No Logo. Люди против брэндов Кляйн Наоми
В середине 1999 года Wal-Mart владела 2435 гигантскими магазинами в девяти странах, торгующими всем на свете — от кукольных домов Barbie Dream Home до юбок и сумок Kathie Lee Giftord, дрелей Black&Decker и компакт-дисков группы Prodigy. 565 из этих магазинов были «суперцентрами» — новая концепция, в которой первоначальная модель Wal-Mart как дисконтного магазина дополнена продовольственными магазинами, парикмахерскими салонами и отделениями банков, а также 443 магазинами Sam's Club, которые предоставляли еще большие скидки при покупке большого количества товаров и дорогих вещей, например, офисной мебели (см. табл. 6.1 и 6.2 в Приложении на с. 183).
Рецепт превращения Wal-Mart в крупнейшего розничного торговца в мире, продавшего в 1998 году товаров на 137 миллиардов долларов, довольно прост. Сначала построй магазин, в два-три раза превышающий размером магазин ближайшего конкурента. Затем завали полки товарами, закупленными в таких огромных количествах, чтобы заставить поставщиков значительно снизить для тебя отпускные цены по сравнению с теми ценами, которые они обычно предоставляют оптовикам. Наконец, опусти свои розничные цены до такого уровня, чтобы никакая мелкая торговля и помыслить не могла конкурировать с твоими «повседневными низкими ценами».
Поскольку все, что ни делает этот розничный гигант из Арканзаса, основывается на принципе «экономии на масштабах бизнеса», средний магазин Wal-Mart занимает 10 000 квадратных метров, не считая неизменной внушительных размеров парковочной площадки для автомобилей. Поскольку скидки — ее визитная карточка, корпорация Wal-Mart должна держать накладные расходы на низком уровне, вот почему множество ее безоконных зданий построены на окраине городов, где земля дешевле и налоги ниже. С каждым годом экспансии магазины Wal-Mart увеличиваются в размерах, а многие из ее первоначальных сравнительно скромных точек перестроены в супермагазины, по площади иногда доходящие до 21 000 квадратных метров.
Другой способ держать расходы на низком уровне — открывать торговые точки неподалеку от своих дистрибьюторских центров. Вот почему Wal-Mart растекалась, как мед, медленно и густо. Она не двинется на новую территорию, пока не покроет предыдущую своими магазинами — иногда до сорока в радиусе ста шестидесяти километров. Так компания экономит на грузовых перевозках, а также создает столь концентрированное присутствие в регионе, что даже и рекламировать свою марку почти нет необходимости. «Мы начинаем от склада, идем настолько далеко, насколько можем, и ставим там магазин. Дальше мы заполняем карту этой территории — штат за штатом, столицу округа за столицей, пока данная рыночная территория не будет насыщена», — объяснил основатель Wal-Mart Сэм Уолтон. Затем компания открывает новый центр дистрибуции в новом регионе, и процесс повторяется.
После того как Wal-Mart начала свое шествие с Юга, не спеша ступая через Арканзас, Оклахому, Миссури и Луизиану, Уолл-стрит и СМИ Восточного побережья далеко не сразу ухватили весь размах замысла Сэма Уолтона. Вот почему оппозиция большим коробкам Wal-Mart начала поднимать голову только в начале 90-х, тридцать лет спустя после открытия первого магазина компании. Доводом против стиля ведения бизнеса Wal-Mart, к этому времени уже почти так же всем известного, как и сама Wal-Mart, выставляют то, что низкие цены заманивают покупателей в пригороды, обескровливая общественную жизнь и мелкий бизнес городских центров. Предприятия более мелкого бизнеса больше не могут конкурировать с гигантом; собственно говоря, многие конкуренты утверждают, что оптовые цены, по которым они закупают товары, выше розничных в Wal-Mart.
К настоящему времени написано уже несколько книг о влиянии «больших коробок», из которых самая заметная — «В Сэме наша надежда» (In Sam We Trust) журналиста Wall Street Journal Боба Ортеги. Как замечает Ортега, Wal-Mart — не единственная компания, которая придерживается принципа «размер имеет значение» при подходе к розничной торговле — она просто лидер во взрывообразно разрастающейся категории ритейлеров из числа сетей «больших коробок», использующих свою пробивную силу, чтобы добиться особого статуса. Home Depot, Office Depot и Bed, Bath&Beyond, которые часто группируются в комбинированные торговые пассажи, так называемые power centers, известны в индустрии розничной торговли как «убийцы рынков» (category killers): они выходят на тот или иной товарный рынок, обладая настолько огромным закупочным потенциалом, что почти немедленно убивают более мелких конкурентов.
Такой стиль ведения розничной торговли всегда вызывал споры и стал причиной первого антисетевого движения, зародившегося в 1920-х годах. По мере распространения таких дисконтных магазинов, как А&Р и Woolworths, мелкие лавочники попытались сделать незаконным использование сетями своей мощи для выбивания для себя сниженных оптовых цен и подрыва тем самым уровня розничных. Риторика тех времен, указывает Ортега, поразительно похожа на язык стихийных оппозиционных групп, которые возникали и возникают в десятках североамериканских городков при объявлении о скором открытии нового торгового центра Wal-Mart .
Если говорить о юридическом фронте, то там все чаще выдвигаются обвинения в монопольной практике, и не только против Wal-Mart. Так, в сентябре 1997 года Федеральная торговая комиссия США (U.S. Federal Trade Commission, сокращенно — FTC) признала сеть магазинов Toys'R'Us виновной в оказании незаконного давления на производителей, чтобы те не поставляли популярные игрушки другим сетям. Поскольку Toys'R'Us — крупнейший в мире продавец игрушек, производители этим требованиям уступали, а возможности потребительского выбора резко снижались, равно как и шансы покупателей сравнивать разные магазины. «У многих производителей игрушек не было иного выбора, кроме как соглашаться», — сказал во время слушания дела Уильям Бейер, начальник отдела по конкуренции (Bureau of Competition) FTC. Ситуация была точно того же типа, как та, которой FTC надеялась избежать в 1997 году, когда блокировала слияние двух крупнейших сетей канцелярских товаров, Staples и Office Depot, постановив, что эта консолидация подорвет конкуренцию.
Кроме возникновения «компаний-убийц рынков» наследие Сэма Уолтона имело — и имеет — еще и другие далеко идущие последствия. Ведь именно нечеловеческие масштабы сетей «больших коробок» и всего их окружения — улиц без тротуаров, торговых центров, куда можно добраться только на машине, магазинов размером с небольшую деревушку, оформленных в стиле склада-сарая, — все это во многом определило важные тенденции розничной торговли в 90-х. Дисконтные магазины были прекрасны в смысле экономии денег, но не более того. И вот по мере того, как «большие коробки» разрастались в моря бетона на окраинах городов, люди вновь стали испытывать потребность в заведениях, выполненных в соотносимом с человеком масштабе: чтобы была в городке старомодная центральная площадь, чтобы были открытые для широкой публики места, где можно и посидеть-поговорить, и устроить большое собрание, чтобы торговля давала больше возможностей для общения и сильнее стимулировала органы чувств. Иными словами, они закладывали фундамент для Starbucks, Virgin Megastores и Nike Town.
Тогда как «большие коробки» использовали свои размеры для манипуляции дотоле невообразимым количеством товара, новые ритейлеры станут использовать свои размеры для того, чтобы сделать кумирами свои фирменные товары, возвышая их на пьедестал столь высокий, сколь низкими были цены у Wal-Mart. Тогда как «большие коробки» взамен чувства общности и разделяемых всеми ценностей предлагали сниженные цены, новые сети фирменных заведений станут воссоздавать эти чувства и продавать их — за большие деньги.
«Уютное альтернативное место» — так преподносит себя Starbucks в своих информационных бюллетенях и исполненных проповеднического пыла годовых отчетах. Это не какое-нибудь очередное неопределенное и безликое пространство, как Wal-Mart или McDonald's, нет, это интимный уголок, где утонченные люди могут вместе наслаждаться «кофе… соседством… товариществом… взаимопониманием». Все в этих сетях, исполненных духом New Age, образцом которых служит Starbucks, задумано так, чтобы уверить нас: они — другие, не те, что безликие сетевые супермаркеты вчерашнего дня. Это вам не дешевка для масс — это «сделанная с умом» мебель; это косметика, имеющая отношение к политической деятельности; это книжный магазин, как «старая добрая библиотека»; это кофейня, которая хочет глубоко заглянуть вам в глаза и «установить узы дружбы».
Но тут есть подвох. Потребность в более интимных пространствах, выстроенных так, чтобы у людей появлялось искушение посидеть подольше, и в самом деле может составить мощную конкуренцию пещерам «больших коробок», но эти две тенденции в современной розничной торговле отстоят друг от друга не так далеко, как кажется. Например, механизм умопомрачительной экспансии Starbucks в последние тринадцать лет имеет много общего с претензиями Wal-Mart на мировое господство — больше, чем брэнд-менеждеры панибратской кофейной сети согласны признать. Вместо того чтобы разместить гигантскую «большую коробку» супермаркета на окраине городка, Starbucks обычно размещает «скопления» своих точек в городских районах, и без того уже усеянных кафе и эспрессобарами. Эта стратегия так же прочно зиждется на принципе экономии на масштабах бизнеса, как и у Wal-Mart, и ее воздействие на конкурентов такое же. Поскольку Starbucks не скрывает своего желания «стать ведущим розничным продавцом кофе и кофейным брэндом», компания сконцентрировалась на росте — со скоростью одно новое заведение в день — в сравнительно небольшом числе регионов. Вместо того чтобы открывать несколько заведений в каждом городе мира или хотя бы даже Северной Америки, Starbucks ждет, когда сможет совершить блицкриг на весь регион сразу и расползтись, по выражению обозревателя журнала Globe&Mail Джона Барбера, «как вши по детском саду». Это в высшей степени агрессивная стратегия, и она требует того, что сама компания называет «каннибализацией», или «поеданием».
Идея состоит в том, чтобы напичкать район своими заведениями, пока конкуренция не станет такой яростной, что цены упадут даже в отдельных кофейнях Starbucks. Так, в 1993 году, когда Starbucks имела всего 275 кофеен, сконцентрированных в нескольких штатах США, средняя выручка на одно заведение повысилась по сравнению с предыдущим годом на 19%. В 1994 году этот рост составил уже только 9%, в 1996 году — упал до 7%; в 1997 году Starbucks добилась только 5-процентного роста, а в новых точках и вовсе 3-процентного (см. табл. 6.3 Приложения, с. 600). Понятно, что, чем ближе расположены точки друг к другу, тем больше клиентов они станут переманивать, или «поедать», друг у друга: ведь даже в таких перенасыщенных кофеином городах, как Сиэтл и Ванкувер, сколько, собственно, чашек «лятте» может выпить человек, прежде чем поток унесет его в Тихий океан? И Starbucks объясняет в своем отчете за 1995 год: «Как часть своей стратегии распространения скоплений торговых точек на существующих рынках Starbucks испытала определенный уровень поглощения клиентов существующих заведений новыми кофейнями по мере повышения их концентрации, но руководство считает, что подобная „каннибализация“ оправдывается повышением уровня продаж и прибылью на средства, инвестированные в новые заведения». А означает это, что в то время, как уровень продаж в отдельных заведениях сети снижался, общий объем продаж во всей сети продолжал расти, фактически удвоившись между 1995 и 1997 годами. Иначе говоря, Starbucks как компания расширяла свой рынок, тогда как отдельные торговые точки уступали свою рыночную долю, причем в большой мере другим точкам Starbucks (см. табл. 6.4 Приложения, с. 600).
Starbucks, несомненно, выиграла и от того, что ее стратегия «каннибализации» пожирает не только другие точки Starbucks, но в той же мере и своих настоящих конкурентов — независимые кофейни и рестораны. В отличие от Starbucks, эти единичные предприятия в каждый данный момент могут получать прибыль только от одной торговой точки. Сводится это к тому, что стратегия «скоплений», как и концепция «больших коробок», — стратегия конкуренции в розничной торговле, доступная только большим сетям, которые могут себе позволить быть побитыми в отдельных магазинах ради достижения более важной долгосрочной цели. Отсюда также понятно, почему недоброжелатели обычно утверждают, что компании, подобные Starbucks, хищнически живут за счет предприятий малого бизнеса, тогда как сами сети это отрицают, признавая только, что расширяются и создают новые рынки для своей продукции. Правы те и другие, но проводимая сетями агрессивная политика рыночной экспансии имеет одно дополнительное преимущество — одновременно с этим вытесняются конкуренты.
Бывали и другие, более грубые методы, с помощью которых Starbucks добивалась конкурентных преимуществ благодаря своим размерам и глубине карманов. Пока несколько лет назад по этому поводу не поднялся шум, Starbucks активно действовала на рынке недвижимости, присматривая какое-нибудь популярное кафе, расположенное на бойком месте, просто предлагая более высокую цену за аренду помещения и уводя договор аренды из-под носа бывшего арендатора. Имеются общедоступные сведения о нескольких независимых владельцах кафе, расположенных в самых престижных местах, заявивших, что Starbucks обратилась непосредственно к их арендодателям с предложением более высокой арендной платы за те же или прилегающие к ним места. Например, Scenes Coffee House&Drama в Чикаго получила уведомление с требованием освободить помещение после того, как Starbucks арендовала помещение в торговом комплексе, где располагалось это артистическое кафе. Кофейная сеть попыталась провести такой же маневр с арендным договором кафе Dooney's в Торонто — впрочем, Starbucks заявляет, что первый шаг сделал сам владелец помещения. Тогда Starbucks получила-таки в аренду помещение, занимаемое Dooney's, но поднялась такая волна общественного протеста, что компания в результате вынуждена была сдать помещение обратно в субаренду Dooney's.
Starbucks вряд ли можно назвать оригинальным разработчиком таких разбойничьих методов работы с недвижимостью: компания McDonald's усовершенствовала этот метод «выжженной земли», открывая и открывая соседствующие друг с другом рестораны и мини-забегаловки на автозаправочных станциях, пока их сетью не покроется весь район. Gap тоже усвоила «кластерный подход» к розничной торговле, устраивая «точечные бомбардировки» ключевых жилых кварталов, во множестве размещая торговые точки Gap, Baby Gap, Gap Kids, Old Navy, Banana Republic и начиная с 1999 года Gap Body. Идея в том, чтобы сделать семейство брэндов Gap синонимом одежды, как McDonald's стала синонимом гамбургеров, а Соке — безалкогольных напитков. «Когда вы идете в супермаркет, вы ожидаете найти там какие-то фундаментальные товары. Вы ожидаете найти там молоко: обезжиренное, однопроцентное, двухпроцентное, цельное. Вы ожидаете, что даты будут сегодняшние… Не понимаю, почему с магазинами одежды должно быть иначе», — говорит Микки Дрекслер, главный исполнительный директор Gap. Декслер попал в точку, используя в качестве аналога вездесущности Gap супермаркеты: ведь именно первые сети супермаркетов были пионерами экспансионистской модели скоплений. Когда компания А&Р начала в 1913 году открывать «экономичные магазины» (прототип нынешних супермаркетов), она быстренько открыла 7500 точек, а потом ликвидировала половину из них, когда рынок стал насыщен и многие конкуренты закрылись.
Gap приветствует эти сравнения себя с Coke, McDonald's и А&Р, а Starbucks, исходя из природы имиджа своего брэнда, изо всех сил от них отбрыкивается. Ведь замысел Gap — взять конкретный продукт — одежду — и сделать ее брэндом столь простым и фундаментальным, чтобы покупка ее у Gap была столь же простой и естественной, как покупка пакета молока или банки кока-колы. Starbucks же, с другой стороны, занимается тем, чтобы взять гораздо более общий и безликий продукт — чашечку кофе — и сделать таким брэндом, чтобы он стал неким духовным или дизайнерским объектом. Так что Starbucks не хочет известности блокбастера, а хочет, по словам своего директора по маркетингу Скотта Бэдбури, «стать одним из величайших общественных движений, ищущим связи с вашей душой».
И все же, сколь благими ни были бы первоначальные замыслы, у сетевого розничного бизнеса есть своя собственная логика и свое направление движения, которые мало соотносятся с тем, что эти компании продают. Каждый элемент брэнда, не важно, насколько прогрессивный и непритязательный, раскладывается в набор легко собираемых частей и деталей. Подобно тому, как сети сцепляются вместе, подобно деталям конструктора Lego, каждая торговая точка сети составлена из сотен своих собственных сцепляемых кубиков, собственных ключевых элементов. В рамках логики розничных сетей не очень важно, будут эти элементы картошкой фри и манекеном клоуна у McDonald's или «символами четырех стихий», из которых выстроен дизайн каждого заведения Starbucks: «Земля для роста. Огонь для обжарки. Вода для заваривания. Воздух для аромата». Клон, он и в Африке клон, и будь он в форме арки или знака мира, цель его всегда одна: копирование.
Этот процесс еще более очевиден, когда сети растут в общемировом, глобальном масштабе. Когда ритейлеры выходят за пределы своей страны, тактика скоплений в стиле Starbucks сочетается с ценовыми войнами в стиле Wal-Mart, рождая «стратегию тотальных скоплений». Чтобы сохранять на новом рынке низкие цены, такие сети, как Wal-Mart, Home Depot и McDonald's, должны приносить с собой свою козырную карту — способность закупать товары в больших объемах, чтобы нанести резкий удар по рынку, который сбросит цены на уровень ниже, чем у конкурентов. Они не могут просачиваться на локальный рынок отдельной страны, создавая по одной торговой точке. Излюбленным приемом экспансии стало скупать существующие сети и занимать их место одним мощным рывком, как сделала Wal-Mart, купив в 1994 году 120 магазинов Woolco в Канаде, а в 1997-м — сеть супермаркетов Wertkauf GmbH в Германии. Так же и Starbucks: в 1998 году корпорация приобрела существующую компанию Seattle Coffee (Великобритания) и перепрофилировала все ее 82 магазина в собственные кофейни.
Среди местных компаний, которые не хотят стать жертвами глобальных хищников, все большей популярностью пользуется стратегия собственных упреждающих слияний между двумя или более национальными брэндами. Во имя национальной гордости и возможности конкурировать с глобальными брэндами они консолидируются, сокращают штаты и начинают копировать американские приемы розничной торговли. И нечего удивляться, что это обычно заканчивается их превращением в точные копии глобальных брэндов, экспансию которых они первоначально пытались блокировать. Именно это произошло в Канаде, когда страх перед нашествием Wal-Mart заставил старейшую в стране сеть универсальных магазинов Hudson's Bay Company купить Kmart Canada, добавить туда магазины компании Zellers, уволить шесть тысяч сотрудников и открыть несколько видов супермаркетов типа «большая коробка», торгующих один — мебелью, другой — товарами для дома и ванной и третий — одеждой. «До сих пор Wal-Mart работала эффективнее, чем Kmart и Zellers. Объединив этих операторов рынка, мы намерены научиться работать эффективнее», — сказал Джордж Хеллер, президент Kmart.
Комбинация тактики «больших коробок» с тактикой «скоплений» вызывает преобразование всего ландшафта розничной торговли. И хотя они представляют совершенно разные подходы к ведению бизнеса, совместный эффект моделей поведения Wal-Mart и Starbucks состоит в постепенном уменьшении рыночной доли малых предприятий в этом виде бизнеса — в одной из небольшого числа еще сохранившихся отраслей, где независимые предприниматели пока еще имели хорошие шансы конкурировать на равных с транснациональными компаниями. Теперь же, когда сети уверенно могут перебить арендную плату и оптовые цены более мелких конкурентов, розничная торговля стала полем битвы финансовых гигантов. Добиваются ли они своими мощными ударами снижения цен до самых низких пределов, или искусственного их повышения, или просто захвата почти монополистских долей рынка, итог всегда один: новые реалии в розничном бизнесе, в котором теперь большие масштабы, — необходимое условие успеха, а маленькие компании едва сводят концы с концами. Словно борцы сумо, конкурирующие компании в этой игре должны постоянно наращивать свой вес: деньги идут к деньгам.
Конечно, независимые магазины и рестораны по-прежнему открываются и процветают, но это все чаще и чаще элитная и специализированная торговля в богатых районах; пригороды же, малые города и рабочие кварталы оказываются под проклятием самовоспроизводящихся клонов.
Есть еще одна тенденция в розничной торговле, которая во многом оказывает даже большее влияние, чем две предыдущих: мультимарочный супермагазин, рыночный брачный союз между розничными компаниями первого типа с их влиятельными «большими коробками» супермаркетов, и компаниями второго типа, захватывающими любой рынок, усеивая его скоплениями небольших торговых точек под собственной маркой. Как я покажу в следующей главе, мультимарочный гипермаркет — это логическое следствие неуемного стремления корпораций к совместным скоординированным действиям в попытках получить контроль над рынком: отчасти это торговое заведение, отчасти развлекательный комплекс, отчасти инструмент ко-брэндинга и способ расширения брэндов.
Все эти три явления в розничной торговле и то влияние, которое они оказывают в наше время на свободу выбора потребителя, — это намного больше, чем просто перемены в том, каким способом мы покупаем. Это ключевые элементы брэндинговой головоломки, которая продолжает преобразовывать все — начиная с того, как мы общаемся, и кончая тем, как мы работаем. На самом деле разделение корпораций на владельцев угодливых «больших коробок» супермаркетов на окраине города и хозяев, усеявших его центр фирменными торговыми точками, ставших оплотом и представительствами брэндов, восходит корнями к «пятнице Marlboro» и ее последствиям. Эти два параллельных пути развития бизнеса — физическое воплощение раскола между приземленными «сбивателями цен» и возвышенными создателями брэндов. Wal-Mart играет во всем этом роль самого мощного символа падения ценности брэндов, которое сбросило Уолл-стрит в штопор в ту пятницу в апреле 1993 года. Предшествовавший так называемой смерти брэндов год был для Wal-Mart рекордным: тогда открылся 161-й новый дисконтный магазин — для периода конца рецессии рост неслыханный. Покупатели Wal-Mart были «поколением новых ценностей» на марше; они наводняли пригороды, чтобы не платить по высоким расценкам за раскрученные товары, продающиеся под известными марками: Отлично, что Wal-Mart продавал Tide с большими скидками, но теперь эти покупатели, в прошлом ревниво следившие за надписями на этикетках, с таким же успехом понесут домой стиральный порошок Great Value — собственная марка Wal-Mart, им же и раскрученная.
