщил плохие новости о репутации красного мяса: снизились продажи вареной колбасы, бекона; даже хот-доги «упали» на 4 %. «Наши мясопродукты слишком часто упоминаются в контексте жирности, лейкемии, нитратов и тому подобного»{297}, – пожаловался Эккерт. В ответ Oscar Mayer запустила новую линейку товаров – хот-догов, вареной колбасы, ветчинной нарезки – из обезжиренного мяса, которая должна была достичь уровня продаж порядка 100 миллионов долларов.

В Lunchables, впрочем, обходились обычными продуктами, и этот бренд уже стал суперзвездой Oscar Mayer. Из убыточного – или, как сказал Эккерт, «катастрофического» – продукт превратился в «инструмент роста», основу доходов компании. «Мы лидируем в самом горячем секторе продуктов из холодильников супермаркета», – заявил он. В тот год Lunchables показали ряд значимых результатов: продано 45 миллионов килограммов продукта, заработано полмиллиарда выручки и 36 миллионов долларов чистого дохода. Lunchables расходились так быстро и хорошо, что Oscar Mayer пыталась найти, где еще можно производить популярные лотки. «Нам нужно расширить производственные мощности», – убеждал Эккерт руководство табачной компании.

Сахар стал не единственным фактором, подстегнувшим продажи Lunchables. Весомый вклад внесли все три героя нашей книги: соль, сахар и жир. Линейка продуктов под удачным названием Maxed Out, казалось, просто издевалась над правительственными рекомендациями в области питания. Эта и другие разновидности содержали аж 9 г насыщенных жиров: практически суточный максимум для детей, а также две трети суточного максимума поваренной соли и 13 чайных ложек сахара.

Когда я спросил Джеффри Байбла, бывшего CEO Philip Morris, о причинах сдвига в сторону большего содержания соли, сахара и жира в питании для детей, он не стал скрывать, что вопросы диетологии заботили компанию. Действительно, даже в начале Lunchables были уязвимы для критики с этой точки зрения.

– В одной статье было написано: мол, если разобрать Lunchables на отдельные части, то самой безвредной в них будет салфетка.

– Но в них действительно было много жира? – спросил я.

– Конечно, – ответил он. – Плюс еще печенье{298}.

Но в целом, говоря о диетологических аспектах продуктов, которые выпускало продовольственное подразделение Philip Morris, Байбл отметил, что компания оказалась в затруднительном положении. В 1990-е – по крайней мере пока ожирение не стало восприниматься как всеобщая проблема – менеджеры руководствовались в основном принципами спроса и предложения. «Можно указать на товар и сказать: здесь слишком много соли, здесь слишком много сахара, – объяснял он. – Но ведь этого и хочет покупатель. Мы не приставляем ему пистолет к виску, не заставляем есть насильственно. Это то, чего хотят потребители. Если мы будем давать им меньше, они станут покупать меньше, а наша доля рынка достанется конкурентам. Можно сказать, что мы в ловушке»{299}.

Байбл признавался, что диетологическими аспектами продуктов компании в основном занимались бренд-менеджеры, которые вынуждены были искать все более изощренные пути вывода нового продукта на рынок. Учитывая непостоянство покупателей, они шли на большой риск, если бы отказались от основы рецептов всех продуктов – соли, сахара и жира. В качестве самого яркого примера Байбл приводит историю с Робертом Маквикером, вице-президентом Kraft по технологиям, который умер в 2001 году, и Майклом Майлсом, бывшим CEO компании. «Боб очень хотел запустить арахисовое масло пониженной жирности, – вспоминал Байбл. – Это был не главный продукт для нас, но важный для страны, и если бы нам повезло, мы были бы в выигрыше. Но стоило бы это целое состояние. А у Майка было правило – очень разумное, на мой взгляд. Он сказал Бобу: “Если ты найдешь бренд-менеджера, который согласится на такие издержки по научным разработкам, то вперед”. Если бы я был бренд-менеджером и мне сказали бы: “Джефф, этот продукт будет стоить тебе пять миллионов. Если вывести его на тестовый рынок, то придется выложить еще 10 миллионов, а если рынок будет больше, то и все 30–40”, – то я ответил бы: “Спасибо, нет”. Так и видишь, как утекают твои бонусы. Так что это не работает, пока не найдешь рискового парня, который будет готов ответить: “Я принимаю вызов. Если будет провал, я возьму вину на себя. И пусть я даже потеряю работу: ведь мне платят за то, чтобы я создавал победителей, а не неудачников”. Многие интересные инициативы так и не были реализованы, потому что не хватило основы: человека, который был бы готов принять удар на себя. Я уверен, что все сделали все возможное, но опять же напоминаю: мы делаем то, чего ждет от нас покупатель»{300}.

Вернемся к Lunchables. Компания действительно попыталась добавить более здоровые компоненты в набор. Сначала Дрейн экспериментировал с сырой морковью и нарезанными яблоками, но быстро оставил эту затею: свежие компоненты не выполняли своей задачи в системе готового питания, которая обычно подразумевала несколько недель или даже месяцев транспортировки и хранения, прежде чем еда поступала в супермаркет{301}. Уже через несколько дней яблоки и морковь увядали или бурели. Позже появился вариант с пониженной жирностью. Сыр, мясо и крекеры содержали меньше жира, чем обычно, но, как и в случае с сигаретами с пониженным содержанием никотина, были невкусными, плохо продавались, и вскоре их выпуск был прекращен.

Когда я встретился с руководством Kraft в 2011 году, чтобы обсудить продукты компании и ее политику в области здорового питания, менеджеры рассказывали, что пытались улучшить диетологический профиль Lunchables с помощью небольших постепенных изменений, которые были бы менее заметны для покупателей. Во всей линейке Lunchables, по их утверждению, содержание сахара, соли и жира было снижено примерно на 10 %, разрабатывались и новые варианты – с дольками мандаринов и кольцами ананасов. Их собирались рекламировать как более здоровые альтернативы со «свежими фруктами», но список ингредиентов, содержащий до 70 позиций, в том числе сахарозу, карамельный сироп, кукурузный сироп с высоким содержанием фруктозы и фруктовый концентрат – все в одной упаковке, вызвал нападки критиков. «Любительница закусок часто ходит в местный супермаркет, чтобы попробовать новинки, – писала Лайза Кейн, биолог и мать двоих детей, в ноябре 2011 года на своем сайте snack-girl.com. – Угадайте, что я нашла в проходе с шампунями? Lunchables с арахисовым маслом и сэндвичами с джемом! Прямо рядом с кремом для бритья, зубной пастой и товарами для ухода за волосами было готовое питание, которым Oscar Mayer собирается кормить наших детей. Знаете, если на нас налетит ураган, я скажу: “Держитесь этих плохих ребят – им всё нипочем!”».

Она добавила пять «причин избегать» нового Lunchables: «37 г сахара – почти как в банке кока-колы; цена в три доллара, которая намного превосходит стоимость самодельного бутерброда с арахисовым маслом и джемом и свежих фруктов; неэкологичная упаковка; хлеб без цельных злаков; среди ингредиентов – искусственные красители, ароматизаторы и нечто под названием “пальмовый воск”. Воск мне нужен для полов и машины, а не для того, чтобы кормить им детей!»

Kraft, конечно, ловко научилась игнорировать подобную критику еще со времен первого выхода Lunchables на рынок. Одним из контраргументов было то, что дети не питаются Lunchables ежедневно, так что даже самые соленые, сладкие и жирные варианты – только составная часть детской диеты, которую родители должны разнообразить более здоровым питанием. Компания указывала, что если родители будут давать детям с собой домашние кексы, печенье и газированные напитки, то это вряд ли станет более здоровой альтернативой. Детей же Kraft уличала в ненадежности: даже если родители снабдят их морковкой, яблоками и водой, нельзя рассчитывать, что дети их съедят. В школе они зачастую просто выбрасывали полезные продукты и переходили сразу к конфетам.

Kraft с первых дней существования Lunchables понимала: дети сами выбирают, что им есть. В 1994 году, когда один детский кардиолог назвал лотки «диетологическим бедствием», представительница Kraft по связям с общественностью Джин Кауден парировала: «Это не всемирный корпоративный заговор с целью вызвать у детей ожирение. Дети сами едят, что хотят. И очень немногие хотят рисовые пудинги и соевый сыр»{302}.

Эта идея стала ключевой для дальнейших маркетинговых кампаний Lunchables. Высшим достижением компании стало то, что ее сотрудникам удалось проникнуть в детскую психологию и понять: ребят привлекает не содержимое лотков, а радость, крутизна и в первую очередь ощущение силы, которую лотки вносили в их жизнь.

«Если бы на завтра у вас был назначен обед с Майклом Джорданом, что бы вы заказали?» С этим вопросом Боб Дрейн обратился к детям в середине 1990-х, когда его команда начала искать способы удержать Lunchables на плаву и повысить объем продаж. «И знаете, что они отвечали? – спросил меня Дрейн. – Пиццу!»

Неудивительно. В то время наблюдался настоящий бум пиццы. В стране работало 60 тысяч пиццерий, их общая выручка составляла 26 миллиардов долларов в год. Пицца стала самым популярным вариантом быстрого питания в США, что только подогрело рынок фастфуда. Крупные сети пиццерий – Pizza Hut, Domino’s, Jack-in the-Box, которые все вместе в 1970 году выручали шесть миллиардов долларов, в 1995 году продавали пиццы уже на сумму почти 93 миллиарда – примерно треть всех продаж ресторанов в стране.

Команда Lunchables задумалась, что знание о пицце как о детском фаворите может им дать. Обожаемые детьми пиццы и бургеры, которые продавались в ресторанах, имели перед Lunchables важное преимущество: они были прямо из духовки, горячие, а Lunchables попадали к детям из домашнего холодильника, а туда – из холодильной секции супермаркета. Не правда ли, о пицце здесь и речи нет? Неправда.

«Мы снова запустили процесс типа “школа Монтессори”, спросив себя: какой должна быть пицца, чтобы вписаться в условия Lunchables? – вспоминал Дрейн. – Мы начали делать холодную пиццу. Ее можно было подогреть, но в качестве готового обеда это нам не подходило. Это было непрактично, поэтому мы решили сделать маленькие корочки хлеба, маленькие соусы и топинги, упаковали их и представили на суд мам. Неудивительно, что те ответили: “Ужасная идея. Делать ее – просто катастрофа: кто захочет есть сырую пиццу?”»{303}. По воспоминаниям Дрейна, подобным репликам не было конца. Он подозревает, что на тестировании идея получила худшие оценки в истории. И все равно чем-то эта идея Дрейна захватила. Потенциальная выгода была слишком очевидна. Американцы не только тратили 26 миллиардов долларов в год на пиццу в ресторанах, но и отдавали еще 1,7 миллиарда за замороженную пиццу, которую разогревали дома. Последняя и дала Дрейну надежду. Даже при разогреве корочка многих таких продуктов была бледной и сырой, а на вкус казалась немногим лучше картона. Конечно, можно сделать лучше. Дрейн и его команда решили идти до конца, и уже через несколько месяцев пришли хорошие новости. Да, мамы не собирались предлагать своим детям сырую холодную пиццу. Но дети явно придерживались иного мнения. Команда создала прототип продукта, и, как рассказывал Дрейн, «когда мы показали его детям, те сказали: “Ух ты, это нереально круто, мне нравится!”».

Несоответствие между отрицательным мнением мам по поводу холодной сырой пиццы и любовью детей к этому продукту объяснялось разными подходами к процессу питания. Взрослые воспринимают пищу ртом, используя главным образом вкусовые рецепты. Дети же, наоборот, обычно «едят» глазами, судя о пище – во всяком случае изначально – по ее внешнему виду. В холодной пицце Lunchables, которую нужно «собрать» самостоятельно, они увидели забаву и веселье. Чтобы усилить эффект, группа Дрейна укладывала пиццу на лоточки не одинаково нарезанными кусками. Они клали ингредиенты в хаотичном порядке, чтобы все смотрелось живо: коржи в одном отделении, а сыр, пепперони и соус – в другом. И дети могли создавать свою пиццу прямо в школе, на зависть всем одноклассникам.

Однако целевой аудиторией были не только дети. Lunchables во всех своих разновидностях были психологически нацелены и на матерей. Лотки упаковывались в яркий желтый картон, который создавал ощущение праздничного подарка. Так что работающие матери, испытывая чувство вины за то, что вынуждены оставлять детей, могли давать им по утрам нечто особенное в школу. «Коробка была драгоценным подарком, который подчеркивал, что ребенок для матери особенный»{304}, – отмечал Дрейн. Через несколько лет от картонной коробки пришлось отказаться: экологи критиковали Lunchables за лишнюю упаковку. «Это был очень важный момент, который мог стать переломным», – вспоминал Дрейн. Но ощущение подарка уже настолько утвердилось, что не было утеряно и при отказе от картона: «Обычно мы покупаем при помощи правого полушария, используя эмоции. Со временем компания поняла, что мамы считали ее продукцию подарком для детей, а дети – тем, что отличает их от одноклассников».

Судьбу Lunchables должны были решать сами дети. Поэтому Kraft со всем своим маркетинговым опытом приналегла на идею самосовершенствования. Через несколько лет CEO компании Боб Эккерт рассказал о психологии феномена самосовершенствования: «Lunchables – прежде всего не обед, – говорил он в 1999 году. – Это дети, которые могут сами определять, что хотят есть, – когда угодно и где угодно»{305}. Дрейн добавлял: «Детям нравится что-то строить и играть с едой»{306}.

После переноса целевой аудитории Kraft изменила и рекламную стратегию. (Первая кампания была ориентирована на матерей и имела тему «Неудачная неделя». В рекламе лотки преподносились в качестве решения проблемы сумасшедшей утренней гонки.) Но как только фокус сместился на детей, в мультфильмах, которые шли по утрам в субботу, появилась реклама, которая несла другой посыл: независимость и самосовершенствование.

«Весь день вы должны делать то, что вам скажут, – говорилось в рекламе. – Но обеденное время целиком ваше».

Благодаря столь мощной маркетинговой стратегии и идее холодной пиццы Lunchables ждал успех. Оказалось, у Kraft возникли новые невероятные возможности. Сетевые рестораны вроде Taco Bell подсадили потребителей на быструю маслянистую «мексиканскую» еду, и появилась мексиканская разновидность Lunchables под названием Beef Taco Wraps. (Как и в случае с пиццей, начинка для лепешек была упакована отдельно, и каждый ребенок в школе мог побыть сам себе поваром.) Конечно, гамбургеры оставались самым популярным видом фастфуда, а на детском рынке безраздельно господствовал McDonald’s благодаря набору Happy Meal. Lunchables не могли остаться к этому равнодушными. Появилась разновидность Mini Burgers Lunchables, где можно было выбрать между кетчупом и горчицей, газировкой и шоколадкой. Тут же последовал и Mini Hot Dog Lunchable, который к тому же дал Oscar Mayer возможность продавать свои венские сосиски. Затем была запущена линейка Lunchables, которая распространила влияние продуктов не только на обеденное время, но и на другие приемы пищи, в том числе завтрак. В 1999 году в семью Lunchables вошли блины – в упаковке были сироп, глазурь, леденцы Lifesavers и напиток Tang, 76 г сахара в общей сложности, – и вафли.

Все продукты нужно было есть холодными, но детей совершенно не расстроили холодные блины, о чем можно было догадаться и по случаю с пиццей. Ежегодные продажи росли, преодолевая отметки сначала 500, потом 800 миллионов долларов, а затем стали штурмовать миллиард. В отрасли Lunchables стали не просто хитом, а отдельной категорией. И Oscar Mayer вернулась к временам торжества красного мяса.

Со временем в супермаркетах появилось более 60 разновидностей Lunchables и конкурирующих брендов – например, Armour’s Lunchmakers выпускала набор с ветчиной и сыром, крекерами и батончиком Nestl Crunch. Целевой аудиторией были в основном дети. В 2007 году Kraft даже преставила продукт Lunchables Jr., предназначенный для трех– и пятилетних потребителей.

Неудивительно, что с точки зрения диетологии большинство этих продуктов имело серьезные недостатки. Конечно, удобство имеет свою цену. Множество сахара, соли и жира используется не только для того, чтобы усилить привлекательность пищи; это помогает сохранять ее безопасной для употребления через несколько недель и месяцев после производства. В 2009 году, когда инициативная группа решила оценить последствия засилья фастфуда в супермаркетах, цена удобства стала измеряться не только в растущих темпах развития ожирения у детей. Дети стали чаще страдать от диабета – эту тенденцию зафиксировали некоторые поразившие общественность исследования. Едва ли не каждый четвертый подросток оказался под угрозой развития диабета II типа или уже был болен им, а в 1990-е болел каждый десятый. Это самая распространенная форма диабета, основной причиной которой обычно считают ожирение. В 2008 году врачи, проведя ультразвуковое обследование 70 детей, многие из которых страдали ожирением, обнаружили, что уже у некоторых 10-летних пациентов наблюдаются утолщения артериальных стенок, характерные для 45-летних, а также другие нарушения, которые серьезно повышали риск сердечных заболеваний.

Группа под названием Cancer Project («Раковый проект») провела анализ продуктов вроде Lunchables, изучив почти 60 вариантов из супермаркета, и нашла почти в каждом кошмарную смесь соли, сахара и жира{307}. Среди пяти худших образцов был набор с вареной колбасой и крекерами, производимый Armour, где содержалось 9 г насыщенного жира, 39 г сахара и 830 мг натрия.

В числе лидеров по вредности оказались три продукта из линейки Lunchables. Первое место занял лоток с ветчиной и сыром из семейства Maxed Out. Жирностью этот продукт не уступал вареной колбасе, зато содержал 57 г сахара (почти 13 чайных ложек) и 1600 мг натрия – две трети рекомендованного суточного максимума для детей. Под давлением подобных атак Kraft прекратила выпуск продуктов линейки Maxed Out и снизила содержание соли, сахара и жира в других Lunchables, чтобы улучшить их диетологический профиль{308}.

Боб Дрейн еще до того, как многие линейки Lunchables были разработаны, переориентировался на другие проекты. Вспоминая начало работы над Lunchables и поддержку Philip Morris, он заявил, что не удивлен успехом: «Все сразу встало на свои места, – пояснял он. – Объем увеличивается. Выручка повышается. Себестоимость снижается. Маржа растет. Вместо красных чернил в бухгалтерских книгах появляются черные. Образуется то, что мы называем платформой, потом перерастает в так называемый инструмент роста, которого хватает очень надолго»{309}.

В коллекции записей, которые документируют подъем Lunchables и перемены в пищевом поведении потребителей, мое внимание привлек один момент – даже больше, чем меморандумы, в которых детально описывалась пищевая тактика матерей и детей или переговоры с менеджерами Philip Morris. Это была фотография дочери Боба Дрейна, которую он показывал на презентации Lunchables для других производителей питания. Фото было сделано в день свадьбы Моники Дрейн в 1989 году. Она стояла у своего родного дома в Мэдисоне – прекрасная невеста в белом платье и с новеньким желтым лотком в руках. Я неоднократно возвращался к этой фотографии в ходе исследования Lunchables. Что-то в ней привлекало меня. Действительно ли Моника – такая горячая поклонница продукта? В итоге я решил спросить у нее самой. Она ответила: «Наверное, в холодильнике было несколько упаковок, и я, видимо, взяла одну, перед тем как ехать в церковь. Мама шутила, что эти контейнеры – четвертый ребенок отца, потому что он потратил на них много времени и энергии».

Но когда мы завели разговор о Lunchables, она заметила, что ей вспоминается несколько иной момент. Через несколько лет после свадьбы, когда она переехала в Бостон и стала работать в окружном офисе конгрессмена Барни Фрэнка, ей довелось обедать с коллегами и волонтерами: «Я пришла с Lunchables, испытывая гордость за то, что мой отец создал такую отличную упаковку. И одна женщина-волонтер пришла в ужас и спросила: “Ты понимаешь, что этот пластик потом будет загрязнять землю? А как насчет нитратов в ветчине?” Я закончила колледж свободных искусств в Миннесоте и, возможно, немного интересовалась здоровым питанием, но не особенно беспокоилась по этому поводу. Я вся сжалась, думая: о боже, она права, только посмотрите на эту желтую пластмассу, только почитайте состав продукта! Правда, я даже не была уверена, что ингредиенты там указаны, но понимала достаточно, чтобы подумать: да, это ужасно».

Когда мы разговаривали с Моникой Дрейн, у нее уже было трое детей в возрасте 17, 14 и 10 лет. Она сказала: «По-моему, мои дети никогда не съели ни одного Lunchables. Они знают, что такая еда существует и что ее придумал дедушка Боб. Но вообще-то мы предпочитаем здоровую пищу».

После случая в Бостоне, как призналась Моника, она стала хуже относиться к отцу, обвиняя его в том, что Lunchables вредны для здоровья. «Сейчас, когда я стала старше, то понимаю, как глупо с моей стороны было так думать. В первую очередь он стремился к тому, чтобы создать рабочие места в округе Мэдисон. Он всегда старался найти людям работу, и это было во многом причиной его неустанных поисков. Он рассматривал свою деятельность и с культурной точки зрения: считал, что должно быть что-то вроде Lunchables для людей, у которых нет таких возможностей, как, например, у меня. Возможно, на выходе получился не самый привлекательный продукт, но побуждения были благородными».

Боб Дрейн не полностью рассорился с детьми: один из его сыновей, по словам Моники, охотно отправлял собственных детей в школу с лотками Lunchables. Но сам Дрейн понимал, что разработчики продовольственных товаров редко черпают вдохновение в своих семьях. В случае с готовым питанием на их пути встают классовые проблемы. В результате изобретатели продуктов и менеджеры пищевых компаний редко питаются своими товарами. Поэтому необходимо всецело полагаться на фокус-группы и целевую аудиторию потребителей. «Те, кто работает в таких компаниях, обычно имеют мало общего с целевой аудиторией, – говорил он. – Они более образованны, у них значительно выше доходы и чаще всего совершенно иной стиль жизни. Хотя они изобретают товары среднего ценового диапазона, иногда они не имеют ни малейшего представления о своем потребителе. Так что к любому голосу покупателя приходится прислушиваться – это основной принцип успеха. не слушайте вице-президента. Пусть те, кому вы хотите что-то продать, сами скажут вам, чего они хотят»{310}.

Достигнув в жизни многого – удовлетворив нужды покупателей, сохранив несколько сотен рабочих мест и облегчив утреннюю спешку измученных семейств, – Боб Дрейн на секунду замешкался, когда я спросил его, гордится ли он созданием лотков, учитывая произошедшее. «Конечно, мы пошли на многие уступки, – ответил он. – И я уверен, что рационализировать что-либо – просто. Сейчас я бы предпочел, чтобы диетологический профиль продукта был лучше, но я уверен, что в целом Lunchables стали положительным явлением в жизни людей. Они существенно облегчили жизнь, привнесли удобство, и преимущества, на мой взгляд, перевешивают недостатки. Утвердилась идея предварительно подготовленного и уже упакованного обеда. И еще мне нравится во всех инновациях то, что следующие поколения могут взять их за образец и улучшать. Я все еще уверен, что эта модель выдержит долго и еще послужит обществу, детям и матерям самыми разными способами. Со временем ее только улучшат».