В то же время, распространение «городков» Nike Town, магазинов Disney Stores и скоплений кофеен Starbucks является убедительным свидетельством того, что потребители снова стали почитать горстку брэндов, ассоциирующихся с элитным образом жизни. Для многих из их верных клиентов никакая цена за это фирменное добро не бывает слишком высокой; более того, просто покупать эти товары для установления нужных им отношений недостаточно. Одержимые брэндами покупатели исповедуют едва ли не фетишистский подход к потреблению: брэнд, логотип становится для них талисманом.
Неудивительно, что извлечение прибыли из этой брэндовой лихорадки стало главной заботой корпораций в индустрии моды, спорта и развлечений, которые продают эти брэнды-кумиры, брэнды-фетиши. Владельцы гипермаркетов, вдохновленные идеей создания культурно-развлекательных комплексов, тоже являются частью этого процесса, но, судя по тому, что волна за волной продолжают происходить слияния и сопутствующие им скоординированные совместные действия корпораций, это только начало.
Глава седьмая. Слияния и синергия
Я бы предпочел, чтобы ABC не освещало в эфире деятельность Disney.
Майкл Айзнер, CEO Disney, 29 сентября 1998 г., National Public Radio.
Высказывая свое мнение о поэзии и живописи демократического общества, Алекс де Токевилль исал, что его не столько заботит их впадение в благополучный реализм, сколько безудержный полет фантазии. «Боюсь, что произведения демократических поэтов будут перегружены непомерной и непоследовательной образностью, гиперболизированными описаниями и странными существами и что фантастические порождения их ума будут порой заставлять нас пожалеть о мире реальности».
Теперь мы окружены воплощениями в жизнь предсказаний Токевилля: блестящие маковки золоченых аркад; невозможно гладкие рекламные щиты с рассеянным освещением; губошлепистые герои мультиков, бродящие по восхитительно искусственным паркам развлечений. Когда я была маленькая, эти странные создания пробуждали во мне нечто такое, что я потом определила для себя как глубинную тягу к соблазнам искусственности; я хотела бы раствориться в сияющих, совершенных, нереальных предметах.
Может быть, это состояние воспитало во мне телевидение или не по возрасту ранняя поездка в Disneyland, а может быть — моллы торговых центров, но в точном соответствии с предсказанием Токевилля, сделанным в 1835 году, мир реальности выглядел по сравнению с этим довольно тускло. Постыдное зрелище моей слишком реальной семьи, такой аутентично «шестидесятнической», на фоне этого каскада манящей искусственности, каким оказались 70-е и 80-е, было просто невыносимым. «Хватит, вы меня позорите!» — было почти истерическим cri de coeur моей юности. Даже когда вокруг не было никого, кроме моих родных, я все равно чувствовала на себе укоризненный взгляд «искусственного» мира.
Родителей, переехавших в Канаду с волной американских хиппи, уклонявшихся от мобилизации во Вьетнам, эти мои наклонности ужасно тревожили. Они воображали, что на своей новой родине воспитывают ребенка нового, послереволюционного типа, пользующегося благами гуманной канадской системы социального обеспечения, бесплатной медицины и солидного финансирования искусств. Разве они не поглощали усердно свое собственное «детское питание»? Не читали «Тренировку родительской эффективности»? Разве не запретили военные игрушки и вообще всякие отдельно «девчоночьи» и отдельно «мальчишечьи» развлечения?
Силясь спасти меня от растлевающего влияния, родители вечно вытаскивали меня из города, чтобы насладиться дикой канадской природой и семейным интерактивным общением в масштабе реального времени. На меня все это не производило решительно никакого впечатления. Единственное, что спасало меня в этих экскурсиях в реальность, были мои мечты об искусственности, пристроившиеся на заднем сиденье нашего универсала, мчавшегося среди зеленеющих ферм и величественных гор. Я, пяти— или шестилетняя, с нетерпением ждала появления на обочине дороги отлитых из пластика знакомых знаков и выгибала шею, провожая взглядом логотипы McDonald's, Texaco, Burger King… Моим любимым знаком была эмблема Shell — такая яркая, такая «мультяшная», что я была уверена: если вскарабкаться на столб и потрогать ее руками, то это будет как прикосновение к чему-то из другого измерения, из мира TV. Во время таких семейных поездок мы с братом умоляли родителей остановиться и купить хоть что-нибудь фаст-фудовое, упакованное в блестящие ламинированные коробочки, и иногда они уступали, особенно если в этот день мы доставали их до печенок. Но чаще, гораздо чаще, нашим ланчем был очередной пикник в национальном парке — на плечах пончо, на тарелках сухой чеддер, осенние фрукты и прочая «здоровая» пища, до боли неупакованная.
К восьми или девяти годам мои мечты на заднем сиденье стали более изощренными. Всю дорогу через Скалистые горы я могла вынашивать коварные замыслы по переделке каждого из сидящих в машине. Отец лишится своих сандалий и получит шикарный, исполненный достоинства костюм, а мать — копну волос и полный гардероб стильных пастельных блейзеров, юбок и лодочек в ансамбль. Что до меня самой, то тут возможности открывались неограниченные: кухонные шкафы, набитые «искусственной» едой, платяные шкафы, полные дизайнерских шмоток, неограниченный доступ к помаде и перманенту. Иметь Барби мне не позволялось («Это рэкет, — таков был родительский вердикт, — сначала подавай ей Барби, потом спальный автофургон, а потом и целый игрушечный особняк»), но Барби жила у меня в голове.
Похоже, эксперимент по авангардному феминистско-социалистическому воспитанию детей был обречен на провал. Не одна я сходила с ума по логотипу Shell; мой старший брат к шести годам проявил сверхъестественные способности к запоминанию песенок из телевизионной рекламы и постоянно шлялся по дому в футболке с изображением Невероятного Амбала, объявляя себя «помешанным на Cocoa Puffs». Тогда я недоумевала, почему родителям так досаждают эти дурацкие стишки, но теперь могу их понять: несмотря на все свои усилия, они родили как бы ходячую рекламу для General Mills — иными словами, обыкновенных детишек.
Комиксы, мультики и рестораны быстрого питания говорят с детьми языком слишком соблазнительным, чтобы с ним могли конкурировать такие простые смертные, как родители. Каждый ребенок желает держать в руках кусочек «мультяшного» мира — вот почему лицензирование изображений кино— и телегероев на коробках с сухими завтраками, на чемоданчиках для ланча и, разумеется, в виде игрушек стало индустрией с оборотом в 16 миллиардов долларов в год. По той же причине компании так называемых семейных развлечений из кожи вон лезут, стараясь распространить свои теле— и кинофантазии на реальную жизнь в виде явно ощутимой фантасмагории — брэндовых музейных экспозиций, высокотехнологичных супермагазинов и — но это уж не ново — парков развлечений. Еще в 1930-х годах Уолт Дисней, «дедушка» современного ко-брэндинга, понял желание детей заползти внутрь экрана, когда вынашивал фантазии о создании самодостаточного Дисней-сити и отмечал, что каждое изделие с Микки Маусом и каждая игрушка выступают одновременно и рекламой его мультфильмов. Давно уловила это и производитель игрушек (в частности, той же куклы Барби) компания Mattel, но если замыслом Диснея было распространение фантазии его фильмов на игрушки, то Mattel имела в виду распространение образа своей игрушки на еще более сложные фантастические миры. Может быть, легче всего понять это как своеобразное «Дао от Барби»: Барби «…повсюду действует и не имеет преград. Ее можно считать матерью Поднебесной…». Барби — это все.
Это свидетельствует о том, что корпоративная мания к укрупнению и консолидации бизнеса, сегодня бесконечно паразитирующая на массовой культуре, не так уж и нова. Барби и Микки Маус — миниатюрные пионеры брэндинга; их «родители» всегда желали все большего расширения своих брэндов, мечтали иметь все больше побочных монополий под своим контролем. Новшество же последнего десятилетия в том, что теперь почти все в корпоративном мире осознают, что детское желание раствориться во взаимно поддерживающих и проталкивающих довесках к любимым потребительским товарам (будь то игрушки, телевизионные шоу или кроссовки) не растворяется как бы по волшебству, когда дети вырастают из кукурузных хлопьев с сахаром. Детишки «мультфильма в субботу утром» вырастают в детишек «клуба в субботу вечером», утоляя свою жажду искусственной фантазии не на шутку веселенькими рюкзачками Hello Kitty и вдохновленными японской мультипликацией копнами голубых волос. Их можно увидеть, например, на «иградионах» Sega Playdium, в субботние и воскресные вечера набитых играющими взрослыми — лицам до 18 лет даже вход на этот бушующий карнавал виртуальной реальности воспрещен, особенно в те вечера, когда темой является South Park.
Именно это неуемное желание слиться воедино с любимыми продуктами массовой культуры каждый без исключения супербрэнд — от Nike до Viacom, Gap и Martha Stewart — старается использовать для своего расширения, заимствуя синергетические принципы Уолта Диснея для детской культуры и пересаживая их на каждый аспект как подростковой, так и взрослой массовой культуры. Майкл Дж. Вулф, консультант по менеджменту таких важных фигурантов бизнеса, как Viacom, Time Warner, MTV и Citigroup, может вам это подтвердить. «Я даже приблизительно не могу подсчитать, — пишет он, — сколько раз люди из руководства компаний, работающих на потребительском рынке, откровенничали со мной о том, что их задача — добиться успеха на широкой основе, как это делает Disney в каждом начинании, в каждом деле, к которому прикасается».
Эта задача возникла не на пустом месте. Ее истоки можно опять-таки проследить в корпоративном прозрении «брэнды, а не товары», вспышку которому дала «пятница Marlboro». Если в брэндах речь идет о «смысле», а не об атрибутах товара, то высшее достижение брэндинга — это когда компании предоставляют потребителям возможность не просто покупать, но в полной мере испытывать на себе, переживать, чувствовать смысл и значение их брэнда. Спонсорство, как мы видели в главе второй, — хорошее начало, а синергия, брэндинговое партнерство и брэндинг образа жизни — логическое завершение. Как компании типа Molson и Nike работали над созданием брэндов знаменитостей, устраивая спонсорские концерты и матчи, так и многие из этих компаний стараются свергнуть местных ритейлеров путем создания фирменных супермагазинов и далее, по мере развития успеха, брэнд-отелей и миниатюрных брэнд-деревень. И в совместных скоординированных маркетинговых акциях, и в брэндинге, как в двух сторонах одного и того же замысла, речь идет о создании взаимно поддерживающих и продвигающих, основанных на брэнде механизмов, объединяющих совершение покупки с элементами интерактивных коммуникаций, развлечения и профессионального спорта и создающих замкнутую брэндинговую петлю. Disney и Mattel всегда это знали; теперь это знают и все остальные.
Настоящую брэндинговую петлю в один день не создашь, и потому процесс обычно начинается с простейших форм расширения брэндов — гигантских слияний: Bell Atlantic и Nynex; Digital Equipment и Compaq; WorldCom Inc. и MCI; Time Warner и Turner; Disney и ABC; Cineplex и Loews; Citicorp и Travelers; Bertelsmann и Random House; Seagram и PolyGram; America Online и Netscape; Viacom и CBS… список можно продолжать каждый день. Обычно компании ссылаются на принцип Wal-Mart: все в отрасли сливаются, а выживает только самый большой и сильный. Но размер как таковой — это только начало истории. После того как влияние брэнда расширилось, корпоративное внимание неизбежно перемещается на то, как сделать его более самодостаточным: на всевозможные способы внутренне скоординированного взаимного продвижения и поддержки. Одним словом, на совместную деятельность — синергию.
В начале 90-х годов, пишет Майкл Дж. Вулф, позиция его клиентов из индустрии информации претерпела философское изменение. «Компании уже не хотели быть самыми крупными студиями или самыми успешными телесетями. Они непременно хотели быть чем-то большим. Тематические парки, кабельное телевидение, радио, потребительские товары, книги, музыка — все становилось потенциальными участниками их потенциальных империй. Весь медийный бизнес был охвачен манией слияний. Если ты не везде… значит, ты нигде».
Такого рода логика стоит практически за всеми главными слияниями второй половины 90-х годов. Disney покупает ABC, и та дает в эфир его игровые и мультипликационные фильмы. Time Warner приобретает Turner Broadcasting, а та затем продвигает ее журналы и фильмы на CNN, а с их помощью и себя. Джордж Лукас покупает пакеты акций Hasbro и Galoot", прежде чем начать продавать производителям игрушек лицензии и права на использование персонажей из новых фильмов «Звездных войн», и Hasbro тут же покупает Galoob, чтобы консолидировать свои позиции на рынке игрушек. Time Warner открывает отделение, посвященное превращению своих игровых фильмов и мультфильмов в бродвейские мюзиклы. Nelvana, расположенная в Канаде продюсерская фирма, снимающая мультфильмы, покупает Kids Can Press, издателя детских книг, по которым сделаны прибыльные фильмы, такие, как «Черепаха по имени Франклин» (Franklin the Turtle). При этом слиянии Nelvana превращается в «интегрированную компанию», в которой будущие книги могут рождаться из хорошо продаваемых телевизионных мультфильмов компании и из очень прибыльных серий игрушек.
В более широком книжном мире Bertelsmann, купив сначала Random House (первого издателя этой книги), покупает 50% акций компании Barnes&Noble, владеющей Интернет-порталом Barnesandnoble.com (торговля книгами), чем дает крупнейшему в мире англоязычному издательству хорошее подспорье для разработки он-лайнового книжного рынка. Тем временем Barnes&Noble намеревается купить Ingram, крупнейшего американского книжного дистрибьютора, который обслуживает не только эту сеть (Barnes&Noble), но и ее конкурентов. Если бы эта сделка прошла (а от нее пришлось отказаться из-за гневных протестов общественности), синергия между этими тремя компаниями распространилась бы на весь книгоиздательский процесс, начиная с контрактов и редактирования и кончая распространением, рекламой и, наконец, торговлей.
Самый, возможно, чистый пример целей, стоящих перед синергетическим рынком, был дан в 1994 году, когда компания Viacom купила сеть видеомагазинов Blockbuster Video и киностудию Paramount Pictures. Благодаря этой сделке Viacom получила прекрасную возможность извлекать прибыль от фильмов Paramount не только на их прокате в своих кинотеатрах Paramount, но и на продаже и прокате видеокассет. «Сочетание Viacom-Paramount — это, на мой взгляд, вся сущность мультимедийной революции», — говорит Самнер Редстоун, стоящий за гигантской медиа-корпорацией Viacom. Такая возможность держать денежные потоки внутри одного корпоративного семейства имеет для этих компаний особую прелесть. Хозяин корпорации Virgin Ричард Бренсон, например, со смехом отмахивается от обвинений в том, что его дальние брэндинговые набеги разносят имя Virgin в очень уж многих направлениях. «Может быть, правильно, что Mars прилип к шоколадным батончикам, a Nike прочно стоит ногами на земле. Но если их начальство перелетит Атлантику на самолете авиакомпании Virgin, послушает музыку в записи Virgin и положит деньги в банк Virgin, то Великобритания наконец обретет один новый глобальный брэнд будущего столетия».
Пример Virgin ясно демонстрирует, что в перипетиях синергетической революции различные «расширения брэндов» уже не служат придатком к основному продукту, а, наоборот, составляют фундамент, на котором строится вся корпоративная структура. Синергия, как отмечает Бренсон, содержит в себе гораздо больше, чем просто старомодное взаимное продвижение и рекламную поддержку; речь идет об использовании непрерывно растущей сети «расширений брэндов» для сплетения самоподдерживающейся паутины образа жизни. Бренсон и другие натягивают паутину своих брэндов в столь многих направлениях, что из нее получается достаточно широкий зонтик, чтобы поместить под него любое число базовых людских занятий — от шопинга до развлечений и праздников. Starbucks, объявив, что начинает продавать аксессуары для приготовления кофе через Интернет, называет это «брэндовым небосводом». Это и есть истинный смысл брэнда, олицетворяющего особый образ жизни: внутри него можно прожить всю жизнь.
Эта концепция — ключевой момент в понимании не только синергизма, но и относящегося к нему размывания границ между секторами и отраслями. Розничная торговля растекается в развлечения, индустрия развлечений — в розницу. Так называемые контентные компании (такие, как киностудии и издательства) хватаются за распространение; корпорации, бизнес которых основан в первую очередь на отлаженной дистрибуции (такие, как телефонные и Интернет-компании), начинают производить «контент». И при этом люди, которых раньше однозначно относили к чистому «контенту» — сами «звезды», — набрасываются на производство, распространение и, разумеется, розницу. Так что описанный Вулфом подход «если ты не везде, то ты нигде» уже вышел далеко за пределы медиа-конгломератов. Похоже, что каждый хочет быть везде: начинал ли он как дизайнер интерьера, производитель кроссовок, эстрадный исполнитель или звезда баскетбола, заканчивает он, как справедливо заметил баскетболист Шакилл О'Нил, «кем-то вроде Микки Мауса».
В этом текучем контексте брэндовым «зонтиком всех зонтиков» может быть Disney или Viacom, а может с таким же успехом и Tommy Hilfiger, и America Online, и Martha Stewart, и Microsoft. Любая компания с могущественным брэндом делает попытки наладить с потребителем такие отношения, которые бы так полно резонировали с его (потребителя) самоощущением, что он станет стремиться или хотя бы согласится быть крепостным у этих феодалов-брэндлордов. Это объясняет, почему место маркетинговых пересудов о продукте и способах его подачи с такой полнотой узурпировано более задушевным дискурсом о «смысле» и «выстраивании отношений»: базирующиеся на брэнде компании больше не хотят зависеть от потребительских капризов. Они хотят вместе захватывать командные позиции в глобальной экономике.
Самые яростные рыночные баталии происходят не между воюющими товарами, а между лагерями воюющих брэндов, которые непрерывно пересматривают границы вокруг своих анклавов, раздвигая их все дальше и включая в них все более определенный набор стилей жизни. «Если делаешь музыку, почему бы не производить еду?» — спрашивает Puff Daddy. «Если производишь одежду, то почему бы не торговать ею в розницу?» — вторит Tommy Hilfiger. «Если уж розница, то почему бы не музыка?» — вопрошает Gap. «Если имеешь кофейни, то почему бы не иметь книгоиздательство?» — спрашивает Starbucks. «Ну, уж если тематические парки, то почему бы и не города?» — заключает Disney.
Неудивительно, что именно Walt Disney Company, изобретатель современного ко-брэндинга, создала модель фирменного супермагазина, открыв в 1984 году первый Disney Store. Сегодня в мире их насчитывается почти 730. Ее примеру скоро последовала Соке с магазином, щеголяющим всевозможного рода брэндовой продукцией — от брелоков до разделочных досок. Но Disney и Соке только вымостили дорогу, модель же, навсегда изменившую лик розничной торговли, создает в 1990 году Barnes&Noble, введя в свою книготорговую сеть первый супермагазин. Основополагающим принципом дизайна этой новой концепции, согласно документам компании, была «библиотечная атмосфера Старого света с древесной и зеленой палитрой», дополненная «удобными сиденьями, туалетами и продленными часами работы» и, конечно же, маленьким символом ко-брэндинга в виде расположенных внутри магазина кофеен Starbucks. Формула изменила не только способность сети продавать книги, но и место, которое она занимает в массовой культуре: она стала знаменитостью, предметом нескончаемых споров в прессе и, наконец, слегка завуалированным источником вдохновения для голливудского фильма «Вам письмо» (You've Got Mail). Меньше чем за десять лет компания Barnes&Noble стала первым книжным торговцем, который одновременно являлся сам по себе и супербрэндом. Стоит ли после этого удивляться, что практически все компании потребительских товаров и развлечений, строившие и строящие свои брэнд-имиджи через маркетинг, синергию и спонсорство, теперь намереваются иметь свои собственные торговые храмы. Nike, Diesel, Warner Brothers, Tommy Hilfiger, Sony, Virgin, Microsoft, эротический журнал Hustler, Discovery Channel — все они ринулись в брэндовую розницу. В восприятии этих компаний магазины, торгующие товарами многих марок, стали антитезой самому принципу качественного брэнд-менеджмента. Они не хотят иметь ничего общего с теми местами, где их товары продают бок о бок с товарами конкурентов. «Мультимарочный магазин исчезает, а компаниям порядка нашей нужны магазины, отражающие именно нашу индивидуальность», — объясняет Маурицио Маркиори, директор по рекламе фирмы Diesel, которая с 1996 года открыла двадцать фирменных магазинов. Супермагазины, призванные отражать индивидуальность этих корпораций, прощупывают границы того, что Nike называет «воодушевленной торговлей». Как объясняет президент Nike Томас Кларк, крупномасштабный «магазин-событие» «дает продавцам отличные возможности выстраивать романтические отношения между их товарами и покупателем». Как это обольщение происходит, зависит от брэнда, но общая идея состоит в том, чтобы создать такое место, которое было бы отчасти торговым центром, отчасти парком аттракционов, отчасти мультимедийной феерией; в итоге получается реклама, причем более действенная, чем сто рекламных щитов. Популярны среди достопримечательностей супермагазинов живые ди-джеи в собственных, расположенных прямо в магазинах, радиовещательных будках, гигантские экраны и презентации с участием множества «звезд».
На самом деле я очень сильно жалею, что давно уже не вошел в розничный бизнес.Я просто не представлял себе, какой рыночной силой обладают имя и логотип Hustler.
Ларри Флинт, владелец журнала Hustler, The New York Times от 21 марта 1999 г.
Рангом повыше — музыкальные кабинки в магазинах Virgin Megastore; водопады и стены для скалолазания внутри магазина фирмы Recreational Equipment в Сиэтле; интерактивные цифровые стенды для измерения величины стопы в Nike Town; бесплатный массаж стоп и рефлексотерапия в магазинах Rockport; компьютерные игры в магазине Microsoft в Сан-Франциско. Ну и, конечно, непременный атрибут брэндовой торговли — внутренняя кофейня. Даже в супермагазине журнала Hustler есть такой. Описывая свое видение этого секс-комплекса площадью в 10 000 квадратных метров в Западном Голливуде, владелец журнала Ларри Флинт объяснил, что хотел создать торговое пространство, «более уютное для женщин, скорее, как в Barnes&Noble».
«Создать достопримечательность и притягательное место, которое станет целью и конечным пунктом назначения для многих» — вот ключевая фраза строителей супермагазина: это место не только для шопинга, но и просто для посещения, пункт, куда совершают ритуальные паломничества туристы. Поэтому для этих магазинов выбираются места расположения, гораздо более престижные и дорогие, чем это привычно для торговцев брелоками Disney, кроссовками Nike и джинсами Tommy. И в самом деле, уже столько брэндовых «мекк» массового рынка пробрались на Пятую авеню в Нью-Йорке и на Родео-Драйв в Лос-Анджелесе, что коренные жители — эксклюзивные брэнды Gucci, Cartier и Armani — начали роптать на популяризующее присутствие Daffy Duck и Air Jordan.
Массово торгуя потребительскими товарами и безделушками на самых дорогих в мире торговых площадях, в самой дорогостоящей, высокотехнологичной, художественно-аранжированной торговой среде, какую только можно было когда-либо себе представить, не всегда получаешь материально осязаемую прибыль, которую возможно отразить в бухгалтерском балансе. Но рассматривать супермагазин как прибыльное предприятие, призванное вернуть затраты, — значит совершенно упускать суть. При строительстве магазинов ни на какие расходы не скупятся, ибо пусть Disney Store на Тайме-сквере или Warner Brothers на Пятой авеню сами по себе и убыточны, в общей брэндинговой картине они служат гораздо более высокой цели. Как говорит о флагмане своей фирмы президент подразделения потребительских товаров киностудии Warner Brothers Дэн Романелли: «Перекресток Пятой и 57-й — самое, может быть, лучшее в мире место для розничной торговли. Оно чрезвычайно помогло в построении нашего международного бизнеса и в формулировании концепции того, как мы заявляем наш брэнд». Discovery Communication заимствует аналогичный подход. Эта медийная компания, раскручиваясь вокруг своих четырех телевизионных каналов, начиная с 1996 года запустила в действие тридцать пять Discovery-shops — гибридов универсального магазина, парка аттракционов и музея. Жемчужиной в этой короне сверкает флагманский магазин в Вашингтоне, строительство которого обошлось компании в 20 млн. долларов, где выставлены модель скелета динозавра в натуральную величину и самолет-истребитель времен Второй мировой войны. Согласно Микеле Инглиш, президенту Discovery Enterprises Worldwide, никто не ждет, что эти торговые точки начнут приносить деньги сами по себе по меньшей мере до 2001 года. Но это не мешает компании открывать десятки новых магазинов. «Имя Discovery на магазинах обладает эффектом рекламного щита», — объясняет она.
Обычно «эффект рекламного щита» одобряют компании, чей первичный источник торговли все еще составляют «мультимарочные» заведения: универсальные магазины, кинотеатры Cineplex, магазины музыкальных записей HMV, обувные магазины Foot Locker и так далее. Даже не имея возможности контролировать всю свою дистрибьюторскую сеть, фирменные мономарочные супермагазины предоставляют такого рода компаниям нечто вроде «духовной родины» их брэндов, столь узнаваемой и великой, что куда бы ни забрел конкретный товар, он принесет с собой ореол этого величия. Это как если бы в брэнд был встроен птичий механизм возвращения домой, так что лотки, продающие товары Virgin в кинотеатрах Virgin, — это не лотки, продающие товары в кинотеатрах, а «мини-мегамагазины Virgin», спутники чего-то более глубокого и важного, чем то, что лежит на поверхности. И когда покупатель идет в Foot Locker и там его встречают пары «найков», бесцеремонно стоящие в ряд с «рибоками», «филами» и «адидасами», он, если хоть немного повезет, вспомнит ту перегрузку органов чувств, которую испытал при своем паломничестве в Nike Town. Как пишет Майкл Вулф, в брэндовой рознице речь идет о «запечатлении переживания в вашей памяти с такой же верностью, как фермерша запечатлевает добрые чувства к себе в памяти выводка утят, давая им каждый день по горсти зерна».
Фирменные магазины — это только начало, первая стадия: шопинг как новый интересный опыт, как событие, ведущее к освященным брэндом переживаниям и жизненному опыту. В супермагазине, пишет Вулф, «освещение, музыка, мебель и набор служащих создают чувство, не чуждое тому, как будто играешь в пьесе, где тебе, покупателю, отведена главная роль». Но в укладе повседневности эта пьеса коротка — час, ну два. Вот почему следующая фаза после «торговый центр как достопримечательность для туриста» — создание «фирменных» каникул. Disney World — это так, мелочь, а вот Disney запустил круиз на корабле Disney Magic, и один из пунктов его назначения — принадлежащий компании остров на Багамах, Кастэуэй-Кей. Nike тоже готовит собственный круизный корабль со спортивной тематикой, a Roots Canada вскоре после выпуска серии товаров для дома и открытия магазина-флагмана в Манхэттене открыла Roots Lodge, брэнд-отель в Британской Колумбии.
Я посетила стройку Roots Lodge в Уклюле (Ucluelet), маленьком городке на западном побережье острова Ванкувер. Площадка называется курорт Риф-Пойнт, и именно здесь брэндинг переводят на новый уровень. В апреле 1999 года Roots Lodge еще не открылся, но строительство продвинулось достаточно далеко, чтобы концепция проглядывала с совершенной ясностью: летний лагерь высшего класса для взрослых, пронизанный духом брэнда до мозга костей. Вместо простых лодок «станция приключений» дает напрокат океанские каяки и доски для серфинга; вместо отхожих мест — в каждом коттедже своя ванная с горячей водой; вместо общего костра — индивидуальные газовые камины. Гостиничный ресторан оформлен в виде лагерной столовой, но подают там изысканнейшие блюда тихоокеанской кухни. И самое главное, грубо срубленные деревянные коттеджи обставлены с использованием всех предметов из серии домашней мебели фирмы Roots.
«Это как жить на рекламном щите», — замечает один из посетителей, когда нас проводят официальной экскурсией, и это не преувеличение. В коттеджах курорта, этих гибридах выставочного зала какого-нибудь каталога с реальной жилой комнатой, некуда деться от логотипов Roots — они на подушках, на полотенцах, на столовых приборах, тарелках и стаканах. Стулья, кресла, диваны, ковры, жалюзи и душевые занавески — все это Roots. На деревянном кофейном столике от Roots лежит коричневая кожаная папка от Roots, нежно хранящая льстивую книгу об истории Roots, — и все это вы можете увезти с собой, купив в магазине Roots через дорогу. В этом отеле «пьеса», о которой говорит Вулф, длится не несколько часов, а все выходные, или даже неделю или две. И фирменная сценография включает в себя не только архитектуру и дизайн построек (в супермагазинах это всегда так), но и всю окружающую курорт канадскую дикую природу: орла на кедре за окном, вековой лес, по которому отдыхающие проходят к своим коттеджам, рокот тихоокеанских волн.
В данном проявлении брэндинга работает некая глубокая симметрия. Товарная линия одежды от Roots обрела рождение в месте, не слишком отличающемся от этого. Оба основателя компании, Дон Грин и Майкл Бадман, отдыхали в летнем лагере в Алгонкуин-Парке, провинция Онтарио. Активный отдых на канадской природе произвел на них такое впечатление, что они разработали серию одежды и обуви, в которой отражены самые сильные из их переживаний: удобные туфли для ходьбы, комфортные свитера, носки марки «Канадский рабочий» и, разумеется, логотип с бобром. «Величественные холмы Алгонкуина, его искрящиеся озера и девственные леса стали стимулом для создания Roots, — утверждает ранняя печатная реклама. — Его золотые летние дни, холодные звездные ночи, осеннее буйство красок и неподвижная зимняя белизна воссозданы теперь в цветовой гамме и духе Roots Algonquin».
Не особенно тонкая «подача товара», как заметил в 1993 году журналист Майкл Познер, когда написал: «А правда такова: Roots — не столько компания, сколько летний лагерь». Компания-производитель одежды и обуви расширяется на основе этого тщательно и искусно сделанного образа с самого начала своей истории. Первым делом она построила фирменные магазины, которые благодаря висящим на стенах веслам и оголенным балкам напоминают не магазинную сеть, а, как пишет журналист Джефф Певир, «общую столовую летнего лагеря и коттеджи, выстроенные заботливыми мозолистыми руками». Потом появилась серия товаров для дома, в которую входят одеяла и наволочки такого дизайна, чтобы напоминать огромного размера рабочие носки. И вот теперь, завершая цикл, является Roots Lodge, где первоначальный «стимул» для создания серии одежды и обуви становится полностью реализованным расширением брэнда Roots: от летнего лагеря к брэндовому лагерю; от брэнда образа жизни к собственно образу жизни.
У Марка Консильо, красноречивого, пышноволосого строителя курорта на Риф-Пойнт большие планы: Roots Lodge — только малая часть тех возможностей, какие предоставляет территория. Он показывает мне макет комплекса из 250 коттеджей и рассказывает, как все это видит: розничный городской центр с фирменными брэндовыми магазинами и сервисом. Магазины Roots, разумеется, но, возможно, также и другие, типа Club Monaco и Body Shop. Каждая торговая точка соединяется дощатым настилом со своим собственным фирменным домиком, который, как и Roots Lodge, будет укомплектован всеми украшенными логотипами аксессуарами, какие только может предоставить компания. Консильо не может назвать мне имена — «пока еще ведем переговоры», — но сообщает многозначительно, что «Roots — не единственная компания товаров для дома, вы же понимаете. Все этим занимаются».
Однако проблема с местами проведения отпусков состоит в том, что они предоставляют только временные возможности для брэндовой конвергенции, некий оазис, из которого отдыхающие семейства в конце срока вдруг выдергиваются и швыряются обратно в свою старую жизнь — эту, несомненно, бесконтрольную мешанину конкурирующих логотипов и индивидуальных характеристик брэндов. Вот где входит в игру Селебрейшн, штат Флорида, — самый первый Disney-городок: этот скрупулезно спланированный комплекс, в котором предусмотрено все, вплоть до частоколов, назначенной Disney ассоциации домовладельцев и фальшивой водонапорной башни. С точки зрения постоянно живущих здесь семей Disney достигла высшей цели брэндинга образа жизни: брэнд стал самой жизнью.
Если только не брать в расчет, что предлагаемая жизнь — не совсем та, какую мы могли бы ожидать от Микки Мауса. Когда Уолт Дисней впервые задумал свой городок, он имел в виду «золотую жилу» искусственности, храм, посвященный футуристическим богам середины 50-х, — богам техники и автоматизации. При жизни Уолта город построен не был, но некоторые идеи через шестнадцать лет после его смерти использованы при строительстве тематического парка Epcot Center в Орландо, Флорида. Когда главный исполнительный директор Disney Майкл Айзнер решил воплотить давнюю мечту Уолта и построить городок под маркой Disney, он выбрал путь, противоположный мультсериалу «Джетсоны» (The Jetsons), этим миром вдохновенной фантастики, жившим в воображении его предшественника. Пусть Селебрейшн и оснащен всеми мыслимыми удобствами по последнему слову техники, это не столько футуризм, сколько дань уважения к прошлому, идеализирующее воссоздание пригодной для жизни Америки, существовавшей до супермаркетов, расползания «больших коробок», автодорог, парков аттракционов и массовой коммерциализации. Как это ни странно, Селебрейшн даже не служит орудием продажи лицензионных товаров с Микки Маусом; это почти, если можно так выразиться, «обездиснеенный» город — несомненно, единственный в США. Иными словами, когда Disney наконец дошла до создания полностью замкнутого, самодостаточного пространства, она избрала путь воссоздания «пре-диснеефицированного» мира, чья спокойная, ненавязчивая эстетика противостоит мультипликационному миру, выставленному на продажу в расположенном по тому же шоссе тематическом парке Disney World.
Как в огороженных заборами жилищных комплексах, выросших по всей Америке, на тихих, обсаженных деревьями улицах Селебрейшна, где нет ни одного рекламного щита, жители не подвергаются никакой стимуляции, никаким губительным воздействиям современной жизни. Никакая Levi Strauss не выкупила все выходящие на главную улицу первые этажи, чтобы в их витринах выставлять новейшие фасоны расклешенных джинсов, и никакие мастера граффити не испохабили никаких вывесок и реклам; никакая Wal-Mart не превратила центр города в заколоченную досками пустошь, и никакие группы общественности не собираются вместе, чтобы бороться с «большими коробками» супермаркетов; никакие закрытия никаких заводов не подрывают налоговые доходы местного бюджета и не удлиняют очередей за социальными пособиями, и никакие недоброжелатели не шастают вокруг со своими указующими перстами. Но что больше всего поражает в Селебрейшне, особенно когда сравниваешь его с большинством североамериканских городских предместий, так это количество общественного пространства — парков, коммунальных зданий, пешеходных зон. В каком-то смысле диснеевский брэндинговый прорыв — это праздник «безбрэндовости», праздник тех самых общественных пространств, которые компания во всех прочих своих начинаниях так стремилась захватить своими брэндами.
Но это, конечно, иллюзия. Семьи, избравшие Селебрейшн своим родным городом, первые в мире ведут настоящую «брэндовую» жизнь. Как заметил социолог Дитер Хассенпфлюг: «Даже улицы здесь находятся под контролем Disney — это пространство частной собственности, притворяющейся общественной». Так что Селебрейшн — это своеобразная инверсия токевиллевых предсказаний: бункер «аутентичности», особым образом обустроенный основоположником искусственности.
Вся эта идея напоминает мне одно место на острове Ванкувер под названием Cathedral Grove («Храмовая Роща»), примерно в полутора часах езды от Roots Lodge и входа в пролив Клейокуот, где растет самый дорогой канадскому сердцу девственный лес. Поездка через этот уголок мира обратила тысячи ничего не подозревающих туристов в экологических активистов, и немудрено. Преодолев мили подъема, вы достигаете места, откуда открывается панорама гор, покрытых роскошными кедрами и искрящимися озерами с парящими над ними орлами, — дикая природа, которая умиротворяет душу и вселяет в нее надежду. Планета так же сильна и богата, как прежде, говорит нам она, надо только уехать подальше на север, чтобы это увидеть. Но эта безмятежность длится не долго. Еще один спуск, еще один подъем — и вам открывается радикально иной вид: две огромные горы, лысые, серые, обожженные, все в рубцах, как будто это поверхность Луны, а не Земли. На мили вокруг только смерть и асфальт.
Вот здесь, между этими кошмарными валунами, и притаился вход в Cathedral Grove. Каждый день сотни машин выстраиваются у обочины, и их пассажиры с глянцевыми брошюрами в руках отправляются на пешеходную экскурсию к единственным сохранившимся в окрестности деревьям-старожилам. Самое большое из них обвязано веревкой, за которую заткнуто древко плаката. Ирония, не ускользающая от большинства окрестных жителей, состоит в том, что этим миниатюрным парком владеет и управляет МасМШап Bloedel, лесозаготовительная компания, на чьей совести лежит вырубка лесов острова Ванкувер и большой части побережья пролива Клейокуот. «Храмовая Роща» — это не лес, а музей деревьев, как Селебрейшн — не настоящий город, а музей домов и улиц.
Конечно, хотелось бы отмахнуться от Селебрейшна и от всей идеи фирменного диснеевского городка как от очередного «бзика» корпорации Disney — мол, это не предвестник будущей приватизации общественного пространства, а просто старик Уолт, уже пребывая по ту сторону могилы, снова изображает из себя Бога. Но когда практически все супербрэнды открыто делают себя по модели Disney, так просто отбросить Селебрейшн не удается. Да, Disney ведет в игре — Дисней же игру и изобрел, — но, как это всегда бывает с Микки Маусом, на хвосте у него сидит уйма подражателей с блокнотами для записей. С высоты своего птичьего полета советника крупнейших медийных конгломератов Майкл Дж. Вулф замечает, что торговые центры в стиле тематических парков, такие, как Mall of America в Миннеаполисе, могут быть предтечей будущих торговых мегакомплексов с постоянным проживанием в них. «Может быть, следующий шаг в этой эволюции — строить жилье рядом с магазинами и мегакомплексами и называть это маленькими городками. Люди живут, работают, покупают и развлекаются в одном месте. Вот это концепция!» — с энтузиазмом восклицает он.
Если отвлечься на минуту от ассоциаций с книгой Brave New World и фильмом Stepford Wives, которые неизбежно вызывает эта картинка, в «фирменных» мирах, несомненно, есть что-то соблазнительное. Дело, мне кажется, в подлинной — или хотя бы иллюзорной — привлекательности утопизма. Стоит припомнить, что брэндинг начинается с того, что несколько человек сидят вокруг стола и пытаются вызвать из небытия какой-нибудь идеальный образ; они перекидываются словами типа «свободный», «независимый», «крепкий», «комфортабельный», «интеллектуальный», «модный». Потом они принимаются отыскивать в реальном мире способы воплотить эти идеи и атрибуты: сначала через маркетинг, потом через создание и возделывание розничной торговой среды (например, супермагазинов или сетей кофеен), а потом, если они действительно стоят на переднем крае, через обустройство образа жизни в целом — тематических парков, курортов, круизов и городков.
И как же этим творениям не быть соблазнительными? Мы живем во времена, когда надежды на строительство в реальном мире учреждений и памятников для общественной пользы — скажем, школ, или парков, или библиотек — приходится постоянно сдерживать или оставлять вовсе. В такой обстановке эти частные корпоративные миры в эстетическом и творческом отношении привлекательны каким-то особым образом, совершенно чуждым тому, кто не застал послевоенного бума. Впервые за десятки лет люди строят свои собственные идеальные поселения и возводят настоящие памятники, будь то союз работы и отдыха на «Всемирном кампусе» Nike, роскошествующий интеллектуализм супермагазинов Baraes&Noble или природные фантазии Roots Lodge. Эмоциональная сила этих анклавов зиждется на их способности ухватить ностальгическую тоску и еще более ее заострить: школьный спортзал, оснащенный первоклассными тренажерами, словно для игроков Высшей лиги; летний лагерь с горячими ваннами и изысканным питанием; старосветская библиотека с дизайнерской мебелью и кофе со сливками; городок без архитектурных ляпов и без преступности; музей с толстыми, как у Голливуда, карманами. Да, эти создания могут быть где-то «призракоподобными» и научно-фантастическими, но не надо отмахиваться от них как от следующей порции непроходимого коммерциализма для бездумных масс: хорошо это или плохо, но это приватизированная общественная утопия.
Ужасная ирония этих суррогатов состоит, конечно, в том, какими разрушительными они оказываются для вещей подлинных — настоящих городских центров, независимого бизнеса, не-диснеевского варианта общественного пространства, свободного и беспорядочного выражения идей, искусства в отличие от искусственного культурного продукта, созданного совместными усилиями крупных корпораций. Коммерческий климат коренным образом меняется из-за растущих размеров и амбиций этих больших игроков, причем нигде с такой силой, как в розничной торговле, куда, как мы видели, проникают компании типа Discovery и Warner Brothers, — и в не меньшей степени ради «эффекта рекламного щита», чем ради самой торговли. Независимым же держателям магазинов обычно не хватает средств, чтобы превратить шопинг в «драматическое искусство», не говоря уже о месте проведения отпуска.
В то время как супермагазины применяют голливудские критерии оценки товаров и спецэффекты, мелкий бизнес оказывается меж двух огней: с одной стороны, Wal-Mart с ее большими скидками и он-лайновые торговцы, такие, как Amazon.com, а с другой — проникнутые духом развлекательных парков магазины с могучей привлекательностью их торговой обстановки. Эти рыночные тенденции совместными усилиями кардинально подрывают традиционные понятия и ценности сервиса, присущие малому бизнесу. Служащие в небольших независимых магазинах могут быть более опытными и знающими, чем ассистенты в супермагазинах (где быстрая ротация персонала и высокая текучесть кадров не оставляет продавцам времени приобрести опыт; об этом ниже, в разделе «Без рабочих мест»), но и это незначительное преимущество часто поглощается развлекательной ценностью супермагазина.
Как отмечали многие, это явление особенно отчетливо заметно в книжном бизнесе. Число членов в Американской ассоциации книготорговцев (American Booksellers Association) упало с 5132 в 1991 году до 3400 в 1999 году. Частью проблемы является эффект Wal-Mart: сети супермагазинов выторговывают себе у многих издателей такие оптовые скидки, что независимым книготорговцам становится почти невозможно конкурировать с их ценами. Другая трудность — в тех высоких стандартах, которые супермагазины установили для оптовой торговли. От книжных магазинов теперь ожидают, что они будут играть роль университетской библиотеки, развлекательного парка, детской игровой площадки, клуба, где можно завязать новые знакомства, культурного центра, литературного салона и кофейни в одном лице — предприятие довольно дорогостоящее даже для крупных игроков, иногда заставляющее жертвовать частью стоимости брэнда и будущей рыночной доли. Такое случалось, например, здесь, в Канаде, когда канадский аналог Barnes&Noble, сеть книжных магазинов Chapters, оказалась способной открыть в 1997 году 10 супермагазинов в престижнейших местах при годовых убытках в 2,1 миллиона долларов.
Именно здесь вновь ярко проявляется экономия на масштабах. Да, некоторые независимые книжные магазины сумели удержаться и выстоять в борьбе с сетями, открыв у себя кафе, поставив уютные кресла для чтения и периодически организуя кулинарные уроки и встречи с авторами книг, но как далеко могут продвинуться большинство независимых торговцев в деле организации «шопинга как нового жизненного опыта», пока не почувствуют финансовых затруднений? С другой стороны, если они ничего не делают для поддержания собственной конкурентоспособности, одиночные, независимые магазины очень скоро могут начать выглядеть как бедные родственники по сравнению с «брэндасмагорией», разворачивающейся у конкурентов на противоположной стороне улицы. В результате мы имеем ситуацию, когда книг продается больше, но мелким торговцам соревноваться так же трудно, как независимым кинопродюсерам выступать против крупных студий, выпускающих одновременно несколько фильмов. Розница стала игровым полем с чудовищно неравными условиями игры: она влилась в ряды таких отраслей, как кино, телевидение или индустрия программного обеспечения, где, чтобы устоять, надо быть великим. И здесь снова — это странное сочетание моря товаров и отсутствия реального выбора — знамение нашей эпохи брэндов.
Немало критических замечаний было высказано в адрес супермагазинов с их влиянием на книжную индустрию — отчасти потому, что консолидация книжных магазинов имеет отчетливые последствия для свободы слова, и еще потому, что журналисты — такой народ, которому гораздо больше дела до того, где они покупают книги, чем до того, где они покупают носки. Однако книжные магазины во многих отношениях аномалия во вселенной супермагазинов: во-первых, они мультимарочны по своей природе и продают книги тысяч издательств; во-вторых — это предприятия, изначально ориентированные на получение прибыли, а не рекламные придатки крупных корпораций, не брэнд-расширения, не побочные плоды чьих-то совместных действий по продвижению товаров на рынок и не трехмерные рекламные щиты для брэндов, чьи первичные вложения находятся в других секторах экономики. Чтобы самым непосредственным образом увидеть вражду к рыночному многообразию, надо смотреть не на книжные магазины, а на чистые мономарочные супермагазины-брэнды, которые выстроили Virgin, Sony и Nike. Это там наиболее резко проявляется стремление к тотальному господству брэндов в противоположность рыночному многообразию: как и в случае брэндингового партнерства, эти магазины стремятся к замкнутости, к максимальному «сцеплению» между маркой-брэндом и фирменной продукцией, под этой маркой продаваемой. Они словно свивают безопасный кокон для собственного брэнда, отделяющий его от угрожающих рекламных посланий со стороны других конкурирующих брэндов.