Сегодня Боб Дрейн по-прежнему интересуется у детей, что они предпочитают, но его цели изменились. Он работает волонтером в некоммерческой организации в Мэдисоне, которая ставит своей задачей наладить взаимоотношения между школьниками и их небогатыми родителями. В самом центре проблем, с которыми она борется, наряду с академической неуспеваемостью находится детское ожирение. Дрейн подготовил описание пищевой промышленности для обсуждения проблем ожирения со студентами Висконсинского университета{311}. И хотя в этом документе не упоминаются Lunchables, он прямо заявляет об ответственности отрасли за эпидемическое ожирение: «Это вызвано подъемом индустрии готового питания, полуфабрикатов и консервов, часто с повышенным содержанием сахара, жира, соли и других вредных веществ. Калорий поступает больше, чем сжигается, темпы ожирения растут. Чему учат по программе MВA Висконсинского университета, когда речь заходит о маркетинговом успехе? Узнайте, что хотят купить потребители, и давайте это обеими руками. Продавайте как можно больше, и вы сохраните работу! Как маркетологи обычно переносят эти “правила” на пищевую промышленность? Лимбическая система мозга обожает сахар, жир и соль – вещества дефицитные и высококалорийные. Поэтому создаются продукты с их повышенным содержанием. Порой добавляются дешевые ингредиенты, чтобы повысить доходность. Затем делаются крупные порции, чтобы продать как можно больше. Далее реклама и пиар-акции, чтобы привлечь “интенсивных покупателей”. Есть от чего ощутить вину!»{312}

Дрейн пишет, что не существует легкого решения проблемы лишнего веса. Он предлагает длинный список частных решений, обвиняя производителей готового питания с такой же страстью, как когда-то дочь винила его. Он пишет, что игроки в этой сфере должны понять: «”Корпоративное питание” играет доминирующую роль в нашей диете, и нельзя ориентироваться только на принцип “производи все, что продается”». Стоит начать со снижения количества ингредиентов, вызывающих ожирение, или полного отказа от них, и «придумывать больше продуктов с меньшим содержанием сахара, соли и жира». Нужна материальная поддержка исследований того, как подвести «“корпоративное питание” ближе к старой доброй домашней кухне. Необходимы прорывы в области ингредиентов, системы приготовления и хранения и доставки на длинные и короткие расстояния».

Составленный Дрейном список способов решить проблему ожирения, где во всем обвиняется пищевая промышленность, имеет примечательный пробел: в нем ничего не говорится о роли правительства в том, чтобы умерить рвение производителей готового питания. Но тому есть свои причины. Как хорошо знают сами производители и как выяснил я, отправившись для работы над этой книгой из Мэдисона в Вашингтон, когда дело доходит до здорового питания, правительство не столько регулирует этот вопрос, сколько само продвигает производственные методы, признанные самыми опасными для здоровья потребителей.

10. Животное лобби

Министерство сельского хозяйства США находится на Национальной аллее, неподалеку от памятника Вашингтону. Это единственное учреждение подобного уровня, которое удостоилось такой чести. Чтобы соответствовать политике открытых дверей, которая ведется его соседями – музеями Смитсоновского университета, – оно открыло небольшой туристический центр. В министерстве работает 117 тысяч сотрудников, и оно гордится тем, что влияет на всю страну, – популистский шаг правительства. И действительно, когда в 1862 году Авраам Линкольн создавал его в стране, которая была в основном аграрной, он назвал его «Министерство для людей»{313}.

Министерство сельского хозяйства занимает два массивных здания. Главное, в котором заседает руководство, строилось постепенно с 1904 года. Два его крыла, отделанные мрамором, вытянулись на 250 м по Национальной аллее; они опоясаны гигантскими белыми коринфскими колоннами, характерными для стиля изящных искуcств (Beaux Arts). За ним стоит Южное здание, которое было построено в 1936 году в связи с быстро расширяющейся деятельностью министерства. 4500 комнат, 11 км коридоров. Это строение было крупнейшим офисным сооружением в мире, пока через несколько лет не был построен Пентагон{314}.

В Министерстве сельского хозяйства США, где гостей уже не очень жалуют, преследуют цель, которая столь же грандиозна, как и сами здания: надзор за рационом граждан страны. Главная миссия – обеспечить целостность фундаментального подхода к питанию: от фермы до тарелки. Но «Министерство для людей», о котором так мечтал Линкольн, уже давно втянуто в конфликт интересов, который сводит на нет его популистскую направленность. С одной стороны – примерно 312 миллионов жителей США и их здоровье, оберегать которое призвано министерство. С другой – 300 компаний, которые образуют триллионную индустрию питания. Министерство сельского хозяйства США считает своей обязанностью задабривать и лелеять гигантов пищевой промышленности. И нигде нет большего противоречия в благе для компаний и для людей, чем в области, связанной с одним из столпов готового питания – жиром.

Жир – смазочный материал, который обеспечивает 90-миллиардный оборот торговли закусками, дает основу вкуса кукурузным чипсам и крекерам, мороженому и печенью{315}. Малоизвестный факт: ни чипсы, ни десерты не дают организму столько жира, сколько два других основных типа готового питания. Больше всего насыщенного жира, по поводу которого и беспокоятся врачи, попадает к нам из сыра и красного мяса. И именно их производство и продажа показали, что пищевая промышленность обладает огромными рычагами воздействия. Американцы переживают эпидемию ожирения и утолщения артерий, а Министерство сельского хозяйства никак не регулирует содержание жира – наоборот, спешит удовлетворить любые желания производителей. Да, когда дело доходит до двух главных источников жира – мяса и сыра, – оно присоединяется к промышленникам в качестве полноправного партнера и несет вместе с ними бремя самой важной задачи: убедить людей больше есть.

Чтобы встретиться с теми сотрудниками Министерства сельского хозяйства, которые выступают на стороне людей и заботятся об их здоровье, нужно спуститься в вашингтонское метро, пересечь реку Потомак, а затем пересесть на автобус, который отвезет вас в квартал на западной окраине Александрии. Отсюда нужно будет пройти еще полкилометра до здания из стекла и камня и подняться на лифте на 10-й этаж. Здесь-то и находится Центр диетологической политики и пропаганды. Его низкий ранг в министерской иерархии подчеркивается не только местоположением, но и годовым бюджетом, который разрешается потратить на исследования здорового питания. Он составляет всего 6,5 миллиона долларов – около 0,0045 % от общего бюджета министерства в 146 миллиардов. Поэтому центр сосредоточился в основном на одной задаче: выпуске и пропаганде официального бюллетеня здорового питания{316}.

Этот бюллетень, который устанавливает рамки действий правительства по контролю питания, был впервые опубликован в 1980 году, когда ожирение стало заметной проблемой. Он обновляется каждые пять лет благодаря экспертному совету, который занимается оценкой пищевого поведения американцев. В этой группе экспертов есть диетологи, педагоги, представители прикладной науки и эпидемиологи. Уже много лет они сражаются с главными виновниками переедания. Их длинные, очень подробные отчеты фиксируют зависимость целой нации от сахара и соли. Едва ли не самые убедительные результаты отразились в последнем отчете группы, который Министерство сельского хозяйства опубликовало в 2010 году{317}.

Эксперты винят во всем и насыщенный жир. Он насыщен атомами водорода без двойной углеродной связи, которая характеризует ненасыщенные жиры. Его давно считают виновником сердечных заболеваний. Это основная причина повышенного содержания в крови холестерина – похожего на воск вещества, которое приводит к сердечным приступам и инсультам, а также расцвету фармацевтической промышленности. Но в бюллетене впервые было отмечено, что насыщенный жир несет частичную ответственность за еще одно эпидемическое заболевание недавнего времени – диабет II типа, вызываемый нездоровым питанием. Судя по последним подсчетам, он наблюдается у 24 миллионов американцев, а еще 79 миллионов находятся в преддиабетическом состоянии. Еще более настораживает, что все больше детей, многие из которых страдают и ожирением, заболевает диабетом II типа – по 3600 за год. Совет Министерства сельского хозяйства получил доступ к федеральным данным о том, сколько соли, сахара и жира едят американцы, и обнаружил, что уровень насыщенного жира постоянно остается очень высоким, особенно среди детей. Чтобы рассчитать изменения в потреблении, диетологи измеряют уровень поглощения жира как процент от всех потребляемых калорий. Данные показали, что дети в возрасте от года до трех получают насыщенного жира больше, чем кто-либо: более 12 % от всех потребляемых калорий{318}. За ними с небольшим отрывом идут дети более старшего возраста – 11,5 % – и взрослые, которые остановились примерно на 11 %. Конечно, это средние показатели, которые не учитывают «интенсивных потребителей», поглощающих жир беспрерывно.

«Нужны сознательные усилия по оздоровлению граждан и ограничению потребления насыщенных жиров», – отмечали эксперты в отчете 2010 года. Они пошли на смелый шаг: снизили рекомендованное максимальное потребление насыщенного жира для всех – и детей, и взрослых. Прежний лимит составлял 10 %, сейчас же, как говорилось в бюллетене, нужно стараться ограничить потребление до 7 %. Это больше, чем половина детей потребляет сегодня в среднем[39].

Наконец, эксперты получили доступ к спонсированному федеральным правительством исследованию о том, откуда берется этот жир, и результаты оказались шокирующими. Возглавлял список угроз сыр, за ним шла пицца (где сыр тоже используется){319}. Вместе они составляли более 14 % потребляемого насыщенного жира. Далее в списке шло красное мясо в разных формах – более 13 % жира в нашем питании. Следом – чуть менее 6 % – оказались мучные десерты: шоколадный торт, пропитанное маслом печенье. Список был длинным, он змеился по проходам супермаркетов – от замороженных готовых обедов до конфет. Чипсы, картофельные и кукурузные, составили всего 2,4 % насыщенного жира.

Данные отчета министерства по насыщенному жиру – проблемы со здоровьем, переедание, доминирование сыра и мяса как главных источников вещества – должны были, казалось, подвести к логичному выводу: необходимо сократить потребление сыра и мяса. Именно к этому выводу и пришли некоторые из умнейших независимых ученых, занимавшихся проблемами диетологии, в том числе Уолтер Уиллетт, который руководит диетологической программой в Гарвардской школе общественного здоровья. Уиллетт призывает людей ограничить потребление сыра и красного мяса. Он заявляет, что красное мясо должно появляться на столе не раз в день, а не более двух раз в неделю. Более того, мясо, переработанное в бекон, колбасу, хот-доги, сэндвичи и другие продукты с высоким содержанием соли, вообще необходимо исключить. Нужный людям белок можно получить из множества других продуктов, в том числе курицы и рыбы, а кальций есть в овощах и, при необходимости, в пищевых добавках{320}.

Но здесь и разошлись пути поборников интересов потребителей и методы защиты потребителей в Министерстве сельского хозяйства. В бюллетене 2010 года информация о том, откуда берется насыщенный жир, была похоронена на 26-й странице 95-страничного отчета{321}. И нигде в документе прямо не говорилось о необходимости снизить потребление мяса и сыра. Правда, в 2011 году появился более понятный график в форме обеденного стола, который был призван донести идею здорового питания до потребителей, в том числе детей.

Вскоре после выхода бюллетеня Уиллетт и Марго Вутан, директор диетологического отделения Центра исследований общественного блага, публично выступили против пресс-секретаря диетологического центра Министерства сельского хозяйства. В феврале 2011 года в популярном ток-шоу на вашингтонском радио Уиллетт и Вутан обвинили министерство в том, что оно не желает подвергнуть критике не только сыр и красное мясо, но и вообще конкретную еду или продукт, которые считаются нездоровыми. «Если вы хотите, чтобы люди перестали есть так много сыра, мороженого и подобных продуктов, нужно говорить об этом прямо, – сказал Уиллет. – К сожалению, я вижу здесь тень крупных мясных и молочных концернов»{322}.