Мегамагазины корпорации Virgin являют самую, пожалуй, ясную картину такого рода корпоративной сплоченности, применяя разнообразные методы внутрибрэндовой синергии для того, чтобы миновать целые стадии процесса формирования потребительского выбора. В прошлом звукозаписывающие компании, сколько бы денег ни закачивали они в продвижение новых исполнителей, все равно сдавались на милость владельцам магазинов звукозаписей и составителям программ на радио и телевидении (почему и имели в 50-х годах столько неприятностей с законом за подкуп ди-джеев). Раньше, но не сейчас. 122 мегамагазина Virgin сконструированы так, чтобы быть идеальными машинами для брэндинговой синергии. Они оснащены наружной рекламой в целое здание, точками для прослушивания аудиозаписей, чтобы покупатели могли оценить новые диски, огромными видеоэкранами, пультами ди-джеев и спутниковыми тарелками, чтобы транслировать живые концерты прямо в магазины. Для века супермагазинов это нормально, но поскольку Virgin, кроме всего прочего, еще и фирма звукозаписи, всю эту технику можно направить на то, чтобы возбудить и привлечь интерес к новому исполнителю по выбору Virgin. «Раз в месяц мы выставляем какого-нибудь исполнителя. Это значит, что мы проигрываем его непосредственно в торговых залах, или можем транслировать живое шоу из другого места через спутник, а можем дать ему и площадку для выступления в магазине, — говорит Кристос Гаркинос, вице-президент по маркетингу Virgin Entertainment Group. — Представьте себе, что мы можем сделать для начинающего артиста». А зачем, собственно, ждать таких ненадежных вещей, как признание публики или ротация записи на радио, если, подобрав соответствующие переменные, можно заранее создать иллюзию мгновенного колоссального успеха?
Это и есть синергия, раскрутка во всей своей красе. Microsoft использует термин «пакетирование» для описания постоянно распухающего пакета основных «товаров и услуг», включенных в операционную систему Windows, но это лишь принятое в индустрии программного обеспечения слово для обозначения того, что Virgin называет «синергия», a Nike — «расширение брэнда». Интегрируя Интернет-браузер Internet Explorer в операционную систему Windows, одна компания, благодаря своему почти монопольному статусу в индустрии системного программного обеспечения, попыталась купить себе право быть для всех своих клиентов эксклюзивным порталом для выхода в Интернет. Судебное дело против Microsoft со всей ясностью показывает, что тот момент, когда механизмы синергии работают как часы, когда в корпоративной вселенной все в порядке, — это и есть тот момент, когда выбор потребителя самым жестким образом контролируется, а активность потребителей падает. Так же и в индустрии развлечений и информации: «нирвана» синергии была достигнута тогда, когда все действия корпоративного конгломерата удалось успешно скоординировать таким образом, чтобы выдавать один за другим новые варианты одного и того же товара в разных, как куличики в песочнице, формах — игрушки, книги, парки развлечений, журналы, специальные телевизионные передачи, фильмы, сладости, компакт-диски, супермагазины, комиксы и мегамюзиклы.
Мерой успеха бизнеса, прошедшего стадию укрупнения и консолидации, служит не популярность того или иного «продукта», будь то фильм или книга, а, скорее, то, насколько хорошо любой отдельно взятый из этих «продуктов» движется по всему множеству сбытовых каналов огромного конгломерата специализированных компаний. Поэтому идеи по части синергии имеют обыкновение вырастать из разудалых совещаний, на которых агенты, клиенты, брэнд-менеджеры и продюсеры импровизируют: как бы им еще раскрутить и укрепить свой флагманский брэнд. И вот рынок наводняют рожденные этими «мозговыми штурмами» мутанты: рестораны «Планета Голливуд» (Planet Hollywood); изданные Disney книги, которые написаны звездами комедийных сериалов ABC; пиво с ароматом кофе от Starbucks; ментоловые освежители дыхания под маркой «Затерянные в космосе» (Lost in Space); сеть баров в аэропортах, выполненных по образцу отошедших в небытие декораций комедийного сериала «Будем здоровы» (Cheers)…
Интересно (и вполне кстати), что Самнер Редстоун называет фирменную развлекательную продукцию своей компании Viacom «софтом» (по аналогии с компьютерным программным обеспечением). Он выковывает и штампует эту продукцию так, чтобы она вписывалась в сферу деятельности его многочисленных медиа-холдингов. «Мы создали одержимый „софтом“ глобальный медиа-комбинат, — говорит он. — Наша миссия — ввести этот „софт“ во все сферы жизни здесь, в США, и дальше, во всех регионах мира. И мы это сделаем». Редстоун гордится тем, что между всеми его компаниями установлены «абсолютно открытые коммуникации». «Мы координируем различные аспекты бизнеса таким образом, что каждый пользуется преимуществами, предоставляемыми другими».
В эпохи, когда стремление радикально исказить предложение на рынке с помощью тайного сговора между владельцами было не так сильно, вместо слов «синергия», «консолидация» и «укрупнение бизнеса» применялись другие слова. В США объединения компаний, которые тайно договаривались о ценах, притворяясь при этом, будто конкурируют, назывались незаконными трестами. А что такое, в конце концов, монополия, как не процесс укрупнения бизнеса, доведенный до логического завершения? Рынки, отзывающиеся на тиранию размеров, всегда имели тенденцию вырождаться в монополию. Вот почему многое из того, что происходило в индустрии развлечений в это десятилетие мании слияний, должно было бы быть объявлено вне закона еще до 1982 года, когда президент Роналд Рейган предпринял массированную атаку на американское антимонопольное законодательство.
Хотя многие медиа-империи давно уже вполне способны координировать действия дочерних компаний с целью продвижения своей продукции, заниматься этим слишком агрессивно большинству из них не позволяли законы, призванные возводить барьеры между производством медиа-продукции и ее распространением. Например, принятые в США между 1948 и 1952 годами постановления ограничивали возможности киностудий владеть кинотеатрами: законодатели боялись вертикальной монополии. В 1974 году эти ограничения были ослаблены, но как раз в это время американское правительство проводило подобную же серию антимонопольных акций, призванных не позволять трем крупнейшим американским телесетям (CBS, ABC и NBC) самим продюсировать производство развлекательных программ и фильмов для своих собственных станций телевещания. Министерство юстиции США вынесло постановление, что эти три телесети монополизируют рынок, блокируя работу внешних продюсеров. Сети, согласно постановлению, должны действовать как «трансляторы» программ, а не как их разработчики. Во время этой правительственной антимонопольной кампании CBS была вынуждена продать свое программное подразделение — по иронии судьбы, ныне это одержимый синергией Viacom. Ирония судьбы проявилась также и в том, что более всех на расследовании со стороны Федеральной торговой комиссии (FTC) настаивала Westinghouse Broadcasting Company, та самая, которая в 1995 году слилась с CBS и теперь пользуется всеми благами синергии между производством и распространением. Круг замкнулся в сентябре 1999 года, когда о своем слиянии стоимостью, по оценкам, в 80 миллиардов долларов объявили Viacom и CBS. Две компании, воссоединившись после стольких лет разлуки, стали гораздо более мощной единицей, чем были до своего развода.
Тем не менее в 70-х и начале 80-х годов эти гиганты находились под таким пристальным наблюдением, что, согласно Джеку Майерсу, бывшему тогда одним из руководителей отдела продаж на CBS-TV, его телесеть не решалась координировать отделы продаж своих телевизионных, радио, музыкальных и издательских подразделений в целях взаимного продвижения их продукции. «Идея, — пишет Майерс, — та же, которую ныне пытается применить ряд крупных медийных компаний, но в 1981 году страх перед антимонопольными правилами не позволял осуществлять прямую координацию действий между подразделениями».
Этот страх поутих, когда в 1983 году Рейган начал демонтаж американского антимонопольного законодательства, сначала открыв двери совместным исследованиям, проводимым конкурентами, а потом дав зеленый свет гигантским слияниям. Он «обломал рога» Федеральной торговой комиссии, существенно урезав ее права налагать штрафы за подрывающие конкуренцию действия, сократив ее штат с 345 до 134 сотрудников и назначив ее председателем человека, который потом гордился снижением «излишне недоброжелательной роли» агентства. В 1983 году бывший региональный директор FTC Карлтон Истлейк отмечал, что, «если нынешнему председателю позволить проводить свою политику достаточно долго, некоторые из наших основополагающих свобод окажутся под угрозой». Мало того, что эта политика была продолжена, так в 1986 году были приняты еще и дополнительные, направленные на сворачивание деятельности комиссии законодательные акты, сопровождавшиеся объяснением, что американским компаниям требуется больше гибкости для успешной конкуренции с японцами. Время правления Рейгана стало свидетелем десяти крупнейших на тот момент слияний в американской истории — и FTC ни одного из них не оспорила. Число антимонопольных дел FTC против корпораций в течение 80-х годов упало наполовину, а дела, которые все-таки слушались, были направлены против таких сверхмогущественных сил, как Oklahoma Optometric Association (Ассоциация оптиков штата Оклахома). Рейган лично вступился за десять крупнейших в мире авиакомпаний, расследование против которых в отношении нарушений ими антимонопольного законодательства должно было начать его собственное правительство. Что же касается индустрии культуры, то для нее последний кусочек в головоломке Нового Мира стал на свое место в 1993 году, когда федеральный судья Мануэл Риал отменил антимонопольные ограничения, наложенные на три крупнейшие телесети в 70-х годах. Это решение снова позволило гигантам продюсировать производство развлекательных программ и фильмов, выходящих в прайм-тайм, и аккуратно умостило дорогу к слиянию Disney с ABC.
Но даже и в нашем сегодняшнем климате слабого антимонопольного законодательства некоторые из самых дерзких синергетических мечтаний начали пробуждать давно уже дремлющую FTC. В добавление к громкому делу против Microsoft претензия Barnes&Noble на покупку книжного дистрибьютора Ingram вызвала такой скандал в книжной индустрии, что FTC была вынуждена выделить телефонную линию, чтобы отвечать на возмущенные звонки, a Barnes&Noble — отказаться от своих претензий. То, что эти споры — самые яростные в книжной и компьютерной индустрии, не случайное совпадение: на кону стоит не доступность для потребителя дешевых скоросшивателей, игрушек или бумажных полотенец, а свободное обнародование здорового многообразия идей и свободный доступ к ним. И нет ничего хорошего в том, что концентрация собственности среди Интернет-издательств и книготорговых компаний явилась по горячим следам того, что теперь видится как неосмотрительное лицемерие по части открытости и предоставления людям новых возможностей, которые сулит так называемая информационная революция.
В своем открытом электронном послании Биллу Гейтсу научный сотрудник центра «Интернет и общество» юридического факультета Гарвардского университета Эндрю Шапиро высказывает мнение, которое не пришло в голову даже самым вдумчивым обозревателям современных схем корпоративных слияний и синергии. «Если идея этой революции — дать людям новые возможности, то почему тогда Вы, Билл, „запираете“ рынок и ограничиваете выбор? Зачем присоединяете к своему бизнесу одну компанию за другой каждый месяц?».
Это противоречие отражает гораздо более худшее предательство интересов общества, чем привычная всем нам демагогия рекламы. Предается сейчас не более и не менее, как самое главное, что обещал век информации: возможности выбора и общественного диалога и возрастающая свобода.
Глава восьмая. Корпоративная цензура
Раз в две недели я непременно убираю с полок товар, который считаю не соответствующим стандарту качества Wal-Mart.
Тереза Стэнтон, менеджер магазина Wal-Mart в Черо, штат Южная Каролина, о практике изъятия из продажи журналов с пикантными обложками, The Wall Street Journal, 22 октября, 1997 г.
Случается, что наступление на возможность выбора выходит за пределы хищнической розницы и монополистских бизнес-схем и становится тем, что нельзя назвать иначе, как прямой цензурой: активным устранением и подавлением материала. Большинство из нас определят цензуру как ограничение содержания, наложенное правительствами или иными государственными институтами или инициированное — в особенности в Северной Америке — влиятельными группами давления, действующими из политических или религиозных побуждений. Однако очень скоро становится очевидным, что это определение безнадежно устарело. Хотя для того, чтобы запретить концерт Мерилина Мэнсона, всегда найдется какой-нибудь Джесси Хелмс или какая-нибудь благочестивая церковная матрона, эти мелкие драмы быстро становятся не более чем вставными номерами в контексте трагедии, угрожающей нашей свободе самовыражения.
Корпоративная цензура напрямую связана с темами двух предыдущих глав: медийные и розничные компании раздулись до таких немыслимых размеров, что простые решения о том, какие товары держать в магазине или какого рода продукцию культуры заказывать (решения, совершенно естественно оставленные на усмотрение владельцев бизнеса и деятелей культуры) имеют теперь громадные последствия — те, кто их принимает, обладают властью перепахать весь культурный ландшафт. Когда менеджеры магазинов Wal-Mart снимают с полок журналы, когда дизайн обложек на компакт-дисках изменяют, чтобы сделать их подходящими для Kmart, когда сеть магазинов Blockbuster Video отказывается принимать фильмы, потому что они не соответствуют имиджу сети как поставщику «семейных развлечений», — от этих частных решений расходятся волны по всей индустрии культуры, влияя не только на то, что может быть доступно или недоступно в местном супермаркете, но и на то, что вообще производится.
Корни и Wal-Mart, и Blockbuster Video находятся в христианском сердце США, на Юге: первого — в Арканзасе, второго — в Техасе. Оба считают, что быть «семейным» магазином — ключ к их финансовому успеху, к их притягательности для масс. Модель (которую принял также Kmart) такова: создать универсальный, на все вкусы, семейный развлекательный центр, в котором мама с папой могут взять напрокат самый модный кинофильм сезона и новый альбом Гарта Брукса, Джонни (буквально в двух шагах от этого места) получить компьютерную игру «Расхитительница гробниц-2», а Мелисса — пострадать вместе с Эленис.
Оберегая эту формулу, Blockbuster, Wal-Mart, Kmart и все крупные сети супермаркетов придерживаются правила отказывать в реализации любого материала, который может угрожать их имиджу как торгового центра, где покупки делает вся семья. Рецепт «все покупки в одном месте» слишком прибылен, чтобы им можно было рисковать. И вот Wal-Mart и сети супермаркетов — а на их долю из всех осуществляемых в США продаж с газетных стендов и киосков приходится в общей сложности 55% оборота — отвергают журналы за такие преступления, как избыток обнаженного тела у девушек на обложке, наличие статьи «Его и ее оргазм» или материал, под названием «Исповедь: почему мне пришлось уйти от мужа к другой женщине». В официальных правилах Wal-Mart и Kmart — не торговать компакт-дисками, на обложке которых присутствуют иллюстрации или стихи, признанные излишне эротичными или слишком откровенно трактующими темы, которые, понятное дело, шокируют добропорядочных христиан: аборт, гомосексуализм, сатанизм. Между тем компания Blockbuster Video, контролирующая 25% рынка домашнего видео в США, держит множество картин, содержащих откровенный секс и насилие, хотя и проводит черту на фильмах, получивших рейтинг NC-17, означающий, что до 17 лет их смотреть не разрешается даже в сопровождении взрослых.
Если послушать объяснения самих компаний, то получается, что цензура — это просто еще одна услуга в ряду других (вроде улыбающихся лиц и низких цен), которые они оказывают своим ориентированным на семейные ценности покупателям. «Наши покупатели понимают, что решения компании по части ассортимента музыки и видео — это вполне нормальная попытка обеспечивать наличие того материала, который они могут захотеть купить», — говорит Дейл Ингрем, директор по корпоративным отношениям Wal-Mart. Blockbuster придерживается такой линии: «Мы уважаем потребности семей, равно как и отдельных личностей».
Wal-Mart может себе позволить быть особенно ревностной в этом вопросе, поскольку продукция развлечения составляет лишь малую долю ее бизнеса. Никакая даже самая популярная запись или картина не в силах оставить хоть вмятинку в финансовом балансе компании, которая поэтому может противостоять даже самым продаваемым артистам в индустрии развлечений и отстаивать свой принцип такой торговой обстановки, в которой электродрели продаются в соседнем ряду с альбомами хип-хопа. Среди самых известных случаев такого рода — отказ принять второй хитовый альбом группы Nirvana, In Utero, хотя предыдущий ее диск четырежды преодолел миллионный тираж: не понравилось изображение человеческих эмбрионов на задней обложке. «Исполнители кантри вроде Винса Джилла и Гарта Брука — гораздо лучший товар для Wal-Mart, чем Nirvana», — мило улыбаясь, заявил тогда представитель Wal-Mart Трэй Бейкер. Перед лицом угрозы лишиться 10% продаж (тогдашняя доля Wal-Mart в торговле музыкой) Warner и Nirvana отступились и поменяли дизайн обложки. Они также поменяли название песни с Rape Me («Изнасилуй меня») на Waif Me («Подбери меня»).
Корпорация Kmart Canada заняла аналогичную позицию в отношении альбома Prodigy 1997 года Fat of the Land («Тук земли») на том основании, что изображения на обложке и слова песен Smack My Bitch Up («Наширяй мою сучку») и Funky Shit («Улетное дерьмо») не вписываются в ее рамки приличий. «Наш типичный покупатель — замужняя работающая мать, и мы сочли это неподобающим для семейного магазина», — сказал менеджер Аллен Лэтч. Как и Nirvana, британские шалуны подчинились последовавшему за тем требованию своей звукозаписывающей фирмы и выпустили подчищенный вариант.
Такая цензура на самом деле настолько уже встроилась в производственный процесс, что ее часто считают просто еще одной стадией редактирования. Из-за царящих в Blockbuster Video порядков некоторые крупные студии перестали выпускать фильмы, которые получат рейтинг NC-17. В редких случаях они тиражируют два варианта — один для кинотеатров и второй, порезанный и искромсанный, для Blockbuster Video. Да и какой продюсер согласится пожертвовать 25% доходов с видео еще до выхода фильма? Кинорежиссер Дэвид Кроненберг сказал журналу New Yorker: «Сейчас считается, что каждый фильм должен быть таким, чтобы его мог смотреть ребенок… И потому каждый, кто хочет делать „взрослое“ кино, находится под страшным давлением».
Многие журналы, в том числе Cosmopolitan и Vibe, взяли за правило показывать сигнальные экземпляры новых номеров «большим коробкам» — сетевым супермаркетам — перед тем, как рассылать тираж. Кому охота рисковать затратами и хлопотами по возврату, если номер сочтут слишком «лихим»? «Если не дать им знать заранее, они вычеркнут название из своего прайс-листа и никогда уже не станут его у себя держать, — объясняет Дейна Сейчер, директор по распространению журнала Vibe. — А так, если данный номер они и отвергнут, следующий все же могут принять».
Группам же, поскольку они выпускают записи не раз в месяц, а раз в несколько лет, такая роскошь — предупреждать Wal-Mart о потенциально спорной обложке и надеяться на большее везение со следующим выпуском — недоступна. Как и кинопродюсеры, фирмы звукозаписи действуют вместо этого превентивно: выпускают два варианта одной и той же записи: один специально для сетевых супермаркетов — с замененными на писк словами, с заретушированными обложками, даже с целиком выброшенными песнями. Такая стратегия применяется исполнителями с многомиллионными тиражами вроде Prodigy и Nirvana, тогда как группы с меньшими возможностями часто лишаются шанса записать свои песни так, как они этого хотят, упреждая возражения семейно-ориентированных торговцев и выпуская только заранее подчищенные варианты.
То смирение, с которым принимают цензурные «напряги» со стороны Wal-Mart и Blockbuster, во многом объясняется тем, что люди в большинстве своем склонны считать корпоративные решения не связанными с идеологией. Деловые люди принимают деловые решения, говорим мы себе — даже когда последствия этих решений явно политические. И когда ритейлеры доминируют на рынке в такой степени, как доминируют сегодня эти сети, их действия не могут не вызывать вопросов об их воздействии на гражданские свободы и жизнь общества. Как объясняет Боб Мерлис, пресс-секретарь Warner Brothers Records, такие частные решения действительно могут иметь общественные последствия. «Если вы не можете купить запись, мы не можем ее продать, — говорит он. — А ведь бывают места, где никто больше и не торгует, кроме этих розничных гигантов». Итак, как Wal-Mart использует свои размеры, чтобы добиваться сниженных цен от своих поставщиков, так же и сеть магазинов использует свой вес, чтобы изменять массовую культуру, которую предоставляют ей ее «поставщики» (то есть записывающие фирмы, издательства, редакции журналов).
Несмотря на то, что рассмотренные выше примеры — непосредственный побочный продукт розничной концентрации, ими представлена лишь самая лапидарная форма корпоративной цензуры. Более тонко — и, пожалуй, более интересно — работают блокировки свободы самовыражения, вскармливаемые волной корпоративных слияний в индустрии массовой культуры — чем-то вроде цензуры в условиях синергии.
Одна из причин того, что продюсеры не восстают против пуританства ритейлеров, состоит в том, что эти ритейлеры, дистрибьюторы и продюсеры нередко являются собственностью — полной или частичной — одних и тех же компаний. Нигде этот конфликт интересов не проявляется с такой силой, как в отношениях между Paramount Films и Blockbuster Video. Paramount вряд ли находится в такой позиции, чтобы возглавлять атаку на консервативную ассортиментную политику Blockbuster Video. Если такая политика действительно самый рентабельный способ привлечь в видеомагазин всю семью, то для чего же Paramount таскать деньги из кармана их общего владельца, корпорации Viacom? Подобные столкновения возникают в перипетиях приобретения в 1993 году корпорацией Disney независимой в прошлом кинокомпании Miramax Films. С одной стороны, у Miramax теперь есть огромные финансовые ресурсы, которые она может бросить на такие коммерчески рискованные иностранные ленты, как «Жизнь прекрасна» Роберто Бениньи; с другой стороны, когда компания решает, браться ли ей за политически спорную и сексуально откровенную работу вроде Kids («Детки») Ларри Кларка, ей, хочешь не хочешь, придется взвешивать, как это отзовется на репутации Disney и ABC как поставщиков семейных программ, — со всеми вытекающими отсюда уступками общественным группам давления.