В ответ Роберт Пост, заместитель директора Центра диетологии, выступил с хорошо знакомыми положениями, которые не могли смягчить гнев критиков. Он заявил, что действия министерства прозрачны, заседания экспертного совета открыты для публики, и следить за ними могут не только представители промышленности, но и все желающие. По его мнению, диетология должна заниматься питательными веществами, а не конкретными продуктами, а лучшие методы оздоровления связаны с пересмотром всей диеты. «Мы не должны исключать конкретные продукты», – отметил он{323}.

Министерство в своих бюллетенях не углублялось в конкретику, когда нужно было помочь людям улучшить их диету. Диетологи не должны были гневаться на него: люди вполне могли бы и сами понять, что потребление сыра и мяса стоит ограничить. Министерство сельского хозяйства в помощи пищевой промышленности зашло дальше. В бюллетене 2010 года упоминался сыр. В разделе «Продукты и питательные вещества, употребление которых следует расширить» он был указан в числе рекомендованных продуктов. Что же до мяса, то предлагалось потреблять больше морепродуктов, содержащих омега-3 жирные кислоты (ненасыщенные) – «хороший» жир, который, судя по всему, снижает риск сердечных заболеваний. В отчете постоянно проскальзывали уверенные высказывания о том, что ни мясо, ни молочные продукты не имеют особой связи с ожирением: «Эти продукты – важные источники питательных веществ в здоровом питании».

В своих рекомендациях министерство выдвигало одно условие: сыр и мясо должны быть нежирными или маложирными. Но в жизни этот нюанс вызывал явные проблемы: обезжиренный сыр отвратителен на вкус, да и сорта с низким содержанием жира немногим лучше, поэтому в магазинах чаще всего предлагаются обычные сыры. С мясом проблем еще больше: вы не найдете в магазинах ни одного куска красного мяса, который удовлетворял бы критериям министерства для продуктов «с пониженным содержанием жира» (3 % и менее){324}.

Лучшим приближением было 5 % («очень постное») и 10 % («постное»). В куске постного мяса весом примерно 100 г уже содержится 4,5 г насыщенного жира – примерно треть рекомендованного суточного максимума. Однако именно такое мясо министерство и предлагало употреблять.

Между тем постное мясо, даже несмотря на треть рекомендованного суточного максимума насыщенного жира в порции, не соответствует представлениям людей о мясе. Ему часто недостает глубокого аромата и шелковой текстуры мраморного стейка: когда горячий жир плавает по языку, посылая в мозг сигналы удовольствия. Но даже если бы покупатели захотели следовать совету министерства и есть постное мясо, найти его в супермаркете было бы непросто. Тут потребовался бы огромный опыт игры в прятки. (Покупка мяса сложнее, чем, например, овсяных хлопьев: там содержание сахара по закону должно быть указано на упаковке.)

Еще одно федеральное агентство, Управление по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств, отдельно от Министерства сельского хозяйства осуществляет надзор за всеми продуктами питания, кроме мясных и молочных. У него есть свои проблемы, связанные с уравновешиванием нужд потребителей и промышленности, но с 1990-х оно сделало решительный шаг к тому, чтобы встать на сторону покупателей, потребовав от производителей указывать на упаковке, сколько именно соли, сахара и жира содержат их продукты, чтобы потребители могли лучше оценить, что именно они будут есть[40].

Министерство сельского хозяйства США только сейчас начинает принимать аналогичные меры по отношению к мясу – и начало оказалось не лучшим. При продаже мяса от магазинов требуется разместить рядом с холодильником бумажку, где перечисляется содержание жира в стандартном куске. Этот документ можно повесить высоко, низко, вообще на другой полке; короче говоря, просмотреть его очень легко. Представители производителей говядины разработали в помощь покупателям онлайн-указатель, в котором приведено содержание жира в стандартных кусках мяса, и предлагают потребителям, желающим получить нежирные куски, искать слова «огузок» или «корейка».

В 2012 году Министерство сельского хозяйства потребовало, чтобы эта информация размещалась на упаковках мяса{325}. Но и здесь не обошлось без реверанса в сторону производителей. Пойдя навстречу желаниям индустрии, министерство разрешило писать на упаковках слово «постное», даже если мясо не удовлетворяло определению, данному самим агентством. Например, в самом жирном гамбургере, который продается в магазинах, содержится шесть и более граммов насыщенного жира на 100 г продукта. И тем не менее министерство разрешает писать на этикетке: «На 70 % постный, на 30 % жирный».

Конечно, производителям нравится слово «постный». Согласно исследованиям, которые проводились защитниками прав потребителей, ярлык «постный/жирный» заставляет покупателей думать, что мясо менее жирное, чем на самом деле, – если, конечно, они вообще смотрят на этикетку. Многие, если не большинство, принимают решение исходя из цены. Поэтому советы есть постное мясо чаще игнорируются: чем больше жира в мясе, тем оно дешевле.

Тем не менее не стоит винить Министерство сельского хозяйства за то, что удары по мясу и сыру оно нанесло для проформы. Уже давно производители готового питания, увидев в диетологическом бюллетене самое серьезное препятствие, постарались повлиять на экспертов исследования 2010 года еще до того, как оно началось. Документы министерства свидетельствуют, что семь из 13 членов Совета были выдвинуты Ассоциацией производителей продуктов питания. Все эксперты, которых я опрашивал, называли себя независимыми, но Ассоциация в своих обращениях в министерство четко озвучивала свою позицию: если Совет собирается обсуждать вопросы здорового питания, необходимо «учесть экспертное мнение и перспективы пищевой промышленности»{326}, то есть привлечь специалистов, которые понимают нужды и проблемы индустрии. Например, один из кандидатов, Роджер Клеменс, был помощником директора по государственному регулированию в фармацевтической школе Университета Южной Калифорнии, но до того в течение 21 года разрабатывал продукты для Nestl, что, по его собственным словам, внушило ему глубокое уважение к роли, которую соль играет в защите готовых продуктов от болезнетворных бактерий[41].

Ассоциация производителей продуктов питания, в число членов которой входят Kraft, Kellogg, Nestl, PepsiCo и почти все остальные гиганты – всего более 300 компаний, – присоединилась к другим промышленным организациям и отдельным компаниям, которые давили на Совет, чтобы тот не слишком взыскательно отнесся к вопросам потребления соли, сахара и жира. Лоббирование выразилось в письмах и сопроводительной документации, которые пересылались в Совет и ставили под сомнение выводы экспертов по поводу рисков для здоровья, которым подвергаются люди при использовании подобных добавок. Производители также жаловались на проблемы, с которыми им приходилось сталкиваться при уменьшении количества сахара, соли и жира в пище, – например, ухудшение текстуры и вкуса каши при снижении содержания сахара и жира.

Типичный взгляд покупателя озвучила в своем письме от 15 июля 2010 года Бонни Мэтлоу, библиотекарь из Шепердсвилла – кстати, диабетик{327}. Она писала экспертному совету: «Жаль, что целые поколения утратили способность готовить хорошую еду из местных продуктов. Ведь деньги ушли на корпоративные фермы, на поддержку выращивания калорийного зерна сомнительной пищевой ценности, непроизносимых пищевых добавок, которые позволяют долго хранить продукты на полках, и сахара или кукурузного сиропа с высоким содержанием фруктозы, чтобы эти продукты можно было есть».

В тот же день в министерство пришло 17-страничное письмо от другого, более состоятельного адресанта. Отправитель заявлял, что представляет индустрию с годовыми продажами 2,1 триллиона долларов, 14 миллионами рабочих мест и триллионом долларов «добавленной стоимости для национальной экономики». Письмо пришло из Ассоциации производителей пищевых продуктов и начиналось в раздраженном тоне: «По нашему мнению, в отчете Рекомендательного совета по правильному питанию слишком настоятельно подчеркивается тот факт, что американцам пойдет на пользу частичный отказ от готовых продуктов. Это предположение научно не обосновано, ставит под сомнение ценность пищевой промышленности США и порождает ошибочное мнение, что любое готовое питание по сути неполноценно с точки зрения диетологии». По мнению Ассоциации, оно позволяет круглый год потреблять разнообразную, обогащенную и удобную пищу. Ассоциация сделала все, чтобы убедить экспертов быть как можно менее конкретными, даже если бы они стали упорствовать в своем желании рекомендовать есть меньше готовых продуктов. (Тремя месяцами ранее в отдельном письме Ассоциация утверждала: «“Плохой” и “хорошей” еды не существует по определению». Она настаивала, что здоровое питание – вопрос общей сбалансированности диеты.)

Ассоциация в письме длиной больше страницы возражала против решения экспертов снизить суточный рекомендованный максимум потребления насыщенного жира, утверждая, помимо прочего, что предыдущий, высокий лимит достигался более простыми средствами и был «дружелюбнее к потребителю». Но хотя производители проиграли в этом вопросе – эксперты остались непреклонны и снизили суточный максимум, – они указали, что изменение лимита мало чем им угрожает. Простое снижение максимума, не сопровождающееся конкретными рекомендациями по поводу его достижения, не могло изменить пищевое поведение людей. «Снижение потребления насыщенного жира с 10 до 7 % на человека звучит слишком абстрактно», – писала Ассоциация экспертам.

Лоббирование среди сотрудников Министерства сельского хозяйства в Вирджинии, которые говорили о здоровье потребителей – небольшой фрагмент описания деятельности представителей пищевой промышленности. Большую часть времени они проводили в коридорах главного здания министерства на Национальной аллее, где их влияние не подвергалось особым вызовам. Пищевики не тратили много времени на уговоры министерства ослабить нормы, хотя это, безусловно, входило в их задачи. Они воспользовались своим влиянием, чтобы превратить министерство в полноценного партнера для рекламы своих товаров. Когда дело дошло до мяса и сыра, пищевые компании сразу смогли решить, как повысить потребление, несмотря на беспокойство по поводу жира.

Истинная роль министерства в продвижении этих продуктов стала ясна в 1985 году, когда администрация Рейгана искала способы урезать субсидии федерального правительства для молочной промышленности. Джон Блок, вступивший в должность министра сельского хозяйства, считал, что основная проблема – перепроизводство, и решил сократить число коровьих стад. Но предлагаемое решение проблемы молочников – правительство обещало оплатить забой 339 тысяч коров – вызвало печаль в стане мясной промышленности: теперь все это мясо наводняло рынок, и цены на говядину падали.

Как оказалось, массовый забой коров мало помог в борьбе с перепроизводством молока: на фермах появились новые коровы, началось новое перепроизводство, накопились тонны сыра. Однако редакция Закона о сельском хозяйстве от 1985 года действительно помогла фермерам. В целом закон требовал от Министерства сельского хозяйства приобрести больше 90 миллионов килограммов говядины для раздачи нуждающимся. В долгосрочной же перспективе закон предлагал более хитроумное и эффективное разрешение проблеы излишков. В соответствии с ним создавалась система, благодаря которой производители сыра и мяса могли разворачивать агрессивную рекламу своих товаров. Потребление говядины стало поощряться, как никогда прежде.

Маркетинг никогда не был сильной стороной ни мясной, ни молочной промышленности. Они в целом понимали возможности маркетинга, но слишком ссорились между собой, чтобы можно было применить организованные усилия. Фермерам и производителям молока нужна была помощь, и Конгресс предложил им готовое решение. Он создал две маркетинговые программы – для говядины и молока, и ответственность за их исполнение была возложена на министра сельского хозяйства{328}.

Программы назвали вычетными. Это была схема сбора средств на оплату маркетинговых мероприятий. Вот как она работала: более 90 тысяч владельцев дойных коров должны были выплачивать по 15 центов за каждые 45 литров выработанного молока. Для говядины обложение зависело от сделок: когда корова продавалась с фермы в загон для откорма или из загона на бойню, продавец был обязан платить доллар на маркетинговую программу. Не всем понравилась идея маркетинга говядины как недифференцированного продукта. Но когда фермеров попросили одобрить вычетную программу, большинство согласилось с Министерством сельского хозяйства, так что каждый был вынужден платить пошлину.

Этот налог приносил более 80 миллионов долларов в год, со временем собралось более двух миллиардов. Эта сумма была направлена на то, чтобы США продавали больше говядины, и всего 6,5 миллиона каждый год направляется диетологическому центру Министерства сельского хозяйства, который подталкивает людей в ином направлении: к сокращению потребления не только жира, но и сахара и соли. Нельзя сказать, что это честная схватка.

Деньги пришли вовремя. Потребление мяса снижалось с 1976 года: с 42,5 до 29,5 кг в год, причем на гамбургеры приходилась примерно половина{329}. При этом американцы стали есть больше куриного мяса; увеличилось, хоть и не в таких объемах, потребление рыбы. Оба эти продукта содержат меньше насыщенных жиров.

Производителям говядины было о чем беспокоиться, но с новым бюджетом они смогли создать стратегию обхода сомнений общественности. Потратив немного денег на исследование рынка, они выяснили, что с теми же проблемами раньше сталкивался и сыр. Людям надоело есть его «ни с чем» или с крекерами, пока Kraft при поддержке средств федеральной маркетинговой программы для молочной промышленности не пришла к идее преображения общественного восприятия сыра, что подстегнуло продажи и потребление. Почему бы и говядине не пойти тем же путем?

Биохимик Марк Томас занимался научными исследованиями мясной промышленности, когда его посетила эта идея. В его организации не было новейших лабораторий, так что она решила продать идею говядины как ингредиента всем возможным потенциальным инвесторам – от скотоводческих хозяйств до крупных и мелких комбинатов. Конечной задачей было превратить говядину в готовое упакованное блюдо, которое достаточно разогреть и подать к столу.

– Я решил, что это отличная идея, – сказал мне Томас. – Мы посылаем эти продукты на нашу тестовую кухню в Чикаго и там представляем группе арбитров, которые выбирают пять лучших. Победитель конкурса получает приз – 50 тысяч долларов. Всю свою рекламную мощь мы вложили в эту новую категорию. Сегодня есть несколько брендов готовых блюд, в которых используется говядина – тут и поджарка, и тушенное кусками мясо. Я подаю гостям тушеное мясо, и они считают, что его приготовила моя жена{330}.

Из-за роста популярности куриного мяса и огромного успеха наггетсов промышленность решила создать такие же блюда из говядины. Технологи питания вертели ее так и сяк: заворачивали в блины с яйцом и сыром, добавляли сыр и наматывали на палочку, делали ролл, который мог, помимо прочего, вертикально стоять на тарелке. Эти технологи работали в денверской группе, известной под названием Совет скотопромышленников и основанной на вычетные деньги. Все 106 членов совета были назначены министром сельского хозяйства. На сайте утверждалось, что причиной развития закусок из говядины стал упадок американского семейного ужина (хоть это и прискорбно, но дает большую возможность). «Мы провели много исследований за два последних года, изучали детей и взрослых, особенно последних, – рассказывал в официальном видеоклипе чиновник Совета. – Они постоянно торопятся, как и дети. Те спешат в школу, на дополнительные занятия, в кружки, а потом у них уходит много времени на домашние задания. Мы в свое время ужинали ежедневно, но сейчас это, вероятно, не всегда получается. Мы стараемся производить новые удобные продукты, которые вписываются в современный стиль жизни. Основываясь на результатах исследования деятельности людей, мы стараемся, чтобы наши продукты были как можно проще и удобнее в потреблении и переноске»{331}.

Производители говядины были готовы помочь тем, кто хотел перекусить среди дня. Тут мясокомбинаты нашли себе отличного союзника – молочную промышленность. Они объединили усилия и разработали рецепты, в которых говядина сочеталась с сыром, а также вместе вложили средства в рекламу фастфуда – например, в рамках кампании «Дни двойного чизбургера», которая была запущена в 2006 году и направлена в основном на студентов колледжей{332}.

Маркетинг говядины не ограничился рекламой новых продуктов быстрого приготовления из мяса, но и пошел в другом направлении. Были разработаны новые схемы разделки мяса, появились куски пониженной жирности: например, так называемый утюжок – кусок из плеча животного. На сегодняшний день, по утверждению представителей индустрии, существует по меньшей мере 29 фрагментов туши, которые удовлетворяют правительственному определению «постных»: 4,5 г насыщенного жира на порцию (как вы помните, это треть рекомендованного суточного максимума){333}. Мясокомбинаты запустили интенсивную кампанию лоббирования, которая должна была развеять мнение о том, что говядина жирна по определению, и подчеркнуть ее питательную ценность – например содержание цинка и витамина В12. «Помимо постности говядины и благоприятного профиля жирных кислот сочетание полезных веществ в ней способствует росту, развитию и поддержанию здоровья в течение всей жизни – от внутриутробного периода до пожилого возраста», – говорилось в письме Национальной ассоциации производителей говядины, направленном в экспертный совет Министерства сельского хозяйства во время подготовки бюллетеня здорового питания.

Но индустрии эти постные куски дались нелегко. Многим покупателям очень не понравилось нежирное мясо с неполноценной текстурой, которое к тому же было тяжело жевать. Индустрия отреагировала попытками смягчить мышечную ткань на стадии производства: самое постное мясо проходило через ряды стальных игл или лезвий, которые прокалывали его в процессе «механической тендеризации» (размягчения). Примерно 23 тысячи тонн мяса подвергаются такой обработке каждый месяц. Другой метод – поместить мясо в солоноватый раствор, который тоже размягчает ткань[42].

Один из самых успешных подходов при маркетинге постного мяса оказался и одним из самых противоречивых. Он не требовал ни иголок, ни соленого раствора, ни даже отрезания лишнего жира ножом. Использовался аммиак. Это помогло создать самый постный, дешевый, популярный в истории США бургер – пока общественность не спохватилась и не стала называть такую говядину «розовой слизью».

Этот тип мяса, который Министерство сельского хозяйства предпочитает называть «постной говядиной с мелкой текстурой»{334}, производится путем отделения мяса от самых жирных кусков коровьей туши (до 70 % жира). Раньше они шли на корм животным или в сало. Масса попадает в высокоскоростную центрифугу, где большая часть жира отделяется, и получается действительно постный фарш – содержание жира не превышает 10 %. Потом его формуют в блоки по 14 кг весом, замораживают и отправляют на мясокомбинаты, где смешивают с другими частями туши и производят гамбургеры. Обезжиренная говядина стала популярна при производстве гамбургеров и по другой причине: она на 15 % дешевле, чем натуральное постное мясо из Южной Америки, где фермеры откармливают скот травой (американская злаковая диета приводит к образованию жира){335}. Экономия оказалась существенной, причем не только для магазинов и сетей ресторанов вроде McDonald’s, которые стали покупать гамбургеры из обезжиренного мяса. Само министерство обнаружило, что может снизить на три цента стоимость полкило гамбургеров, которые оно закупало для программы школьных обедов[43].

В начале 1990-х Министерство сельского хозяйства дало зеленый свет поставщикам бургеров, разрешив использовать обезжиренную говядину в качестве компонента мясного фарша. Крупнейшим производителем была компания Beef Products из Южной Дакоты, и она же добавила новый этап производства, который оказался в итоге гибельным{336}. Beef Products начала обрабатывать мясо аммиаком, чтобы уничтожить болезнетворные микробы. Эта угроза была особенно актуальной для обезжиренного материала: его составляли те части туши, которые чаще всего соприкасаются с экскрементами, содержащими кишечную палочку. Та попадает в мясо на бойне, когда экскременты случайно смешиваются с мясом при забое. Добавление аммиака, которое придавало мясу розовый оттенок (более яркий, чем у обычной говядины), было ненадежным решением. В ходе экспериментов были выявлены случаи, когда аммиак либо не уничтожал бактерии, либо передавал мясу свой едкий запах. В 2003 году чиновники из Джорджии вернули компании около трех тонн мяса после того, как повара в колониях для заключенных обнаружили «очень сильный запах аммиака» в 30-килограммовых блоках фарша. «Хотя мясо было заморожено, запах аммиака чувствовался, – рассказал Чарльз Тант, чиновник Министерства сельского хозяйства Джорджии. – Никогда ни с чем подобным не сталкивался»{337}. Однако вскоре аммиак использовался уже в производстве примерно 70 % мяса для гамбургеров, продававшихся в магазинах и ресторанах[44].

Обеспокоенные чиновники, ответственные за программу школьных обедов Министерства сельского хозяйства, потребовали, чтобы факт обработки аммиаком был указан на этикетке. Но остальные решили, что аммиак нужно рассматривать только как один из химикатов, используемых при производстве мяса. Сообщать о нем не обязательно. Однако проблема никуда не делась. В 2002 году микробиолог Министерства сельского хозяйства Джеральд Зирнштейн направил коллегам электронное письмо, где отмечал: «Я не считаю, что эта масса – говяжий фарш. Выдавать ее за фарш – значит, обманывать население»{338}. В том же письме он и назвал переработанную говядину «розовой слизью». Этот эпитет получил широкое распространение после моей публикации 2009 года: готовя ее, я получил доступ к этому письму в ходе работы над описанием аммиачной обработки мяса в Beef Products{339}. Потом развернулся целый каскад событий. Компания заявила об улучшении своей методики, министерство обещало взять дело под пристальный контроль, а родители из Манхэттена и Бостона сообщили, что начали оказывать давление на школьные советы, чтобы в столовых перестали продавать бургеры из обезжиренного мясного материала. А главное, один из крупнейших клиентов мясоперерабатывающих заводов, сеть McDonald’s, запустила постепенный процесс изменений во внутренних правилах и в 2011 году прекратила использовать обезжиренную мясную массу в своих гамбургерах. Beef Products твердо отстаивала идею, что их продукт безопасен и безупречен с точки зрения диеты, но после слухов о действиях McDonald’s общественное внимание к проблеме вызвало падение продаж[45].

Министерство сельского хозяйства попыталось защитить «розовую слизь», поясняя, что мясная промышленность много лет пыталась добиться, чтобы американцы ели больше говядины. Да, эта масса дешева; да, обработка аммиаком делает ее безопасной. Но жизненно важным для государственной системы поставок США был другой аргумент – низкое содержание жира. Мясная масса становилась ключевым союзником в борьбе с детским ожирением. Об этом заявил Том Вильсак, министр сельского хозяйства, на пресс-конференции 28 марта 2012 года: «Это одна из причин, по которым мы решили использовать мясную массу в программе школьных обедов. Мы обеспокоены уровнем ожирения, а этот продукт постный и гарантирует низкое содержание жира в диете школьников»{340},{341}.

К тому времени мясная промышленность сама начала понимать, что розовая слизь открыла ящик Пандоры, выпустив проблемы, которые могли вообще подорвать продажи мяса. Приводились цитаты экспертов, которые говорили, что, возможно, пришел критический момент и разные люди, независимо от того, готовы ли они платить больше за еду, начинали осознавать вред готовых продуктов. Консультант в области пищевой промышленности Фил Лемперт заявил одному репортеру: «Я думаю, мы на пороге нового вызова в индустрии питания, и революция происходит прямо сейчас»{342}.