Еще более тревожно, если такие конфликты станут возникать в медиа-холдингах, производящих не только развлекательные программы, но и программы новостей и текущих событий. Когда газеты, журналы, книги и телевидение составляют лишь одно из подразделений огромного холдинга, придерживающегося, по выражению Самнера Рестоуна, принципа «абсолютно свободных коммуникаций», бесчисленные финансовые интересы холдинга вполне могут влиять на то, какого рода журналистику те производят. Да, конечно, издатели газет, вмешивающиеся в редакционное содержание ради своих финансовых интересов, — такая же старая песня, как владелец местной газеты в небольшом городке, использующий свою местную Herald или Gazette для избрания мэром своего приятеля. Но когда издатель — огромный медиа-холдинг, он замешан в гораздо большем. По мере того как транснациональные конгломераты компаний строят замкнутые в себе миры, части которых взаимно продвигают друг друга, они создают новые многообразные возможности для конфликта интересов и цензуры. Тут может быть и давление на журнал, издаваемый одним подразделением холдинга, чтобы тот напечатал хвалебную рецензию на фильм или сериал, созданный в другом; и нажим на главного редактора, чтобы не печатал недоброжелательную статью, которая могла бы повредить готовящемуся слиянию; и требование к газете, чтобы та «умаслила» органы местного самоуправления или правосудия, которые выдают телевизионные лицензии или рассматривают жалобы на нарушение антимонопольного законодательства. И уже появляются признаки, говорящие о том, что даже самые принципиальные редакторы и продюсеры, стоящие насмерть против попыток цензуры извне, будь то со стороны политического лобби, менеджеров Wal-Mart или собственных рекламодателей, находят гораздо более трудным устоять против такого межкорпоративного давления.
Наибольшую огласку получил случай синергетической цензуры, происшедший в сентябре 1998 года, когда ABC News зарезала связанный с Disney репортаж, подготовленный прославленным журналистским дуэтом в составе репортера Брайена Росса и продюсера Ронды Шварц. Началось все с обычной журналистской проверки обвинений в халатности, имевшей место в тематических парках и местах отдыха и приведшей к приему на работу в качестве служащих парков людей с сексуальными отклонениями, в том числе педофилов.
Поскольку под лучом прожектора оказывались и другие владельцы парков, а не только Disney, Росс и Шварц получили добро на подготовку репортажа. Этой бригаде уже не впервые предстояло «наябедничать» на свою материнскую компанию. В марте 1998 года в тележурнал новостей ABC «20/20» был включен их репортаж о широком применении потогонной системы на Сайпане. Хотя критике были подвергнуты в основном компании Ralph Lauren и Gap, Disney тоже упоминалась в числе прочих американских компаний, размещающих заказы на предприятиях-нарушителях.
Но у репортажей своя жизнь, и в процессе расследования Росс и Шварц выяснили, что на сей раз Disney оказалась не на периферии, а в самом центре неприглядной истории. Когда они сдали два предварительных варианта репортажа, который выливался в разоблачение сексуального скандала в Disney World, президент ABC News Дэйвид Уэстин их не утвердил. «Они не получились», — сказала пресс-секретарь телесети Айлин Мерфи. Несмотря на то, что Disney отрицает обвинения в халатности, впервые появившиеся в книге «Disney: Маус, которого предали» (Disney: The Mouse Betrayed), и на официальное высказывание главы Disney Майкла Айзнера: «Я бы предпочел, чтобы ABC не освещало в эфире материалов о Disney», ABC отрицает, что репортаж зарезали вследствие нажима со стороны материнской компании. Мерфи тем не менее сказала: «Обычно мы не предпринимаем расследований, направленных исключительно против Disney, по целому ряду причин, одна из которых проста: к какому выводу ни придешь, положительному или отрицательному, все равно он будет выглядеть подозрительно».
Самая громкая критика в адрес этого дела прозвучала в журнале о средствах массовой информации Brill's Content, основанном в 1998 году Стивеном Бриллом. Публикация делает разнос руководству ABC и журналистам за молчание перед лицом цензуры, обвиняя их в том, что они поддались собственной благоприобретенной «маусофобии». В своем предыдущем «воплощении» — в качестве основателя кабельной сети Court TV и журнала American Lawyer — Стивен Брилл на себе испытал цензуру в синергии. Продав в 1997 году свою миниатюрную медиа-империю корпорации Time Warner, Брилл, как он утверждает, подвергался давлению за несколько статей, гладящих против шерсти медиа-империю Time Warner/Turner. В записке, которую цитирует журнал Vanity Fair, Брилл пишет, что корпоративные юристы пытались помешать публикации в American Lawyer отчета о судебном иске Сайентологической церкви против журнала Time (принадлежащего Time Warner) и предлагали Court TV воздержаться от освещения в печати судебного дела с участием Warner Music. Он также утверждает, что получил от финансового директора Time Warner Ричарда Бресслера требование зарезать материал об Уильяме Бэйере, директоре Отдела по конкуренции Федеральной торговой комиссии (того самого, заметим, органа, в чьи задачи входило исследовать корпоративное слияние Time Warner с Turner на предмет нарушений антимонопольного законодательства).
Несмотря на вмешательства, о которых говорит Брилл, все эти материалы появились в печати или в эфире, но этот случай все равно бросает тень сомнения на будущее свободы прессы в рамках слившихся гигантов. Отдельные редакторы и продюсеры в одиночку, как странствующие рыцари, всегда стояли за право журналистов делать свое дело, но в нашем современном мире на каждого такого «одиночку» найдется множество тех, кто больше всего боится потерять работу. Нечего удивляться, что некоторые из них начинают во всем видеть угрозу, предугадывая желания высшего начальства, да еще с такой параноидальной созидательностью, какая тому и не приснится. Такова коварная природа внутренней цензуры: она умеет затыкать рты эффективнее, чем целая армия бодающихся и во все вмешивающихся медиа-магнатов.
Как мы наблюдаем на протяжении последних лет, журналисты, продюсеры и редакторы считают резонным ступать с осторожностью не только тогда, когда имеют дело с органами управления и юриспруденции (не говоря уже о тематических парках): на наших глазах зоной, свободной от критики, стала целая страна — Китай. Волна заболеваний «китайской лихорадкой» прокатилась по западным средствам массовой информации и индустрии развлечений после того, как Дэн Сяопин слегка ослабил монополию коммунистической партии на информацию и начал медленно открывать границы страны некоторым — одобренным цензурой — иностранным СМИ и развлечениям.
Теперь перед глобальной индустрией массовой культуры маячит шанс, что именно Западу придется играть по китайским правилам — как вне, так и внутри страны. Эти правила невинно сформулированы в статье из South China Morning Post: «… при условии, что они не будут нарушать законы и идти против линии партии, журналистам и деятелям культуры гарантируется свобода от вмешательства со стороны комиссаров и цензуры». И вот, памятуя об ожидаемых к 2000 году 100 миллионах китайцев, имеющих желание подключиться к кабельному телевидению, несколько строителей культурных империй уже начали пользоваться своим конституционным правом на свободу совести и соглашаться с китайским правительством.
Один из первых таких случаев — печально известное решение Руперта Мердока убрать программу новостей World Service станции ВВС из азиатского варианта Star TV. Китайские власти выразили недовольство тем, как ВВС освещает Мао Цзэдуна, и послали недвусмысленное предупреждение о том, какого рода журналистика будет приветствоваться как полезная для изолированного китайского мира. В менее давние времена HarperCollins Publishers (издатели данной книги в Великобритании), тоже принадлежащие корпорации News Corp. Мердока, решили не печатать книгу East&West: China, Power&the Future of Asia («Восток и Запад: Китай, власть и будущее Азии»), написанную последним британским губернатором Гонконга Крисом Паттеном. Дело в том, что выраженные Паттеном взгляды (он призывал к большей демократии в Гонконге и критиковал нарушения гражданских прав в Китае) могли разгневать китайское правительство, от которого зависят проекты спутникового вещания Мердока. В целой буре разгоревшихся дискуссий из всех щелей полезли новые обвинения в цензуре во имя сохранения единства бизнеса в глобальном масштабе, в том числе и со стороны Джонатана Мирски, бывшего восточно-азиатского редактора принадлежащей Мердоку London Times. Он заявил, что газета «просто решила, в интересах Мердока, не освещать ситуацию в Китае всерьез».
Страх ответных действий со стороны китайцев небезоснователен. Китайское правительство знаменито тем, что наказывает те медийные компании, которые не ходят по его указке, и поощряет те, которые ходят. В октябре 1993 года оно запретило торговлю и владение частными спутниковыми тарелками, а ведь они ловили более десяти иностранных станций, включая CNN, ВВС и MTV. Лу Силянь, заместитель министра радио, кино и телевидения, сказал только одно: «Некоторые из спутниковых программ подходят для нормальной публики, а некоторые не подходят». Другой залп китайское правительство дало в декабре 1996 года, после того как узнало о планах Disney выпустить «Кундун», фильм Мартина Скорсезе о Далай-ламе, духовном лидере Тибета. «Мы решительно возражаем против съемок этого фильма. В нем делается попытка прославления Далай-ламы, что является вмешательством во внутренние дела Китая», — заявил Хонг Мин, чиновник министерства радио, кино и телевидения. Когда студия, несмотря на это, выпустила фильм, Пекин наложил запрет, на прокат всех диснеевских фильмов в Китае, продолжавшийся два года.
Поскольку Китай впускает к себе только десять иностранных фильмов в год и устанавливает контроль за их прокатом, этот инцидент вызвал в среде киноиндустрии ужас: в производстве находилось несколько проектов, связанных с Китаем, в том числе Red Corner («Красный угол») на MGM и Seven Years in Tibet («Семь лет в Тибете») на студии Sony. К их чести, ни одна из студий не перекрыла кислород этим находившимся в производстве лентам, и многие из кинематографического сообщества выступили в защиту Скорсезе и его фильма. Тем не менее и MGM, и Sony сделали официальные заявления, постаравшись деполитизировать свои фильмы о Китае, даже если это значило противоречить своим ведущим актерам и режиссерам. MGM продолжила работу над «Красным углом», фильмом о коррупции в китайской системе правосудия с Ричардом Гиром в главной роли, но тогда как Гир утверждал, что фильм — «это взгляд на Тибет с другой стороны», президент по маркетингу MGM Джерри Рич говорил иначе: «Мы не высказываемся на политические темы. Наше дело — продавать развлечения». «Семь лет в Тибете» постигла аналогичная участь: «Не надо подчеркивать, что это фильм о политических проблемах», — сказал один из высших чинов Sony. Тем временем, Disney удалось наконец добиться от китайского правительства отмены санкций на свои фильмы с помощью новой миротворческой мультипликационной сказки «Мулан», созданной по древней легенде времен династии Суй. Газета South China Morning Post назвала изображение китайского героизма и патриотизма «пальмовой ветвью» и «самой дружественной к Китаю голливудской лентой за многие годы». И это сработало: в прокате «Мулан» провалился, но зато открыл дверь переговорам между Disney и Пекином об открытии запланированного Disney-парка стоимостью в два миллиарда долларов в Гонконге.
Средства массовой информации перестанут быть массово производимой и массово потребляемой продукцией, а станут бесконечным торжеством своеобразия узких ниш и отдельных направлений… Наступает новый век, век индивидуализма, и он принесет с собой прорыв в культуре, не имеющий прецедентов в истории человечества.
Джордж Гилдер, «Жизнь после телевидения» (life After Television), 1990 г.
В последние годы стремление Запада прорваться на китайский рынок развлечений усилилось, несмотря на ухудшение отношений между правительствами США и Китая из-за таких вопросов, как свободный доступ иностранцев на китайский рынок ценных бумаг и возможность инвестирования в телекоммуникационные проекты, новые шпионские разоблачения и — самое катастрофичное — случайная бомбардировка китайского посольства в Белграде во время войны в Югославии. Усилилась эта страсть проникнуть в Китай отчасти из-за того, что раньше она диктовалась потенциальными прибылями, теперь же, в 1998 году, прибыли стали реальными. «Титаник» Джеймса Кэмерона побил все рекорды проката за границей, собрав 40 миллионов долларов в кинотеатрах Китая, даже несмотря на экономический спад.
Значимость «китайской лихорадки» прежде всего в том, что она ясно показывает нам, какие первоочередные задачи ставят перед собой и какой мощью обладают транснациональные корпорации. Финансовая корысть в бизнесе — явление не новое, да и само по себе не вредное. Нова же степень протяженности и охвата финансового эгоизма этих транснациональных гигантов, а также его потенциальные последствия как во всемирном, так и в местном масштабах. Эти последствия будут ощутимы не в боевых ничьих между такими знаменитостями, как Руперт Мердок, Майкл Айзнер, Мартин Скорсезе и Крис Пэттен, у каждого из которых достаточно ресурсов и напористости, чтобы двигать вперед свои идеи, несмотря на временные неудачи. Disney и News Corp. быстро продвигаются в Китае, хотя Тибет остается cause culubre среди кинозвезд и музыкантов, да и книга Пэттена, быстро найдя себе другого издателя, разошлась благодаря скандалу еще лучше. Долгосрочный же эффект проявится опять-таки во внутренней самоцензуре, семена которой медиа-холдинги готовы сеять в своих дочерних компаниях. Если репортеры, редакторы и продюсеры должны при освещении международных новостей принимать во внимание экспансионистские цели своих магнатов, то почему, собственно, только в Китае? А освещение геноцида, устроенного индонезийским правительством в Восточном Тиморе, — не вызовет ли оно озабоченности со стороны какой-нибудь транснациональной корпорации, делающей или надеющейся делать бизнес в густонаселенной Индонезии? Что если некий концерн готовит крупные сделки в Нигерии, Колумбии, Судане? Это уже не та демагогия, что была вызвана падением Берлинской стены, когда медиа-магнаты стали наперебой кричать, что их культурная продукция принесет факел свободы в страны авторитарного режима. Мало того, что они, судя по всему, отказались от этой миссии в пользу своих финансовых интересов: теперь представляется, что несут-то они, упорные в своем стремлении к глобализму, факел авторитаризма.
После того как натовские воздушные налеты в 1999 году вызвали «рок-демонстрации» в Сербии, где подростки в бейсболках баскетбольной команды Chicago Bulls вызывающе жгли американский флаг, мало кто остался настолько наивным, чтобы повторять старую избитую песенку о том, что MTV и McDonald's несут миру мир и демократию. Но в те моменты, когда массовая культура перекинула мосты через пропасти военного времени, стало совершенно очевидно то, что даже там, где нет никакой другой общей культурной, политической или языковой почвы, западные СМИ выполнили свою миссию и ввели первый по-настоящему глобальный лексикон образности, музыки и символов. Если мы больше ни в чем и не согласимся, практически всякий знает, что Майкл Джордан — лучший баскетболист всех времен и народов.
По сравнению с провозглашением грандиозной идеи «глобальной деревни» после падения коммунизма это достижение покажется второстепенным, но это тем не менее достижение, и достаточно крупное, чтобы революционизировать и создание произведений искусства, и осуществление политики. Вербальные и визуальные аллюзии на телесериалы, персонажи кинофильмов, рекламные слоганы и корпоративные логотипы стали самым эффективным из имеющихся в нашем распоряжении средств коммуникации между различными культурами — тут понимается легко и сразу. Глубина этой формы социального брэндинга привлекла к себе пристальное внимание в марте 1999 года, когда разгорелся скандал вокруг одного учебника, широко используемого в американских государственных школах. В учебнике математики для 6-го класса тексты задач перемежаются изображениями продукции знаменитых брэндов и их производителей: Nike, McDonald's, Gatorade. В одной задаче требуется рассчитать диаметр печенья Oreo, измерив его окружность. Родительские комитеты были вполне предсказуемо возмущены этой вехой в коммерциализации образования: появился школьный учебник с платным, судя по всему, набором фоторекламы. Но издательство McGraw-Hill, выпустившее книгу, настаивало, что критики просто неправильно их поняли. «Всегда стараешься подключить то, с чем люди знакомы, чтобы они посмотрели и сказали: как интересно, математика-то, оказывается, вокруг нас», — объяснила Патриция С. Уилсон, соавтор книги. Примеры с фирменными товарами были не платной рекламой, сказала она, а лишь попыткой говорить с учениками в их системе понятий, на их языке — иными словами, говорить языком брэндов.
Никто так остро не осознает, насколько смешались язык и брэндинг, как сами брэнд-менеджеры. Самые передовые маркетинговые теории советуют компаниям не рассматривать свои брэнды как наборы атрибутов, а смотреть на то, какую психологическую роль они играют в массовой культуре и жизни потребителей. Культуролог Грант Маккракен учит корпорации, что для понимания сущности собственных брэндов надо «отпустить их на волю». Продукты типа Kraft Dinner («обеды от фирмы Kraft»), покинув магазин, начинают жить собственной жизнью — становятся символами массовой культуры, орудиями укрепления семейных уз, творчески потребляемыми выражениями индивидуальности. Новейшей главой в теории брэндинга эта школа мысли обязана профессору Гарварда Сюзанне Фурнье. Ее работа «Потребитель и брэнд: интерпретация в рамках личных взаимоотношений» советует маркетологам использовать для осмысления места брэндов в обществе модель человеческих взаимоотношений: жена ли это, вышедшая за него по расчету? Лучший друг? Любовница? «Изменяют» ли потребители своему брэнду или верны ему? Отношения ли это «приятельства» или «господина и раба»? «Эта связь поддерживается не тем имиджем, который „формирует“ брэнд в общем контексте культуры, но тем значимым психологическим и социально-культурным содержанием, которое потребитель вкладывает в брэнд в процессе созидания смысла», — пишет Фурнье.
Итак, у нас имеются исполненные смысла, стабильные — в радости и в горе — взаимоотношения с зубной пастой и психологическая созависимость с кондиционером. В нашей коллективной кубышке почти за двести лет истории фирменных товаров создалось нечто вроде глобальной азбуки Морзе массовой культуры. И есть только одна загвоздка: эта азбука может сидеть у всех в мозгах, но в действительности пользоваться ею нам не позволяют. Во имя защиты брэнда от эрозии, художников и общественных активистов, пытающихся относиться к брэндам как к равноправным партнерам в их «взаимоотношениях», то и дело тащат в суд за нарушение законодательства о товарных знаках, авторских правах, клевете или «унижении достоинства брэнда» — законов, слишком открытых для злоупотреблений и образующих вокруг брэндов герметичную оболочку, позволяющую им «компостировать наши мозги», но запрещающих нам касаться их даже невзначай.
Многое из этого возвращает нас все к той же синергии. Торговая марка (товарный знак) в законодательстве США определяется как «любое слово, название, символ или эмблема или их комбинация, используемые для идентификации товара и выделения его из числа товаров, производимых или продаваемых другими». Многие так называемые нарушители законов об авторских правах вовсе не пытаются выдать свой товар за настоящий или продавать аналогичный. Но по мере того как брэндинг все более приобретает экспансионистский характер, конкурентом становится всякий, занимающийся чем-то, имеющим к нему хоть отдаленное отношение, потому что все, имеющее хоть отдаленное к нему отношение, обладает потенциалом когда-нибудь, при очередном будущем слиянии и укрупнении, стать источником дополнительного дохода.
Итак, когда мы пытаемся общаться между собой, используя язык брэндов и логотипов, мы вполне реально рискуем попасть под суд. Законодательство об авторском праве и торговых марках в США, ужесточенное Роналдом Рейганом в рамках той же законодательной инициативы 1983 года, которая ослабила антимонопольное законодательство, имеет больше отношения к власти брэндов, чем к рыночной конкуренции. Конечно, существует много сфер его применения: оно абсолютно необходимо, например, чтобы художник имел возможность зарабатывать на жизнь своим искусством, особенно теперь, когда копировать и распространять произведения с помощью компьютеров становится все легче. Художников надо защищать от прямого воровства со стороны конкурентов, а их искусство — от коммерческого использования без разрешения. Я знаю несколько радикальных борцов против авторского права, которые носят футболки с надписями «Авторское право — это воровство» и «Информация хочет быть свободной», хотя мне такая позиция кажется не столько практически полезной, сколько провокационной. Но они делают свое дело — подчеркивают, пусть и риторически, тот климат культурной и лингвистической приватизации, который порождают прямые злоупотребления законами об авторских правах и торговых марках.
Преследования людей с использованием законодательства об авторских правах и торговых марках превращается в массовую доходную отрасль. Такие случаи слишком многочисленны, чтобы их можно было рассмотреть подробно, но вот несколько взятых наугад примеров. Кондитерская фирма Dairy Queen не наносит кремовых изображений Барта Симпсона на замороженные торты из страха судебного иска со стороны киностудии XX Century Fox; в 1991 году Disney заставила группу родителей в захолустном городке Новой Зеландии убрать с самодельных росписей стен на детской площадке изображения Плуто и Утенка Доналда. Компания Barney разгоняет детские дни рождения по всей Америке, заявляя, что, когда родители наряжаются лиловым динозавром, они нарушают авторские права на созданный компанией персонаж. Lyons Group, которая владеет правами на персонаж Barney, «разослала 1000 писем владельцам магазинов», продающих или дающих напрокат преступные костюмы. «Они могут держать костюмы динозавра. Но когда динозавр лиловый — это противозаконно, причем оттенок лилового не имеет значения», — говорит Сюзанна Элзнер-Фурман, пресс-секретарь Lyons.
Тем временем McDonald's без устали преследует мелких владельцев магазинов и рестораторов шотландского происхождения за недопустимую в честной конкуренции склонность этой нации иметь приставку «Мак» в своих фамилиях. Компания подала в суд на сосисочный киоск MсAllan в Дании; на бутербродную в шотландском стиле McMunchies в Букингемшире; преследовала принадлежащую Элизабет Маккофи (Elizabeth McCaughey) кофейню McCoffee в прибрежном районе Сан-Франциско; двадцать лет ведет войну с человеком по имени Роналд Макдоналд, чей семейный ресторан (McDonald's Family Restaurant) в крохотном городишке штата Иллинойс существует с 1956 года.
Эти случаи могут выглядеть тривиальными, но столь же агрессивные законы о собственности применяются к авторам и исполнителям, которые пытаются высказаться о нашем общем, захваченном брэндами мире. Музыкантов все чаще привлекают к суду не только за цитирование, но и за попытки петь о всеобщей патентованной мечте. Так случилось с «аудио-коллажной» группой Negativland из Сан-Франциско, когда она назвала один из своих альбомов U2 и цитировала куски из радиопередачи Кейси Кассема American Тор 40 (рейтинг музыкальных исполнителей). То же самое произошло с музыкантом-авангардистом Джоном Освальдом из Торонто, когда с помощью своего «грабофонического» метода он сделал ремикс песни Майкла Джексона Bad для своего вышедшего в 1989 году альбома, который распространял бесплатно. Звукозаписывающая компания Island Records, входящая в холдинг U2, выиграла иск против Negativland. CBS Records, записывающая Майкла Джексона, тоже подала в суд на Освальда за нарушение авторских прав, и в качестве полюбовной сделки тот должен был сдать все остававшиеся у него компакт-диски на уничтожение.