В 2007 году международная группа ученых в составе 21 человека, встретившись в Вашингтоне, приготовилась открыть еще более грозный ящик Пандоры – тот, который все представители мясной промышленности всеми силами хотели бы держать закрытым. Близилось окончание пятилетнего исследования, которое было призвано определить самые вероятные причины рака. Собственно, это было не отдельное исследование, а изучение семи тысяч уже опубликованных работ с целью прийти к согласию и составить общее заключение. Большое внимание уделялось качеству исследований: результаты, которые были сочтены необоснованными или методологически некорректными, отбрасывались. Ряд самых очевидных подозреваемых был освобожден от ответственности за недостатком улик. Например, в некоторых исследованиях доказывалась связь с раком еды, богатой сахарами, особенно фруктозой, но группа рецензентов пришла к выводу, что свидетельства этого «ограничены», поэтому значение исследований не стоит переоценивать. Ученые не хотели слишком громко бить тревогу и переходить грань. Это был второй отчет исследователей, работавших на две организации – Всемирный фонд исследования рака и Американский институт онкологических исследований. Данные первого отчета утверждали, что свидетельств связи развития рака с употреблением мяса тоже недостаточно.

Однако на этот раз ученые пришли к совершенно иному выводу по поводу красного мяса и готовых мясопродуктов: решили, будто за 10 лет исследований были получены достаточно «убедительные» доказательства, что они увеличивают риск рака толстой кишки{343}. В данном случае виновником, если его можно было вообще точно определить, не мог быть насыщенный жир. Ученые указывали на природное вещество под названием гем[46], который, по их свидетельствам, способствует образованию потенциально канцерогенных соединений. Было высказано предположение о том, что при приготовлении мяса при высоких температурах вырабатывалось более сотни новых веществ – гетероциклических аминов и полициклических ароматических углеводородов, – которые могут вызывать рак у людей, генетически к этому предрасположенных. Особенно высоким, по мнению ученых, может быть риск развития рака при обширном потреблении готовых мясопродуктов. В изученных работах делался вывод, что красное мясо безопасно в количествах до полкило в неделю. Но рецензенты заявляли, что не смогли вообще определить безопасного уровня потребления готовых мясопродуктов. Каждые 50 г такой пищи в день, по их утверждению, увеличивают риск развития рака толстой кишки на 21 %.

Все это представляло серьезную угрозу мясной промышленности и было куда хуже, чем панические настроения по поводу насыщенного жира, с которыми индустрия справлялась неплохо. Рак же пугал покупателей гораздо больше, и производители не могли ограничиться мерами вроде снижения количества жира или рекламирования цинка – микроэлемента, поступающего вместе с мясом. За девять месяцев до публикации отчета ученых их заключение достигло ушей производителей мяса. И вовремя: они успели обратиться к самому мощному своему оружию – маркетинговой программе Конгресса по говядине, поставленной под контроль Министерства сельского хозяйства. Промышленники нанесли упреждающий удар, чтобы нивелировать, а то и вовсе дискредитировать значение отчета ученых еще до того, как он стал известен потребителям.

В нормальных условиях, чтобы понять ситуацию, нужно было заняться расследованиями, но благодаря открытости маркетинговой программы говядины все очевидно: свидетельства лежат в открытом доступе на сотнях страниц, достаточно спросить. Согласно этим документам, индустрия потратила 1,2 миллиона долларов на то, чтобы создать внутреннюю группу управленцев под названием «Раковая команда»{344}. Из тех же фондов были оплачены услуги консалтинговой компании Exponent, которая предоставляет экспертов-свидетелей промышленным организациям в случае исков против них{345}. Так, например, недавно она помогла добиться выгодного соглашения страховой компании, клиента которой обвиняли в том, что он поставил перуанских крестьян под угрозу отравления ртутью; помогла Уругваю защитить строительство новой буровой установки от возражений, выдвинутых Аргентиной в связи с возможными экологическими последствиями; сумела доказать, что еще одна нефтяная компания не подвергала риску сельское хозяйство Йемена, вопреки обвинениям правительства страны. Для мясопромышленников Exponent провела собственный анализ тех же исследований, что и ученые, готовившие отчет по раку{346}. Были обнаружены недостатки, которые, по словам консалтинговой компании, ослабляли позиции отчета; позже она нашла ошибки и в самом отчете. Ученые и организации по борьбе с раком отвечали, что недостатки исследований несущественны и не могут ставить под сомнение общие выводы. Но Exponent была неумолима в своем заключении: ученые слишком поспешны, и вывод о связи потребления говядины с раком толстой кишки ненадежен.

«Раковая команда» также была призвана создать выгодное освещение проблемы мяса в прессе и сформировать общественное мнение. Действия группы на этом фронте были подробно отражены в аудиторском отчете для Совета мясопромышленников. Отмечалось, что рак – «эмоциональная и пугающая людей проблема»{347}, а несколько менеджеров индустрии, интервью с которыми приводились в отчете, говорили, что угроза гораздо серьезнее, чем слухи о коровьем бешенстве, которые поколебали положение производителей мяса несколькими годами ранее. Эти руководители признавались, что с такой серьезной проблемой отрасль не сталкивалась с 1977 года, когда Комитет по питанию и потребностям личности при Сенате США, возглавляемый сенатором Джорджем Макговерном, выпустил отчет, где говорилось, что жирная еда вызывает рак; комитет, в отличие от бюллетеня по питанию Министерства сельского хозяйства, настоятельно советовал гражданам сократить потребление красного мяса.

«Раковая команда» обратилась к услугам аналитической компании Carma, которая оценивает освещение в прессе действий множества корпораций, в том числе Apple, JPMorgan Chase, General Mills, с целью изучить недавние отзывы о говядине. Отчеты Carma зафиксировали все: от рецептов до статей, в которых поднимались вопросы безопасности питания, прав животных, диеты и здоровья; определили врагов и друзей отрасли, особое внимание обратив на журналистов, недружелюбно настроенных по отношению к говядине.

«Раковая команда» использовала фокус-группы, чтобы выявить самые актуальные мнения потребителей о диете, питании и упражнениях. Затем промышленники подготовили статьи для дружелюбно настроенных к говядине печатных изданий, прежде всего предъявив им результаты фокус-группы. При этом, разумеется, выбирались те, которые могли произвести благоприятное впечатление на потребителей. После этого можно было уже направить послания, нацеленные на то, чтобы подвергнуть сомнению заключения отчета о раке.

В одном из них говорилось: «Риск развития рака не сводится к питанию. Он существенно увеличивается и в связи с другими факторами – курением, употреблением алкоголя, ожирением, недостатком физической активности»{348}. Другое гласило: «Риск надо рассматривать в перспективе. Ожирение и недостаточная подвижность увеличивают риск развития рака в два-три раза»{349}.

В результате, как показал аудит, удары, нанесенные индустрии отчетом о раке, были смягчены благодаря своевременным контрмерам мясной промышленности, которая сумела убедить всех, что причины рака «комплексные», и рекомендовала «акцентировать внимание на умеренности и сбалансированности». В новостях основное внимание уделялось многим другим аспектам работы ученых в области рака, в том числе связям с ожирением и возможной целительной силе чеснока. С точки зрения промышленников, отчет о раке оказался первым звоночком. Аудиторское заключение сообщало: «В рамках вычетной маркетинговой программы реклама достигла своей цели, принеся более 3,1 миллиона новых потребителей, и в СМИ часто отмечалось, что красное мясо не теряет позиций. Освещение в прессе повысило сознательность покупателей, но в потребительских привычках изменений не было: есть меньше красного мяса или мясопродуктов не стали».

Министерство сельского хозяйства в ответ на мои вопросы о маркетинговой программе говядины встало в защитную стойку. Оно подчеркивало, что маркетинговые меры, как и в случае федеральной программы для сыра и других молочных продуктов, оплачивались исключительно из пошлин, наложенных на самих производителей, и министр во многом лично контролировал реализацию программы, получившей поддержку скотоводов страны. Более того, борьба министерства с ожирением нации упоминалась как пример того, что оно может справляться с несколькими задачами одновременно.

Однако одна из самых острых стрел прилетела с другого конца Национальной аллеи, где располагался Верховный суд США. Одна из тамошних судей, Рут Бейдер Гинсбург, столкнулась с внутренним противоречием в федеральной программе здорового питания. Она начала исследовать маркетинговую программу говядины во время иска, поступившего в суд в 2005 году. Его подали несколько недовольных мясопромышленников, требовавших от министра сельского хозяйства свернуть маркетинговую программу в связи с тем, что общая реклама говядины мешала их усилиям по выводу на рынок своей продукции. Верховный суд иск не удовлетворил, однако заявление было не по поводу маркетинговой программы как таковой, а по факту того, кто делал рекламу. Будь программа частной, несогласные могли бы упорствовать. Но суд определил, что это не частная реклама. Все усилия по тому, чтобы говядина стала более постной, удобной и полезной в качестве ингредиента готового питания, были направлены, согласно выводам суда, на благо жителей США и производились государством. Да, это была правительственная программа, и не важно, что средства на ее реализацию поступали от производителей мяса. Министр сельского хозяйства играл настолько важную роль в определении того, как будут потрачены полученные миллионы, что вычетная программа стала своего рода «высказыванием правительства». Это защищало ее от правового преследования. «Министр сельского хозяйства, политически ответственное лицо, курирует программу, назначает и увольняет ключевых сотрудников и сохраняет полное право вето на содержание рекламы, вплоть до выбора слов, – говорилось в принятом большинством голосов решении, которое написал судья Антонин Скалья. – Конгресс же, разумеется, осуществляет надзор и имеет возможность в любое время реформировать программу»{350}.

Гинсбург вместе с большинством поддержала маркетинговую программу, но у нее было замечание. Она заявила, что никак не может согласиться с мнением, будто маркетинговые действия – «высказывание правительства». Как это могло быть истиной, если другие чиновники Министерства сельского хозяйства рекомендовали населению есть меньше мяса? Даже ей самой пришлось серьезно поработать, чтобы разобраться в ситуации и указать на соответствующие страницы бюллетеня экспертного совета по здоровому питанию 2005 года. В одном разделе потребителям советовали есть меньше насыщенных жиров, а в другом говорилось, что мясо – важный источник этих самых жиров. Но намерения Совета, по ее мнению, были очевидны. В заключение она писала: «Я против того, чтобы расценивать рекламные сообщения, спонсированные в соответствии с законом о рекламе и исследовании говяжьего мяса 1985 года, но не исходящие от правительства, как высказывание правительства, учитывая его собственное мнение»{351}.

Разумеется, Гинсбург могла бы сказать то же – и не только – о другой крупной вычетной программе правительства, предназначенной для молочной промышленности и затмившей собой говяжью. Министерство сельского хозяйства в своих публикациях призывало американцев есть меньше пиццы, переполненной сыром, а маркетинговая программа молочных продуктов трубила о своих успехах в деле убеждения американцев есть больше сыра – в пицце, закусках, во всех остальных продуктах{352}. Маркетинговая программа молочных продуктов включала и работу с ресторанными сетями, например Domino’s, с целью вывода на рынок таких продуктов, как The Wisconsin – пирог с шестью сырами сверху и двумя между коржами. «Вместе мы продадим больше сыра, – объяснял в 2009 году в колонке отраслевого журнала менеджер вычетной программы. – Если в каждую пиццу добавить еще по 30 г, то в год потребуется более миллиона дополнительных тонн молока»{353}.

Каждый год Министерство сельского хозяйства отчитывается перед Конгрессом о победах маркетинговой программы от имени молочной индустрии, по большей части сосредоточиваясь на том, как удалось убедить граждан употребить в пищу еще больше молочных продуктов. Учитывая усилия Kraft по превращению сыра из самостоятельного продукта в ингредиент, министерство частично ответственно за утроение его потребления с 1970 года. Так или иначе, оно каждый год выделяет на маркетинговую программу молочных продуктов несколько миллионов долларов налогоплательщиков для рекламы сыра за рубежом, и его успехи на этом поприще более весомы. В отчете Конгрессу в 2002 году чиновники даже признались: «В Мексике благодаря совместной рекламе с Domino’s Pizza, которая разместила логотип Совета США по экспорту молока на всех своих коробках с лозунгом “Сделано из 100 % американского сыра”, эта компания поставляет более 1,6 миллиона коробок пиццы в месяц»{354}. На следующий год министерство сообщило, что Domino’s добавили к экспорту в Мексику «сырный хлеб», и одно это обстоятельство обусловило повышение продаж сыра на 36 тонн в неделю. Этого в отчете 2002 года не упоминалось. Но когда на деньги налогоплательщиков в Мексике рекламировался сыр, граждане этой страны находились на пути к тому, чтобы возглавить рейтинг ожирения во всех странах мира – после США.

Рвение Министерства сельского хозяйства в продвижении сыра и красного мяса помогло мне объяснить данные, с которыми я столкнулся на следующей стадии работы. В какой-то момент даже Kraft стала осторожно продвигать свои готовые продукты питания. Коллектив ответственных сотрудников компании убедил ее руководство пересмотреть некоторые нормы, чтобы сократить влияние на кризис ожирения в стране. Это замечательная попытка, которая дала противоречивые результаты, но одно было очевидно: представители Kraft понимали, что нечего ждать, пока Министерство сельского хозяйства не примет новый курс. Компания осознала – или поняла позже: роль министерства в борьбе с ожирением была настолько странной, что те промышленники, которые хотели принести пользу потребителям, должны были действовать сами.

11. Нет сахара и жира – нет и продаж

Эллен Уортелла никогда не была любительницей готовых продуктов. Она ходила на кулинарные курсы, они с мужем любили готовить. Они кормили обоих сыновей домашними обедами. Эллен смирилась с их любовью к вредной и готовой пище, но не поощряла этого увлечения. Она вспоминала: «Когда мои дети росли, мы покупали Kraft Macaroni & Cheese – эта закуска им очень нравилась. А я, помнится, очень этим возмущалась».

В средней школе один из ее сыновей увлекся еще одним суперхитом от Kraft – Lunchables, особенно с пиццей. Однако скоро его любовь сошла на нет. Когда в конце 1990-х дети поступили в колледж, оба познакомились с темной стороной здравоохранения и маркетинга. Они стали презирать в первую очередь табачные компании за то, что те сознательно привили всей стране привычку, из-за которой люди умирали преждевременно и в страшных муках.

Уортелла была деканом колледжа общественных связей Техасского университета в Остине. У нее сложилось собственное мнение о промышленном маркетинге. Она 30 лет изучала влияние СМИ на детей – насилие на телевидении и рекламу; выпустила 12 книг и 175 отчетов и статей, став одним из ведущих экспертов в этой области во всей стране. В 2003 году ей неожиданно позвонил один из ведущих менеджеров Kraft. Он спрашивал, не присоединится ли она к совету экспертов по здравоохранению и маркетингу, который компания собирает для совместной борьбы с ожирением. Состав совета звучал солидно – его мог бы собрать какой-нибудь почтенный медицинский институт для исследования кризиса здоровья нации. Туда входили два врача, специализирующихся на диабете и общественном здравоохранении; психолог, изучающий поведение, которое приводит к ожирению; диетолог, занимающийся ожирением и болезнями сердца. Всего девять экспертов, и Уортелле предложили быть для ровного счета десятой.

Тогда у Kraft было два действующих CEO, и оба при формировании совета выступили с заявлениями, объясняя, почему крупнейшая пищевая корпорация мира берет на себя задачу, которая раньше считалась прерогативой правительства, а не частного предпринимательства. «Совет даст Kraft возможность услышать много важных мнений извне, – говорила Бетси Холден, один из CEO, – и они сыграют неоценимую роль и помогут нам выработать способы борьбы с всемирной проблемой ожирения»{355}. Ее коллега Роджер Деромеди добавил: «Мы рады знаниям, интуиции и суждениям членов совета. Все это поможет нам укрепить связь наших продуктов и рыночных методов с нуждами общества».

Уортелла была тронута тем, что всемирно известная компания заговорила о потребностях общества и действительно приняла меры, направленные на их удовлетворение. Однако компании прежде всего существуют для того, чтобы приносить доход своим акционерам. А Kraft была связана с одной из самых богатых корпораций мира – Philip Morris. Табачный гигант владел Kraft уже 15 лет, и для детей Уортеллы это стало проблемой. Когда она рассказала им, что ее пригласили в экспертный совет, они отреагировали возмущенно: «Оба мои сына были шокированы тем, что я могу войти в экспертный совет Kraft, потому что они оба были яростными противниками курения, – признавалась она мне. – Они сказали: “Как можно работать на компанию, которая толкает сигареты?”»{356}.

Сама Уортелла, впрочем, считала, что может принести пользу. Она не была экспертом по ожирению, но Kraft оставалась одним из ключевых игроков в области, тенденции в которой она наблюдала с растущим неодобрением: рекламе, направленной на детей и распространяющейся в онлайн-играх и социальных сетях. «В своих ранних исследованиях я пыталась помочь детям отличать телепередачи от убеждающей рекламы, что не всегда им удается, – говорила она. – Сейчас же появляются новые стратегии, которые вообще стирают эту грань».

И дети охотно реагировали на рекламу. Ожирение в 2003 году било все рекорды. Средний взрослый был почти на 11 кг тяжелее, чем в 1960 году. Каждый третий американец – и каждый пятый ребенок в возрасте от шести до 11 лет – с медицинской точки зрения страдал ожирением. Когда ученые измерили глубину кризиса, особенно шокирующим оказался следующий факт: ожирение – длительное и, похоже, неизлечимое заболевание. Люди с избыточным весом обычно оставались таковыми до конца жизни.

Несмотря на заявления CEO Kraft и общение с менеджером, приглашавшим ее в экспертный совет, Уортелла сомневалась в искренности корпорации. И как было не усомниться? Эксперты дружно винили во всем готовую еду, а Kraft до недавнего времени вместе с коллегами по индустрии отказывалась признавать свою вину. Откуда же взяться приверженности потребностям общества?

Уортелла в итоге решила присоединиться к экспертному совету, но только после того, как дала себе и сыновьям зарок немедленно его покинуть, если это будет старое доброе надувательство на новый лад.

После первых двух собраний совета в штаб-квартире Kraft под Чикаго страхи Уортеллы по поводу нечестности компании, похоже, оправдались. Об ожирении говорили, но вскользь: упоминали и о диете, и о физических упражнениях, и о размерах порций. Все в безоговорочном уважении к Kraft – непосредственному виновнику многих обсуждаемых проблем, с капитализацией в 35 миллиардов долларов. Однако на третьем заседании все изменилось. Уортеллу попросили выступить по вопросам маркетинга, а она хорошо подготовилась к своей речи. В самом начале заседания менеджеры Kraft в розовом свете представили методы компании, в том числе запрет на рекламу для детей до шести лет. И тут вмешалась Уортелла{357}.

Она доказывала, что на самом деле сайты Kraft полны уловок, которые притягивают детей к самым жирным и сладким продуктам. Она говорила об играх, в которых нужно считать печенье Oreo или искать Барни Раббла из мультсериала «Семейка Флинстоунов», который рекламировал хлопья Fruity Pebbles. Эти маркетинговые ловушки, разумеется, нарушали собственный запрет Kraft на детскую рекламу, как и в целом использование мультипликационных персонажей для продвижения макарон с сыром и печенья. Даже на упаковках были изображены Шрек и героиня развивающих мультфильмов Даша-путешественница. Это лучший способ привлечь внимание маленьких детей.

– Я указала на это и сказала: «В лучшем случае вы неискренни, а в худшем просто лжете». Диетологи и другие эксперты, судя по всему, были шокированы прямотой моих заявлений. Ко мне подходили люди и говорили: «Теперь вас отсюда выгонят»{358}.

Но этого не произошло. Менеджеры Kraft предпочли прислушаться. Они даже попросили Уортеллу изучить маркетинговые методы компании подробнее и критичнее. Она пришла к выводу, что ее изначальные опасения необоснованны. Экспертный совет действительно работал, и Kraft, как ни удивительно, начала бороться с собственными методами, которые приводили к развитию ожирения. Уже немало. Для индустрии готового питания 2003 год был началом яростной и изнурительной гонки за то, чтобы люди потребляли все больше этих продуктов. Велись настоящие войны, единственной целью которых было завалить полки магазинов продуктами с повышенным содержанием сахара, соли и жира. К тому же конкуренцию за место на полках подстегивал и приход на розничный рынок нового крупного игрока. Компания Walmart начала продавать продукты питания, и с 2000 года этот гигант увеличил продажи бакалейных товаров, кондитерских изделий и табака на 46 %, до 39,4 миллиарда долларов. Пищевики вынуждены были штурмовать штаб-квартиру компании в Арканзасе, добиваясь права разместить свои товары. Отдельно велась гонка среди крупных производителей за экономию при производстве: изобретались новые методы снижения стоимости ингредиентов и понижения цен, чтобы готовые продукты стали единственным логичным выбором для каждого покупателя[47].

Kraft не уклонялась от участия в гонке. Менеджеры продуктов разработали некоторые из самых соблазнительных, масштабных и дешевых товаров – от фруктового напитка Capri Sun (впоследствии его стали разливать в более объемную тару) до замороженной пиццы Cheese Stuffed Crust Supreme Di Giorno (кроме дополнительного сыра она содержала три вида мяса, что в сумме давало двойной рекомендованный суточный максимум насыщенного жира и натрия в одном килограммовом корже). «Создавайте и продвигайте, – говорили менеджеры Kraft. – Подстегивайте потребление»{359}.

Однако в компании развивались и другие, еретические взгляды. С конца 1990-х небольшая группа высших руководителей Kraft с все большей тревогой следила за тем, как набирает вес средний потребитель. Она не придерживалась распространенного в индустрии мнения о том, что люди должны винить в ожирении себя, свою лень и отсутствие силы воли. У нее был иной взгляд на причины чревоугодия. Некоторые воспринимали ситуацию близко к сердцу, считая, что они несут морально-этическую ответственность за эпидемическое ожирение и обязаны с ним бороться. Другие выдвигали более практичные аргументы: ожидаемая неблагоприятная реакция потребителей на готовые продукты серьезно ударит по доходам компании. «Мы пытались убедить руководство, что в долгосрочной перспективе нам пойдет на пользу, если мы пожертвуем немногим, чтобы спасти многое – наш бизнес и репутацию»{360}, – говорила Кэтлин Спир, старший вице-президент и участник этого своеобразного заговора в Kraft.

Группа пользовалась влиянием в Kraft. Компания решила сформировать экспертный совет, выводы которого позже применила, чтобы начать действовать. Первые шаги были в принципе скромными – например, ограничения некоторых маркетинговых стратегий. Но это оказалось поверхностной мерой. Чтобы изменить компанию, как вскоре убедились менеджеры Kraft, нужно вести атаку на саму суть готового питания.

С начала существования компании ее сотрудники прилагали все усилия, талант и энергию к тому, чтобы сделать продукты соблазнительными. Ключевой задачей при этом было найти такое сочетание соли, сахара и жира, которое делало бы еду как можно более привлекательной. Точка блаженства не была для компании абстракцией. Преимущество Kraft состояло в том, что она умела манипулировать покупателем лучше, чем остальные. Но именно благодаря тому, что обеспокоенные проблемой ожирения менеджеры Kraft намеревались изменить: пищевым формулам продуктов, переполненным сахаром, солью и жиром. Они задались вопросом: не эти ли сочетания заставляют людей покупать и есть слишком много? Можно ли помочь им и при этом не подписать себе смертный приговор?