Художники всегда будут создавать искусство, переделывая на новый лад наши общие культурные языки и узнаваемые образы. Но по мере того как этот наш общий культурный опыт сдвигается из области непосредственного восприятия в зону опосредованного, а самыми могущественными силами в обществе становятся наравне с политиками транснациональные корпорации, перед нами встает ряд новых серьезных вопросов об устаревших определениях свободы слова в условиях культуры, принадлежащей брэндам. В этом контексте говорить видеохудожникам, что им нельзя использовать фрагменты из старых рекламных роликов автомобилей, или музыкантам, что они не могут цитировать или изменять слова песен, — это то же самое, что запретить гитару или говорить живописцу, что он не вправе использовать красный цвет. За этим стоит негласное внушение, что культура — это нечто такое, что иногда просто случается с тобой. Ты покупаешь ее в Virgin Megastore и Toys 'R' Us или берешь напрокат в Blockbuster Video — это не то, в чем ты участвуешь или о чем имеешь право отзываться.
Долгое время никто особо строго не следил за выполнением правил этого одностороннего диалога; до 80-х годов тяжбы о нарушении авторских прав и торговых марок в основном шли между конкурирующими корпорациями, подававшими друг на друга в суд за посягательства на свою долю рынка. Такие исполнители, как REM, Clash, Dire Straits и К. D. Lang, свободно пели о таких патентованных товарах, как Orange Crush, Cadillac, MTV и журнал Chatelaine соответственно. Кроме того, в распоряжении среднего потребителя не было средств нажатием кнопки проникнуть в культуру массового производства и встроить ее часть в какую-нибудь собственную затею — в журнал, в 8-миллиметровое любительское видео или в электронную звукозапись. Только с появлением на рынке в качестве сравнительно недорогих потребительских товаров таких продуктов, как сканеры, дешевые копировальные машины, цифровые монтажные столы, компьютерные программы вроде Photoshop, законы об авторских правах и торговых марках сделались заботой независимых деятелей культуры, варганящих в подвалах свои публикации, веб-сайты и звукозаписи. «Я считаю, что культура всегда циклически повторяется… Техника позволяет получать доступ к удаленной по времени и пространству информации, легко ее обрабатывать и сохранять, — говорит аудиопират Стив Найз. — Все, что люди могут делать, они делают».
Именно принцип «делай все, что можешь» и произвел на свет «грабофонический» метод Джона Освальда. По его собственному объяснению, метод вырос из того, что Освальд имел доступ к технике, позволявшей ему прослушивать записи на разных скоростях. «Я занимался довольно сложным, как бы сознательно управляемым прослушиванием и с развитием этих навыков старался понять, как бы их сохранить, чтобы и другие могли слышать так же».
Более всего тревожит Освальда и других ему подобных не то, что их занятие незаконно, а то, что оно незаконно только для некоторых. Когда крупная фирма записывает Бека и выпускает альбом, напичканный сотнями сэмплов, Warner Music улаживает все вопросы с авторскими правами на каждый отрывок этого аудиоколлажа, и все потом хвалят его работу, богатую ассоциациями тех звуков, которыми пронизаны СМИ нашей эпохи. Но когда то же самое делают независимые артисты, старающиеся создать «нарезку» из кусочков своей жизни среди брэндов и склеить из них произведения искусства, извлекая хоть какую-то пользу из лицемерных обещаний информационного века по части DIY-культуры, — это криминал, и его называют не искусством, а воровством. С этим и выступили в 1998 году музыканты, выпустившие нелегальный компакт-диск «Деконструируя Бека» (Deconstructing Beck), сделанный исключительно электронными средствами и представляющий собой постановку в новый контекст звуков Бека, однажды уже контекста лишенных. Суть их выступления проста: если можно Беку, почему нельзя нам? Адвокаты звукозаписывающей фирмы Бека немедленно начали слать угрожающие письма, но их поток сразу же иссяк, как только музыканты недвусмысленно дали понять, что намерены сражаться в прессе. И их заявление прозвучало: превалирующая формула проведения в жизнь законов об авторских правах и торговых марках — это мафиозная война за то, кому создавать произведения искусства с помощью новых технологий. Создается впечатление, что если ты не состоишь в команде фирмы достаточно серьезной, чтобы иметь возможность держать под своим контролем значительную часть игрового поля и тебе не по карману собственная команда юристов, то лучше и не играть.
Именно такой урок можно извлечь из иска компании Mattel к датской поп-группе Aqua и ее фирме звукозаписи МСА за нарушение авторских прав и нечестную конкуренцию. Обвинение состояло в том, что хит группы Barbie Girl, содержащий слова типа «Поцелуй меня сюда, потрогай здесь, ну-ка, ты, плутовка», противоправно придает их целомудренной блондинке не свойственную ей сексуальность. Производитель игрушек подал в суд на группу в сентябре 1997 года, потребовав компенсации, а также изъятия из магазинов и уничтожения всех дисков. Aqua выиграла дело, но не потому, что ее позиция была сильнее позиции Negativland или Джона Освальда (она была, скорее, даже слабее). В отличие от независимых музыкантов Aqua имела за спиной команду юристов МСА, готовых когтями и зубами добиваться, чтобы хитовый сингл оставался в каталогах и на полках. Это была, как и в противостоянии Джордана Nike, битва брэндов.
Музыка в данном случае — это так, ерунда, но само дело группы Aqua стоит нашего внимания, потому что оно сыграло на руку хулиганам от авторских прав, недвусмысленно дав понять: теперь музыкантам надо остерегаться не только прямого цитирования, но даже и такой мелочи, как любое упоминание любого товара-брэнда. Оно также подчеркнуло опасную напряженность, которая существует между экспансивной логикой брэндинга — корпоративным стремлением к полной культурной интеграции — и мелочной логикой этих юридических баталий. Что, если не Барби, является в такой же степени культурным символом, в какой и товаром? Если разобраться, Барби — это архетипический пришелец из космоса, захватчик, розовощекий империалист от культуры. Именно она перекрашивает целые города в цвет фуксии в ознаменование «Праздника Барби». Это она — Всеобщий Идеал, Наставница с повадками мастера дзэн, которая на протяжении последних сорока лет изо всех сил старается быть для девочек всем — врачом, сердечным дружком, тинейджером, деловой женщиной, посланником от ЮНИСЕФ…
И однако же, ребятам из Mattel, когда они затевали тяжбу с Aqua, не было интересно говорить о Барби как о культурном символе. «Это просто бизнес, свобода слова здесь ни при чем, — сказал журналу Billboard пресс-секретарь компании Mattel. — Это компания стоимостью 2 миллиарда долларов, и мы не хотим, чтобы нам морочили голову, а ситуации такого рода постепенно ведут к разрушению брэнда». Да, это правда, Барби — коммерческое предприятие, цель которого — получение прибыли. И такие брэнды, как Barbie, Aspirin, Kleenex, Coca-Cola и Hoover, всегда ходили по лезвию ножа: с одной стороны, желание быть вездесущими, с другой — опасения, что название станет настолько тесно ассоциироваться с целой товарной категорией, что торговая марка, брэнд становятся родовым названием, дженериком, вызывая такое же желание купить товар конкурента, как и твой.
Но тогда как борьба с эрозией брэнда выглядит вполне резонной в контексте конкуренции брэндов между собой, совсем другое дело, если посмотреть на нее сквозь линзу агрессивного брэндинга образа жизни: с этих позиций безотлагательным представляется пересмотр права общества отзываться на эти «частные» образы. Компания Mattel, например, получила огромные прибыли, настраивая девочек тщательно выстраивать жизнь их мечты во всех деталях вокруг своей куклы, но хочет, чтобы эти взаимоотношения оставались монологом. Этот производитель игрушек, который гордится тем, что постоянно ведет «до 100 расследований (по фактам посягательства на свои торговые марки) по всему миру», доходит в агрессивности при защите своей идеи до комизма. Среди прочих подвигов юристы компании добились закрытия мятежного девчачьего журнала под названием Hey There, Barbie Girl! («Эй, ты, девчонка-Барби!») и заблокировали прокат документального фильма Тодда Хейнеса «Суперзвезда: история Карен Карпентер», драматического рассказа о страдавшей анорексией поп-звезде, где в качестве марионеток использовались Барби (юридическое давление на создателей фильма оказывала также семья Карпентер).
Характерно, что участник группы Aqua Срэн Растед говорит, что идея песни Barbie Girl пришла к нему после посещения «детской выставки кукол Барби в Музее изобразительных искусств». В своих усилиях ввести свою куклу в статус культурного явления Mattel в последние годы организует передвижные выставки моделей старой Барби, которые претендуют на представление истории Америки через образы «любимой куклы Америки». Некоторые из этих выставок Mattel устраивает сама, другие — частные коллекционеры, работающие в тесном сотрудничестве с компанией. Это содружество вполне объясняет таинственное отсутствие неприятных глав в истории известной куклы, например, резко негативной реакции на куклу со стороны активисток феминизма или эпизода с Барби, рекламирующей сигареты. Спору нет, Barbie, как и ряд других классических брэндов, является не только детской игрушкой, но также культурным символом и артефактом. Но Mattel — и также Coca-Cola, Disney, Levi's и другие брэнды, запустившие подобные программы самосохранения, — хотят, чтобы к ним относились как к значительным явлениям массовой культуры, одновременно стараясь удерживать полный контроль над оставляемым ими историческим и культурным наследием. Этот процесс, в конце концов, затыкает рот всякой критике культуры, используя законодательство об авторском праве и торговых марках для подавления нежелательных проявлений внимания. Редакторы журнала для коллекционеров куклы Барби Miller's убеждены: Mattel избрала их мишенью судебного иска потому, что, в отличие от благожелательных коллекционеров, устраивающих посвященные Барби художественные выставки, Miller's высказывал недовольство высокими ценами на продукцию Mattel и опубликовал старые фотографии, где Барби позирует с пачкой сигарет Virginia Slims. И Mattel отнюдь не единственная компания, использующая подобные методы. Так, Kmart добилась закрытия разработанного одним ее рассерженным служащим веб-сайта Kmart Sucks («Kmart жульничает»), подав в суд не за клевету, что потребовало бы доказательств ложности выдвинутых обвинений, а за использование без разрешения ее торговой марки.
Когда предотвратить нежелательное изображение брэнда с помощью законов об авторском праве и торговых марках не удается, многие корпорации используют законы против клеветы, чтобы с их помощью ограничить широкое общественное обсуждение своей деятельности. Одной из таких попыток был громкий процесс McLibel («Мак-клевета») в Великобритании, когда сеть ресторанов быстрого питания подала иск о клевете на двух экологов-активистов (об этом подробнее в главе 16-й). Но какой бы ни была избранная ими тактика, противоречивое послание, которое шлют миру производители этих культовых товаров, всегда одно и то же: мы хотим, чтобы наши брэнды были воздухом, которым вы дышите, — но не смейте выдыхать!
Чем больше компании вроде Mattel и McDonald's преуспевают в строительстве замкнутых в себе миров, тем более удушливым в культурном отношении может становиться это их требование. Законы об авторских правах и торговых марках совершенно оправданы, если данный брэнд — брэнд, и только, но это все равно как сказать, что Wal-Mart — просто магазин, и только. Конкретный брэнд вполне может представлять собой корпорацию с бюджетом, превышающим бюджет многих стран мира, а логотип, стоящий в ряду самых ярких мировых символов, может быть таким, что агрессивно стремится заместить собою роль искусства и средств массовой информации. Когда мы лишены возможности возражать могущественным в культурном и политическом отношении организациям, самые основы свободы слова и демократического общества оказываются под вопросом.
Невозможно удержаться и не провести параллель между приватизацией языка и культурным диалогом, неизбежно сопровождающимся нарушениями авторских прав и заимствованием образов торговых марок, с одной стороны, и приватизацией общественного пространства путем распространения супермагазинов, торговых центров в виде парков развлечений и брэнд-поселений по модели Селебрейшн, штат Флорида, — с другой. Как состоящие в частном владении, слова и образы принимаются в международной стенографии де-факто, так же и частные брэндовые анклавы становятся де-факто городскими площадями — и со столь же тревожащими последствиями для гражданских свобод.
Сплав шопинга с развлечением, характерный для супермагазинов и моллов, задуманных как торгово-развлекательные центры, создал обширную промежуточную зону псевдообщественного частного пространства. Политики, полицейские, работники социальной сферы, даже религиозные лидеры — все признают, что моллы стали современными городскими площадями. Но не в пример старым городским площадям, которые были и остаются местами общественных собраний, дискуссий, маршей протеста и политических демонстраций, единственная тема разговора, допустимая здесь, — покупки и все, что с ними связано. Мирных участников протестов охранники запросто вышвыривают вон за создание помех шопингу, и даже пикеты бастующих в этих стенах запрещены законом. Концепцию новой городской площади недавно подхватили и супермагазины; многие из них теперь заявляют, что предоставляют людям общественное пространство. «Мы хотим, чтобы люди использовали магазин как место для встреч. Здесь они могут получить свою порцию массовой культуры, посидеть, побродить. Это не специальное место для покупок, а место, где можно просто посидеть», — сказал Кристос Гаркинос, вице-президент по маркетингу Virgin Entertainment Group, в своем выступлении по случаю открытия в Ванкувере Virgin Megastore площадью 4300 квадратных метров.
Здание, в котором Virgin разместила свой магазин, раньше занимала публичная библиотека, и это хорошая метафора происходящего: именно так экспансия брэндов изменяет характер нашей общей жизни — не просто как потребителей и покупателей, а как граждан. Barnes&Noble называет свои супермагазины «центрами культурных событий и встреч», и часть этих магазинов (особенно в Соединенных Штатах) и в самом деле хорошо играет эту роль, вмещая в себя все — от концертов поп-музыки до поэтических вечеров. Книжные супермагазины с их удобными креслами, декоративными каминами, читательскими клубами и кофейнями постепенно начинают вытеснять библиотеки и университетские аудитории как излюбленные места авторов, читающих свои произведения во время книжных турне. Но, как и в случае запрета на протесты в моллах, здесь, в этих квазиобщественных пространствах, тоже господствует особый набор правил. Например, во время рекламного турне по случаю выхода своей книги Downsize This! («Это сократить!») кинопродюсер Майкл Мор столкнулся с пикетчиками у входа в магазин книжной сети Borders в Филадельфии, где ему предстояло выступать перед читателями. Он сказал, что не станет выступать, если бастующим служащим магазина не позволят войти внутрь и не предоставят время у микрофона. Менеджер уступил, но все будущие выступления Мора в магазинах Borders были отменены. «Я не мог поверить, что подвергся цензуре в книжном магазине», — писал Мор об этом инциденте.
Как бы хорошо ни умели супермагазины рядиться под городские площади, а все же никто не может изображать из себя общественное пространство так, как это делает America Online, виртуальное сообщество, система чатов, электронных досок объявлений и дискуссионных групп, где нет клиентов, а есть только «граждане сети». Но подписчики услуг AOL в последнее время получили несколько суровых уроков о своем виртуальном поселении и о границах прав его граждан. Хотя серверы AOL входят составной частью во «всемирную паутину», являющуюся общественной собственностью, это нечто вроде частной мини-сети в пространстве Интернета. Компания взимает плату за вход и, подобно охранникам в супермаркетах, может устанавливать правила поведения для клиентов, пока они находятся в ее виртуальном пространстве. Именно это послание эхом отозвалось во всем виртуальном народонаселении, когда группа специальных сотрудников AOL, так называемая Community Action Team, начала стирать в дискуссионных группах сообщения, которые считала агрессивными, оскорбительными, возмущающими общественное спокойствие или просто «нежелательными». Кроме права отфильтровывать послания группа имеет право запретить виртуальным спорщикам и забиякам обмениваться сообщениями, временно или постоянно исключать упорных нарушителей и лишать доступа к их собственным электронным почтовым ящикам. Некоторые форумы (например, необычайно горячий, посвященный политике Ирландии) были закрыты на продолжительный период для «успокоения».
Аргументация компании разительно напоминает политику Wal-Mart в отношении журналов и Blockbuster Video в отношении видеокассет. Кэтрин Бурсечник, вице-президент по сетевым проектам AOL, сказала корреспонденту New York Times: «Мы гордимся тем, что наши услуги привлекают широкий круг людей. Но мы тем не менее ориентируемся на семейный досуг». Хотя мало кто будет спорить с тем, что он-лайновые дискуссии — плодородная почва для всякого рода антиобщественной деятельности (от рассылки «спама» до сексуальных домогательств), само по себе право компании контролировать тон и содержание он-лайнового диалога породило призрак «полиции мысли AOL». Дело, как и в случае Wal-Mart, в доле рынка, контролируемой AOL: в середине 1999 года у нее было 15 миллионов подписчиков — 43% рынка Интернет-услуг США. У ближайшего конкурента, Microsoft, было только 6,4%.
Дело усложняется тем, что общение в Интернете — весьма неоднородные по своей природе коммуникации, что-то среднее между сугубо личным телефонным звонком и просмотром программ кабельного телевидения. И тогда как подписчики могут рассматривать AOL как телефонную компанию, имеющую не больше прав вмешиваться в их общение, чем AT&T — прерывать пришедшиеся ей не по вкусу телефонные разговоры, у самой компании совсем другой подход. «Виртуальное поселение», «виртуальное сообщество» — это очень хорошо, но AOL — это прежде всего брэнд, медиа-империя, в которой все находится под контролем, как цвет заборов в городе Селебрейшн, штат Флорида, под контролем Disney.
Впечатление такое, что, как бы хорошо ни удавалось частным компаниям воспроизвести и даже улучшить вид и восприятие общественного пространства, ограничительные и запретительные тенденции все равно дают о себе знать. И не только в пространстве корпоративной собственности, вроде AOL или мегамагазинов Virgin Megastores, но даже в пространстве общественной собственности, которое спонсируется кем-либо вообще или брэндами. Это было наглядно продемонстрировано в 1997 году в Торонто, когда активистов организации, проводящей антиникотиновые кампании, силой выставили с городского джазового фестиваля du Maurier, проходящего на открытом воздухе, а протестующих студентов удалили с открытого чемпионата du Maurier по теннису, проходившего на их собственном кампусе: оба мероприятия спонсировались табачной компанией du Maurier. Ирония тут в том, что фестиваль происходил на настоящей городской площади, площади Нэйтана Филлипса, прямо перед зданием муниципалитета Торонто. Протестующие на собственном опыте узнали: хотя площадь — самое общественное из общественных пространств, на ту неделю, пока идет фестиваль, она становится собственностью спонсора. Поэтому на территории не допускали присутствия любых материалов, содержащих критику табачных компаний.
Когда любое пространство покупают, пусть и временно, оно подстраивается под спонсоров. И чем больше пространства, бывшего ранее общественным, продается корпорациям или осваивается и приспосабливается ими для рекламы и продвижения своих брэндов, тем больше нам как гражданам, чтобы получить доступ к своей культуре, приходится играть по корпоративным правилам. Означает ли это, что свобода слова мертва? Разумеется, нет, но это вызывает в памяти слова Ноама Чомски о том, что «свобода без возможностей — дар сатаны». В обстановке тотального агрессивного маркетинга и перегруженных рекламой СМИ разумные возможности выражать свободное мнение, причем достаточно громко, чтобы пробиться сквозь рев звуковых эффектов рекламы и смутить покой корпоративных лендлордов, быстро исчезают. Да, голоса диссидентов звучат на страницах их веб-сайтов, в электронных СМИ, на плакатах, лозунгах пикетчиков и в независимых газетах, а в корпоративных доспехах есть щели, в которые они могут проникать, — что они активно и делают, как мы увидим в части IV. Но когда корпоративный язык все громче звучит в их совместных акциях и скоординированных рыночных действиях, все более изощренно транслируя нам свои «идеи» и «смысл» своих брэндов, «глас народа» начинает выглядеть как крохотный независимый лавочник рядом с супермагазином. Как выразился Ральф Нейдер, адвокат, защищающий права потребителей: «Чтобы пользоваться правами согласно Первой поправке, нам надо преодолеть известный уровень громкости».
Самым, быть может, тревожащим образом корпоративная цензура проявляется тогда, когда продаваемое пространство — это не место, а человек. Мы уже видели, как спонсорские контракты с круглыми суммами гонораров в мире спорта поначалу влияли на то, какие именно логотипы будут носить спортсмены на своей форме и за какие именно команды будут играть. Теперь этот контроль распространился и на то, какие политические взгляды они могут выражать публично. Дерзновенные политические установки вроде неприятия Мохаммедом Али вьетнамской войны давно уже заменены безалкогольным радикализмом баскетболиста NBA Денниса Родмана, носящего женскую одежду, — ведь спортсмены для спонсоров немногим более чем рекламные щиты, обладающие собственным мнением. Как сказал когда-то Майкл Джордан: «Республиканцы тоже покупают кроссовки».
Канадский спринтер Донован Бейли испытал это на собственной шкуре. За несколько дней до победы в олимпийском забеге, утвердившем его как самого быстрого из всех живущих на земле, Бейли подвергся нападкам за то, что сказал журналу Sports Illustrated, что канадское общество «столь же вопиюще расистское, как и американское». Adidas, в ужасе от того, что его фирменная «собственность», высказав столь рискованное и непопулярное мнение, может отпугнуть многих белых покупателей кроссовок, поспешила заткнуть Бейли рот. Вице-президент Adidas Даг Хейес сказал журналу Globe&Mail, что это высказывание «не имеет отношения к Доновану-спортсмену или к тому Доновану, которого мы знаем», относя высказанные взгляды к какому-то, по-видимому, альтер-спортсмену, временно овладевшему телом Бейли.
Подобный случай цензуры со стороны брэндов произошел и с британским футболистом Робби Фаулером. Забив второй гол в ворота норвежской команды Brann Bergen в марте 1997 года, 21-летний спортсмен стянул с себя официальную футболку с логотипом спонсора, под которой обнаружилась другая, красная, с надписью «С 1995 года уволено 500 ливерпульских докеров». Докеры годами бастовали, протестуя против сотен увольнений и перехода на контрактную систему. Фаулер, сам родом из Ливерпуля, решил придать делу огласку, пока на него смотрит весь мир. Потом он простодушно говорил: «Я думал, ну что такого, сказал и сказал».