Если бы федеральные органы законодательной власти осмелились задать эти вопросы, их заклеймили бы как предателей идеи свободного предпринимательства. Ведь это была святая святых бизнеса, оберегавшаяся очень тщательно. Представители бизнеса, обеспокоенные ожирением, должны были очень осторожно двигаться вперед в решении проблемы соблазнительности собственных продуктов. Спир вспоминала, как размышляла тогда: «Мы – пищевая корпорация. Мы хотели, чтобы люди наслаждались вкусом всего, что мы делали, особенно закусок и печенья. Мы не забывали, что продаем кондитерские изделия, а не рисовые хлебцы. Мы никогда не думали, что нужно снизить притягательность наших продуктов. Скорее считали: нужно удостовериться, что мы никак – ни прямо, ни косвенно, ни на подсознательном уровне – не поощряем избыточного потребления»{361}.

Как ни отнесись к этому парадоксу, но сама идея, что пищевой гигант может думать, как заставить людей меньше есть, была поразительна. В последующие месяцы Kraft погрузилась в психологию переедания глубже, чем любой другой производитель питания. Но когда я сам изучал историю этого удивительного поворота событий, стало ясно, что на ее решения влияла еще одна движущая сила. Много лет мотивация Kraft к тому, чтобы заставлять людей потреблять больше фастфуда, исходила от высших чинов компании – руководства Philip Morris. Табачные воротилы требовали, чтобы те искали все более совершенные способы привлечения внимания покупателей, и аплодировали победам пищевиков, когда продажи взмывали ввысь. Они даже снабдили Kraft собственным маркетинговым аппаратом и стратегиями, которые успешно сработали в деле продаж сигарет. Эти взаимоотношения и учитывали дети Эллен Уортеллы, отговаривая ее от того, чтобы присоединиться к экспертному совету по проблемам ожирения. Но в тайных кабинетах, где собирались для обсуждения действий и получения инструкций высшие чины корпорации, произошла существенная смена приоритетов. В конфиденциальной обстановке, как я выяснил из секретных документов и интервью с менеджерами, которые впервые публично выступили на эту тему, те же табачные монстры из Нью-Йорка, которые построили карьеру на рекламе сигарет и отрицании наркотической зависимости от них, сделали нечто немыслимое: они присоединились к заговору и стали давить на Kraft, требуя перемен как реакции на эпидемию ожирения.

Табачники заявили, что, хотя соль, сахар и жир помогли Kraft взобраться на вершину пищевой индустрии, есть серьезная опасность, что они превратятся в мельничные жернова и потопят компанию, как когда-то никотин обратился против табачной промышленности, высасывая все ее доходы.

В 1925 году в газетах и журналах США появилась реклама{362}. Она изображала коротко стриженную стройную женщину на трамплине у бассейна в купальнике, с виду очень довольную собой. Рядом с ней, в тени, стояла она сама в будущем – неряшливая и толстая. «Это вы через пять лет! – гласила подпись. – Вместо того чтобы съесть лишнее, закурите Lucky!»

Объявление, рекламирующее сигареты Lucky Strike, придумали в American Tobacco. Это был первый производитель сигарет, который догадался, что ожирение может быть использовано как «маркетинговая дубинка». Раньше курение было по большей части мужским занятием. Чтобы расширить объемы продаж, фабриканты стали предлагать табак женщинам в качестве средства для подавления аппетита. Со временем они перестали упоминать вопросы здоровья, постановив на общенациональной встрече 1953 года, что некоторые объявления – особенно те, которые продвигали сигареты с фильтром как «более полезные», – вредят продажам: в них подразумевается, что курение означает риск. Поэтому когда Philip Morris представила в 1968 году свой бренд для женщин, Virginia Slims, она изящно ассоциировала свои сигареты со стильными, элегантными, успешными и стройными женщинами. Только вскользь подчеркивалась притягательность этих сигарет, связанная со снижением веса. Среди слоганов рекламных кампаний, которые тестировались на фокус-группах, были, например, и такие: «Полностью удовлетворяющие вас сигареты, специально созданные, чтобы снизить аппетит»{363}.

Когда угрозы здоровью от курения стали более очевидны, какое-то время производители табака даже рассматривали жир как потенциального союзника. Исследователи стали связывать рак легких с повышенным содержанием жира в пище. Неудивительно, что руководители табачных компаний заинтересовались этим: ведь это могло отвлечь от сигарет. Одно из исследований, спонсированных Национальным институтом рака, касалось пищевой и никотиновой зависимости людей в 43 странах, и обнаружилась связь между жиром и раком легких. Это объясняло, почему в Японии, где курят очень много, а жира в диете мало, реже встречается рак легких, чем в США. «Диета с высоким содержанием жира может снижать естественную способность противостоять образованию рака, что способствует развитию опухолей в легких»{364}, – говорилось в исследовании. Однако утешение для табачной индустрии, особенно для Philip Morris, оказалось слабым и кратковременным. Когда в 1986 году вышло это исследование, экземпляры для менеджеров перед тем, как приобщить их к делу, были помечены как «строго конфиденциально». Philip Morris больше не была чисто табачной компанией. Она уже превращалась и в крупнейшего производителя готового питания, что подразумевало совершенно другие взгляды на жир. Огненная буря, которая позже разбушевалась в табачной отрасли, была все еще на стадии отдельных исков и надоедливой критики, которую компания надеялась опровергнуть. В 1980-е, начиная скупать пищевых гигантов, Philip Morris рассматривала их не как замену табачному бизнесу, а как возможность добавить новые «звездные» бренды в свой и без того богатый ассортимент. И когда возникли проблемы, топ-менеджеры Philip Morris быстро увидели опасность и поняли, что насыщенный жир, который начал вытеснять сахар из общественного сознания, – такой же источник опасности, как знакомый им никотин. Несколько лет руководство концерна видело в жире не союзника, а неприятность, которая, как и проблема никотина, требовала осторожного обращения.

В 1990 году «батальон» юристов, работавших на Philip Morris, собрался на практический семинар в Ла-Джолле, и главный юридический советник корпорации Фред Ньюмен протрубил в атаку. Он напомнил, что бренд Marlboro стал «одной из величайших историй успеха всех времен»{365}: с доли на сигаретном рынке в 1 % в 1954 году он вырос до 26 % в 1990 году; количество курильщиков, которые предпочитают эту марку, равнялось населению Новой Англии[48] плюс населению Далласа, Детройта и Вашингтона. Но Philip Morris – расширяющийся конгломерат, и сейчас перед ним возникли новые вызовы. «Это не только табак, но и алкоголь, красное мясо, молочные продукты, насыщенный жир, сахар, натрий, кофеин и другие ингредиенты, часто встречающиеся во многих наших продуктах, – сказал он. – Вы уже много знаете о проблемах, с которыми мы сталкиваемся в табачном бизнесе: от акцизных сборов и дискуссий по поводу маркировочных, рекламных и маркетинговых ограничений до ответственности за качество продуктов. Мы ожидаем, что в будущем столкнемся с теми же проблемами в области алкогольных напитков и продуктов питания. И поскольку эти категории будут составлять все большую часть нашего бизнеса, придется активнее защищать наши интересы в этой области. Безусловно, многие из присутствующих в этом зале будут играть ключевую роль в том, чтобы достичь и удержать свои позиции в этих отраслях. Ваши действия на поле битвы – в суде – повлияют на всю страну. Рост благодаря взаимодействию – ключевой фактор будущего успеха всех компаний и брендов в составе Philip Morris».

В том же году, выступая перед менеджерами пищевых подразделений Philip Morris, Хэмиш Максвелл, CEO концерна, сказал, что они, как и юристы компании, должны понимать, что волнует общество, и чутко на это реагировать: «Я уверен, что вы, представители компаний-новичков в составе нашей, всегда думаете об общественном беспокойстве по поводу здоровья и других противоречивых аспектах нашего бизнеса, – заявил он. – Мы хотим реагировать на разные запросы потребителей. Мы модифицировали продукты питания – снизили содержание жира или уменьшили количество калорий, а также разработали легкие сигареты»{366}.

Когда общественное беспокойство по поводу жира только возникло, Philip Morris считала, что им вполне можно управлять. Достаточно применить стратегию, которая уже использовалась в индустрии потребительских товаров и известна как расширение ассортимента. Если потребители громко требуют более здорового продукта и даже готовы пожертвовать частью удовольствия, компании дают им желаемое. Это сигареты с пониженным содержанием смол, низкокалорийное пиво, картофельные чипсы низкой жирности. Все эти «более здоровые» варианты никак не вредят основной линейке продуктов. Более того, если действовать грамотно, они могут даже подстегнуть продажи калорийных и жирных оригинальных продуктов, поскольку привлекут новых покупателей к бренду. Менеджеры пищевой промышленности, работающие на Philip Morris, расширили ассортимент всех продуктовых магазинов. Что же до основных брендов, то Philip Morris собиралась рекламировать их со всей страстью и искусством, которые некогда принесли громкий успех Marlboro. Усвоив из опыта табачного рынка, что быть первым не так важно, как быстрым и агрессивным в понимании тенденций, Philip Morris порекомендовала ту же тактику руководителям своих пищевых подразделений. Если потребители хотели питаться быстро и удобно, то Philip Morris пыталась не только превзойти конкурентов в магазинах, но и урвать свою долю на огромном рынке сетей быстрого обслуживания, применить формулы их продуктов, а в некоторых случаях даже имена их самых раскрученных брендов. Среди достижений конкурентов было и потрясающе удобное блюдо, известное как набор Taco Bell: упаковка с лепешками, сырными соусами и рецептами, которую Kraft стала продавать в 1996 году, приобретя права на название бренда. Директор по производству Уильям Уэбб на собрании инвесторов и аналитиков в 1999 году заявил: «Чтобы и дальше приносить успешные финансовые результаты, Kraft необходимо отреагировать на самые значимые тенденции в бизнес-среде. Во-первых, у покупателей все меньше времени. Количество блюд, которые потребители готовят дома, сократилось. Kraft реагирует на это. Например, мы помогаем занятым покупателям, разрабатывая широкую линейку простых в приготовлении продуктов: обеденный набор Taco Bell, макароны с сыром Easy Mac, а также комплексные обеды Lunchables, закуски вроде пудинга Jell-O, желе Handi-Snacksgels и сырные кубики Kraft; готовые напитки Capri Sun, Kool-Aid Bursts и Kool-Aid Splash. Мы знаем, что в 16:00 ключевой вопрос для потребителей – не состояние рынка, а что они будут есть на ужин (чаще всего они даже не знают, что это будет)»{367}. Он отметил, что наборы Taco Bell быстро достигли ежегодного уровня продаж в 125 миллионов долларов.

Но даже когда Philip Morris продвигала на американском рынке более жирные продукты, ее руководители отслеживали общественное мнение по поводу влияния сахара, соли и жира в пище на ожирение. И на этих фронтах новости были все более тревожными. В период с 1960 по 1980 годы уровень ожирения был постоянной величиной. У детей он составлял около 5 %. Однако в 1980 году начался резкий рост ожирения во всех возрастных категориях. В СМИ стали обращать внимание на причины этого явления. Philip Morris имела большой опыт исследования актуальных проблем, и когда в этот список в 1999 году добавилось ожирение, данные опросов убедили компанию, что это серьезная угроза для производителей готового питания: восемь человек из десяти рассматривали ожирение как серьезный риск здоровью{368}. Каждый третий считал его причиной «недостаток физической активности», но гораздо больше людей, примерно половина опрошенных, винили во всем «несбалансированную диету» – то есть слишком жирную и сладкую пищу.

«Ожирение – настоящая эпидемия, и мнения некоторых людей на этот счет могут прямо или косвенно повлиять на весь сельскохозяйственный сектор – от ферм до потребителей конечного продукта, – предупреждал тогда вице-президент Philip Morris Джей Пул. – Ходят слухи о жестких налогах на определенные продукты, ограничениях их рекламы, законодательных мерах и чем-то еще»{369}.