Конечно, он ошибался. Liverpool Football Club (Футбольный клуб «Ливерпуль»), который собирает дань за все надписи, появляющиеся на официальных футболках игроков, поспешил предотвратить повторение подобных эксцессов. «Мы будем указывать всем нашим игрокам на то, что высказывания на любые темы, кроме футбола, неприемлемы на игровом поле», — говорилось в наскоро выпущенном заявлении. И просто чтобы быть до конца уверенными, что впредь на одежде спортсменов будут красоваться надписи только от Umbro или Adidas, руководящий орган европейского футбола UEFA влепил Фаулеру штраф в 2000 швейцарских франков.
В этой истории из жизни брэндов есть еще один любопытный момент. На красной футболке Фаулера был не просто политический лозунг, а еще и удар по рекламе, не слишком замаскированная диверсия против одного вездесущего брэнда: в слове «докеров», Dockers, буквы "с" и "к" были увеличены и начертаны так, чтобы напоминать логотип Calvin Klein: «doCKers». После того как фотографии этой футболки обошли все британские газеты, дизайнерская фирма пригрозила иском за нарушение прав на использование торговой марки.
Если собрать вместе все примеры такого рода, корпоративное пространство представляется подобием фашистского государства, где все мы отдаем честь логотипу и почти не имеем возможностей для критики, потому что наши газеты, телеканалы, Интернет-серверы, уличные и торговые пространства сплошь контролируются транснациональными корпорациями и обслуживают их интересы. Принимая же во внимание скорость, с которой эти тенденции усиливаются, мы вправе бить тревогу. Впрочем, давайте не будем перегибать палку: может быть, мы и различаем, что на горизонте маячит не особенно великолепный новый мир, но это не значит, что мы уже живем в описанном Хаксли кошмаре.
Чертя осьминогоподобные схемы структур корпоративной собственности и цитируя больших боссов, признающихся в мечтах о мировом господстве, легко упустить из виду, что цензура еще далеко не так тотальна, как хотелось бы думать многим поклонникам Ноама Чомски. Это еще не констатация свершившегося факта, а устойчивая тенденция, безусловно, усугубленная согласованными действиями корпораций и постоянно повышающимися ставками в исках о защите брэндов и торговых марок, но она пронизана исключениями. Верно, например, что Viacom потчует весь мир «жвачкой для ума» через свои холдинги Blockbuster Video и MTV, но в издательстве Simon&Schuster, тоже принадлежащем Viacom, вышло несколько прекрасных книг с критикой нерегулируемой экономической глобализации, в том числе Global Dreams («Глобальные мечты») Ричарда Дж. Барнета и Джона Каванага и One World, Ready or Not («Мир все тот же — готовы вы к этому или нет») Уильяма Грайдера. NBC и Fox показывали, пусть и недолго, сериал Майкла Мура TV Nation («Страна ТВ») с лихими нападками на рекламодателей и даже на General Electric, материнскую компанию NBC. И хотя приобретение корпорацией Disney киностудии Miramax внушает мрачные предчувствия относительно будущего независимого кино, именно Miramax занималась дистрибуцией и прокатом документального фильма Мура The Big One («Большой»), снятого по столь же критической книге, выпущенной издательством Random House, ставшим потом собственностью концерна Bertelsmann. И как, я надеюсь, доказывает книга, которую вы держите в руках, и среди гигантов медиа-бизнеса остается еще немало места для корпоративной критики.
Происходящий сейчас сдвиг в каком-то смысле означает ослабление тоталитаризма, но одновременно таит и новые опасности. Мы не утратили возможностей для создания неангажированного искусства, и серьезный критический труд в наше время имеет больше шансов достичь широкой аудитории, чем когда-либо за всю историю искусства и культуры. Но мы теряем пространство, в котором может процветать что-либо не связанное с корпоративностью; вернее, это пространство еще существует, но постоянно сокращается по мере того, как капитаны индустрии культуры впадают в экстаз, мечтая о глобальном взаимном продвижении и рекламной поддержке. Многое здесь диктуется простым расчетом: количество авторов фильмов, книг, журнальных статей и эфирного времени, у которых есть средства на производство, издание, выпуск в эфир и т.п., не бесконечно, и окно для тех, кто не вписывается в господствующую корпоративную стратегию, сужается с каждым новым корпоративным слиянием или поглощением.
Но не исключено, что нынешняя гигантомания обрушится под тяжестью собственных неисполненных обещаний. Компания Blockbuster Video уже висит мертвым грузом на отягощенной долгами шее Viacom. Биржевые аналитики винят в этом «качество продукции, распространяемой их магазинами». Надо полагать, ситуацию не улучшает то обстоятельство, что сети пришлось отвести целые отделы своих магазинов под тридцать четыре абсолютно не пользующиеся спросом серии In&Out Кевина Кляйна или какого-нибудь другого убыточного опуса студии Paramount, потому что в Viacom решили получить обратно хоть что-нибудь из миллионов, потерянных при прокате этих картин в кинотеатрах. A Planet Hollywood («Планета Голливуд»), после того как ее «жразвлекательные» заведения два года истекали деньгами, как кровью, в августе 1999 года объявила себя банкротом. Другой пример синергетической схемы, которая выглядела непробиваемой на бумаге, — выпуск «Годзиллы» в 1998 году. Sony полагала, что статус блокбастера фильму обеспечен: премьера проходила в Madison Square Garden, главный герой прямо-таки специально сделан для Toys'R'Us, рекламный бюджет — 60 миллионов долларов, рекламная кампания длиною в год, команда юристов с огромными кулачищами, готовая обрушить их на всякое нежелательное паблисити в Интернете… И, самое главное, благодаря недавно объединенным в один холдинг сетям кинотеатров, принадлежащих Sony, фильм демонстрировался на большем числе экранов, чем любой другой до него: в день выпуска 20% всех экранов США показывали «Годзиллу». Но все это пасует перед простым фактом: почти каждый, кто посмотрел «Годзиллу», советовал друзьям не ходить на этот фильм — что те, естественно, и делали.
Даже «апостол» брэндинга Том Питерc признает, что существует такая вещь, как «слишком много брэнда», и хотя предсказать, когда мы дойдем до этой черты, невозможно, но когда мы ее пересечем, это станет очевидно. «Где мера? — спрашивает Питерc. — Никто точно не знает. Это чистое искусство. Рычаг — это хорошо. Слишком большой рычаг — плохо». Основатель MTV Том Фрестон, вписавший славную страницу в историю маркетинга, превратив телеканал в брэнд, признался в июне 1998 года, что «можно и брэнд затаскать до смерти».
И действительно, в начале 1998 года на Уолл-стрит было объявлено о чем-то немыслимом: Nike «перезагогулила» сама себя и ее вездесущность перестала быть историей успеха брэндинга, а стала обузой. "Главная проблема, перед которой стоит сейчас Nike, — это она сама. Компания должна придумать какую-нибудь новую индивидуальность, новый образ, чтобы можно было сказать: это по-прежнему Nike, но это уже нечто большее, чем «загогулина», — сказал журналисту New York Times Джоси Эскуивел, биржевой аналитик из Morgan Stanley.
Nike, как мы увидим, попыталась решить свою проблему. Но если такой откат возможен в отношении одного брэнда, то легко себе представить, что подобное может произойти и по отношению к брэндингу в целом. Может быть, после того, как брэндинговая лихорадка уничтожит культуру, те из нас, кого так долго «прикармливали» Nike, Wal-Mart, Hilfiger, Microsoft, Disney, Starbucks и прочие, начнут не только отворачиваться от этих конкретных логотипов, но и восстанут против власти корпораций, контролирующих наше жизненное пространство и ограничивающих свободу нашего выбора. Может быть, настанет такой момент, когда идея брэндинга достигнет своего предела, точки насыщения, и обратный удар будет направлен не на товар, который вдруг перестанет быть всеобщим «бзиком», а на стоящие за брэндами транснациональне корпорации.
Есть признаки, что этот процесс уже пошел. Как мы увидим в части IV, разнообразные сообщества и группы по всему миру, объединяющие представителей разных поколений, уже не дают ослепить себя сияющими обещаниями новизны и бесконечным многообразием выбора. Они уже не распахивают корпорациям двери, а создают на местном уровне группы сопротивления, чтобы заблокировать появление у себя крупных розничных сетей и «больших коробок» их супермаркетов. Они участвуют в уличных акциях, протестуя против того, как Nike обращается с рабочими на своих фабриках в странах «третьего мира» и как нарушает права человека Shell Oil. Они создают общественные движения и организации вроде английского «Вернуть себе улицы», чтобы возвратить стремительно исчезающий общественный контроль над общественным пространством. Они поддерживают антимонопольные выступления против таких компаний, как Microsoft. Благодаря внезапности возникновения этого движения сопротивления, волна антикорпоративных настроений захватывает тех, на кого она нацелена, врасплох, и это понятно. «Несколько месяцев назад всякий, с кем бы я ни встречался, считал, что работать в Microsoft — это круто. А теперь совершенно незнакомые люди третируют нас, как будто мы работаем в Philip Morris», — писал обозреватель Slate Джейкоб Уайсберг. Подобное отношение к себе испытывают служащие транснациональных корпораций из многих отраслей экономики. «Я не знаю, чем мы так оскорбляем людей, — сказала в мае 1999 года региональный директор по маркетингу компании Starbucks Донна Питерсон. — Но иногда кажется, что мы их все-таки оскорбляем». А глава Royal Dutch/Shell Марк Моуди-Стюарт сказал в интервью журналу Fortune: «Раньше, когда, придя в свой гольф-клуб или в церковь, ты говорил, что работаешь в Shell, тебе отвечали теплыми улыбками. Теперь в некоторых регионах мира это отношение несколько изменилось». И, как мы увидим в 16-й главе, рассматривая бойкот Shell, эта оценка несколько преуменьшена.
Однако возрастающее отрезвление перед лицом тех сил, о которых рассказывалось в первых двух частях книги, «Без пространства» и «Без выбора», еще недостаточно широко и глубоко, чтобы разжечь пламя подлинного сопротивления могуществу брэндов. Вероятнее всего, возмущение навязчивой рекламой, корпоративной оккупацией общественного пространства и монополистическим стилем ведения бизнеса перегорело бы в обыкновенный цинизм, если бы многие из тех корпораций, что пожирают и пространство, и свободу выбора, не решили бы однажды финансировать свои новые брэндовые эксперименты за счет резкого сокращения числа рабочих мест. Именно эта экономическая и одновременно чисто человеческая проблема и стала главной силой, способствующей подъему антикорпоративного движения: «Без рабочих мест».
Часть III. Без работы
Глава девятая. Брошенная фабрика
Наш стратегический план в Северной Америке — всецело сосредоточиться на брэнд-менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения потребностей покупателей и насыщения спроса на повседневную одежду Перенос значительной части производства из США и Канады и передача заказов на производство подрядчикам по всему миру позволит компании более гибко распоряжаться своими ресурсами и капиталами, сосредоточившись на развитии своих брэндов Эти меры жизненно важны, если мы хотим сохранять конкурентоспособность.
Джон Эрматингер, президент американского подразделения компании Levi Strauss, комментируя решение компании закрыть в период с ноября 1997 г по февраль 1999 г двадцать одну фабрику и уволить 13 000 сотрудников в Северной Америке.
Как мы видели, многие транснациональные компании — владельцы известных брэндов — стремятся уйти от необходимости идентифицироваться со своими приземленными товарами. Вместо этого они размышляют о глубоком внутреннем смысле своих брэндов, об их философии — о том, как они отражают всеобщее стремление к личной свободе и раскрепощенности, дух спорта, атмосферу дикой первозданной природы, общественные идеалы и представления о гражданском обществе В этой обстановке, когда выделка важней овчинки, отделы маркетинга, ответственные за управление имиджем брэнда, начали рассматривать свою работу не как нечто непосредственно связанное с производственным процессом, а в свете прямой конкуренции с ним. «Товары производят на фабрике, а брэнды — в уме», — говорит Уолтер Лендор, президент агентства Landor, оказывающего услуги в области брэнд-менеджмента. Питер Швейцер, президент рекламного гиганта J.Walter Thompson, высказывается в том же духе: «Различие между продуктом и брэндом — фундаментальное. Продукт — нечто изготовленное на заводе; брэнд — то, что покупают потребители». Сообразительные рекламные агентства давно выбросили из головы идею, будто они проталкивают продукцию, созданную другими, и стали мыслить себя «фабриками» по производству брэндов, создающими то, что имеет истинную ценность: идею, образ жизни, жизненную позицию. Создатели брэндов — это новоявленные суперпроизводители в нашем постиндустриальном обществе, в так называемой экономике знаний и информации.
Эта свежая идея уже сделала нечто большее, чем просто дала нам невиданные дотоле рекламные кампании, похожие на храмы супермагазины и утопические корпоративные кампусы. Она изменяет лицо глобального рынка труда и занятости. Укрепив «душу» своих корпораций, владельцы супербрэндов переходят к стадии избавления от своих неуклюжих «тел», а что может выглядеть более неуклюжим, более мерзостно материальным, чем заводы и фабрики, производящие их продукцию? Причина этих перемен проста: создание и выстраивание супербрэнда — процесс чрезвычайно дорогостоящий, требующий неустанной заботы, внимания и инноваций. Супербрэнды больше всего нуждаются в пространстве, множестве поверхностей, на которых можно штамповать свои логотипы. Но ведь любой бизнес, чтобы оставаться эффективным, может тратить на все необходимое — материалы, производство, накладные расходы и брэндинг — лишь ограниченное количество денег, иначе розничные цены на его продукцию подскочат слишком высоко. После того как подписаны многомиллионные спонсорские контракты, а «охотники за крутизной» и гении маркетинга получили свои гонорары, денег может оставаться не так уж много. И тогда, как обычно, это становится проблемой расстановки приоритетов, но приоритеты меняются. И как сказал бывший президент компании United Biscuits Гектор Лянь: «Механизмы изнашиваются. Машины ржавеют. Люди умирают. Брэнды — продолжают жить».
Следуя этой логике, корпорациям нельзя тратить свои небесконечные средства на заводы, которые нужно содержать в порядке, на машины, которые ломаются, на служащих, которые неизбежно будут стариться и умирать. Нет, им следует направлять эти ресурсы на виртуальный кирпич и цементный раствор, из которых строятся их брэнды, то есть на спонсорство, на разработку дизайна и упаковки, на расширение брэндов с целью внедрения на смежные товарные рынки и на рекламу. А также на консолидацию и укрупнение бизнеса — на приобретение каналов дистрибуции и розничных сетей, чтобы через них доставлять свои брэнды людям.
Благодаря этому медленному, но решительному изменению корпоративных приоритетов, вчерашние невиртуальные производители — фабричные рабочие и ремесленники — оказываются в опасном положении. В 90-х годах безудержные расходы на маркетинг, корпоративные слияния и расширение брэндов сопровождались невиданным дотоле сокращением инвестиций в средства производства и сокращениями штатов. Компании, которые традиционно довольствовались стопроцентной разницей между себестоимостью заводского производства и розничными ценами на свою продукцию, теперь рыщут по свету в поисках таких заводов, которые удешевят их продукцию настолько, чтобы эта разница приближалась к 400%. Как отмечено в отчете ООН 1997 года, даже в тех странах, где заработная плата и без того низка, расходы на нее и на содержание штатов составляют все меньшую долю корпоративных бюджетов. «В четырех развивающихся странах из пяти доля заработной платы в общих производственных расходах сегодня значительно ниже, чем в 70-х и начале 80-х годов». Тот факт, что подобные тенденции появились именно в это время, отражает не только статус брэндинга как экономической панацеи, но также и соответствующее обесценивание производственного процесса и товаропроизводителей вообще. Иными словами, именно брэндинг становится основным ресурсом для увеличения добавленной стоимости.
Когда реальный производственный процесс настолько обесценивается, вполне объяснимо, что с людьми, занятыми на производстве, можно обращаться как со стружкой: отработанный материал принято оставлять на обочине. В этой идее наблюдается известная симметрия: с тех пор как массовое производство породило потребность в брэндинге и поставило во главу угла не продукт, а брэнд, его роль постепенно обретала все большую важность, пока, более чем через полтора века после промышленной революции, компаниям не пришло в голову, что брэндинг может и вовсе заменить собой производство. Как сказал теннисист-профессионал Андре Агасси в рекламном ролике фотоаппаратов компании Canon: «Имидж — все».
Пусть Агасси некоторое время рекламировал Canon, прежде всего он — член команды Nike, компании, которая первой ввела в обиход эту новую философию бизнеса: неограниченные затраты на брэндинг параллельно с чуть ли не тотальным прекращением капиталовложений в наем рабочих-контрактников, которые производят обувь на ее невесть где расположенных фабриках. Фил Найт однажды сказал: «В производстве товаров добавленная стоимость уже не создается. Ее источник заключается в тщательных исследованиях рынка, в инновациях и в маркетинге». Производство для Фила Найта не краеугольный камень его брэнд-империи, а утомительная, маргинальная рутина.
Вот почему теперь многие компании совершенно обходят вниманием производство. Вместо того чтобы производить товары самим, на своих собственных заводах, они пользуются «источниками» товаров, почти как корпорации, занимающиеся добычей природных ресурсов, пользуются источниками урана, меди или древесины. Они закрывают существующие фабрики и переходят на подрядный способ производства, размещая заказы главным образом за границей. По мере того как старые рабочие места перемещаются в другие страны, вместе с ними исчезают и старомодные представления о том, что производитель отвечает за тех, кого взял к себе на работу. Пресс-представитель компании Disney Кен Грин дал представление о глубине этих перемен, когда публично выразил разочарование тем, что его компания попала под обстрел критики за ужасные условия труда на гаитянской фабрике, производящей одежду под маркой Disney. «У нас нет рабочих на Гаити, — сказал он, намекая на то, что фабрикой владеет их подрядчик. — Вот вы, например, интересуетесь условиями труда на целлюлозно-бумажном комбинате, производящем газетную бумагу, на которой потом печатаются ваши репортажи?» — спросил Грин журналистку Catholic Register Кэти Майтений.
От Эль-Пасо до Пекина, от Сан-Франциско до Джакарты, от Мюнхена до Тихуаны глобальные брэнды снимают с себя ответственность за производство, перекладывая ее на своих подрядчиков. Просто сделайте эту мелочь, говорят они им, и сделайте подешевле, чтобы побольше денег осталось на брэндинг. Дешево, слышите, дешево!
Компания Nike, начинавшая свой бизнес как предприятие по импорту/экспорту беговых туфель японского производства и не владеющая ни одной из своих фабрик, стала прообразом нетоварного брэнда. Вдохновленные потрясающим успехом найковской загогулины, многие из традиционно организованных (так называемых вертикально-интегрированных) компаний усердно имитируют модель Nike, копируя не только ее подход к маркетингу, как мы уже видели раньше, но и ее модель организации производства на стороне и по дешевке, своеобразного аутсорсинга производственных функций. Например, в середине 90-х годов кроссовочная компания Vans «смотала удочки» и покинула старомодное царство производства, реорганизовав свой бизнес по образу и подобию Nike. В своем проспекте эмиссии акций при их первичном размещении на фондовом рынке компания описывает, как она «недавно перепозиционировалась и стала уже не отечественным товаропроизводителем, а рыночно-ориентированной компанией», спонсируя сотни спортсменов, равно как и громкие события, связанные с экстремальными видами спорта. «Значительные расходы на создание потребительского спроса» компания покрыла, закрыв свою фабрику в Калифорнии и передав производство подрядчику в Южной Корее — «стороннему производителю».
Похожим путем пошла и Adidas, передав в 1993 году оперативное управление всей своей деятельностью Роберту Луису-Дрейфусу, бывшему исполнительному директору рекламного агентства Saatchi&Saatchi, гиганта рекламного бизнеса. Объявив, что он хочет пленить сердце каждого «тинейджера в мире», Луис-Дрейфус не медля закрыл принадлежащие компании заводы в Германии и перешел к практике размещения заказов в странах Азии. Освободившись от оков производства, компания обрела дополнительное время и деньги на построение имиджа своего брэнда в стиле Nike. «Мы закрыли все, — с гордостью сказал пресс-секретарь Adidas Питер Ксанади. — Мы сохранили лишь один заводик — наш всемирный технологический центр, производящий около 1 % от общего объема продукции» (см. табл. 9.1 в Приложении).
Не привлекая былого внимания прессы, все больше и больше объявлений о закрытии фабрик и заводов появляется в Северной Америке и Европе каждую неделю; в одном только 1997 году 45 000 работников швейной промышленности США потеряли работу. Столь же разительные закономерности в сокращении рабочих мест наблюдаются в этой отрасли по всему миру (см. табл. 9.2 в Приложении). Хотя закрытие заводов едва ли замедлилось с самых мрачных времен рецессии конца 80-х — начала 90-х годов, официально приводимые причины таких «реорганизаций» заметно изменились. Массовые увольнения раньше представляли как печальную необходимость, следствие посредственной работы компании. Сегодня это просто хитроумные изменения корпоративной стратегии, «стратегическая перегруппировка сил», говоря словами фирмы Vans. Все чаще и чаще такие увольнения сопровождают обещаниями повысить прибыли путем увеличения рекламных расходов и клятвами начальства сконцентрироваться на нуждах своего брэнда вместо нужд своих сотрудников.
Обратимся к случаю с Sara Lee Corp., старомодного конгломерата компаний, производящих не только замороженные продукты под одноименной маркой, но и нижнее белье Hanes, бюстгальтеры Wonderbra, кожаные аксессуары Coach, спортивную одежду Champion, крем для обуви Kiwi и сосиски Ball Park. Несмотря на то, что корпорация демонстрировала стабильный рост, приносила солидную прибыль, выплачивала хорошие дивиденды по акциям и не имела никаких долгов, к середине 90-х годов на Уолл-стрит были не слишком очарованы стратегией холдинга, что привело к неадекватно низкому падению котировок его акций. Прибыль корпорации в 1996-1997 финансовом году выросла на 10%, достигнув 1 миллиарда долларов, но Уолл-стрит, как мы уже видели, вдохновляют еще и духовные цели, а не только экономические. И вот корпорация Sara Lee Corp., движущей силой которой была грубая вещественность товаров реального мира в противоположность изящным идеям самобытности брэнда, просто вышла из экономической моды. «Поставщик весомых, грубых, зримых предметов», — как сказал бы Том Питерc.
Чтобы поправить положение, в сентябре 1997 года компания объявила о выделении 1,6 миллиарда долларов на реструктуризацию с целью отхода от «приземленного материального бизнеса с помощью сокращения своей производственной базы». Тринадцать ее фабрик, в первую очередь прядильные и текстильные, будут проданы подрядчикам, которые станут поставщиками товаров для Sara Lee Corp. С помощью вырученных денег компания сможет удвоить расходы на рекламу. «Мы были вертикально интегрированной компанией, но теперь это осталось в прошлом», — сказал СЕО компании Джон Брайен. Уолл-стрит и деловая пресса были в восторге, вознаградив компанию 15-процентным скачком котировок ее акций и лестным освещением действий ее дерзновенного, обладающего богатым воображением руководителя. «Осуществляемый Брайеном сдвиг от производства к концентрации на брэндинге и маркетинге — это признание того, что будущее принадлежит компаниям, которые, как Coca-Cola Co., владеют малым, но продают многое», — восторженно писал журнал Business Week. Еще более красноречива аналогия, приводимая в Chicago Business: «Цель Sara Lee Corp. — приблизиться к образу базирующейся в Орегоне компании Nike Inc., которая размещает заказы на производство на стороне, а сама сосредоточивается главным образом на разработке продукции и брэнд-менеджменте».
В ноябре 1997 года о перестройке объявил Levi Strauss, выступив с аналогичной аргументацией. Выручка компании упала с 7,1 миллиарда долларов в 1996 году до 6,8 миллиарда в 1997 году. Но 4-процентное падение доходов вряд ли может объяснить решение компании закрыть свои 11 фабрик. В результате этих закрытий было уволено 6395 сотрудников — треть и без того уже изрядно сокращенных штатов компании в Северной Америке. В числе прочих компания закрыла три из четырех своих заводов в Эль-Пасо, штат Техас, где Levi's была самым крупным в городе частным работодателем. Не удовлетворившись результатами, Levi's в следующем году объявила о новом раунде закрытия фабрик в Европе и Северной Америке. Еще одиннадцать ее североамериканских фабрик подлежали закрытию, а число уволенных всего за два года возросло до 16 310 человек.
Джон Эрматингер, президент американского подразделения компании Levi Strauss, привел объяснение, аналогичное предыдущему: «Наш стратегический план в Северной Америке — целенаправленно сосредоточиться на брэнд-менеджменте, маркетинге и дизайне товара как средствах удовлетворения спроса и запросов потребителей на повседневную одежду», — сказал он. Председатель правления компании Роберт Хаас, который в тот самый день получил награду ООН за улучшение уровня жизни своих служащих, сказал корреспонденту The Wall Street Journal, что эти сокращения отражают не только проблему «избыточных производственных мощностей», но и желание компании «переориентироваться на маркетинг и сделать брэнд более ярким и своеобразным». Эти яркость и своеобразие явились в 1997 году в обличий особенно разудалой международной рекламной кампании, стоившей, по слухам, 90 миллионов долларов — больше, чем любая другая за всю историю существования корпорации, и больше, чем она истратила на рекламу брэнда за весь 1996 год.
Объясняя закрытие фабрик решением превратить Levi's в «ориентированную на маркетинг компанию», Роберт Хаас очень осторожно объяснял прессе, что сокращаемые рабочие места не «мигрируют», а просто вроде как «испаряются». «Речь идет не о „миграции“ рабочих мест», — сказал он после первого раунда увольнений. И с формальной точки зрения это правда. Рассматривать историю Levi's как историю сокращения рабочих мест значило бы упустить из вида другие, более фундаментальные — и более опасные — перемены, обозначенные закрытием фабрик. С точки зрения компании эти 16310 рабочих мест ликвидированы навсегда и заменены, согласно Эрматингеру, «подрядчиками, разбросанными по всему миру». Эти подрядчики будут выполнять те же задачи, что и старые принадлежавшие Levi's фабрики, но только рабочие уже не будут состоять на службе у Levi Strauss.
Для некоторых компаний закрытие фабрики или завода — это, как и прежде, просто решение перевести то же предприятие в более дешевое с точки зрения себестоимости производства место. Для других же, особенно для компаний, брэнды которых узнаваемы и обладают ярко выраженной индивидуальностью, типа Levi Strauss и Hanes, увольнения — зримое проявление гораздо более фундаментальных изменений: изменений не столько в том, где производить, сколько в том, как производить. В отличие от предприятий, которые «скачут» с места на место, эти, «испарившись» однажды, никогда не материализуются вновь. Где-то в середине своего скачка они «мутируют», превращаясь в нечто совершенно иное: подрядчикам будут даваться «заказы»; те вполне могут передать их субподрядчикам, может быть, десятку таковых; а те, в свою очередь — и это особенно характерно для швейной индустрии, — распределят порции заказа по своей сети надомных рабочих, которые и выполнят их в своих подвалах и кухнях. И что бы вы думали? Всего через пять месяцев после объявления первого раунда закрытия заводов, Levi's сделала другое публичное заявление: она возобновляет производство в Китае. Компания ушла из Китая в 1993 году, заявив в качестве причины нарушение в этой стране прав человека. Теперь она возвращалась не для того, чтобы строить собственные заводы, а чтобы раздать заказы трем подрядчикам, за которыми компания клянется строго следить на предмет выполнения ими требований трудового законодательства.
Эти перемены в отношении к производству настолько глубоки, что, в отличие от корпораций предыдущей эпохи — производителей потребительских товаров, которые вывешивали свои логотипы на фасадах своих же фабрик и заводов, многие из нынешних транснациональных компаний-владельцев известных брэндов утверждают: месторасположение их производственных предприятий — коммерческая тайна, которую надо хранить любой ценой. Когда в апреле 1999 года некоторые общества защиты прав человека попросили вице-президента компании Champion (производитель одежды) Пегги Картер раскрыть названия и адреса заводов-подрядчиков, она ответила: «Мы не заинтересованы в том, чтобы наши конкуренты узнали о местах расположения наших производств и воспользовались теми преимуществами, которые мы выстраивали годами».
Все чаще и чаще транснациональные корпорации-владельцы брэндов (Levi's, Nike, Champion, Wal-Mart, Reebok, Gap, IBM, General Motors) настаивают на том, что они такие же, как и все мы — любители купить подешевле, и стремятся заключать наивыгоднейшие из возможных сделки на мировом рынке. Это очень привередливые покупатели, у них особые требования к нестандартному дизайну, используемым материалам, срокам поставок и, самое главное, им нужны предельно низкие цены. А чем они совсем не интересуются, так это утомительными техническими подробностями того, каким образом эти цены получаются такими низкими; строительство заводов, закупка оборудования и размер заработной платы благополучно перекладываются на чужие плечи.
А подлинная причина сокращений рабочих мест такова: все больше и больше самых известных и прибыльных корпораций предпочитают как можно меньше обременять себя дополнительным персоналом и уходят с рынка труда.
При всем концептуальном блеске стратегии «брэнды, а не товары», производство никак нельзя обойти полностью: кто-то должен взяться за дело, испачкать руки и все-таки изготовить продукцию, на которую глобальные брэнды потом навесят свой смысл и свою философию. Вот тут-то на сцену и выходят свободные экономические зоны. В Индонезии, Китае, Мексике, во Вьетнаме, на Филиппинах и в других странах появляется все больше зон экспортного производства (export processing zones) — так их тоже называют — как главных производителей одежды, игрушек, обуви, электронных приборов, оборудования и даже автомобилей.
Если Nike Town и другие супермагазины — это новые сияющие врата в сказочные брэндовые миры грез, то зона экспортного производства Кавите, расположенная в 150 километрах к югу от Манилы в городке Розарио, — это брэндинговый чулан. Поездив несколько месяцев по аналогичным индустриальным районам Индонезии, я прибыла в Розарио в начале сентября 1997 года, в конце сезона дождей и в начале азиатского экономического кризиса. Я приехала провести в Кавите выходные, потому что это самая крупная на Филиппинах свободная экономическая зона — обнесенный стеной промышленный комплекс площадью 340 гектаров, с 207 заводами и фабриками, производящими продукцию исключительно на экспорт. Все 60 000 жителей Розарио, казалось, высыпали на улицу; оживленный, раскаленный на солнце городок был заполнен армейскими джипами, переделанными в микроавтобусы, и такси-мотоциклами с колясками, не слишком внушающими доверие; тротуары уставлены киосками, в которых продают жареный рис, кока-колу и мыло. Большая часть этой коммерческой деятельности направлена на обслуживание 50 000 работников, которые спешат на работу и с работы в зоне, входные ворота которой расположены в самом центре города.
За этими воротами фабричные рабочие производят — нет, собирают — конечный продукт нашего мира брэндов: кроссовки Nike, пижамы Gap, мониторы для компьютеров IBM, джинсы Old Navy. Несмотря на обилие столь известных марок, вполне вероятно, что Кавите — и взрывообразно растущее число аналогичных зон экспортного производства во всех развивающихся странах — единственные оставшиеся на земле места, где супербрэнды держатся в тени. Это действительно так: в промышленной зоне их названия и логотипы не украшают фасадов фабричных зданий. Конкурирующие брэнды здесь не разнесены по отдельным супермагазинам — зачастую их производят рядышком, на одних и тех же заводах, их собирают одни и те же рабочие, их шьют и паяют на одних и тех же машинах. И только в Кавите я наконец нашла кусочек не отмеченного загогулиной пространства, и нашла, как это ни странно, на обувной фабрике Nike.
Мне было разрешено только одно посещение территории промышленной зоны, чтобы взять интервью у ее официальных лиц; на сами фабрики, сказали мне, не пускают никого, кроме потенциальных импортеров и экспортеров. Но через несколько дней с помощью одного восемнадцатилетнего рабочего, уволенного по сокращению штатов с завода электроники, мне удалось проникнуть туда снова, чтобы устроить себе неофициальную экскурсию. Из рядов практически одинаковых гигантских строений, напоминавших по форме сараи, выделялась одна фабрика. На белом прямоугольном здании было написано Philips, но через окружавший его сетчатый забор виднелись горы найковских кроссовок. Создается впечатление, что производство в Кавите сослано, унижено до самого презренного в наши дни статуса; заводы и фабрики там не подлежат брэндингу, не удостоены чести носить найковскую загогулину; производители там — своеобразная каста неприкасаемых в иерархии промышленного производства. Не это ли имел в виду Фил Найт, подумалось мне, когда говорил, что Nike — это вовсе не кроссовки?
Производство сконцентрировано и изолировано внутри зоны, как будто там есть ядовитые отходы; а это простейшие сборочные операции, стопроцентное производство с низкой, очень низкой себестоимостью. Кавите, как и все конкурирующие с нею промышленные зоны, представляет себя гоняющимся за дешевизной транснациональным корпорациям как «Клуб низких цен» — налетай, торопись, только тележку для покупок захвати побольше.
Изнутри становится очевидно, что эти выстроившиеся в ряд фабрики, каждая с собственной проходной и охраной, тщательно спланированы с тем, чтобы выжимать с этой полоски земли максимум продукции. Цеховые здания без окон, сделанные из дешевого пластика и алюминиевого сайдинга, плотно прижаты друг к другу, так что между ними остается не более нескольких футов пространства. На солнце блестят стенды с карточками регистрации рабочего времени — тут следят, чтобы из каждого работающего выжималось максимальное количество сил, а из каждого дня — максимальное число рабочих часов. Улицы внутри зоны зловеще пусты; открытые ворота цехов — единственное средство вентиляции на большинстве фабрик — являют взору ряды молодых женщин, молча склонившихся над шумящими машинами.
В других уголках мира рабочие живут внутри экономических зон — но не в Кавите: это место работы, и только работы. Вся суета и красочность Розарио внезапно пропадает у ворот, где рабочие, чтобы их пропустили внутрь, должны предъявлять вооруженной охране свои удостоверения. Посетители допускаются в зону редко, и на ее аккуратных улочках практически нет внутренней коммерческой деятельности, даже палаток со сластями или торговых автоматов для продажи напитков. Автобусы и такси внутри зоны обязаны снижать скорость и не вправе пользоваться звуковыми сигналами — разительный контраст с шумными улицами Розарио. Если все это заставляет ощущать Кавите как другую страну, то это потому, что так оно в известном смысле и есть. Промышленная территория имеет статус безналоговой экономической зоны, закрытой от местных властей, как городских, так и областных: миниатюрное тоталитарное государство внутри демократического.
Концепция зон свободной торговли стара, как сама торговля, и в древние времена, когда перевозка грузов требовала многих перевалок и остановок на отдых, была еще более актуальной, чем сейчас. Города-государства доримской эпохи, такие, как Тир или Карфаген, поощряли торговлю, объявляя себя «свободными городами», где транзитные грузы можно было хранить беспошлинно, а купцам предоставлялась защита. Такие безналоговые зоны обрели еще большее экономическое значение в колониальные времена, когда целые города, в том числе Сингапур, Гонконг и Гибралтар, были объявлены «свободными портами», через которые трофеи колониализма можно было благополучно отправлять домой, в Англию, Европу и Америку, по низким импортным тарифам. Сегодня земной шар усеян такими безналоговыми анклавами — от магазинов беспошлинной торговли в аэропортах и оффшорных зон на Каймановых островах до таможенных складов и портов, где беспошлинно хранятся, сортируются и упаковываются транзитные грузы.
Хотя у зон экспортного производства много общего с другими безналоговыми убежищами, на самом деле они стоят особняком, как отдельный класс. Не столько хранилище, сколько суверенная территория, ЗЭП — это не просто место, через которое пропускают товары, но и место, где их реально производят, и, более того, место, где нет импортных и экспортных пошлин, а часто и подоходных налогов и налогов на имущество. Идею о том, что ЗЭП могут помочь развитию экономики стран «третьего мира» впервые стали муссировать в 1964 году, когда Совет по экономическому и социальному развитию ООН принял резолюцию, одобряющую свободные зоны как средство стимулирования торговли с развивающимися странами. Однако эта идея не получила реального развития до начала 80-х годов, пока Индия не предоставила компаниям, производящим продукцию на ее территориях с низкими заработными платами, пятилетние налоговые каникулы.
Это стало началом бурного развития свободных экономических зон как самостоятельной отрасли экономики. На одних только Филиппинах сейчас существуют 52 экономические зоны, где занято 459 000 человек — заметный прирост по сравнению с 23 000 работавших в этих экономических зонах в 1986-м и 229 000 в 1994-м годах. Крупнейшей экономикой, использующей преимущества свободных экономических зон, стал Китай, где по самым скромным подсчетам в 124 зонах экспортного производства занято 18 миллионов человек. В целом, согласно данным Международной организации труда, в мире существует 850 ЗЭП. В действительности, вероятнее всего, это число приближается к 1000, раскиданных по 70 странам, в которых занято приблизительно 27 миллионов рабочих. По оценке Всемирной торговой организации, товарооборот этих зон составляет от 200 до 250 миллиардов долларов. Число предприятий, входящих в эти индустриальные комплексы, тоже растет. Например, вдоль границы США с Мексикой единственная структура, которая развивается так же быстро, как и торговые комплексы Wal-Mart, — это предприятия свободной торговли — по-испански maquiladoras (от maquillar — сделать, собрать). В 1985 году существовало 789 таких maquiladoras, в 1995-м — 2747, а к 1997-му — 3508, на которых трудилось около 900 000 рабочих.
Когда речь заходит о рабочих и условиях их труда, то, независимо от места расположения ЗЭП, это всегда одна и та же история. Рабочий день долог: 14 часов — в Шри-Ланке, 12 часов — в Индонезии, 16 — в Южном Китае, 12 — на Филиппинах. Подавляющее число рабочих — женщины, всегда молодые, всегда работающие на подрядчиков и субподрядчиков из Кореи, Тайваня или Гонконга. Подрядчики обыкновенно выполняют заказы компаний, расположенных в США, Великобритании, Японии, Германии или Канаде. Стиль руководства — полувоенный, надзиратели часто строги и грубы, оплата труда ниже прожиточного минимума, работа неквалифицированная и изнурительная. По своему характеру современные зоны экспортного производства больше похожи на франчайзеров, получивших лицензию на организацию ресторанов быстрого питания под известной маркой, чем на долгосрочные проекты, задуманные «всерьез и надолго», — так далеки они от стран, которые ими обслуживаются. Эти анклавы чистого производства существуют в атмосфере быстротечности: подрядчики приходят и уходят почти незаметно; рабочие — по большей части приезжие, живущие вдали от дома и не имеющие особых связей с городом или провинцией, где расположена экономическая зона; трудовые контракты краткосрочны и зачастую не возобновляются.
Я иду вдоль пустых улиц Кавите и чувствую какое-то угрожающее непостоянство, какую-то фундаментальную нестабильность зоны. Похожие на сараи корпуса настолько не сочетаются с окружающей природой, с прилежащим городом, с самой почвой, на которой стоят, что кажется: рабочие места, переместившиеся сюда с севера, так же легко могут «мигрировать» обратно. Фабрики сконструированы так, чтобы быть дешевыми в строительстве, и теснятся на арендованной, а не на собственной земле. Когда я поднимаюсь на водонапорную башню на окраине зоны и смотрю вниз на сотни корпусов, мне кажется, что весь этот карточный комплекс может быть поднят на воздух и унесен прочь, как домик Элли в «Волшебнике Изумрудного города». Не зря ведь в Гватемале фабрики в ЗЭП называют «ласточками».
Зоны пронизаны страхом. Правительства боятся потерять иностранные предприятия; те, в свою очередь, боятся потерять своих заказчиков с громкими именами; рабочие боятся потерять работу. Это фабрики, выстроенные даже не на песке, — их можно назвать «воздушными замками».
«Воздух», из которого выстроены зоны экспортного производства, — это обещания промышленного роста. Стоящая за ними теория гласит, что свободные экономические зоны привлекут иностранных инвесторов, которые, если дело пойдет, решат остаться в данной стране, и тогда разрозненные сборочные конвейеры предприятий зоны обеспечат ей устойчивое развитие — передачу новых технологий и создание отечественной промышленности. Для того чтобы заманить «ласточек» в эту хитрую западню, правительства слаборазвитых стран предоставляют им налоговые льготы, ослабление требований местных законов и правил и услуги военных, всегда готовых унять любые беспорядки и волнения среди рабочих. Чтобы еще больше подсластить наживку, они выставляют на аукцион свои собственные народы, наперебой предлагая нижайшие ставки заработной платы и позволяя, чтобы рабочим платили меньше реального уровня стоимости жизни.
Экономическая зона Кавите задумана как сказочная страна для иностранных инвесторов. Чтобы подсластить им жизнь в «третьем мире», на окраинах Розарио устроены поля для гольфа, загородные клубы и частные школы. Аренда площадей — дешевле грязи: 11 песо (меньше одного цента) за квадратный фут (около 1/10 квадратного метра) в год. Первые пять лет корпорациям предоставляются «налоговые каникулы» — они не платят ни подоходный налог, ни налог на имущество. Очень неплохая сделка, но какая мелочь по сравнению с ситуацией в Шри-Ланке: там инвесторы в ЗЭП не платят никаких налогов в течение целых 10 лет.
Выражение «налоговые каникулы» очень хорошо подходит к этой ситуации. Свободные экономические зоны для инвесторов — это как корпоративный Club Med, где сам отель платит за все, отдыхающие живут бесплатно, а их интеграция в местную культуру и экономику сведена к минимуму.
Как сказано в одном отчете Международной организации труда, ЗЭП «для неопытного инвестора — как организованный тур с полным пакетом услуг для осторожного отдыхающего». Глобализация с нулевым риском. Компаний просто присылают ткани или компьютерные комплектующие — никаких импортных пошлин, — а дешевая, не объединенная в профсоюзы рабочая сила осуществляет для них пошив или сборку. После этого готовая одежда или электроника отправляется обратно — и опять никаких экспортных пошлин.
Аргументация здесь примерно следующая: разумеется, компании должны платить налоги и строго исполнять законы страны, но вот в данном отдельном случае, на данном конкретном участке земли, на данный небольшой отрезок времени — сделаем исключение ради будущего процветания. Таким образом, ЗЭП находятся как бы «в скобках» — юридических и экономических, — отделяющих их от остальной страны. Например, зона Кавите находится под исключительной юрисдикцией Филиппинского федерального департамента труда и промышленности; местная полиция и муниципальные власти не имеют права даже пересекать ее границы. Ряды заграждений служат двоякой цели: не подпускать народ к дорогостоящему добру, производимому в зоне, и, самое главное, не позволять стране знать, что именно происходит внутри.
Поскольку такие лакомые сделки предлагают с тем, чтобы соблазнять «ласточек», стены вокруг зоны служат укреплению представлений о том, что происходящее внутри лишь временно, а то и вообще не происходит. Такое коллективное отрицание реальности особенно важно в коммунистических странах, где зоны являют собой присущие самому что ни на есть Дикому Западу бесчеловечные формы капитализма: на самом деле ничего этого не происходит, нет-нет, только не здесь, не в нашей стране, где находящееся у власти правительство утверждает, что капитал — это зло, где пролетариат властвует безраздельно. В своей книге Losing Control? («Теряем контроль?») Саския Сассен пишет, что свободные экономические зоны являются частью процесса разделения наций, так как «некий реальный участок страны становится денационализированным». Не важно, что границы этих «только временных», денационализированных участков, где «ничего такого не происходит», постоянно расширяются и включают в себя все большую часть населения страны. 27 миллионов человек по всему миру ныне живут и работают «в скобках», и эти скобки не то что не устраняются, а прямо на глазах расширяются.
По злой иронии, каждый новый стимул, подкидываемый правительствами для приманки транснациональных корпораций, только подкрепляет ощущение того, что эти компании — экономические туристы, а не долгосрочные инвесторы и партнеры. Это классический порочный круг: в попытке уничтожить нищету правительства предлагают все больше экономических стимулов; но после этого ЗЭП приходится ограждать, как лепрозории, и чем больше их ограждают, тем больше эти заводы и фабрики выглядят так, как будто существуют в мире, совершенно отдельном от страны-хозяйки, а вне зоны нищета становится все более отчаянной. В Кавите зона — это нечто вроде футуристического индустриального пригорода, где все приведено в порядок: рабочие носят форму, трава подстрижена, фабрики устроены по образцу воинских частей. По всей территории висят аккуратные плакаты, поучающие рабочих «Содержать зону в чистоте» и «Содействовать миру и прогрессу на Филиппинах». Но выйди за ворота, и иллюзия лопается.
Если бы не потоки рабочих в начале и конце смены, вы бы никогда не узнали, что городок Розарио дает пристанище более чем двум сотням фабрик и заводов. Дороги отвратительны, питьевой воды не хватает, улицы завалены мусором.
Читать бесплатно другие книги:
